marketing comment manager ses nouveaux clients

MAI 2006 _ PHARMACEUTIQUES
actualités 81
MARKETING
COMMENT MANAGER SES
NOUVEAUX CLIENTS
Le management de la relation client (CRM) est désormais
solidement ancré dans les stratégies marketing
des industriels du médicament. La 6ème journée du PCRM
a permis d'en resituer les enjeux, dans un univers santé
en plein bouleversement.
——————
La vie des entreprises du mé-
dicament n'est plus un long
fleuve tranquille. Sous l'em-
prise des multiples réformes,
les laboratoires doivent en perma-
nence se repositionner en fonction
des nouvelles donnes que leur im-
pose leur environnement, tant rè-
glementaire que concurrentiel. Les
comportements évoluent à grands
pas, les patients, devenus consom-
mateurs, sont de plus en plus infor-
més et de plus en plus exigeants. Les
offres thérapeutiques habituelles
sont arrivées à maturation et de nou-
velles pathologies sont en attente de
traitement. Le marketing est bous-
culé par l'émergence d'innovations
de plus en plus ciblées et la
R&D cherche du côté des bio-
technologies une issue à la
baisse tendancielle de sa pro-
ductivité. Ainsi sur 39 lance-
ments de produits attendus en
2006 dans le monde, 10 seront
issus des biotech, 11 concerne-
ront les pathologies du cancer,
les deux tiers seront à destina-
tion des praticiens spécialistes.
« Dans ce contexte d'une
branche en pleine mutation,
les entreprises du médicament
ont désormais à affronter un
nouveau défi, celui de la ges-
tion et de la conduite du chan-
gement », résume à cet égard
Rafi Mardachti, directeur asso-
cié d'Universal Medica et orga-
nisateur de la traditionnelle
journée du PCRM1.
Résistance au changement.
Reste que si le besoin de chan-
gement est patent, la résis-
tance à ce dernier l'est tout au-
tant, comme l'a démontré une
étude de Standish Group : sur
365 compagnies qui ont essayé
d'introduire un changement, seuls
16 % des projets ont connu la réus-
site. Principale raison, l'inadaptation
des structures de management tradi-
tionnelles. « Le manque de forma-
tions en gestion de projet, l'éparpille-
ment de cette dernière dans
l'organisation, les écarts entre la stra-
tégie annoncée et les projets livrés, la
gestion inefficace de ressources sont
autant de facteurs contributifs à cette
inadaptation », poursuit le directeur
associé qui invite les entreprises qui
souhaitent piloter le changement à
ne surtout pas négliger « le côté hu-
main de l'entreprise ».
Au-delà de l'appropriation de nou-
velles procédures et systèmes, il s'agit
globalement de rehausser la produc-
tivité, d'augmenter le savoir-faire, de
faire accepter les nouveaux rôles et
responsabilités. En un mot, d'ac-
croître l'efficacité même de l'organi-
sation. Ce tableau d'ensemble n'est
pas sans effet sur le marketing phar-
maceutique amené ces dernières an-
nées à recomposer ses opérations.
« Nous assistons à une volonté affir-
mée des pouvoirs publics et du lé-
gislateur de renforcer le contrôle sur
toute forme d'action des laboratoires
sur les médecins, en particulier sur la
visite médicale », note à cet égard le
Professeur Alain Ollivier, à l'ESCP-
EAP, titulaire de la chaire santé John-
son&Johnson. « Quel sera le profil du
visiteur médical de demain ? Sous
quelles formes et à quel rythme l'ap-
proche des médecins va-t-elle se
DR
Bernard
Martinez,
directeur Life
Science
France chez
Siebel.
METIERS 137.qxp 27/04/06 16:05 Page 1

PHARMACEUTIQUES _ MAI 2006
METIERS 137.qxp 27/04/06 16:05 Page 12

MAI 2006 _ PHARMACEUTIQUES
83
diversifier ? », interroge ce dernier,
qui estime que le nombre des visi-
teurs médicaux pourrait baisser de
30 à 50 % d'ici 2010. Dans le paysage
recomposé du marketing tradition-
nel des laboratoires, de nouveaux
« clients » ont également émergé. Tel
les patients, qui manifestent de
réelles attentes d'information sur
leur santé. Une évolution fortement
perçue par les praticiens, dont plus
de 90 %2les estiment plus exigeants,
sinon plus méfiants (83 %) et surtout
plus demandeurs de médicaments
spécifiques (81 %). « Et si la commu-
nication sur les produits est encore
interdite en direction des patients, les
entreprises revendiquent un droit à
l'information directe pour favoriser
sensibilisation, dépistage, prévention
et observance. » Un droit légitime
dont elles se sont déjà saisies, en me-
nant de véritables campagnes de
santé publique. Autres « clients » his-
toriques des laboratoires, développe-
ment des génériques oblige, les phar-
maciens sont aussi devenus des
cibles du marketing pharma. Des
cibles hier encore négligées, sinon
méconnues, aujourd'hui objets de
toutes les attentions et de multiples
opérations de communication ou
de formation, tant dans le
domaine médical que sous une ap-
proche plus commerciale (tech-
niques de ventes, merchandising) ou
technique. Pour réussir cette
conduite du changement, tant en in-
terne qu'au regard des clients visés,
de nouvelles approches s'imposent.
Mais de nouveaux outils également.
« L'intégration du back office et du
front office est impérative pour ac-
compagner et soutenir les change-
ments de processus déjà amorcés »,
rappelle Bernard Martinez, directeur
Life Science France chez Siebel, qui
vient de fusionner avec Oracle. Car,
désormais, tous les cycles de vie d'un
produit doivent être l'objet d'une
amélioration de leur processus. De la
recherche amont, où il s'agit d'amé-
liorer la sélection des candidats, au
développement, où il faut rapide-
ment identifier les cohortes et réduire
les délais, en passant par la produc-
tion, où il importe d'accroître la pro-
ductivité, jusqu'au client auprès du-
quel il faut améliorer l'efficacité
commerciale, aucune étape ne doit
être négligée. Car chacune vit à sa ma-
nière et à son rythme la globalisation
et requière les meilleurs indicateurs
de performance pour permettre à
l'entreprise de réussir. Notamment
dans la conduite de ces changements
qui s'imposent désormais de manière
pressante. ■
JEAN-JACQUES CRISTOFARI
Si en 2002, 64% des laboratoires in-
terrogés ont des projets CRM en
cours et/ou envisagent des projets
CRM, plus de 7 laboratoires sur 10
ont fini le déploiement de leur pro-
jet en 2006 et s'engagent dans son
amélioration. 95 % des équipes de la
force de vente sont équipées d'ordi-
nateurs portables, 65 % de PDA, 55 %
de téléphone mobile et 30 % d'un ex-
tranet. 23,8 % des laboratoires inter-
rogés disposent d'un ETMS déve-
loppé en interne. Ils n'étaient que
15 % en 2002. 33,3 % utilisent le sys-
tème Siebel et 62 % ont recours à
Teams. Pus de 8 laboratoires sur 10
disposent d'un outil CRM analytique,
qui est déployé dans un grand
nombre de services, notamment
dans les ventes, le service client ou
encore le marketing opérationnel et
d'étude. Si la force de vente donne le
sentiment de bien utiliser son équi-
pement, le marketing semble ne pas
s'être approprié les outils, qu'il juge
souvent peu satisfaisant dans leur
utilisation ou compréhension. Ils
sont initiés tant par la maison mère
que par la filiale France et sont gérés
aussi bien par un service dédié (53 %)
que par une équipe transversale
(47 %). Plus de 8 laboratoires sur 10
investis dans un projet CRM ont mis
en place une démarche de veille
pharmaceutique. Le déploiement du
projet procède majoritairement
d'une démarche globale de l'entre-
prise (77,8 %), requière l'implication
des utilisateurs (33,3 %). Son prix
compte relativement peu (11,1 %).
Les projets CRM apportent comme
bénéfice, outre une meilleure
connaissance client, par le partage de
l'information et de meilleures re-
montées au siège, une meilleure ob-
servance des recommandations de la
maison mère et un calcul de la me-
sure d'impact des actions réalisées.
Au nombre des difficultés rencon-
trées, les laboratoires évoquent la
complexité de la technologie, la né-
cessité de repenser les processus ma-
nagériaux ou encore celle d'accom-
pagner les changements auprès des
équipes vente et marketing. Près de
2/3 des répondants estiment que le
bilan est positif car il répond à un vé-
ritable besoin de performance et de
réactivité dans la démarche com-
merciale et constitue « un formidable
moyen de construire un avantage
compétitif pour l'avenir ». Le tiers
restant considère leur bilan de façon
mitigé car à ses yeux, le CRM est un
concept difficile à mettre en pratique
et l'approche pharmaceutique est
encore assez peu développée.
[Méthodologie : enquête téléphonique
auprès des responsables CRM des labo-
ratoires pharmaceutiques. Sur 50 labo-
ratoires contactés, 23 ont répondu à l'en-
quête réalisée entre les 13 et 31 mars
derniers.]
PROJETS CRM : ÉTAT DES LIEUX
Pour la 6ème Journée PCRM, Universal Medica a réalisé un bilan des projets CRM dans
le secteur pharmaceutique afin d'évaluer l'évolution des pratiques en la matière.
(1) Pharmaceutical Customer Relationship
Management ou gestion de la relation client
pharmaceutique
(2) Etude Ipsos septembre 2004
© PHILIPPE DENEUFVE
Les pharmaciens,
nouvelles cibles
du marketing ?
METIERS 137.qxp 27/04/06 16:05 Page 13