l`implication organisationnelle des enseignants

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L’IMPLICATION ORGANISATIONNELLE DES
ENSEIGNANTS : COMMENT ET POURQUOI?
Dina Sidani – Chargée d’enseignement à la FGM
Introduction
L’un des indicateurs de développement et de croissance d’un pays
1
est lié à l’amélioration et au
perfectionnement de l’éducation scolaire
2
, dont la qualité est directement affectée par le rôle des
établissements scolaires du point de vue organisationnel en général et par le rôle des enseignants
en tant qu’éducateurs en particulier.
Depuis les années 80, nous assistons à une vague de décentralisation qui n'épargne pas les
établissements scolaires et universitaires
3
. La décentralisation du système éducatif implique la
reconnaissance par la « bureaucratie scolaire » centrale d'une certaine autonomie, non seulement
dans l’organisation du travail et la détermination du curriculum à inculquer aux élèves, mais
également et surtout dans la gestion des ressources humaines. Les enseignants, acteurs du Centre
Opérationnel
4
, constituent la composante essentielle de ces bureaucraties professionnelles
représentées par les établissements scolaires et universitaires.
Relativement indépendants de la ligne hiérarchique, ces enseignants détiennent donc un pouvoir
important dans l’exercice de leur travail de par leurs compétences spécialisées. Œuvrant de façon
relativement isolée, il est important de déterminer pour ces acteurs les facteurs organisationnels
pouvant favoriser le développement de leur implication dans l’exercice de leur travail; ce qui se
répercutera non seulement sur la qualité des résultats, mais également et surtout sur la
fidélisation et la rétention de cette ressource rare constituée par le capital humain. La fidélité à
l’établissement est abordée sous deux angles : l’implication organisationnelle de ses membres et
leur intention de rester.
Cet article se propose de définir le concept d’implication organisationnelle à travers ses
différentes composantes. Nous allons également déterminer quelles peuvent être les antécédents
en amont qui pourraient influencer positivement l’implication organisationnelle des enseignants,
1
http://archive.numdam.org/ARCHIVE/RSA/RSA_1974.pdf. Article de B. Ivanovic, Comment établir une liste des
indicateurs de développement, Revue de Statistique Appliquée, 1974, tome 22 no 2, pp 37-50.
2
Qu’on peut également extrapoler à la formation et la recherche universitaire.
3
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RFPED_164_0027
J. Scheerens & R. Maslowski, Autonomie des établissements scolaires : des moyens à la recherche d’un objectif
« Ces dix dernières années ont été marquées par la mise en œuvre de politiques de décentralisation et de
dérégulation dans les sociétés européennes. Ces changements dans l’organisation des pouvoirs se retrouvent aussi
dans le domaine éducatif. ».
4
Mintzberg H., Structure et Dynamique des Organisations – Éditions d'Organisation 1982

2
et les conséquences en aval de cette variable attitudinale sur le comportement des salariés et la
performance organisationnelle.
1. L’intérêt d’impliquer ces acteurs dans les institutions scolaires et
universitaires
1.1. Le concept d’implication dans les organisations scolaires et universitaires
Depuis presque 40 ans, l’implication du personnel en général, administratif et enseignant, face à
l’organisme qui l’emploie constitue un champ de recherche largement débattu dans le domaine
tant de la gestion des ressources humaines que de la psychologie organisationnelle
5
. Cet intérêt
soutenu s’explique par le fait que l’implication est considérée comme un déterminant majeur de
multiples comportements tels que le rendement au travail, le turnover, l’absentéisme…
6
De plus
en plus, la majorité des organismes éducatifs œuvrent pour la création et l’implantation
d’environnements de travail favorables à l’implication de leurs différents acteurs.
En effet, la ressource clé des établissements scolaires et universitaires étant constituée par le
capital humain, - la composante dominante de ces bureaucraties professionnelles étant constituée
par les acteurs du Centre Opérationnel
7
- ces institutions ont de plus en plus intérêt à augmenter
le niveau d’engagement de leur personnel. La fidélisation de ces acteurs du Centre Opérationnel
8
est donc devenue une question particulièrement préoccupante pour ces organismes qui non
seulement considèrent les coûts directs et indirects élevés qu’ils doivent assumer suite au départ
de leurs employés
9
, mais évaluent également la perte en termes de capital intellectuel, de
knowledge et de transmission de ce savoir au point de vue organisationnel. De plus, il faut y
ajouter le coût caché associé au turnover, c’est à dire la dégradation de l’image de
l’établissement.
Pour cette raison, depuis plus de deux décennies, les employeurs, managers et chercheurs
s’ingénient à trouver des moyens pour favoriser la « rétention » de leurs employés, réduire
l’absentéisme et augmenter leur fidélisation vis-à-vis de l’organisation qui les emploie.
5
Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The measurement of organizational commitment, Journal of
Vocational Behavior, 14, 224-247.
Allen N.J., Meyer J.P., (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative
commitment to the organization, Journal of occupational and organizational psychology, vol. 63, n°1, pp. 1-18
Riketta, M., (2002). Attitudinal organizational commitment and job performance, a meta-analysis, Journal of
organizational behavior, vol. 23, pp. 257-266
6
Steers, R.M., (1977). Antecedents and outcomes of organizational commitment, Administrative science quarterly,
vol.22, n°3, pp.46-56
7
Mintzberg H., Le pouvoir dans les organisations. Nouvelle Édition – Éditions d'Organisation 2003.
8
Mintzberg H, Op cité.
9
Abbasi S.M.,& Hollman K.W., (2000). Turnover: the real bottom line, Public Personnel Management, 29, 333-342.
Blanchet J. & Clark S. (1999, Août). Le roulement de personnel : symptôme d’un malaise?, L’Orientation, 12,27-30.
Hinkin,T.R. & Tracey B.J. (2000, Juin). The cost of turnover, Hotel and Restaurant Administration Quaterly, 14-21.
Mitchell, T. R, Holtom, B. C., & Lee, T. W. (2001). How to keep your best employees: developing an effective
retention policy, The Academy of Management Executive, 15, 96-109.

3
Le défi consiste aujourd’hui à développer des pratiques destinées à retenir ce capital humain
qualifié et compétent, objet d’importants investissements en termes de temps, argent, formation
et autres déterminants.
La « rétention » du personnel sous-entend l’idée de fidélisation de ces ressources humaines à
travers des pratiques organisationnelles. Fidéliser un client en marketing consiste à développer
des pratiques marketing personnalisées et adaptées à ses besoins et ses désirs dans le but de le
retenir, ainsi que de le dissuader d’aller vers les concurrents, en lui offrant des avantages qu’il va
considérer comme bénéfiques. Fidéliser le personnel va consister de la même façon à développer
des pratiques en ressources humaines dans le but de garder et retenir ce capital humain. Nous
évoquons ainsi l’idée de développement du marketing de ressources humaines.
Nous avons par conséquent choisi d’appréhender cette notion de fidélité à travers le concept
d’implication organisationnelle, dont de nombreux travaux de recherches ont montré la relation
avec le contraire de l’intention de fidélité à l’organisation, à savoir l’intention de départ
10
, et/ou
son contraire qu’est l’intention de rester au sein du même organisme.
1.2. Une problématique issue du terrain: Pourquoi et comment développer l’implication
organisationnelle des enseignants ?
L’implication des enseignants constituant un facteur explicatif non seulement de bonnes performances
académiques chez les étudiants, mais également de la fidélité des enseignants à leur organisation, nous
cherchons à vérifier et comprendre l’importance non seulement en amont de certaines variables
relatives au climat organisationnel ayant une influence sur l’implication de ces professionnels dans les
institutions scolaires et universitaires, mais également l’influence en aval de la variable implication sur la
fidélité de l’enseignant à l’organisation qui l’emploie, fidélité qui se traduit en grande partie par son
intention de rester
11
. Dans ce cadre, les travaux de Minztberg
12
nous sont d’un grand intérêt pour
comprendre le fonctionnement des établissements scolaires et universitaires, qui se rattachent à un
type de configuration structurelle appelée bureaucratie professionnelle. Dans ce type de configuration
structurelle, la composante clé est représentée par les acteurs du « Centre Opérationnel », que sont les
enseignants.
Une enquête exploratoire réalisée par l’auteur a été menée auprès d’un échantillon d’enseignants
retenus de façon aléatoire. Il s’agit à ce stade de noter que deux objectifs principaux ont motivé
cette recherche :
- La connaissance fine du terrain et de l’objet de notre étude d’une part
13
;
10
Mathieu, J.E. et Zajac, D.M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates and consequences
of organizational commitment. Psychological Bulletin, 108, 171–194.
Meyer, J.P. Stanley, D.J., Herscovitch, L. et Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative
commitment to organizations : A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational
Behavior, 61, 20–52.
11
Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The measurement of organizational commitment, Journal
of Vocational Behavior, 14, 224-247.
12
Mintzberg H., 1982, 2003. Op cité
13
L’auteur de l’article est préfet dans un établissement scolaire privé depuis plus d’une dizaine d’années.
Responsable du processus de sélection, recrutement, formation et évaluation du personnel enseignant, il mesure de

4
- L’émergence d’un problème organisationnel d’autre part : l’intention de quitter des
enseignants et le turnover d’autre part.
De par sa position et son statut dans l’établissement scolaire dans lequel l’auteur exerce ses
fonctions, des observations participantes et des entretiens semi semi-directifs (menés auprès
d’enseignants de ce même établissement mais également provenant d’autres établissement
scolaires) ont été réalisés.
Cette étude exploratoire a permis de faire émerger deux variables clés relatives au climat
organisationnel, influençant positivement l’intention de rester: le soutien organisationnel perçu
par le personnel enseignant et la qualité des relations entre le supérieur immédiat (ou
superviseur) et l’enseignant.
A partir de là, notre recherche propose de tester le modèle théorique suivant:
- L’implication organisationnelle serait-elle prédictrice de l’intention de fidélité des
enseignants vis-à-vis de l’établissement qui les emploie ?
- Le Support Organisationnel Perçu (SOP) est-il corrélé positivement à l’implication
organisationnelle des enseignants dans les établissements scolaires et universitaires?
- Existe-t-il une relation systématique entre l’Echange Supérieur Subordonné (ESS ou LMX –
Leader Member Exchange, en tant qu’antécédent du Soutien Organisationnel Perçu) et le
SOP chez les enseignants dans les établissements scolaires et universitaires ?
Dans le cadre de notre recherche, nous supposons que l’ESS serait positivement lié au SOP dans
les établissements scolaires au Liban, et que le SOP serait également corrélé à l’implication
organisationnelle dans ses trois dimensions.
Selon une recherche réalisée par Sobia Khurram
14
, menée auprès des enseignants de l’université
de Penjab au Pakistan, il existe une forte relation positive entre l’Echange Supérieur Subordonné
(ESS) et le Soutien Organisationnel Perçu (SOP), qui à son tour est lié positivement à
l’implication affective et normative.
Nous allons dans la partie qui suit récapituler les recherches relatives au concept d’implication
organisationnelle, en prenant en considération les antécédents et les effets de ce construit, selon
ses trois composantes que nous développerons ci dessous.
2. L’état de l’art relatif au concept d’implication organisationnelle
2.1. L’implication organisationnelle
façon aigue et concrète sur le terrain la perte subie par l’établissement en termes de coûts de toutes sortes et en
termes d’image suite au départ de ses enseignants. A partir de là, une réflexion se fait jour : la fidélité à
l’établissement est abordée sous deux angles : l’implication organisationnelle de ses membres et leur intention de
rester.
14
Khurram S., Perceived Organizational Support, Antecedents and Consequences, Proposing and Testing a Model
in a Public Sector University of Pakistan. South Asian Journal of Management, Vol 16 No. 1

5
L’implication organisationnelle constitue un enjeu majeur de la gestion contemporaine des
ressources humaines. Dans la littérature, certaines pratiques de gestion de ressources humaines
ont été citées systématiquement comme pouvant induire des attitudes ou des comportements de
fidélisation.
15
Cependant, la définition du concept d’implication organisationnelle est assez
complexe, du fait de la difficulté de pouvoir conceptualiser ce construit. En effet, la littérature
relative à cette notion s’attache davantage à déterminer ses composantes, plus faciles à cerner
que la définition même du terme. En 1974, Buchanan
16
identifie trois composantes de ce
concept : l’identification, l’engagement et la loyauté, qui seront reprises et reformulées de façon
différente par Mowday, Porter et Steers
17
.
Ces derniers vont abonder dans la définition de l’implication et la définiront par un attachement
psychologique, une identification à l’organisation caractérisés par:
- Une forte croyance et une adhésion aux buts et valeurs de l’organisation ;
- Une volonté de faire des efforts considérables pour l’organisation ;
- Un fort désir d’en rester membre.
Des différents modèles d’implication organisationnelle proposés (nous citerons certains auteurs
comme O’Reilly, C.A., Chatman, J., 1986 ; Mayer et Schoorman, 1992, 1998 ; Allen N.J., Meyer
J.P., 1997…), nous retiendrons le modèle tridimensionnel d’Allen et Meyer
18
.
2.2. Le modèle tridimensionnel de l’implication organisationnelle d’Allen et Meyer
Le modèle tridimensionnel d’Allen et Meyer constitue aujourd’hui un modèle ayant fait l’objet
de nombreuses validations par une abondante littérature. Plusieurs auteurs
19
ont traité de de ce
sujet et leurs apports constituent à chaque fois un enrichissement important dans la pierre de
l’édifice relatif au concept de l’implication organisationnelle. En effet, ce modèle peut être
appliqué à d’autres cibles que l’organisme éducatif, comme la profession, la hiérarchie
structurelle, le groupe de travail et les clients de l’entreprise
20
. Pour Meyer et Allen
21
,
l’implication organisationnelle serait un état psychologique caractérisant la relation de l’employé
à l’organisation et qui, par ailleurs, a des effets sur la décision d’adhésion ou de démission en
tant que membre de l’institution
22
.
Selon la conception de l’implication proposée par Meyer et Allen, on peut considérer
l’implication organisationnelle comme constituée de trois composantes : implication affective,
implication normative et implication calculée. En fait, il s’agit de voir que, selon les auteurs, la
15
Gutiérrez-Martínez I., (2006). L’implication organisationnelle des professionnels de TI, Revue Française de
Gestion, 2006/9-10 – no 168-169 p147
16
Buchanan B. (1974). Building Organizational Commitment : the Socialization of Managers in Work
Organizations, Administrative Science Quarterly, Vol 19 no 4
17
Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). Op cité
18
Allen et Meyer, 1990 op cité
19
Dunham et al, 1994 ; Hackett et al, 1994 ; Ko et al, 1997 ; Meyer, Allen, Smith, 1993 ; Stanley et al, 1999.
20
Beinten C., Stinglhamber F, Vandenberghe C., (2000). L’engagement des salariés dans le travail. Revue
québécoise de psychologie, vol 21 no 3
21
Meyer et Allen (1997) Op cité.
22
Bentein C., Stinglhamber F, Vandenberghe C, (2000) Op cité.