Prospective et management
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Prospective et management Le management de Frederick Taylor à Michael Porter ® Marc Mousli Ce cours illustre le chap.2 du vol.1 du Manuel de Prospective stratégique Marc Mousli 5 mars 2012 Le management, un art plus qu’une science Une affaire de praticiens (qui pensent) plus que de théoriciens ® Marc Mousli « Le management est un art sans recettes ». Bertrand Collomb (Lafarge) 05/03/2012 Marc Mousli 2 Les organisations traditionnelles : famille et artisan La main d’œuvre est fournie par la « famille » : membres de la famille, personnes dépendantes (esclaves, affranchis ...) puis par des compagnons et apprentis. La relation va au‐delà de l’économique. Le pater familias puis le maître dirige et organise le travail. Selon les civilisations, son pouvoir varie du droit de vie et de mort à l’autorité combinant la supériorité économique du propriétaire à la compétence ® Marc Mousli du maître artisan. 05/03/2012 Marc Mousli 4 L’origine de l’organisation : la manufacture “J'ai vu une petite manufacture qui n'employait que dix ouvriers. Quand ils se mettaient en train, ils venaient à bout de faire entre eux environ douze livres d'épingles par jour. […] Mais s'ils avaient tous travaillé à part et indépendamment les uns des autres, chacun d'eux assurément n'eût pas fait vingt épingles, peut­être pas une seule, dans sa journée …” ® Marc Mousli Adam Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Book I, chap.I, (1776) 05/03/2012 Marc Mousli 5 L’ouvrier prestataire de services Dans la manufacture du XIXe siècle, les ouvriers jouissent d’une grande autonomie dans l’organisation de leur travail. Ils constituent souvent des équipes autonomes qui gèrent elles‐ mêmes leurs questions d’encadrement et de ® Marc Mousli coordination. 05/03/2012 Le Sublime ou le travailleur comme il est en 1870, et ce qu'il peut être par Denis Poulot A.Hatchuel et B.Segrestin, Refonder l’entreprise, 2012 Marc Mousli 6 Ford model T 1931 Frederick Taylor ‐ La rationalisation « scientifique » Bethlehem Steel Taylor contraint l’ouvrier à céder la seule chose qui lui appartenait en propre : son savoir‐faire. Une rationalisation du travail, pour « The one best way » Une hiérarchie fonctionnelle pour organiser le travail ® Marc Mousli Le management est coresponsable de la productivité Un système de rémunération adapté : incitatif, avec partage des gains de productivité 05/03/2012 Marc Mousli Frederick Winslow Taylor 1856-1915 7 ® Marc Mousli Frederick Taylor 05/03/2012 Marc Mousli 8 Henri Fayol – l’administration générale Une vision large de l’organisation industrielle La productivité est une résultante de l’organisation globale Le dirigeant a un domaine de compétence spécifique : l’administration générale Henri Fayol (1841–1925) ® Marc Mousli Prévoir – Organiser – Commander – Coordonner - Contrôler 05/03/2012 Marc Mousli 9 Le dirigeant et la vision à long terme chez Fayol Prévoir Organiser Commander Des prévisions mensuelles, hebdomadaires, quotidiennes, faites par les managers de terrain Coordonner Contrôler Des prévisions annuelles et décennales établies par la Direction. La prévision décennale est réajustée chaque année pour assurer sa cohérence avec les prévisions annuelles, et totalement refaite tous les cinq ans pour toujours offrir de l’avenir une vision claire, dégagée des ® Marc Mousli contingences de court terme mais restant en phase avec elles. 05/03/2012 Marc Mousli 10 Henry Ford : l’homme, pièce de l’organisation Disciple de Taylor, Henry Ford (1863 – 1947) impose une organisation contraignante (le travail à la chaîne) dans laquelle l’homme n’est qu’une machine parmi d’autres. Aucun poste de travail ne demande un apprentissage supérieur à une journée. ® Marc Mousli Ford exige des rendements élevés, et donne en contrepartie des salaires élevés 05/03/2012 Marc Mousli 11 Alfred Sloan, l’organisateur de la General Motors Un manager rigoureux, exigeant et austère, mais respectueux des autres Le « modèle M » : Alfred Sloan 1875-1966 • un fonctionnement courant totalement décentralisé • une direction générale jouant son rôle d’animation et de coordination commerciale (la première politique de gamme au niveau d’un groupe) ® Marc Mousli • un contrôle de gestion central efficace 05/03/2012 Marc Mousli 12 Le système fordiste Les ouvriers sont essentiellement des bras C’est le contremaître « fonctionnel » qui organise le travail Le contremaître hiérarchique veille au bon fonctionnement de l’ensemble Les ouvriers sont bien payés, afin qu’ils puissent consommer (et, pour Ford, acheter des voitures). L’organisation, basée sur la croissance et les économies d’échelle, est bien ® Marc Mousli adaptée à une production de masse de produits standardisés. 05/03/2012 Marc Mousli 13 Mary Parker Follett « prophète du management » Diversité, conflit, vision systémique, l’homme ® Marc Mousli et sa complexité au centre de l’organisation Mary Parker Follett : oui à la diversité, à la complexité et au conflit MPF reconnaît la diversité des positions, des compétences et des points de vue Elle respecte le travailleur, et préconise le « pouvoir­avec » plutôt que le « pouvoir­sur » Elle a une approche globale de l’individu, et une vision systémique de la « situation » Mary Parker Follett 1868-1933 Elle prend pleinement en compte la complexité des relations humaines ® Marc Mousli Pour elle, le groupe est la base de la créativité et de la démocratie Elle théorise le « Conflit constructif » : chercher l’intégration, plutôt que le compromis ou la domination 05/03/2012 Marc Mousli 15 Le temps des psychologues L’organisation fordienne humanisée L’organisation reste une mécanique, les hommes en sont les pièces, mais des pièces complexes qui participent à d’autres systèmes (famille, cité ...) et dont il faut prendre en compte les émotions, les sentiments. Le rôle du cadre hiérarchique équilibre celui de l’organisateur fonctionnel. Il doit porter attention à ses collaborateurs et participer ® Marc Mousli à leur formation. 05/03/2012 Marc Mousli 16 Elton Mayo et l’école des relations humaines Taylor utilisait les bras. Mayo montre que l’homme a aussi un cœur Elton Mayo 1880-1949 Approche globale de l’individu L’effet Hawthorne (regarder et ® Marc Mousli écouter, c’est agir) Ouvrières. Relay Assembly Test Room 1930 05/03/2012 Humilité du chercheur, pragmatisme Marc Mousli 17 Le post‐fordisme Des valeurs à l’opposé de celles du fordisme, traduites dans les organisations par des ingénieurs qui ont étudié Taylor et Ford. Une production de masse de produits différenciés, avec de hauts standards de qualité et une plus grande implication des salariés « intégrés ». L’organisation est centrée sur la demande du consommateur, que l’on cherche à satisfaire sur le modèle de Toyota, en Juste‐à‐temps, sans avance de production génératrice de stocks. Les aléas de cette demande sont absorbés par la flexibilité des salariés. ® Marc Mousli Dans les organisations rigides, les précaires servent de variable d’ajustement. 05/03/2012 Marc Mousli 18 Deming, l’Américain qui a appris la qualité aux Japonais De la maîtrise statistique de la qualité (SQC) à la maîtrise de la qualité globale (TQC). Pour Deming, statisticien, le plus important c’est le management des hommes. Inspirateur d’Ishikawa (diagramme des causes), Shigeo Alfred Deming 1900 - 1993 Shingo (kanban, SMED‐Single Minute Exchange of Die), ® Marc Mousli Taiichi Ohno (Toyota Production System) Discours aux dirigeants japonais : « la qualité doit être votre priorité absolue. Elle passe avant le profit, parce que c’est elle qui crée le profit ». 05/03/2012 Marc Mousli 19 ® Marc Mousli W. Edwards Deming 05/03/2012 Marc Mousli 20 La révolution toyotiste : Taiichi Ohno Transformer ses faiblesses en forces : l’impossibilité des grandes séries mène à la production de masse de produits différenciés. Taiichi Ohno 1912-1990 ® Marc Mousli La qualité et la flexibilité deviennent stratégiques 05/03/2012 Marc Mousli 21 Les deux piliers du système Toyota : JIT et autonomation Le Juste à temps : ne produire que ce que l’on peut vendre rapidement, sans stocks intermédiaires L’autonomation : on travaille plus vite en travaillant lentement qu’en travaillant mal. Mieux vaut arrêter la chaîne que produire des pièces défectueuses Les méthodes de soutien au JIT : • le SMED (Single Minute Exchange Die), • le « pilotage par les yeux » (andon), ® Marc Mousli • l’amélioration en continu (kaizen) 05/03/2012 Marc Mousli 22 Le management aujourd’hui : faire fonctionner des systèmes complexes Le management c’est l’organisation (organizing), la stratégie, les relations interpersonnelles et les relations sociales, dans des milieux spécifiques : les ® Marc Mousli organisations (organizations) L’organisation est un système complexe L’organisation est un système complexe composée d’individus, sous‐ systèmes eux‐mêmes complexes, qui adaptent leur conduite à leur environnement et développent des stratégies propres. Manager une organisation – quel que soit son statut juridique – c’est : o Déterminer la stratégie o Organiser : taille et disposition des locaux, machines, horaires, effectifs, qualifications, rôle de chacun (P. Drucker : « la structure suit ® Marc Mousli la stratégie ») o Gérer les relations entre les individus et les groupes (RH, RS) 05/03/2012 Marc Mousli 24 James March : le dynamitage de l’individualisme méthodologique La rationalité limitée Le dirigeant n’a jamais le temps ni le goût de décider J. March, né en 1928 « en toute connaissance de cause ». Il s’arrête à la première solution satisfaisante sans rechercher l’optimum Le leadership Le leadership est un concept flou. ® Marc Mousli « Un leadership efficace implique une capacité à vivre dans deux mondes à la fois: celui, incohérent, de l’imagination, de la fantaisie et des rêves, et celui, ordonné, des plans, des règles et de l’action pragmatique » 05/03/2012 Marc Mousli 25 L’homme stratège de Michel Crozier Pour l’OST, les bras. Pour l’école des RH, le cœur. Pour ® Marc Mousli Crozier, l’homme a aussi un cerveau Michel Crozier, né en 1922 Importance du pouvoir, des conflits et des relations systémiques Dans un « système d’action concret » (expression que Crozier préfère à « organisation »), l’acteur dispose d’une marge de liberté qu’il utilise de façon stratégique pour se donner du pouvoir Ce qui compte, au moins autant que les caractéristiques propres des individus, ce sont leurs interactions Les outils : le sociogramme et la grille d’analyse stratégique 05/03/2012 Marc Mousli 26 Igor Ansoff, de la planification stratégique au management stratégique Le premier des auteurs du management à montrer l’intérêt d’anticiper les évolutions à venir de l’environnement : voir plus loin et plus large repérer les ruptures possibles, détecter les signaux faibles Igor Ansoff (1918-2002) Ansoff outille la réflexion stratégique : système d’objectifs, profil d’aptitudes de la firme, matrice produits/missions (dite ® Marc Mousli produits / marchés) pour étudier les diversifications ... 05/03/2012 Marc Mousli 27 La matrice d’Ansoff ‐ Produits/missions (dite produits / marchés) Produits actuels nouveaux Pénétration du marché Développement des produits Extension du marché Diversification actuels ® Marc Mousli Marchés 05/03/2012 nouveaux Marc Mousli 28 Henry Mintzberg – stratégie et organisations Henry Mintzberg, né en 1939 Un critique sévère de la planification stratégique • Les stratégies, des œillères pour les entreprises ? • Le concept de « stratégies émergentes », à côté de ® Marc Mousli la « stratégie intentionnelle » 05/03/2012 Marc Mousli 29 ® Marc Mousli Henry Mintzberg 05/03/2012 Marc Mousli 30 ® Marc Mousli Les sept types d’organisation selon Mintzberg L’organisation entrepreneuriale (PME) L’organisation bureaucratique (Weber, Fayol) L’organisation divisionnelle (Sloan, GM) La bureaucratie professionnelle (Hôpitaux, cabinets comptables, universités) L’adhocratie (projets) L’organisation missionnaire (forte culture, ONG) L’organisation politique (leadership & conflits) 05/03/2012 Marc Mousli 31 Michael Porter, le professeur L’avantage concurrentiel de l’entreprise ® Marc Mousli Michael Porter, né en 1947 La prise en compte de l’environnement (de l’« industrie ») dans la stratégie: les cinq forces 05/03/2012 Marc Mousli 32 ® Marc Mousli Michael Porter 05/03/2012 Marc Mousli 33 Michael Porter, l’analyse dans le territoire De l’avantage concurrentiel de l’entreprise à l’avantage concurrentiel des nations ® Marc Mousli Clusters, stratégies d’entreprise et stratégies de territoire La shared value : internaliser les externalités et intégrer la RSE à la stratégie de l’entreprise 05/03/2012 Marc Mousli 34 Le management par l’intelligence et la connaissance Chris Argyris et l’organisation apprenante ® Marc Mousli Drucker, le Pic de la Mirandole du management Le temps de l’intelligence partagée Avantage concurrentiel n°1 : l’homme et ses savoirs Apprendre à apprendre L’apprentissage organisationnel (entreprise apprenante) ® Marc Mousli Chris Argyris , né en 1923 05/03/2012 Marc Mousli 36 L’apprentissage en double boucle Ne pas se contenter d’utiliser les leçons tirées des actions passées pour s’interroger sur les actions futures : remettre en question si nécessaire les hypothèses sous‐jacentes, les « valeurs directrices » On ne se demande pas seulement « pour faire mieux, comment vais‐je m’y prendre ? », mais aussi « pourquoi lancer cette action, vaut‐elle la peine d’être entreprise, que pourrais‐je faire d’autre ? » Les « valeurs directrices » mettent en jeu la tranquillité ou la réputation ® Marc Mousli des hommes. Il faut donc surmonter les « routines défensives » pour réussir un apprentissage en double boucle. 05/03/2012 Marc Mousli 37 L’organisation apprenante Thèse : l’organisation est un organisme vivant qui peut progresser « en soi » Faire qu’une organisation devienne « apprenante » o mettre en place chaque membre de l’équipe ‐ composition du groupe et stabilité o veiller aux interactions dans le groupe : partage et transmission des savoirs – formalisés et tacites – mémoire collective o développer les compétences de chacun et faire émerger les savoirs tacites qui rendent l’organisation plus performante, par ® Marc Mousli « apprentissage organisationnel » 05/03/2012 Marc Mousli 38 Peter Drucker – Vision et pragmatisme Le temps du management par l’intelligence Le management, invention la plus importante du XXe siècle Vers une société post-industrielle La domination des travailleurs du savoir Le client avant tout Peter F. Drucker 1909 – 2005 Des organisations respectant l’individu Outil : le management (participatif) par objectifs - ® Marc Mousli DPPO 05/03/2012 Marc Mousli 39 ® Marc Mousli Le « nouveau management » Une élévation des compétences des exécutants, et une organisation reconnaissant ces compétences Rejet de la hiérarchie, refus des rapports dominants / dominés. Pas de chefs, des coordinateurs, Appel à l’initiative, à la flexibilité, plus d’autonomie et de ® Marc Mousli responsabilités pour les exécutants Recherche éperdue de l’implication des personnels Nouvelles formes de mobilisation 05/03/2012 Marc Mousli 41 ® Marc Mousli Une décentralisation du management Centres de profit (business units) Gestion par projets Décloisonnement Mise en réseau (TIC) 05/03/2012 Marc Mousli 42 Quelques autres caractéristiques du « nouveau management » La prégnance des démarches procédurales Démarche qualité Normes et procédures standard (néotaylorisme) L’indispensable organisation des relations de coopération donneurs d’ordre / sous-traitants (après le massacre des seconds par les premiers) L’intégration R&D – MK (« time to market ») ® Marc Mousli Le management participatif, l’innovation participative 05/03/2012 Marc Mousli 43 Quelques questions pour le management au 21e siècle (1) Peut-on concilier : o L’autonomie et l’initiative avec une culture de la compétition et des organisations néo-tayloriennes ? o Le travail en équipe, et l’individualisation des parcours et des rémunérations ? o L’innovation, souvent née de la comparaison, du transfert, de la transversalité, et la concurrence entre collègues ? o Le besoin de stabilité (des hommes et des équipes) et la ® Marc Mousli flexibilité ? o Le changement permanent et la solidarité des équipes ? 05/03/2012 Marc Mousli 44 ® Marc Mousli 05/03/2012 Marc Mousli 45 Quelques questions pour le management au 21e siècle (2) o La RSE (Responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise) a‐t‐elle un sens et lequel ? o Peut‐on concilier : • L’externalisation et l’ancrage dans un territoire ? • Le « big » nécessaire dans l’économie globalisée et le « small » pour le management et la proximité ? ® Marc Mousli o Peut‐on définir un « management durable » ? 05/03/2012 Marc Mousli 46 ® Marc Mousli Pour en savoir plus … 05/03/2012 Marc Mousli 47
