Management mondial, achat local : une étude de cas

Logistique & Management
Management mondial, achat local :
une étude de cas
Steve JACKSON, Colleen HARRISON,
PRTM, Oxford, Angleterre.
Article paru dans INSIGHT, le magazine trimestriel de PRTM (Pittiglio Rabin Todd
& McGrath) sur les meilleures pratiques dans le domaine des technologies de
pointe.
L’optimisation des relations avec les fournisseurs au niveau mondial est une tâche de plus
en plus complexe. Parallèlement, les efforts
particuliers traditionnellement consacrés à la
réduction des prix d’achat donnent de moins
en moins de résultats à l’échelle de
l’organisation. La mise en place simultanée
d’équipes à vocation mondiale et d’un modèle
de coût total de possession des composants
chez un fabricant de matériels de télécommunication s’est avérée être une réponse efficace
aux questions que se posent aujourd’hui de
nombreuses entreprises internationales :
l
Comment maximiser les volumes d’achat à
l’échelle mondiale tout en continuant à bénéficier des avantages de proximité d’un
achat local ou régional ?
l
Comment accroître la flexibilité de la ligne
d’approvisionnement d’une famille de
composants tout en réduisant le niveau des
stocks ?
l
Comment établir l’ordre de priorité des efforts d’amélioration et assurer leur coordination à l’échelle mondiale ?
Du fait de leurs ressources limitées, de nombreuses entreprises ont dû concentrer leurs efforts sur un seul aspect de la performance de la
chaîne logistique – la réduction des prix
d’achat. Mais ce choix exclusif ignore la réduction substantielle des coûts d’exploitation
que permettrait de réaliser une approche plus
holistique.
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Le coût total de possession prend en compte
tous les coûts encourus dans l’utilisation d’un
composant. Il permet de choisir entre un achat
centralisé et un achat régional, en fonction des
différents éléments du coût total, et aide à établir un ordre de priorité efficace des efforts
d’amélioration dans ce domaine.
La mise en place d’équipes transnationales
ayant chacune la responsabilité d’une famille
de composants apporte une réponse aux questions précédentes.
Mettre en place des équipes
transnationales
PRTM (Pittiglio Rabin Todd & McGrath) a
collaboré avec une grande entreprise du secteur des télécommunications afin d’identifier
plusieurs grandes familles de composants présentant des caractéristiques logistiques assez
proches pour suggérer un regroupement naturel, tels que les produits en plastique à moulage par injection, les semi-conducteurs
adaptés, et les circuits imprimés.
Une équipe pluridisciplinaire a été constituée
pour chaque famille (Graphiques 1 et 2). Y
étaient représentés les achats, les approvisionnements, chaque site de production, ainsi que
la R&D. L’équipe était chargée de la gestion
de l’approvisionnement de la production, et en
particulier des délais de livraison, des coûts, et
de la qualité. Chaque membre de l’équipe représentait à la fois sa fonction et sa région au
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Graphique 1
Avant la mise en œuvre du projet,
l'organisation du client était centrée sur les fonctions
RÉGIONS
ENTREPRISE
Asie
Achats
centralisés
Etats-Unis
R&D
centralisée
Europe
Approvisionnement
à l'échelle
nationale
Production
à l'échelle
régionale
© Copyright 1998 Pittiglio Rabin Todd & McGrath
Graphique 2
Après la mise en œuvre, les membres des équipes pluridisciplinaires
ont à la fois des responsabilités d'animation de réseaux fonctionnels et régionaux
ENTREPRISE
Equipe
pluridisciplinaires
responsable
des circuits imprimés
R&D
Achat
Finance
Qualité
Réseau fonctionnel
Asie
Réseau régional
R&D
Entreprise
Conception
des composants
Production
Asie
Qualité
Production
Europe
Achat
Entreprise
Réseau fonctionnel
Approvisionnement
Production
Vente
Etats-Unis
Etc
Approvisionnement
Production
EuropeVente
Etc
Approvisionnement
Production
Etc
Vente
Réseau régional
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sein de l’équipe, et était chargé de constituer
deux réseaux de relations :
Le premier, avec les représentants de sa
l
fonction dans les autres sites.
Le second, avec les représentants des aul
tres fonctions de son propre site.
Chaque équipe a déterminé et mis en œuvre
des stratégies d’achat qui ont permis de réduire le coût total de possession des composants, d’accroître la flexibilité de la ligne
d’approvisionnement, et d’améliorer la qualité et la fiabilité des résultats. Par la suite,
chaque équipe a également été chargée de réduire le niveau total des stocks, d’améliorer le
processus d’approvisionnement en garantissant la prise en compte des besoins de la logistique et du manufacturing, et de développer
les liens de partenariat avec les fournisseurs.
L’ordre de priorité de ces responsabilités différait d’une équipe à l’autre, en fonction des
caractéristiques logistiques spécifiques à
chaque famille de composants.
Par exemple, certains sites de production
connaissaient d’importants temps morts à
cause de retard dans la livraison des composants plastique. L’équipe chargée de l’achat de
ces composants a identifié ce domaine de résultats comme une priorité. Afin d’éliminer
ces temps morts, l’équipe a autorisé une augmentation à court terme du niveau des stocks.
Même si la réduction des stocks figurait parmi
les objectifs globaux de l’entreprise, une analyse des éléments du coût total de possession a
montré que le coût des arrêts de production
était nettement supérieur à celui de l’immobilisation de stocks de composants en plastique.
L’équipe a également choisi de mettre en
œuvre des techniques de réapprovisionnement en juste-à-temps (inspirées des principes
de Kanban) pour améliorer les délais de livraison. L’amélioration des délais de livraison des
composants plastiques a ainsi permis une réduction globale des stocks.
D’autres équipes ont porté l’essentiel de leurs
efforts sur la réduction du nombre de fournisseurs, la réduction des délais fournisseurs, et
la réduction des stocks, en fonction des caractéristiques de leurs composants.
Le coût total de possession
Pour maîtriser les nombreux paramètres ayant
une incidence sur les résultats de la ligne
d’approvisionnement, les équipes ont dû focaliser leurs efforts. PRTM estime que la mise en
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Les problèmes communs
aux équipes mondiales
Nous énumérons ci-après quelques uns des problèmes qu’a rencontrés l’entreprise de télécommunication dans sa démarche. Ils sont communs à de
nombreuses actions visant à introduire des changements majeurs dans les entreprises.
Les membres et les dirigeants des équipes ont eu
l
du mal à cerner leurs rôles respectifs au sein de
leur équipe par opposition à leur rôle au sein de
leurs organisations fonctionnelles respectives.
Des domaines fonctionnels spécifiques ont
l
connu d’importants changements en matière de
responsabilités. Il était nécessaire que les membres de ces fonctions comprennent et acceptent
l’ensemble de ces changements. D’autre part,
certaines responsabilités nouvelles requéraient
le développement de nouvelles compétences.
Par exemple, les représentants des achats, habitués à agir comme de simple acheteurs, ont dû
apprendre à agir comme des responsables fournisseurs.
Une modification du système d’indicateurs vil
sant à doter l’entreprise d’une vision plus complète et plus équilibrée de la performance a
suscité la crainte de voir l’organisation perdre le
contrôle des prix d’achat.
Le système informatique en place a limité la disl
ponibilité de certaines données utiles pour le
calcul des indicateurs de performance.
Les membres des équipes avaient l’habitude
l
d’agir dans l’urgence et ont eu du mal à trouver
suffisamment de temps pour agir selon une démarche plus stratégique.
l
Certains individus se sont opposés aux changements au sein de l’organisation parce qu’ils y
percevaient un facteur soit de perte de pouvoir,
soit de complication de leur tâche, ces changements privilégiant le travail de groupe par rapport aux efforts individuels.
l
Il a aussi fallu s’assurer de l’adhésion et du soutien adéquat de la direction pour la mise en
œuvre du projet.
l
Enfin, il n’a pas été facile de venir à bout des conflits historiques entre les achats centralisés et
l’approvisionnement régional
Pour résoudre ces problèmes, PRTM a fait prendre
conscience au client des gains potentiels liés aux
changements au sein de l’organisation à travers un
nombre restreint d’équipes-pilotes. Les consultants
ont également collaboré avec les achats pour obtenir le soutien de la direction et la participation active
des organisations régionales. Ils ont combiné la formation et le soutien actif pour aider les individus à
comprendre les changements de rôle et à acquérir
de nouvelles compétences. Ils ont également appris
aux équipes à utiliser au mieux les techniques de
réunion, telles que la vidéoconférence, la téléconférence, la rotation des lieux de réunion, etc., afin de
minimiser les déplacements tout en maintenant une
participation active.
place d’un modèle de coût total de possession
des composants est la meilleure manière de
procéder. Outre le prix d’achat, les catégories
de coûts indirects prises en compte par ce modèle sont énumérées au Tableau 1. Un tel mo-
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dèle permet d’estimer l’importance relative
d’une catégorie de coûts par rapport aux autres.
Les équipes qui l’ont utilisé ont acquis une vision plus large de l’importance des coûts de
possession au-delà du simple prix d’achat.
Tableau 1
Coût total de possession des composants
Coût d’acquisation – achats,
approvisionnements et certification des
fournisseurs
Coûts de transport
Fiabilité des composants – coûts
d’inspection, de réparation et de garantie
Droits de douane et taxes
Niveau des stocks – induits par les délais de
livraison des fournisseurs
Coûts administratifs – traitement des factures
Par ailleurs, le client a mis au point une fiche
d’évaluation, incluant les indicateurs fondamentaux énumérés au Tableau 2, qui a été
remplie et communiquée tous les deux mois à
une commission composée de membres de la
direction générale issus de chacune des principales régions et de l’ensemble des principales fonctions ayant une incidence sur les
résultats de la chaîne logistique, y compris la
R&D et la production. Une telle structure, qui
illustre le niveau élevé d’engagement nécessaire à la réussite de telles initiatives, a fourni
un cadre de concertation formel en vue de
l’évaluation de la performance.
Tableau 2
Système de mesure des résultats
de la gestion de la chaîne logistique
Qualité des composants par million (PPM)
Valeur des stocks
Jours de stocks
Coût total de possession
Nombre de fournisseurs
Délai de livraison des fournisseurs
Conditions de paiement
Production perdue
Des objectifs globaux à l’échelle de l’entreprise ont été fixés pour chaque indicateur, en
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guise de références pour les différentes équipes. La contribution à ces objectifs variait
d’une équipe à l’autre en fonction des caractéristiques de la famille de composants dont elle
était responsable. Les membres des équipes
ont ainsi pu identifier leurs propres domaines
d’amélioration et élaborer un plan d’action ciblé. Les équipes, obligées de rendre régulièrement compte des résultats pour les principaux
indicateurs, ont ainsi gardé une vision
d’ensemble et n’ont pas risqué de négliger un
domaine de résultats particulier.
Les retombées positives
de cette approche basée sur
des équipes à vocation mondiale
L’entreprise a obtenu des résultats impressionnants grâce à ces deux changements fondamentaux dans son mode de prise de
décisions. Elle a réduit ses stocks totaux de
34,3 millions d’USD, réalisant ainsi des économies annuelles de 9,8 millions d’USD.
D’autre part, elle a réduit ses heures d’arrêt de
production, réalisant ainsi des économies annuelles de 13 millions d’USD.
En outre, elle a réalisé des progrès qualitatifs
tout aussi remarquables:
l
Amélioration significative de l’efficacité
de l’équipe pluridisciplinaire issue des
achats, des approvisionnements, de la
R&D et des fournisseurs ;
l
Elargissement du rôle des acheteurs – de la
négociation de contrats vers l’application
du concept de coût total de possession des
composants ;
l
Evolution du rôle de l’approvisionnement
– de la passation de commandes (pour
l’essentiel) vers la gestion des relations
avec les fournisseurs ;
l
Meilleure compréhension des techniques
de gestion des stocks et des possibilités
d’application de celles-ci dans le but
d’améliorer réellement les résultats en matière de stocks.
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