Prospective et management

Le management, de
Frederick Taylor
® Marc Mousli
à aujourd’hui
Marc Mousli
13 janvier 2014
Le management, un art plus qu’une science
Une affaire de praticiens plus que
de théoriciens
® Marc Mousli
« Le management est un art sans recettes ».
Bertrand Collomb (Lafarge)
13/01/2014
2
Le management au sens strict
Activité consistant à encadrer et diriger plusieurs personnes.
Les attributions du manager sont d’organiser, de coordonner et
de contrôler le travail de ses collaborateurs, d’animer l’équipe et
d’assurer ses relations avec la hiérarchie, les autres entités de
l’organisation et les interlocuteurs extérieurs : fournisseurs, clients,
sous-traitants, etc.
® Marc Mousli
Il a aussi une responsabilité dans le maintien et le développement
des compétences des personnes qu’il encadre.
13/01/2014
3
Le management au sens large
® Marc Mousli
C’est le pilotage et la gestion d’une entreprise. Il inclut la
stratégie, l’organisation, le contrôle de gestion, le marketing.
Chacune de ces disciplines a des règles, un vocabulaire, une
histoire, des principes théoriques.
13/01/2014
4
La pratique du manager
Le plus souvent empirique : il fait appel à des spécialistes
chaque fois que nécessaire.
® Marc Mousli
Le management est un ensemble de pratiques vivantes et
changeantes, de techniques et d’outils nécessitant un savoirfaire plus que des connaissances théoriques.
Le style de management de chaque dirigeant résulte d’une
combinaison unique de sa personnalité, des leçons qu’il a
reçues de ses maîtres et de ses expériences personnelles
comme manager et comme collaborateur.
13/01/2014
5
Profiter de l’expérience des grands
managers
Le management, ça ne s’apprend pas à l’école.
L’expérience est irremplaçable, et j’ai choisi de
présenter les concepts et les pratiques du
management à travers celle de 18 grands
auteurs, dont 4 universitaires purs et 14 praticiens :
marchand, banquier, technicien, ingénieur,
journaliste, consultant, etc.
Nous conclurons par des questions sur le
® Marc Mousli
management au XXIe siècle
13/01/2014
6
Les organisations traditionnelles :
famille et artisan

La main d’œuvre est fournie par les membres de la « famille »,
des personnes dépendantes (esclaves, affranchis ...) puis par
des compagnons et apprentis. La relation va au-delà de
l’économique.

Le pater familias puis le maître dirige et organise le travail.
Selon les civilisations, son pouvoir va du droit de vie et de mort
à l’autorité combinant la supériorité économique du
® Marc Mousli
propriétaire à la compétence du maître artisan.
13/01/2014
7
L’origine de l’organisation moderne : la
manufacture
“J'ai vu une petite manufacture qui n'employait que dix ouvriers.
Quand ils se mettaient en train, ils venaient à bout de faire entre
eux environ douze livres d'épingles par jour. […] Mais s'ils avaient
tous travaillé à part et indépendamment les uns des autres,
chacun d'eux assurément n'eût pas fait vingt épingles, peut-être
® Marc Mousli
pas une seule, dans sa journée …”
Adam Smith,
An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations,
Book I, chap.I, (1776)
13/01/2014
8
L’ouvrier libre prestataire de services
Dans la manufacture du XIXe siècle, les
ouvriers jouissent d’une grande
autonomie dans l’organisation de leur
travail. Ils constituent souvent des
équipes autonomes qui gèrent ellesmêmes leurs questions d’encadrement
® Marc Mousli
et de coordination.
13/01/2014
Le Sublime
ou le travailleur comme il est en 1870,
et ce qu'il peut être, par Denis Poulot
9
« L’idée de passer sa vie entière à
travailler pour quelqu’un d’autre
aurait parue étrange, et même
répugnante, à la plupart des
Américains du XIXe siècle »
Gary Hamel, La fin du management,
inventer les règles de demain,
® Marc Mousli
éd. Vuibert, 2008
13/01/2014
10
Ford model T 1931
Frederick Taylor - La rationalisation « scientifique »
Bethlehem Steel
Taylor contraint l’ouvrier à céder
la seule chose qui lui appartenait
en propre : son savoir-faire.
• Une rationalisation du travail, pour « The one best way ».
• Une hiérarchie fonctionnelle pour organiser le travail.
® Marc Mousli
• Le management est coresponsable de la productivité.
• Un système de rémunération adapté : incitatif, avec
partage des gains de productivité.
13/01/2014
Frederick Winslow
Taylor 1856-1915
11
Henri Fayol – l’administration générale
 Une vision large de l’organisation industrielle
 La productivité est une résultante de
l’organisation globale
 Le dirigeant a un domaine de compétence
spécifique : l’administration générale
Henri Fayol (1841–1925)
® Marc Mousli
Prévoir – Organiser – Commander – Coordonner - Contrôler
13/01/2014
12
Le dirigeant et la vision à long terme chez
Henri Fayol

Des prévisions mensuelles, hebdomadaires,
quotidiennes, faites par les managers de terrain

Des prévisions annuelles et décennales établies par la Direction.

La prévision décennale est réajustée chaque année pour
assurer sa cohérence avec les prévisions annuelles, et
totalement refaite tous les cinq ans pour toujours offrir de l’avenir
une vision claire, dégagée des contingences de court terme
® Marc Mousli
mais restant en phase avec elles.
13/01/2014
13
Henry Ford : l’homme, une pièce de
l’organisation
Disciple de Taylor, Henry Ford (1863 –
1947) impose une organisation
contraignante (le travail à la chaîne)
dans laquelle l’homme n’est qu’une
machine parmi d’autres.
Aucun poste de travail ne demande un
apprentissage supérieur à une journée.
Ford exige des rendements élevés, et donne en contrepartie des
® Marc Mousli
salaires élevés
13/01/2014
14
Alfred Sloan, l’organisateur
de la General Motors
Un manager rigoureux, exigeant et austère, mais
respectueux des autres
Le « modèle M » :
Alfred Sloan 1875-1966
• un fonctionnement courant totalement décentralisé
• une direction générale jouant son rôle d’animation et
de coordination commerciale (la première politique
de gamme au niveau d’un groupe)
® Marc Mousli
• un contrôle de gestion central efficace
13/01/2014
15
Le système fordiste
•
Les ouvriers sont essentiellement des bras
•
C’est le contremaître « fonctionnel » qui organise le travail
•
Le contremaître hiérarchique veille au bon fonctionnement de
l’ensemble
• Les ouvriers sont bien payés, afin qu’ils puissent consommer (et
acheter des voitures).
• L’organisation, basée sur la croissance et les économies d’échelle,
® Marc Mousli
est bien adaptée à une production de masse de produits
standardisés.
13/01/2014
16
Mary Parker Follett
« prophète du
management »
Mary Parker Follett
1868-1933
Diversité, conflit, vision
® Marc Mousli
systémique, l’homme et sa
complexité au centre de
l’organisation.
MPF reconnaît la diversité des compétences et des points de vue. Elle
•
préconise le respect du travailleur, et le « pouvoir-avec » plutôt que le
« pouvoir-sur ».
Son approche globale de l’individu, sa vision systémique de la « situation »
•
lui permettent de prendre pleinement en compte la complexité des
relations humaines
•
Elle théorise le « Conflit constructif » : chercher
l’intégration, plutôt que le compromis ou la
domination
•
Pour elle, le groupe est la base de la créativité
® Marc Mousli
et de la démocratie (The New State)
13/01/2014
18
® Marc Mousli
Le temps des psychologues
L’organisation fordienne humanisée

L’organisation reste une mécanique dont les hommes sont
des pièces.

Mais ce sont des pièces complexes qui participent à
d’autres systèmes : famille, cité …

Il est nécessaire de prendre en compte leurs émotions, leurs
sentiments.

Le cadre hiérarchique doit porter attention à ses
collaborateurs et participer à leur formation.
13/01/2014
19
Elton Mayo et l’école des
relations humaines
Taylor utilisait les bras. Mayo montre que
l’homme a aussi un cœur
Elton Mayo 1880-1949
 Approche globale de l’individu
 L’effet Hawthorne (regarder et
écouter, c’est agir)
® Marc Mousli
 Humilité du chercheur,
pragmatisme
Ouvrières. Relay Assembly Test Room 1930
13/01/2014
20
Le post-fordisme
 Une production de masse de produits différenciés, avec de hauts
standards de qualité et l’implication des salariés « intégrés ».
 L’organisation est centrée sur la demande du consommateur, que l’on
cherche à satisfaire sur le modèle de Toyota, en Juste-à-temps, sans
avance de production génératrice de stocks.
 Les aléas de cette demande sont absorbés par la flexibilité des salariés.
 Les organisations restent rigides, et les précaires servent de variable
® Marc Mousli
d’ajustement.
13/01/2014
21
Deming, l’Américain qui a appris la qualité
aux Japonais
De la maîtrise statistique de la qualité (SQC) à la
maîtrise de la qualité globale (TQC).
Pour Deming, statisticien, le plus important c’est le
management des hommes.
Inspirateur d’Ishikawa (diagramme des causes), Shigeo
Shingo (kanban, SMED - Single Minute Exchange of Die),
W. Edwards Deming
1900 - 1993
Taiichi Ohno (Toyota Production System)
® Marc Mousli
Discours aux dirigeants japonais : « la qualité doit être votre priorité
absolue. Elle passe avant le profit, parce que c’est elle qui crée le profit ».
13/01/2014
22
® Marc Mousli
W. Edwards
Deming
13/01/2014
23
La révolution toyotiste :
Taiichi Ohno
Transformer ses faiblesses en forces : l’impossibilité
des grandes séries mène à la production de
masse de produits différenciés.
Taiichi Ohno 1912-1990
® Marc Mousli
La qualité et la flexibilité deviennent stratégiques
13/01/2014
24
Les deux piliers du système Toyota :
JIT et autonomation
Le Juste à temps : ne produire que ce que l’on peut vendre
rapidement, sans stocks intermédiaires
L’autonomation : on travaille plus vite en travaillant lentement
qu’en travaillant mal. Mieux vaut arrêter la chaîne que produire
des pièces défectueuses
® Marc Mousli
Les méthodes de soutien au JIT :
•
le SMED (Single Minute Exchange Die),
•
le « pilotage par les yeux » (andon),
•
l’amélioration en continu (kaizen)
13/01/2014
25
Manager des systèmes
complexes
Une système complexe est composée d’un
nombre élevé d’éléments en interaction.
Chaque élément peut être lui-même un
système complexe.
Il est impossible de prévoir toutes ces interactions,
leurs conséquences et les conséquences de leurs
conséquences.
® Marc Mousli
Le système comporte donc une part importante
d’incertitude, et seules l’approche systémique et
la prospective permettent de le manager.
Manager une organisation

L’organisation est un système complexe composée d’individus, soussystèmes eux-mêmes complexes, qui adaptent leur conduite à leur
environnement et développent des stratégies propres.

Manager une organisation – quel que soit son statut juridique – c’est :
o Déterminer où l’on veut aller : stratégie, vision
o Tracer les principes et les limites : valeurs, finalités
o Se procurer et organiser les moyens matériels et humains
o Gérer les relations entre les individus (RH) et les groupes (RS)
o Faire progresser les personnes (formation) et l’organisation
® Marc Mousli
(innovation, intelligence collective)
13/01/2014
27
L’homme stratège de Michel
Crozier
Pour l’OST, les bras. Pour l’école des RH, le cœur.
Pour Crozier, l’homme a aussi un cerveau
® Marc Mousli
Michel Crozier, 1922-2013

Importance du pouvoir, des conflits et des relations
systémiques

Dans un « système d’action concret » (expression que Crozier
préfère à « organisation »), l’acteur dispose d’une marge de liberté
qu’il utilise de façon stratégique pour se donner du pouvoir

Ce qui compte, au moins autant que les caractéristiques propres
des individus, ce sont leurs interactions

Les outils : le sociogramme et la grille d’analyse stratégique
13/01/2014
28
Igor Ansoff, de la planification stratégique au
management stratégique
Le premier des auteurs du management à montrer
l’intérêt d’anticiper les évolutions à venir de
l’environnement :
 voir plus loin et plus large
 repérer les ruptures possibles, détecter les signaux
Igor Ansoff
(1918-2002)
faibles.
Ansoff outille la réflexion stratégique : système d’objectifs, profil
® Marc Mousli
d’aptitudes de la firme, matrice produits/missions (dite produits
/ marchés) pour étudier les diversifications ...
13/01/2014
29
® Marc Mousli
13/01/2014
30
La matrice d’Ansoff - Produits/missions
(dite produits / marchés)
Produits
actuels
nouveaux
Pénétration du
marché
Développement
des produits
Extension du marché
Diversification
actuels
® Marc Mousli
Marchés
13/01/2014
nouveaux
31
Henry Mintzberg – stratégie et
organisations
Henry Mintzberg,
né en 1939
Un critique sévère de la planification stratégique
• Les stratégies, des œillères pour les entreprises ?
® Marc Mousli
• Le concept de « stratégies émergentes », à côté de la «
stratégie intentionnelle »
13/01/2014
32
® Marc Mousli
Henry Mintzberg
13/01/2014
33
Les sept types d’organisation selon
Mintzberg
 L’organisation entrepreneuriale (PME)

L’organisation bureaucratique (Weber, Fayol)

L’organisation divisionnelle (Sloan, GM)

La bureaucratie professionnelle (Hôpitaux, cabinets comptables,
® Marc Mousli
universités)

L’adhocratie (projets)

L’organisation missionnaire (forte culture, ONG)

L’organisation politique (leadership & conflits)
13/01/2014
34
Michael Porter, le professeur
L’avantage concurrentiel de l’entreprise
Michael Porter, né en 1947
® Marc Mousli
La prise en compte de
l’environnement (de
l’« industrie ») dans la
stratégie: les cinq forces
13/01/2014
35
® Marc Mousli
Michael
Porter
13/01/2014
36
Michael Porter, l’analyse dans le territoire
De l’avantage concurrentiel
de l’entreprise à l’avantage
concurrentiel des nations
® Marc Mousli
Clusters, stratégies d’entreprise
et stratégies de territoire
La shared value : internaliser les
externalités et intégrer la RSE à la stratégie
de l’entreprise
13/01/2014
37
Le management par l’intelligence et la
connaissance
Chris Argyris et l’organisation apprenante
® Marc Mousli
Drucker, le Pic de la Mirandole du management
Le temps de l’intelligence partagée
Avantage concurrentiel n°1 : l’homme et ses
savoirs. Nécessité d’apprendre à apprendre
L’apprentissage organisationnel (entreprise
apprenante)
L’organisation est un organisme vivant qui peut
progresser. Pour qu’elle apprenne :
⇒ composition du groupe et stabilité
Chris Argyris , 1923-2013
⇒ développer les compétences de chacun
® Marc Mousli
⇒ transmission des savoirs formalisés et tacites ; mémoire collective
⇒ faire progresser les savoirs tacites du groupe
39
13/01/2014
L’apprentissage en double boucle
® Marc Mousli
On se demande « pour faire mieux, comment vais-je m’y
prendre ? », mais aussi « pourquoi lancer cette action, que
pourrais-je faire d’autre ? »
Pour changer les « valeurs directrices » il faut surmonter les
« routines défensives ».
13/01/2014
40
Peter Drucker – Vision et pragmatisme
Le temps du management par l’intelligence
Le management, invention la plus importante
du XXe siècle
Vers une société post-industrielle
La domination des travailleurs du savoir
Le client avant tout
Peter F. Drucker
1909 – 2005
Des organisations respectant l’individu
Outil : le management (participatif) par
® Marc Mousli
objectifs - DPPO
13/01/2014
41
® Marc Mousli
Le « nouveau management »
On cherche à utiliser au maximum les
compétences des exécutants

Rejet de la hiérarchie, des rapports dominants / dominés, les
chefs remplacés par des coordinateurs

Appel à l’initiative, à la flexibilité, plus d’autonomie et de
responsabilités pour les exécutants

Recherche de l’implication des personnels, nouvelles formes
de mobilisation
® Marc Mousli

Décentralisation du management : centres de profit (business
units), décloisonnement, gestion par projets, mise en réseau (TIC)
13/01/2014
43
Questions et contradictions : le management au
21e siècle
Peut-on concilier :
o
L’autonomie et l’initiative avec une culture de la
compétition et des organisations néo-tayloriennes ?
o
Le travail en équipe, et l’individualisation des parcours
et des rémunérations ?
o
L’innovation, fruit de la comparaison, du transfert, de la
transversalité, et la concurrence entre collègues ?
o
La flexibilité, le changement permanent, avec le besoin
® Marc Mousli
de stabilité et la solidarité des équipes ?
13/01/2014
44
Questions et contradictions : le management au
21e siècle
Peut-on concilier :
o l’externalisation et l’ancrage dans un territoire ?
o le « big » nécessaire dans l’économie mondialisée et le
« small » pour le management et la proximité ?
Peut-on définir un « management durable » ?
o la RSE (Responsabilité sociale et environnementale de
® Marc Mousli
l’entreprise) a-t-elle un sens et lequel ?
13/01/2014
45
Le manager « durable », c’est celui
qui ne perd jamais de vue le long
terme malgré la pression du court
terme
Antoine Riboud 1918 - 2002
« L’entreprise devra donc élaborer
une sorte de Plan Social et Humain à 5
ans »
® Marc Mousli
Antoine Riboud - Marseille 25/10/1972
Modernisation, mode
d’emploi, 1987
13/01/2014
46
® Marc Mousli
Alternatives et nouvelles pistes
13/01/2014
47
® Marc Mousli
13/01/2014
48
® Marc Mousli
Holacratie
13/01/2014
49
Le must du management : ne pas
motiver
Arrêtez d’essayer de motiver vos salariés : il est impossible à un
être humain d’en motiver un autre.
La seule chose possible dans ce domaine, pour le dirigeant,
est de mettre en place un environnement qui permet aux
salariés de se développer et de s’auto-diriger.
Il faut laisser les gens se motiver eux-mêmes. S’ils comprennent
® Marc Mousli
la vision et que vous les laissiez faire ils se chargeront du reste.
D’après Isaac Getz & Brian Carney, Liberté & Cie
13/01/2014
50
® Marc Mousli
13/01/2014
51
® Marc Mousli
Pour en savoir plus …
13/01/2014
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