Management mondial, achat local : une étude de cas

Steve JACKSON, Colleen HARRISON,
PRTM, Oxford, Angleterre.
Article paru dans INSIGHT, le magazine trimestriel de PRTM (Pittiglio Rabin Todd
& McGrath) sur les meilleures pratiques dans le domaine des technologies de
pointe.
L’optimisation des relations avec les fournis-
seurs au niveau mondial est une tâche de plus
en plus complexe. Parallèlement, les efforts
particuliers traditionnellement consacrés à la
réduction des prix d’achat donnent de moins
en moins de résultats à l’échelle de
l’organisation. La mise en place simultanée
d’équipes à vocation mondiale et d’un modèle
de coût total de possession des composants
chez un fabricant de matériels de télécommu-
nication s’est avérée être une réponse efficace
aux questions que se posent aujourd’hui de
nombreuses entreprises internationales :
lComment maximiser les volumes d’achat à
l’échelle mondiale tout en continuant à bé-
néficier des avantages de proximité d’un
achat local ou régional ?
lComment accroître la flexibilité de la ligne
d’approvisionnement d’une famille de
composants tout en réduisant le niveau des
stocks ?
lComment établir l’ordre de priorité des ef-
forts d’amélioration et assurer leur coordi-
nation à l’échelle mondiale ?
Du fait de leurs ressources limitées, de nom-
breuses entreprises ont dû concentrer leurs ef-
forts sur un seul aspect de la performance de la
chaîne logistique – la réduction des prix
d’achat. Mais ce choix exclusif ignore la ré-
duction substantielle des coûts d’exploitation
que permettrait de réaliser une approche plus
holistique.
Le coût total de possession prend en compte
tous les coûts encourus dans l’utilisation d’un
composant. Il permet de choisir entre un achat
centralisé et un achat régional, en fonction des
différents éléments du coût total, et aide à éta-
blir un ordre de priorité efficace des efforts
d’amélioration dans ce domaine.
La mise en place d’équipes transnationales
ayant chacune la responsabilité d’une famille
de composants apporte une réponse aux ques-
tions précédentes.
Mettre en place des équipes
transnationales
PRTM (Pittiglio Rabin Todd & McGrath) a
collaboré avec une grande entreprise du sec-
teur des télécommunications afin d’identifier
plusieurs grandes familles de composants pré-
sentant des caractéristiques logistiques assez
proches pour suggérer un regroupement natu-
rel, tels que les produits en plastique à mou-
lage par injection, les semi-conducteurs
adaptés, et les circuits imprimés.
Une équipe pluridisciplinaire a été constituée
pour chaque famille (Graphiques 1 et 2). Y
étaient représentés les achats, les approvision-
nements, chaque site de production, ainsi que
la R&D. L’équipe était chargée de la gestion
de l’approvisionnement de la production, et en
particulier des délais de livraison, des coûts, et
de la qualité. Chaque membre de l’équipe re-
présentait à la fois sa fonction et sa région au
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Management mondial, achat local :
une étude de cas

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Graphique 1
Avant la mise en œuvre du projet,
l'organisation du client était centrée sur les fonctions
ENTREPRISERÉGIONS
© Copyright 1998 Pittiglio Rabin Todd & McGrath
Achats
centralisés
R&D
centralisée
Asie
Etats-Unis
Europe
Appro-
vision-
nement
à l'échelle
nationale
Production
à l'échelle
régionale
Graphique 2
Après la mise en œuvre, les membres des équipes pluridisciplinaires
ont à la fois des responsabilités d'animation de réseaux fonctionnels et régionaux
Equipe
pluridisciplinaires
responsable
des circuits imprimés
© Copyright 1998 Pittiglio Rabin Todd & McGrath
ENTREPRISE
R&D Achat Finance Qualité
Asie
Appro-
vision-
nement Production Vente Etc
Etats-Unis
Appro-
vision-
nement Production Vente Etc
Europe
Appro-
vision-
nement Production Vente Etc
R&D
Entreprise
Achat
Entreprise
Conception
des composants
Production
Asie
Production
Europe
Qualité
Réseau régional
Réseau fonctionnel
Réseau fonctionnel
Réseau régional

sein de l’équipe, et était chargé de constituer
deux réseaux de relations :
lLe premier, avec les représentants de sa
fonction dans les autres sites.
lLe second, avec les représentants des au-
tres fonctions de son propre site.
Chaque équipe a déterminé et mis en œuvre
des stratégies d’achat qui ont permis de ré-
duire le coût total de possession des compo-
sants, d’accroître la flexibilité de la ligne
d’approvisionnement, et d’améliorer la quali-
té et la fiabilité des résultats. Par la suite,
chaque équipe a également été chargée de ré-
duire le niveau total des stocks, d’améliorer le
processus d’approvisionnement en garantis-
sant la prise en compte des besoins de la logis-
tique et du manufacturing, et de développer
les liens de partenariat avec les fournisseurs.
L’ordre de priorité de ces responsabilités dif-
férait d’une équipe à l’autre, en fonction des
caractéristiques logistiques spécifiques à
chaque famille de composants.
Par exemple, certains sites de production
connaissaient d’importants temps morts à
cause de retard dans la livraison des compo-
sants plastique. L’équipe chargée de l’achat de
ces composants a identifié ce domaine de ré-
sultats comme une priorité. Afin d’éliminer
ces temps morts, l’équipe a autorisé une aug-
mentation à court terme du niveau des stocks.
Même si la réduction des stocks figurait parmi
les objectifs globaux de l’entreprise, une ana-
lyse des éléments du coût total de possession a
montré que le coût des arrêts de production
était nettement supérieur à celui de l’immo-
bilisation de stocks de composants en plas-
tique.
L’équipe a également choisi de mettre en
œuvre des techniques de réapprovisionne-
ment en juste-à-temps (inspirées des principes
de Kanban) pour améliorer les délais de livrai-
son. L’amélioration des délais de livraison des
composants plastiques a ainsi permis une ré-
duction globale des stocks.
D’autres équipes ont porté l’essentiel de leurs
efforts sur la réduction du nombre de fournis-
seurs, la réduction des délais fournisseurs, et
la réduction des stocks, en fonction des carac-
téristiques de leurs composants.
Le coût total de possession
Pour maîtriser les nombreux paramètres ayant
une incidence sur les résultats de la ligne
d’approvisionnement, les équipes ont dû foca-
liser leurs efforts. PRTM estime que la mise en
place d’un modèle de coût total de possession
des composants est la meilleure manière de
procéder. Outre le prix d’achat, les catégories
de coûts indirects prises en compte par ce mo-
dèle sont énumérées au Tableau 1. Un tel mo-
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Les problèmes communs
aux équipes mondiales
Nous énumérons ci-après quelques uns des problè-
mes qu’a rencontrés l’entreprise de télécommunica-
tion dans sa démarche. Ils sont communs à de
nombreuses actions visant à introduire des change-
ments majeurs dans les entreprises.
lLes membres et les dirigeants des équipes ont eu
du mal à cerner leurs rôles respectifs au sein de
leur équipe par opposition à leur rôle au sein de
leurs organisations fonctionnelles respectives.
lDes domaines fonctionnels spécifiques ont
connu d’importants changements en matière de
responsabilités. Il était nécessaire que les mem-
bres de ces fonctions comprennent et acceptent
l’ensemble de ces changements. D’autre part,
certaines responsabilités nouvelles requéraient
le développement de nouvelles compétences.
Par exemple, les représentants des achats, habi-
tués à agir comme de simple acheteurs, ont dû
apprendre à agir comme des responsables four-
nisseurs.
lUne modification du système d’indicateurs vi-
sant à doter l’entreprise d’une vision plus com-
plète et plus équilibrée de la performance a
suscité la crainte de voir l’organisation perdre le
contrôle des prix d’achat.
lLe système informatique en place a limité la dis-
ponibilité de certaines données utiles pour le
calcul des indicateurs de performance.
lLes membres des équipes avaient l’habitude
d’agir dans l’urgence et ont eu du mal à trouver
suffisamment de temps pour agir selon une dé-
marche plus stratégique.
lCertains individus se sont opposés aux change-
ments au sein de l’organisation parce qu’ils y
percevaient un facteur soit de perte de pouvoir,
soit de complication de leur tâche, ces change-
ments privilégiant le travail de groupe par rap-
port aux efforts individuels.
lIl a aussi fallu s’assurer de l’adhésion et du sou-
tien adéquat de la direction pour la mise en
œuvre du projet.
lEnfin, il n’a pas été facile de venir à bout des con-
flits historiques entre les achats centralisés et
l’approvisionnement régional
Pour résoudre ces problèmes, PRTM a fait prendre
conscience au client des gains potentiels liés aux
changements au sein de l’organisation à travers un
nombre restreint d’équipes-pilotes. Les consultants
ont également collaboré avec les achats pour obte-
nir le soutien de la direction et la participation active
des organisations régionales. Ils ont combiné la for-
mation et le soutien actif pour aider les individus à
comprendre les changements de rôle et à acquérir
de nouvelles compétences. Ils ont également appris
aux équipes à utiliser au mieux les techniques de
réunion, telles que la vidéoconférence, la téléconfé-
rence, la rotation des lieux de réunion, etc., afin de
minimiser les déplacements tout en maintenant une
participation active.

dèle permet d’estimer l’importance relative
d’une catégorie de coûts par rapport aux autres.
Les équipes qui l’ont utilisé ont acquis une vi-
sion plus large de l’importance des coûts de
possession au-delà du simple prix d’achat.
Tableau 1
Coût total de possession des composants
Coût d’acquisation – achats,
approvisionnements et certification des
fournisseurs
Coûts de transport
Fiabilité des composants – coûts
d’inspection, de réparation et de garantie
Droits de douane et taxes
Niveau des stocks – induits par les délais de
livraison des fournisseurs
Coûts administratifs – traitement des factures
Par ailleurs, le client a mis au point une fiche
d’évaluation, incluant les indicateurs fonda-
mentaux énumérés au Tableau 2, qui a été
remplie et communiquée tous les deux mois à
une commission composée de membres de la
direction générale issus de chacune des prin-
cipales régions et de l’ensemble des principa-
les fonctions ayant une incidence sur les
résultats de la chaîne logistique, y compris la
R&D et la production. Une telle structure, qui
illustre le niveau élevé d’engagement néces-
saire à la réussite de telles initiatives, a fourni
un cadre de concertation formel en vue de
l’évaluation de la performance.
Tableau 2
Système de mesure des résultats
de la gestion de la chaîne logistique
Qualité des composants par million (PPM)
Valeur des stocks
Jours de stocks
Coût total de possession
Nombre de fournisseurs
Délai de livraison des fournisseurs
Conditions de paiement
Production perdue
Des objectifs globaux à l’échelle de l’entre-
prise ont été fixés pour chaque indicateur, en
guise de références pour les différentes équi-
pes. La contribution à ces objectifs variait
d’une équipe à l’autre en fonction des caracté-
ristiques de la famille de composants dont elle
était responsable. Les membres des équipes
ont ainsi pu identifier leurs propres domaines
d’amélioration et élaborer un plan d’action ci-
blé. Les équipes, obligées de rendre régulière-
ment compte des résultats pour les principaux
indicateurs, ont ainsi gardé une vision
d’ensemble et n’ont pas risqué de négliger un
domaine de résultats particulier.
Les retombées positives
de cette approche basée sur
des équipes à vocation mondiale
L’entreprise a obtenu des résultats impres-
sionnants grâce à ces deux changements fon-
damentaux dans son mode de prise de
décisions. Elle a réduit ses stocks totaux de
34,3 millions d’USD, réalisant ainsi des éco-
nomies annuelles de 9,8 millions d’USD.
D’autre part, elle a réduit ses heures d’arrêt de
production, réalisant ainsi des économies an-
nuelles de 13 millions d’USD.
En outre, elle a réalisé des progrès qualitatifs
tout aussi remarquables:
lAmélioration significative de l’efficacité
de l’équipe pluridisciplinaire issue des
achats, des approvisionnements, de la
R&D et des fournisseurs ;
lElargissement du rôle des acheteurs – de la
négociation de contrats vers l’application
du concept de coût total de possession des
composants ;
lEvolution du rôle de l’approvisionnement
– de la passation de commandes (pour
l’essentiel) vers la gestion des relations
avec les fournisseurs ;
lMeilleure compréhension des techniques
de gestion des stocks et des possibilités
d’application de celles-ci dans le but
d’améliorer réellement les résultats en ma-
tière de stocks.
Logistique & Management
74 Vol. 6 – N°1, 1998