l`implication organisationnelle des enseignants

L’IMPLICATION ORGANISATIONNELLE DES
ENSEIGNANTS : COMMENT ET POURQUOI?
Dina Sidani – Chargée d’enseignement à la FGM
Introduction
L’un des indicateurs de développement et de croissance d’un pays 1 est lié à l’amélioration et au
perfectionnement de l’éducation scolaire2, dont la qualité est directement affectée par le rôle des
établissements scolaires du point de vue organisationnel en général et par le rôle des enseignants
en tant qu’éducateurs en particulier.
Depuis les années 80, nous assistons à une vague de décentralisation qui n'épargne pas les
établissements scolaires et universitaires3. La décentralisation du système éducatif implique la
reconnaissance par la « bureaucratie scolaire » centrale d'une certaine autonomie, non seulement
dans l’organisation du travail et la détermination du curriculum à inculquer aux élèves, mais
également et surtout dans la gestion des ressources humaines. Les enseignants, acteurs du Centre
Opérationnel4, constituent la composante essentielle de ces bureaucraties professionnelles
représentées par les établissements scolaires et universitaires.
Relativement indépendants de la ligne hiérarchique, ces enseignants détiennent donc un pouvoir
important dans l’exercice de leur travail de par leurs compétences spécialisées. Œuvrant de façon
relativement isolée, il est important de déterminer pour ces acteurs les facteurs organisationnels
pouvant favoriser le développement de leur implication dans l’exercice de leur travail; ce qui se
répercutera non seulement sur la qualité des résultats, mais également et surtout sur la
fidélisation et la rétention de cette ressource rare constituée par le capital humain. La fidélité à
l’établissement est abordée sous deux angles : l’implication organisationnelle de ses membres et
leur intention de rester.
Cet article se propose de définir le concept d’implication organisationnelle à travers ses
différentes composantes. Nous allons également déterminer quelles peuvent être les antécédents
en amont qui pourraient influencer positivement l’implication organisationnelle des enseignants,
1
http://archive.numdam.org/ARCHIVE/RSA/RSA_1974.pdf. Article de B. Ivanovic, Comment établir une liste des
indicateurs de développement, Revue de Statistique Appliquée, 1974, tome 22 no 2, pp 37-50.
2
Qu’on peut également extrapoler à la formation et la recherche universitaire.
3
http://www.cairn.info/resume.php?ID_ARTICLE=RFPED_164_0027
J. Scheerens & R. Maslowski, Autonomie des établissements scolaires : des moyens à la recherche d’un objectif
« Ces dix dernières années ont été marquées par la mise en œuvre de politiques de décentralisation et de
dérégulation dans les sociétés européennes. Ces changements dans l’organisation des pouvoirs se retrouvent aussi
dans le domaine éducatif. ».
4
Mintzberg H., Structure et Dynamique des Organisations – Éditions d'Organisation 1982
1
et les conséquences en aval de cette variable attitudinale sur le comportement des salariés et la
performance organisationnelle.
1. L’intérêt d’impliquer ces acteurs dans les institutions scolaires et
universitaires
1.1. Le concept d’implication dans les organisations scolaires et universitaires
Depuis presque 40 ans, l’implication du personnel en général, administratif et enseignant, face à
l’organisme qui l’emploie constitue un champ de recherche largement débattu dans le domaine
tant de la gestion des ressources humaines que de la psychologie organisationnelle 5. Cet intérêt
soutenu s’explique par le fait que l’implication est considérée comme un déterminant majeur de
multiples comportements tels que le rendement au travail, le turnover, l’absentéisme… 6 De plus
en plus, la majorité des organismes éducatifs œuvrent pour la création et l’implantation
d’environnements de travail favorables à l’implication de leurs différents acteurs.
En effet, la ressource clé des établissements scolaires et universitaires étant constituée par le
capital humain, - la composante dominante de ces bureaucraties professionnelles étant constituée
par les acteurs du Centre Opérationnel7 - ces institutions ont de plus en plus intérêt à augmenter
le niveau d’engagement de leur personnel. La fidélisation de ces acteurs du Centre Opérationnel8
est donc devenue une question particulièrement préoccupante pour ces organismes qui non
seulement considèrent les coûts directs et indirects élevés qu’ils doivent assumer suite au départ
de leurs employés9, mais évaluent également la perte en termes de capital intellectuel, de
knowledge et de transmission de ce savoir au point de vue organisationnel. De plus, il faut y
ajouter le coût caché associé au turnover, c’est à dire la dégradation de l’image de
l’établissement.
Pour cette raison, depuis plus de deux décennies, les employeurs, managers et chercheurs
s’ingénient à trouver des moyens pour favoriser la « rétention » de leurs employés, réduire
l’absentéisme et augmenter leur fidélisation vis-à-vis de l’organisation qui les emploie.
5
Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The measurement of organizational commitment, Journal of
Vocational Behavior, 14, 224-247.
Allen N.J., Meyer J.P., (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative
commitment to the organization, Journal of occupational and organizational psychology, vol. 63, n°1, pp. 1-18
Riketta, M., (2002). Attitudinal organizational commitment and job performance, a meta-analysis, Journal of
organizational behavior, vol. 23, pp. 257-266
6
Steers, R.M., (1977). Antecedents and outcomes of organizational commitment, Administrative science quarterly,
vol.22, n°3, pp.46-56
7
Mintzberg H., Le pouvoir dans les organisations. Nouvelle Édition – Éditions d'Organisation 2003.
8
Mintzberg H, Op cité.
9
Abbasi S.M.,& Hollman K.W., (2000). Turnover: the real bottom line, Public Personnel Management, 29, 333-342.
Blanchet J. & Clark S. (1999, Août). Le roulement de personnel : symptôme d’un malaise?, L’Orientation, 12,27-30.
Hinkin,T.R. & Tracey B.J. (2000, Juin). The cost of turnover, Hotel and Restaurant Administration Quaterly, 14-21.
Mitchell, T. R, Holtom, B. C., & Lee, T. W. (2001). How to keep your best employees: developing an effective
retention policy, The Academy of Management Executive, 15, 96-109.
2
Le défi consiste aujourd’hui à développer des pratiques destinées à retenir ce capital humain
qualifié et compétent, objet d’importants investissements en termes de temps, argent, formation
et autres déterminants.
La « rétention » du personnel sous-entend l’idée de fidélisation de ces ressources humaines à
travers des pratiques organisationnelles. Fidéliser un client en marketing consiste à développer
des pratiques marketing personnalisées et adaptées à ses besoins et ses désirs dans le but de le
retenir, ainsi que de le dissuader d’aller vers les concurrents, en lui offrant des avantages qu’il va
considérer comme bénéfiques. Fidéliser le personnel va consister de la même façon à développer
des pratiques en ressources humaines dans le but de garder et retenir ce capital humain. Nous
évoquons ainsi l’idée de développement du marketing de ressources humaines.
Nous avons par conséquent choisi d’appréhender cette notion de fidélité à travers le concept
d’implication organisationnelle, dont de nombreux travaux de recherches ont montré la relation
avec le contraire de l’intention de fidélité à l’organisation, à savoir l’intention de départ 10, et/ou
son contraire qu’est l’intention de rester au sein du même organisme.
1.2. Une problématique issue du terrain: Pourquoi et comment développer l’implication
organisationnelle des enseignants ?
L’implication des enseignants constituant un facteur explicatif non seulement de bonnes performances
académiques chez les étudiants, mais également de la fidélité des enseignants à leur organisation, nous
cherchons à vérifier et comprendre l’importance non seulement en amont de certaines variables
relatives au climat organisationnel ayant une influence sur l’implication de ces professionnels dans les
institutions scolaires et universitaires, mais également l’influence en aval de la variable implication sur la
fidélité de l’enseignant à l’organisation qui l’emploie, fidélité qui se traduit en grande partie par son
11
12
intention de rester . Dans ce cadre, les travaux de Minztberg nous sont d’un grand intérêt pour
comprendre le fonctionnement des établissements scolaires et universitaires, qui se rattachent à un
type de configuration structurelle appelée bureaucratie professionnelle. Dans ce type de configuration
structurelle, la composante clé est représentée par les acteurs du « Centre Opérationnel », que sont les
enseignants.
Une enquête exploratoire réalisée par l’auteur a été menée auprès d’un échantillon d’enseignants
retenus de façon aléatoire. Il s’agit à ce stade de noter que deux objectifs principaux ont motivé
cette recherche :
- La connaissance fine du terrain et de l’objet de notre étude d’une part13;
10
Mathieu, J.E. et Zajac, D.M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates and consequences
of organizational commitment. Psychological Bulletin, 108, 171–194.
Meyer, J.P. Stanley, D.J., Herscovitch, L. et Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative
commitment to organizations : A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational
Behavior, 61, 20–52.
11
Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). The measurement of organizational commitment, Journal
of Vocational Behavior, 14, 224-247.
12
Mintzberg H., 1982, 2003. Op cité
13
L’auteur de l’article est préfet dans un établissement scolaire privé depuis plus d’une dizaine d’années.
Responsable du processus de sélection, recrutement, formation et évaluation du personnel enseignant, il mesure de
3
-
L’émergence d’un problème organisationnel d’autre part : l’intention de quitter des
enseignants et le turnover d’autre part.
De par sa position et son statut dans l’établissement scolaire dans lequel l’auteur exerce ses
fonctions, des observations participantes et des entretiens semi semi-directifs (menés auprès
d’enseignants de ce même établissement mais également provenant d’autres établissement
scolaires) ont été réalisés.
Cette étude exploratoire a permis de faire émerger deux variables clés relatives au climat
organisationnel, influençant positivement l’intention de rester: le soutien organisationnel perçu
par le personnel enseignant et la qualité des relations entre le supérieur immédiat (ou
superviseur) et l’enseignant.
A partir de là, notre recherche propose de tester le modèle théorique suivant:
- L’implication organisationnelle serait-elle prédictrice de l’intention de fidélité des
enseignants vis-à-vis de l’établissement qui les emploie ?
- Le Support Organisationnel Perçu (SOP) est-il corrélé positivement à l’implication
organisationnelle des enseignants dans les établissements scolaires et universitaires?
- Existe-t-il une relation systématique entre l’Echange Supérieur Subordonné (ESS ou LMX –
Leader Member Exchange, en tant qu’antécédent du Soutien Organisationnel Perçu) et le
SOP chez les enseignants dans les établissements scolaires et universitaires ?
Dans le cadre de notre recherche, nous supposons que l’ESS serait positivement lié au SOP dans
les établissements scolaires au Liban, et que le SOP serait également corrélé à l’implication
organisationnelle dans ses trois dimensions.
Selon une recherche réalisée par Sobia Khurram 14, menée auprès des enseignants de l’université
de Penjab au Pakistan, il existe une forte relation positive entre l’Echange Supérieur Subordonné
(ESS) et le Soutien Organisationnel Perçu (SOP), qui à son tour est lié positivement à
l’implication affective et normative.
Nous allons dans la partie qui suit récapituler les recherches relatives au concept d’implication
organisationnelle, en prenant en considération les antécédents et les effets de ce construit, selon
ses trois composantes que nous développerons ci dessous.
2. L’état de l’art relatif au concept d’implication organisationnelle
2.1. L’implication organisationnelle
façon aigue et concrète sur le terrain la perte subie par l’établissement en termes de coûts de toutes sortes et en
termes d’image suite au départ de ses enseignants. A partir de là, une réflexion se fait jour : la fidélité à
l’établissement est abordée sous deux angles : l’implication organisationnelle de ses membres et leur intention de
rester.
14
Khurram S., Perceived Organizational Support, Antecedents and Consequences, Proposing and Testing a Model
in a Public Sector University of Pakistan. South Asian Journal of Management, Vol 16 No. 1
4
L’implication organisationnelle constitue un enjeu majeur de la gestion contemporaine des
ressources humaines. Dans la littérature, certaines pratiques de gestion de ressources humaines
ont été citées systématiquement comme pouvant induire des attitudes ou des comportements de
fidélisation.15 Cependant, la définition du concept d’implication organisationnelle est assez
complexe, du fait de la difficulté de pouvoir conceptualiser ce construit. En effet, la littérature
relative à cette notion s’attache davantage à déterminer ses composantes, plus faciles à cerner
que la définition même du terme. En 1974, Buchanan16 identifie trois composantes de ce
concept : l’identification, l’engagement et la loyauté, qui seront reprises et reformulées de façon
différente par Mowday, Porter et Steers17.
Ces derniers vont abonder dans la définition de l’implication et la définiront par un attachement
psychologique, une identification à l’organisation caractérisés par:
- Une forte croyance et une adhésion aux buts et valeurs de l’organisation ;
- Une volonté de faire des efforts considérables pour l’organisation ;
- Un fort désir d’en rester membre.
Des différents modèles d’implication organisationnelle proposés (nous citerons certains auteurs
comme O’Reilly, C.A., Chatman, J., 1986 ; Mayer et Schoorman, 1992, 1998 ; Allen N.J., Meyer
J.P., 1997…), nous retiendrons le modèle tridimensionnel d’Allen et Meyer 18.
2.2. Le modèle tridimensionnel de l’implication organisationnelle d’Allen et Meyer
Le modèle tridimensionnel d’Allen et Meyer constitue aujourd’hui un modèle ayant fait l’objet
de nombreuses validations par une abondante littérature. Plusieurs auteurs19 ont traité de de ce
sujet et leurs apports constituent à chaque fois un enrichissement important dans la pierre de
l’édifice relatif au concept de l’implication organisationnelle. En effet, ce modèle peut être
appliqué à d’autres cibles que l’organisme éducatif, comme la profession, la hiérarchie
structurelle, le groupe de travail et les clients de l’entreprise 20. Pour Meyer et Allen21,
l’implication organisationnelle serait un état psychologique caractérisant la relation de l’employé
à l’organisation et qui, par ailleurs, a des effets sur la décision d’adhésion ou de démission en
tant que membre de l’institution22.
Selon la conception de l’implication proposée par Meyer et Allen, on peut considérer
l’implication organisationnelle comme constituée de trois composantes : implication affective,
implication normative et implication calculée. En fait, il s’agit de voir que, selon les auteurs, la
15
Gutiérrez-Martínez I., (2006). L’implication organisationnelle des professionnels de TI, Revue Française de
Gestion, 2006/9-10 – no 168-169 p147
16
Buchanan B. (1974). Building Organizational Commitment : the Socialization of Managers in Work
Organizations, Administrative Science Quarterly, Vol 19 no 4
17
Mowday, R. T., Steers, R. M., & Porter, L. W. (1979). Op cité
18
Allen et Meyer, 1990 op cité
19
Dunham et al, 1994 ; Hackett et al, 1994 ; Ko et al, 1997 ; Meyer, Allen, Smith, 1993 ; Stanley et al, 1999.
20
Beinten C., Stinglhamber F, Vandenberghe C., (2000). L’engagement des salariés dans le travail. Revue
québécoise de psychologie, vol 21 no 3
21
Meyer et Allen (1997) Op cité.
22
Bentein C., Stinglhamber F, Vandenberghe C, (2000) Op cité.
5
relation qui lie le salarié à son entreprise peut refléter différents degrés dans chacune de ces
formes d’implication. En effet, un salarié peut simultanément ressentir un fort attachement à une
organisation (implication affective) et se sentir obligé de rester (implication normative). Un autre
peut apprécier de travailler pour l’organisation mais reconnaître cependant que le fait de la
quitter serait difficile et négatif pour lui d’un point de vue financier notamment (implication
calculée). Enfin, un troisième peut ressentir un degré élevé de désir, de besoin et d’obligation
pour rester avec son employeur actuel23 .
Sur ces bases, la nature de la relation entre une personne et son organisation peut être fondée
sur un attachement affectif, une obligation morale et/ou un calcul opportuniste.Concernant
l’attachement affectif, cette composante « affective » met en relief l’adhésion de l’individu à tout
ce que peut représenter l’organisation. Elle reflète la force de l’identification du salarié à son
entreprise et sa volonté d’en rester membre. C’est en général la plus retenue car elle sous-entend
un acte libre de la personne. Quant à l’obligation morale, elle constitue la composante normative
liée à la notion de devoir moral. En fait l’individu aurait internalisé un certain nombre de
pressions normatives, ce qui va l’inciter à agir dans le sens des objectifs et des intérêts de
l’organisation, non pas pour en retirer un bénéfice, mais du fait que consciencieusement, il est
bon et moral d’agir ainsi24.
Enfin, relativement au calcul opportuniste, la composante « calculée ou continue » résulte pour
sa part du calcul des conséquences d’un départ volontaire du salarié 25.
Selon Commeiras (1994) 26, cette approche comportementale, calculée ou à continuer, est
relative aux coûts associés au départ de l’organisation, ceux-ci étant reliés aux facteurs
extrinsèques (salaire, position hiérarchique…) et intrinsèques (relations interpersonnelles). A ce
stade, nous nous demandons dans quelle mesure il peut être possible de développer et de
« manager » ou gérer l’implication de cette population particulière constituée par les enseignants.
De par la nature de sa pratique et avec le temps, l’enseignant s’engage dans des cycles identiques
et il est soumis au poids du stress et de l’épuisement professionnel27. C’est le processus de
l’épuisement professionnel ou « burnout », qui caractérise le travail de l’enseignement. Cela se
traduira en grande partie par une diminution de l’implication et des efforts que l’enseignant
fournira dans son travail.
Ainsi, est-il véritablement pertinent d’envisager un management de l’implication des personnes ?
Thévenet (2000)28 développe l’idée qu’il est impossible d’impliquer des personnes puisque pour
lui, c’est «un rêve que de pouvoir créer l’implication».
23
Meyer et Allen (1997) Op cité.
Vardi, Y., Wiener, Y., (1980). Relationships between job, organization, and career commitment and work
outcomes, an integrative approach, Organizational behavior and human performance, vol.26, pp.81-96
Neveu, J.P., (1994). A propos de l’intention de démission, Revue de gestion des ressources humaines, n°2, pp.27-38
25
Meyer et Allen (1997) Op cité.
24
26
Commeiras N., L’implication, facteur d’implication organisationnelle, Thèse de doctorat en sciences de
gestion, Université de Montpellier 2, IAE de Montpellier, 1994
27
Curchod Ruedi D., Doudin P.A., Peter V., (mai 2009). Le soutien social comme facteur de protection du burnout
des enseignants, Prismes – Revue Pédagogique HEP, no 10.
28
Thévenet M. (2000), Le plaisir de travailler, favoriser l’implication des personnes, Paris, Les Editions
d’Organisation.
6
Cependant, même si l’implication reste une décision personnelle, les recherches indiquent que
les organisations peuvent s’efforcer de réunir les conditions favorables à l’implication des
personnes.
Dans la partie suivante, nous traiterons des conditions pouvant favoriser le développement de
l’implication organisationnelle, c'est-à-dire les antécédents de ce construit, ainsi que les effets
tangibles qu’il peut avoir sur le comportement du personnel enseignant et sur la performance
organisationnelle.
3. Les antécédents et les conséquences de l’implication organisationnelle
3.1. Les antécédents de l’implication organisationnelle
S’intéresser aux antécédents de quitter (ou de rester) dans l’organisation présente un attrait
managérial dans le sens où les modèles de recherche reposent sur un cadre conceptuel de la
forme « attitude-intention-comportement »29.
L’objectif de ce modèle nous est d’un grand apport pour prédire la rotation du personnel
(variable comportementale) à travers l’intention de départ, ou de rester, – variable attitudinale –
exprimée par les employés dans l’organisation.
L’implication organisationnelle ne se crée pas d’elle-même. De nombreux antécédents sont
susceptibles de favoriser son développement. Les facteurs influençant l’implication
organisationnelle peuvent être regroupés en deux catégories30 : facteurs organisationnels et
facteurs personnels liés à l’individu.
Les déterminants liés à l’organisation comprennent les caractéristiques de travail, l’équité
(notamment en termes de rémunération), la communication, le support organisationnel, le
leadership ainsi que certaines pratiques de Gestion des Ressources Humaines.
Certaines caractéristiques personnelles comme l’âge
et l’ancienneté31 sont corrélées
positivement à l’implication organisationnelle, alors que le sexe et le statut marital montrent des
corrélations très faibles. De plus, dans la mesure où l’organisation subvient aux besoins
d’accomplissement et de développement du membre de l’organisation32, celui-ci va s’y impliquer
davantage.
3.2. Les conséquences de l’implication organisationnelle
29
Fishbein M. et Ajzen I., Belief Attitude, Intention and Behavior: An Introduction to Theory and Research.
Reading, MA: Addison- Wesley, 1975.
30
Vahe-Hennequin C. Implication organisationnelle et structure en réseaux.
31
Mathieu J.E. et Zajac D.M. (1990). A review and meta-analysis of the antecedents, correlates and consequences
of organizational commitment, Psychological Bulletin, n°108
32
Morris J.H. et Sherman J.D. (1981), Generability of an organizational commitment model, Academy of
Management Journal, 24, p.512-526
7
Pourquoi les chercheurs et les gestionnaires cherchent-ils à mesurer et à augmenter l’implication
organisationnelle chez leurs employés ? L’implication a des effets sur les attitudes et surtout sur
les comportements des employés en général. Nous allons voir que les salariés impliqués sont
généralement moins absents et que leur implication réduit les intentions de départs volontaires.
De plus, ces salariés impliqués sont plus performants que ceux qui le sont moins.
L’implication organisationnelle induit ainsi trois types de comportements au travail, que nous allons
développer ci-après : la rotation du personnel, l’absentéisme et les comportements productifs des
employés :
- La rotation du personnel et l'intention de quitter : Au cours du siècle dernier, des centaines d’études
ont été réalisées afin de comprendre, mesurer et prédire le roulement du personnel dans le but de
saisir le processus décisionnel qui amène un individu à quitter ou garder son emploi33. De
nombreuses recherches34, ont montré la relation négative entre intention de départ et
implication organisationnelle.
-
-
L'absentéisme : Les analyses de Mathieu et Zajac35 constatent une corrélation positive mais
relativement faible entre le présentéisme et l’implication organisationnelle affective. Cette faiblesse
de la relation peut s’expliquer par le fait qu’il n’a pas été fait de distinction entre le caractère
volontaire ou involontaire de l’absentéisme. En effet, dans la méta-analyse de Meyer et ses
collègues36, il existe une différence selon que l'absentéisme est volontaire ou non. L’implication
affective est davantage liée à l’absentéisme volontaire qu’à l’absentéisme involontaire.
L'absentéisme involontaire est celui où l'employé n'a d'autre choix que de s'absenter, en raison de
maladie ou de tout autre motif l’empêchant d’être présent à son lieu de travail. Par contre,
l’absentéisme volontaire est celui où l'employé choisit de ne pas se présenter au travail, sans raison
valable.
Les comportements productifs des employés et la performance de l'entreprise : Pour étudier
l’influence de l’implication sur la performance, nous devons distinguer selon la dimension de
l’implication que l’on étudie, comme dans le cas de l’absentéisme.
Les travaux de Lee37 démontrent que des employés fortement engagés affectivement font preuve
de davantage de spontanéité, de comportements d'entraide et de performance au travail, selon
des mesures auto rapportées. Meyer et ses collègues38 établissent que c'est encore l'engagement
affectif qui a le plus d'impact sur le niveau de la performance au travail, relativement à
33
Steer, R. & Mowday, R. (1981). Employee turnover and post-decision accommodation processes. dans B. Staw &
L. Cummings (Éds.), Research in organizational behavior (vol.3, 235-282). Greenwich, CT: JAI Press.
Lee, T. W, & Mitchell, T. R. (1994). An alternative approach: the unfolding model of voluntary employee turnover,
Academy of Management Review, 19, 51-89.
34
Neveu, J.P., La démission du cadre d’entreprise, étude sur l’intention de départ volontaire, Economica, Paris,
1996Commeiras et Fournier (1998), Chang (1999)
35
Mathieu et Zajac (1990) Op cité
36
Meyer, J.P. Stanley, D.J., Herscovitch, L. et Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative
commitment to organizations: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational
Behavior, 61, 20–52.
37
Lee, T.W, & Mitchell, T.R. (1994). An alternative approach: the unfolding model of voluntary employee turnover,
Academy of Management Review, 19, 51-89.
38
Meyer et al., (2002) Op cité
8
l’engagement normatif et calculé. Ce dernier serait par contre corrélé négativement à la
performance au travail. Au niveau de la performance globale de l'entreprise, Allen et Meyer39
rapportent les résultats de trois études. Ils démontrent dans leurs recherches que l'engagement
affectif a un impact positif sur la performance de l'entreprise, alors que c'est l'inverse pour
l'engagement continu. Ainsi, nous pouvons conclure que l'engagement affectif est le type
d'engagement le plus souhaitable et celui ayant le plus d’impact sur l’implication
organisationnelle des employés.
L'engagement normatif a aussi une incidence positive, quoique plus faible. Quant à l'engagement
continu, il n’est pas pour autant souhaitable, car plus un employé a ce type d'engagement, moins
il est susceptible d'adopter des comportements de mobilisation, d'être performant ou de travailler
pour améliorer la pérennité de l'organisation.
Conclusion
Les établissements scolaires et universitaires, de par le pouvoir détenu par les acteurs du Centre
Opérationnel (les enseignants) se doivent aujourd’hui de prendre en considération la fidélisation
et la rétention de leur personnel enseignant à travers l’instauration d’un climat de travail
favorable et le développement de pratiques permettant le développement de l’implication
organisationnelle de ses professionnels. Cette implication passe par la perception qu’ont les
enseignants du soutien organisationnel et de la qualité des échanges avec leur supérieur direct ou
superviseur.
Nous pouvons souligner à ce niveau l’importance de la personnalité et du caractère du supérieur
hiérarchique direct ou superviseur dans la construction et la consolidation de l’implication
organisationnelle en général et de l’implication affective en particulier.
En effet, le superviseur est celui qui, à travers les signes de soutien prodigués, va permettre à
l’employé de croire en lui-même, de se réaliser et de s’identifier aux objectifs organisationnels.
Dans ce sens, le Soutien Organisationnel Perçu (SOP) va dépendre du supérieur hiérarchique et
non de l’entreprise. L’étude de S. Khurram40 démontre une forte relation positive entre
l’Echange Supérieur Subordonné (ESS) et le Soutien Organisationnel Perçu (SOP), qui a son
tour est lié positivement à l’implication affective et normative. Ainsi, la qualité des échanges
entre le superviseur et les enseignants, ainsi que le Soutien Organisationnel Perçu vont constituer
des antécédents au développement de l’implication organisationnelle des « acteurs du Centre
Opérationnel » des bureaucraties professionnelles représentées par les établissements scolaires et
universitaires.
39
Allen N.J., Meyer J.P., (1996). Affective, continuance and normative commitment to the organization: an
examination of construct validity, Journal of vocational behavior, vol.49, n°2, pp. 252-276
40
Khurram S., Perceived Organizational Support, Antecedents and Consequences, Proposing and Testing a Model
in a Public Sector University of Pakistan. South Asian Journal of Management, Vol 16 No. 1
9
L’objectif d’une telle recherche, dans ce service délicat et énorme de l'enseignement, permettrait
à ces institutions de prendre des décisions plus éclairées relativement aux pratiques
organisationnelles pouvant affecter l’attitude et le comportement de leurs enseignants, dans un
objectif de fidélisation et de rétention de ces acteurs du « Centre Opérationnel » qui doivent être
des professionnels consciencieux, impliqués et compétents.
10
Références
Articles Académiques
Abbasi, S. M., & Hollman K. W. (2000). Turnover: the real bottom line, Public Personnel Management, 29,
333-342.
Allen, N. J., & Meyer, J. P. (1990). The measurements and antecedents of affective, continuance
and normative commitment, Journal of Occupational Psychology, 63, 1- 18.
Allen N.J., Meyer J.P., (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and
normative commitment to the organization, Journal of occupational and organizational
psychology, vol. 63, n°1, pp. 1-18
Allen N.J., Meyer J.P., (1996). Affective, continuance and normative commitment to the
organization: an examination of construct validity, Journal of vocational behavior, vol.49, n°2,
pp. 252-276
Bentein K., Stinglhamber F., Vandenberghe C., (2002). Organization, supervisor, and workgroup
directed commitments and citizenship behaviors, a comparison of models, European journal of
work and organizational psychology, vol.11, n°3, pp. 341-362
Blanchet, J., & Clark, S. (1999, Août). Le roulement de personnel : symptôme d’un malaise ?,
L’Orientation, 12, 27-30.
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