la communication interne dans la gestion de l`entreprise

LA COMMUNICATION INTERNE DANS LA GESTION DE L’ENTREPRISE
Plan
Introduction
1. L’importance de la communication en entreprise
2. Les différents types de communication interne
2.1.
La communication interpersonnelle
2.2.
La communication entre unités fonctionnelles ou services
2.3.
Les relations collectives
3. Le circuit de la communication interne
3.1.
Le circuit vertical de la communication interne
3.1.1. La communication ascendante

La trajectoire formelle

La trajectoire informelle
3.1.2. La communication descendante
3.2.
4.
Le circuit horizontal de la communication
Le contrôle de l’information pour un meilleur pilotage social
4.1.
Les clés du contrôle de l’information
4.2.
Les freins au contrôle de l’information
4.3.
Le pilotage social
Conclusion
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Introduction
De façon globale la communication est une fonction à part entière dans la gestion de
l’entreprise.On peut la subdiviser en deux grandes catégoriesque sont la
communication externe et la communication interne. La communication interne est
donc une des déclinaisons de la communication d’entreprise. Sa particularité réside
moins dans les techniques de communication utilisées que dans la cible visée, soit
l’ensemble des salariés, et dans les objectifs particuliers qui sont poursuivis. Elle est la
composante d’un système global d’organisation des flux d’information et des échanges
2. L’importance de la communication en entreprise
En entreprise, l’information est la matière première de la gestion et de la prise de
décision. En interne la communication concerne la vie sociale de l’entreprise et vise à
prendre en compte les préoccupationsinternes pour en faire des solutions de
développement des ressources humaines et d’accroissement de la productivité. C’est
donc une disciplinequi se construitet qui s’adapteselon les réalités de chaque
organisation. Il est important de comprendre qu’aujourd’hui les salariés ne sont plus
perçus comme des charges (en terme salarial) pour l’entreprise, mais plutôt comme de
ressources, des acteurs qui participent à la création de la richesse de l’entreprise. Il n’e
donc pas possible de viser la performance globale de l’entreprise sans les associer, les
mobiliser autour d’objectifs communs grâce à la communication et au partage des
informations financières, sociales, politiques et culturels.
Dans la même logique,tout projet envisagédoit connaître la participationdes
responsables en communication ou en gestion des ressources humaines, qui doivent
tout mettre en œuvre pour connaître les origines du projet ou de la stratégie, le context
et la justification, puis les facteurs qui seront pris en compte ou qui seront influencés
dans le cadre dudit projet. C’est dire donc que le risque est grand pour l’organisation de
voir se désolidariserdes agents qui ne comprennent, ne sont pas informés ou ne
s’approprient pas la stratégie adoptée par l’entreprise. Il apparaît donc vital que la
communication soit un instrument privilégié de mobilisation et de renforcement des
équipes au sein des organisations. Et pour asseoir une bonne communication interne, u
bon manager doit avoir une bonne connaissance des principes de base de la gestion de
ressources humaines et de la communication d’entreprise en général.
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4. Les différents types de communication interne
4.1.
La communication interpersonnelle
C’est le partage d’informations entre un émetteur et un récepteur. C’est le niveau le plu
bas de la communication interne. Elle met en relief des liens de familiarité, de voisinage
de collaboration, des liens professionnels, etc. qui s’établissent par contact direct (face
face), au téléphone, en ligne interne. Elle est caractérisée par l’utilisation de canaux
spécifiques tels que la voix, la mimique, la gestuelle, etc. L’intervention des médias dan
une communication interpersonnelle est quasiment inexistante Cependant, certaines
attitudes sont davantage plus aptes à faciliter la création de liens étroits entre deux
personnes qui communiquent. Ces attitudes qui sont relativement subtiles, gagnent
toute leur importance lorsqu’on arrive à les maîtriser et à les appliquer. Il s’agit par
exemple pendant une communication interne de manifester de l’intérêt et de l’attention
à son interlocuteur.
4.2.
La communication entre unités fonctionnelles ou services
C’est l’ensemble des mécanismes de partage de l’information entre des cellules, des
unités, divisions, services de même niveau hiérarchique au sein d’une organisation. Ces
unités fonctionnelles ont chacune des missions et les attributions qui leur sont propres
mais dont la mise en œuvre nécessite un apport complémentaire en information ou en
savoir faire d’autres unités de même niveau. Cependant il n’est pas rare de noter
combien les entreprises généralement francophones sont cloisonnées au niveau des
différentsservicesinternesqui les composent.Certainsdépartements
vont jusqu’à
ignorer les fonctionsdes servicesvoisins. L’on a parfois l’impressionalors que
l’entreprise est constituée de mini-entreprises indépendantes les unes des autres. Cette
structure représente un obstacle à la bonne communication d’une entreprise. On peut
noter des cloisonnements géographiques (positionnement) ou fonctionnels (attributions
et fonctionnement).
Dans une communication reliant plusieurs unités d’une entreprise, les canaux utilisés
sont généralement formels c’es-à-dire écrits. Ce type de communication requiert donc
un certain formalisme, un caractère officiel.
En effet, lorsque deux services communiquent entre eux, les canaux utilisés relèvent de
l’écrit (les lettres, les notes, les circulaires, les comptes rendus, les procès verbaux, les
bordereauxde transmission,etc.),les messagesélectroniques,les communications
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intranet, les mails avec la plupart du temps une traçabilité des informations échangées
Cependant, dans les organisations modernes de type managérial avec une faible dose d
bureaucratie, les techniques de communication entre unités fonctionnelles sont de plus
en plus assouplies. L’usage de la messagerie instantanée, du téléphone conventionnel
interne, des téléphonesportablesavec un systèmecorporatepermet aux unités
fonctionnelles d’échanger avec plus d’efficacité, de rapidité et moins de procédures des
échanges d’informations. Mais l’inconvénient se situe dans la difficulté à situer les
responsabilités en cas de problèmes.
4.3.
Les relations collectives
Les relations collectives, c’est l’ensemble des rapports qui unissent l’employeur et les
salariés au sein d’une même entreprise.Ces rapports sont créés, maintenuset
développés grâce à des négociations collectives à travers lesquelles les deux partenair
(employeur et salariés) confrontent les finalités économiques et sociales, le tout dans
l’intérêt général de l’entreprise. La qualité de cette relation détermine et conditionne
l’ambiance sociale de travail, la motivation des salariés et le niveau de performance
atteint. Plus souple sera cette relation et meilleure seront la productivité et la qualité de
vie au sein de l’entreprise.
Les relations collectives peuvent aussi désigner les rapports entre groupes intervenant
au sein de la même entreprise. La communication entre ces groupes varie suivant la
taille, la complexité,la fonctiondu groupe et la personnalitédes membresqui le
composent. Il faut entendre par groupe, des catégories des personnels identifiés par un
caractéristique commune. Il s’agit par exemple de la catégorie socio professionnelle
(cadre, employésintermédiaires,agentsd’exécution),la catégorieformée par les
membresd’une même idéologie,ou encore des groupes de pression (lobby). La
communication
de groupe part de plus d’un émetteurs’adressantà une catégorie
d’individu bien définis par un message véhiculant des informations sur des intérêts qui
leur sont communs.
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5. Le circuit de la communication interne
5.1.
Le circuit vertical de la communication interne
Elle est celle qui organise les informations depuis la base et la convoie vers la hiérarchi
et vice versa.
3..1.1. La communication ascendante
Dans la communication ascendante, deux types de trajectoire peuvent être utilisés.

La trajectoire formelle
Elle suit les différents paliers hiérarchiques, est connue et empruntée pour véhiculer de
messages de façon officielle.
Exemple :
PDG ou Conseil d’administration
Directeur Général
Directeur Technique
Chef service
Chef division
Simple agent (agent d’exécution : coursier, chauffeur, etc.)

La trajectoire informelle
Elle fait remonter directement l’information du simple agent au responsable supérieur
sans l’intermédiaire d’un canal contrôlé. La transmission de ces informations peut être
faite par autre contact direct entre le supérieur et l’agent ou par "le bouche à oreille". L
communication ascendante peut être initiée par le supérieur hiérarchique dans le but d
s’informer. Elle peut être aussi enclenchée par l’agent remplissant ainsi son devoir de
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reddition de compte (rapport, compte rendu, procès verbal, transmission du courrier
arrivée, etc.).
4.3.2. La communication descendante
La communication descendante est mobilisée du sommet hiérarchique vers le centre
opérationnel. Elle est caractérisée par la fiabilité, la crédibilité et emporte un certain
degré d’autorité.Elle peut être mobiliséeà travers des mécanismesformels ou
informels.Lorsque la communication
descendante
est formelle,elle empruntetrès
souvent une forme écrite (lettre, note d’information, décision, etc.) ou orale (ordre,
consigne,demanded’explication,etc.).Par contre,lorsqu’elleemprunteles canaux
informels, elle s’assimile à une communication interpersonnelle dépourvue de toute
autorité.
4.4.
Le circuit horizontal de la communication
La communicationtransversaleou horizontaleest celle qui est organiséeentre
collaborateurs de même niveau, service ou unité fonctionnelle situé sur le même palier
hiérarchique et qui facilite un échange d’information entre acteurs identiques. Sa qualit
dépend de la nature ou des styles de management appliqués au sein de l’entreprise. La
communication transversale permet donc de régler au niveau le plus bas, tout problèm
de déficit d’information ou de crise afin de gagner du temps et de l’efficacité.
En somme, c’est grâce à elle que l’entreprise prévient tout conflit social et toute crise
interpersonnelle menaçant ainsi le bon fonctionnement de l’entreprise. Les meilleurs
pratiques pour une bonne communicationtransversalesont l’écoute active et
réciproque, la disponibilité, l’entente sociale et enfin l’exclusion de tout préjugé dans le
relations.
5.
5.1.
Le contrôle de l’information pour un meilleur pilotage social
Les clés du contrôle de l’information
Il n’est pas rare d’entendre dire que celui qui a l’information détient le pouvoir. Cette
analogieentre l’informationet le pouvoir trouve son fondementdans le fait que
l’information génère la compétence et la compétence génère un ensemble de forces
morales, intellectuelles, culturelles, etc. L’usage de cet ensemble de forces dans un sen
ou dans l’autre constitue le pouvoir. La détention et l’exercice du pouvoir sont donc
incontestablement reliés au contrôle de l’information. Celui qui contrôle l’information a
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le pouvoir d’opérer des choix stratégiques pour conduire un groupe vers la destination
souhaitée par lui.
Au sein d’une entreprise, la maitrise de l’information est une condition sine qua non
pour la gestion des ressources humaines et pour le développement professionnel du
personnel. Le manager à qui échappe l’information ou qui ne détient pas la primeur de
l’information ou encore qui ne détient pas la bonne information au bon moment est sûr
d’être inefficace. Pour ce faire, il va mettre en œuvre une stratégie de contrôle de
l’information en interne basée sur la maitrise et le contrôle toutes
de
les sources
possiblesde l’information,la maitrise des canauxinternes de communication,
le
contrôle de l’information formelle et l’observation ainsi que l’analyse des feedback.
5.2.
Les freins au contrôle de l’information
Cependant, plusieurs pratiques handicapent le contrôle de l’information. Il s’agit de:
L’altération d’information : une information est dite altérée lorsque le message
transmis n’est pas vérifié, lorsque le message subit plusieurs transformations
entre la source et le destinataire et lorsque l’émetteur du message n’est pas
identifié. C’est le cas de la rumeur qui véhicule des informations pas toujours
vérifiées et dont la source est inconnue et de la déformation et de l’information.
La déformation, elle, provient d’une source connue qui émet un message qui subi
plusieurs transformationspar mal compréhension,passageentre plusieurs
intermédiaires, etc.
L’infiltration stratégique : c’est une méthode informelle à la limite déloyale pour
obtenir une information à laquelle l’on n’a pas directement accès à temps. C’est
un mécanisme d’intrusion discrète ou secrète qui permet à un manager, grâce à
son complice situé au sein d’un groupe, d’avoir la primeur d’une information qui
circule au sein de ce groupe. Cette méthode qui appelle à des agents complices o
secretscomportede nombreusesconséquences
pour la cohésionsocialedu
personnel, mais aussi des avantages non négligeables pour le manager. Comme
inconvénient, l’infiltration stratégique d’un agent secret aux fins d’accès à une
informationqui sera rapportéeau supérieurhiérarchiquecontribueraà la
destruction de la confiance d’un membre du groupe concerné, à la détérioration
du climat de travail, à la naissance de crise, la méfiance et la dissimulation de
l’information. Mais si elle est bien conduite, l’infiltration stratégique apparaît
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comme un outil de maîtrise de l’informationet de contrôle des facteurs
d’altération de la bonne information. Grâce à cette stratégie, les managers ont la
latitude d’anticiper sur tous les événements,comportementset opinion
exprimées du personnel. S’il est bien conduit, et dans une bonne intention, cet
outil serait à même de résoudre bon nombre de problèmes internes.
5.3.
Le pilotage social
Le pilotage social étant l’ensemble des choix stratégiques de gestion du personnel, le
contrôle de l’information combine tous les outils de maîtrise des sources, des canaux,
des types et des formes de communication indispensables à la gestion des ressources
humaines.
Pilotage social = contrôle/maîtrise de l’information utile x choix stratégiques de GRH
En somme, s’il est une évidence que gérer c’est prévoir, anticiper, il est d’autant plus
vérifié que gérer c’est décider, opérer des choix. La gestion d’une entreprise s’apparen
donc à une suite de décisions éclairées, prises en fonction des informations disponibles
sur le présent ou le futur pour atteindre des objectifs précis. Gérer une entreprise, c’est
gérer des informations. En interne, le principe reste le même. La communication interne
favorise la mobilisation des informations comptables, commerciales, sociales et RH, etc
au service de la hiérarchie. A cet effet, la communication interne s’érige comme l’outil
plus important dans l’aide à la décision. Comme démontrer plus haut, elle permet de :

Motiver le personnel et assurer son développement

Apaiser le climat social et prévenir les risques de conflit

Anticiper sur les problèmes, les besoins et les incertitudes

Assurer la formationet le renforcementdes capacitéstechniquesdu
personnel pour une meilleure performance.
Conclusion
La communication interne est tout pour une entreprise. C’est une stratégie de création
de la richesse par les hommes et les femmes travaillant au sein de l’entreprise. C’est u
outil de mobilisation et motivation du personnel par les dirigeants de l’entreprise. C’est
un mécanisme de collecte et de diffusion de l’information au service du pilotage social.
C’est un instrument de gestion des ressources humaines. De par toutes ces fonctions, e
s’impose comme discipline fondamentale dans le fonctionnement de toute entreprise
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désireuse de se maintenir performante sur la scène de la concurrence aux niveaux loca
régional ou international.
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