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Guide de gestion des projets du SNGP
Guide de gestion des projets
Document d’approbation
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
1
Guide de gestion des projets du SNGP
Projets opérationnels appuyés par les TIHistorique des mises à jour
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SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
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2
Guide de gestion des projets du SNGP
Avant-propos
En vue d’assurer la réussite des projets et de réduire les risques associés à ceux-ci,
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) s’engage à mettre en œuvre une
démarche d’entreprise pour gérer l’ensemble des projets du Ministère. L’objectif du Guide de
gestion de projets du Système national de gestion de projets (SNGP) dans le cadre des projets
opérationnels appuyés par les technologies de l’information (TI) consiste à fournir des lignes
directrices communes concernant la gestion de projets au sein de TPSGC.
Dans certains cas, les lignes directrices énoncées dans le présent guide différeront des lignes
directrices sur la gestion de projets utilisées précédemment par les équipes de projets de TPSGC
(p. ex., en ce qui concerne les produits livrables liés aux étapes de projet et les exigences quant
aux documents de projet).
Pour obtenir de plus amples renseignements, veuillez communiquer avec nous à l’adresse
[email protected], ou à partir des sites suivants :
http://source.tpsgc-pwgsc.gc.ca/branch/rp/sngp-npms/text/prjmgmtfrmwrk-f.html
ou \\FS-NCR-V013\Ncrp001\TPSGC\NPMS.
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
3
Guide de gestion des projets du SNGP
Table des matières
1
Aperçu ..................................................................................................................... 5
1.1 Objectif et portée ................................................................................................................. 5
1.2 Lignes directrices sur la gestion de projets ......................................................................... 5
1.3 Qu'est-ce qu’un projet? ....................................................................................................... 5
1.4 Responsabilités du client ou du responsable du secteur d’activité ...................................... 6
1.4.1 Responsabilités du chef de projet ................................................................................. 6
1.4.2 Responsabilités du gestionnaire de projet..................................................................... 7
1.5 Gouvernance du projet ........................................................................................................ 7
1.5.1 Comité des affaires opérationnelles (CAO) .................................................................. 8
1.5.2 Comité directeur GI/TI du Ministère (CDGM) ............................................................ 8
1.5.3 Conseil d’examen de l’architecture de gestion de l’information et de technologie de
l’information (GI/TI) .................................................................................................... 8
1.5.4 Conseil consultatif sur les changements d’entreprise (CCCE) ..................................... 8
2
Système national de gestion de projets (SNGP) ................................................ 10
2.1 Examens indépendants du Conseil du Trésor ................................................................... 10
2.2 Feuille de route du SNGP : Projets opérationnels appuyés par les TI – version
« complète » ...................................................................................................................... 11
2.3 Feuille de route du SNGP : Projets opérationnels axés sur les TI – version « allégée »... 12
2.4 Produits livrables de la gestion de projet et points de vérification associés au SNGP ...... 13
2.5 Étape de début du projet.................................................................................................... 13
2.5.1 Phase de la définition.................................................................................................. 13
2.6 Étape d’identification de projet ......................................................................................... 13
2.6.1 Phase de lancement..................................................................................................... 13
2.6.2 Phase de la faisabilité ................................................................................................. 13
2.6.3 Phase de l’analyse....................................................................................................... 13
2.6.4 Phase de clôture de l’étape d’identification ................................................................ 14
2.7 Étape de la réalisation de projet ........................................................................................ 14
2.7.1 Phase de la planification ............................................................................................. 14
2.7.2 Phase de la conception................................................................................................ 14
2.7.3 Phase de la mise en œuvre .......................................................................................... 14
2.7.4 Phase de clôture de la réalisation ................................................................................ 14
2.8 Produits livrables obligatoires : Projets opérationnels appuyés par les TI ........................ 14
3
Rapports d’étape de projet ................................................................................. 18
Annexe A – Comparaison entre les versions « complète » et « allégée » du SNGP ... 19
Annexe B – Outil de sélection ......................................................................................... 20
Annexe C – Indicateurs d’état du SCT .......................................................................... 21
Annexe D – Signification des sigles ................................................................................ 25
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
4
Guide de gestion des projets du SNGP
1
Aperçu
Afin de s’assurer que tous les projets entrepris sont planifiés, gérés et réalisés d’une façon
uniforme à l’échelle nationale, qui tient compte du concept de l’optimisation des ressources, et
afin de veiller à ce que ces projets soient entièrement conformes à l’ensemble des lois et des
règlements applicables de même qu’aux politiques du Conseil du Trésor (CT), TPSGC a mis sur
pied le Système national de gestion de projets (SNGP). La surveillance de ce cadre est assurée par
le Conseil consultatif sur la gestion de projets (CCGP). Le CCGP a été créé afin d’accroître la
capacité de gestion de projets du Ministère et de faciliter la collaboration entre les directions
générales. En outre, le CCGP échange des pratiques exemplaires, assure l’utilisation systématique
des outils de gestion de projets au sein du Ministère et veille à ce que toutes les directions
générales réalisent les projets de manière uniforme. Le CCGP voit aussi à ce que le SNGP soit
tenu à jour.
1.1
Objectif et portée
L’objectif du Guide d’utilisation du SNGP consiste à fournir des lignes directrices communes
pour la gestion des projets opérationnels appuyés par les TI de TPSGC. Ce guide précise le cadre,
les normes et les procédures devant servir à la gestion de projets.
TPSGC a pour politique d’employer le SNGP afin de garantir que tous les projets entrepris sont
planifiés, gérés et exécutés d’une manière uniforme à l’échelle nationale, transparente quant à la
portée, au calendrier et au budget et tenant compte du concept de l’optimisation des ressources.
Les projets doivent en outre être entièrement conformes à l’ensemble des règlements et des lois
applicables de même qu’aux politiques du CT.
Cette politique sur le SNGP de TPSGC s’applique à tous les projets immobiliers et à tous les
projets opérationnels axés sur les TI du Ministère et, à la discrétion de ce dernier, aux initiatives
peu courantes qui ont des caractéristiques analogues à celles d’un projet, comme une période
limitée dont les dates de début et de fin sont assez bien définies, des résultats, des extrants et un
budget clairement définis, un degré de risque et des coûts élevés et la nécessité d’affecter des
ressources.
Utilisation du présent guide
Le présent guide devrait être consulté par toute personne participant à un projet opérationnel
appuyé par les TI réalisé par TPSGC.
1.2
Lignes directrices sur la gestion de projets
Les lignes directrices sur la gestion de projets sont appliquées au sein de TPSGC conformément à
la Politique sur la gestion des projets du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) et à la politique
sur le SNGP de TPSGC.
1.3
Qu'est-ce qu’un projet?
Un projet est une réalisation définie ayant un début et une fin, et qui vise l’obtention d’un produit
ou d’un résultat unique. TPSGC regroupe ses projets en trois grandes catégories :

Projets opérationnels appuyés par les TI :

Projets de solutions appuyés par la technologie qui développent de nouvelles solutions
pour atteindre l’efficacité des processus d’affaires et la prestation des services; certains de
ces projets peuvent transformer les pratiques d’affaires.

Projets d’entretien qui mettent en œuvre des changements aux produits, résultats,
services, applications ou systèmes existants.
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
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Guide de gestion des projets du SNGP

Projets immobiliers : toutes les acquisitions de biens immobiliers et les améliorations
apportées à ceux-ci, notamment la conclusion de baux, l’aménagement de locaux à bureaux,
ainsi que les travaux de construction, de rénovation et de restauration relatifs à un ouvrage
bâti (immeuble, pont, barrage, route, etc.) ou à un terrain appartenant à l’État;

Initiatives peu courantes : à la discrétion du Ministère, les initiatives peu courantes qui ont
des caractéristiques analogues à celles d’un projet, comme une période de temps limitée dont
les dates de début et de fin sont assez bien définies, des résultats, des extrants et un budget
clairement définis, un degré de risque et des coûts élevés, et la nécessité d’affecter des
ressources.
1.4
Responsabilités du client ou du responsable du secteur d’activité
Le client ou le responsable du secteur d’activité (souvent un directeur général [DG] ou un sousministre adjoint) conservera les résultats de l’investissement réalisé par l’équipe de projet et sera
au bout du compte responsable de s’assurer que les exigences opérationnelles sont définies et que
la capacité offerte permet de répondre aux besoins de l’organisation. Habituellement, le
responsable du secteur d’activité finance les coûts du projet (sauf dans le cas d’une initiative
conjointe). Afin d’appuyer le responsable du secteur d’activité, un chef de projet opérationnel
sera souvent nommé (fréquemment un directeur ou un gestionnaire) afin d’offrir un soutien dans
le cadre du projet.
Le client ou le responsable du secteur d’activité doit :

agir à titre de champion dans le cadre du projet;

élaborer l’analyse de rentabilisation et veiller à ce que les approbations appropriées soient
obtenues;

fournir ou obtenir du financement pour le projet;

approuver le mandat du projet;

diriger le comité du directeur du projet;

examiner, puis approuver certains produits livrables du projet ainsi que les demandes de
modifications importantes;

déterminer et approuver les changements requis à la portée, au budget et au calendrier du
projet;

examiner de façon périodique le rapport d’étape de projet (REP), en collaboration avec le
gestionnaire ou le chef de projet.
1.4.1
Responsabilités du chef de projet
Un représentant (généralement un directeur) de la direction générale ou du secteur qui promeut le
projet agit comme chef de projet. Le chef de projet est responsable de la planification et de la
réalisation du projet. Afin de soutenir le chef de projet, un gestionnaire de projet sera nommé afin
d’assurer la gestion continue du projet.
Le chef de projet est responsable de ce qui suit :

planifier, contrôler et fournir une orientation générale pour l’ensemble du projet,
conformément au cadre du SNGP;

s’assurer que le projet est géré en fonction de la portée définie du projet;

examiner et approuver le mandat de projet;

approuver les principaux changements qui auront une incidence sur la portée, le calendrier et
les coûts, et formuler des recommandations quant à ces changements;
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
6
Guide de gestion des projets du SNGP

assurer la liaison avec le comité directeur du projet;

agir à titre de principal interlocuteur entre la direction générale responsable des activités et la
direction générale responsable de l’exécution;

diriger les activités d’approvisionnement dans le cadre du projet (ou déléguer cette tâche à un
gestionnaire de l’approvisionnement).
1.4.2
Responsabilités du gestionnaire de projet
L’objectif principal du gestionnaire de projet consiste à atteindre les objectifs du projet. Les
responsabilités du gestionnaire de projet sont les suivantes :

gérer au quotidien le projet et l’équipe de projet;

veiller à la réussite du projet durant les phases de lancement, de planification et de clôture, et
l’étape de réalisation;

planifier et contrôler l’ensemble du projet conformément au cadre du SNGP pour les projets
opérationnels appuyés par les TI;

atteindre l’objectif fixé du projet (portée) dans le respect des coûts affectés et du calendrier
prévu et conformément au mandat de projet approuvé;

établir le calendrier du projet, définir les tâches ainsi que surveiller et suivre le calendrier et
l’avancement des tâches prévues;

acheminer les enjeux liés au projet aux échelons appropriés;

examiner les changements proposés et évaluer leur incidence sur les coûts et le calendrier du
projet;

tenir les registres des enjeux et des risques à jour (ou déléguer cette tâche au gestionnaire des
risques);

prévoir et tenir des réunions de mise au point tout au long du projet.
1.5
Gouvernance du projet
La gouvernance du projet est le processus au moyen duquel des décisions globales sont prises
concernant un projet, comme l’approbation ou le rejet des changements à la portée du projet. La
gouvernance sert à soupeser les intérêts des intervenants et à donner des approbations et des
directives générales à l’équipe de projet. La gouvernance efficace du projet requiert l’élaboration
d’un mandat, de processus et de procédures d’acheminement clairs, et la détermination
d’organismes décisionnels.
La gouvernance du projet est définie et exposée dans le mandat de projet. Dans le cadre de la
majorité des projets, le comité directeur de projet et l’équipe de gestion de projets représentent les
principaux organismes de la structure de gouvernance, sans toutefois en être les seuls. Tous les
projets, peu importe leur taille, sont intégrés à la structure d’approbation, d’examen et
d’établissement de rapports sur la gouvernance du Ministère et de la direction générale. L’objectif
consiste à s’assurer qu’une démarche axée sur l’organisation est mise en œuvre pour l’ensemble
du portefeuille de projets du Ministère et de la direction générale. La gestion du portefeuille doit
donc harmoniser les initiatives propres au projet avec les objectifs stratégiques et les besoins
opérationnels.
Quant au SNGP, l’objectif est que les projets permettent d’offrir des produits qui répondent aux
besoins opérationnels ayant été définis, élaborés et classés par ordre de priorité sur un plan
stratégique. La décision d’entreprendre un projet ou non est fondée sur les besoins stratégiques de
l’organisation, le plan d’investissement ainsi que les avantages et les résultats pouvant découler
de ce projet par rapport aux autres projets proposés. Des liens sont établis depuis l’énoncé des
exigences jusqu’aux principaux produits livrables relatifs à la gestion de projets du SNGP. Les
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
7
Guide de gestion des projets du SNGP
principaux produits livrables du SNGP servent à justifier la mise en œuvre de la prochaine étape
ou de la prochaine phase du projet.
1.5.1
Comité des affaires opérationnelles (CAO)
Le Comité des affaires opérationnelles est le principal cadre de discussion permettant au sousministre délégué et aux sous-ministres adjoints de rendre compte des principaux projets et
initiatives au sous-ministre et ce comité permet de surveiller l’avancement des priorités et des
orientations du Ministère. Ce comité permet à tous les secteurs d’activité et à leurs comités de
gouvernance de faire le point et d’aborder les besoins opérationnels et stratégiques des secteurs
d’activité, au besoin.
1.5.2
Comité directeur GI/TI du Ministère (CDGM)
Le comité directeur ministériel de gestion de l’information et de la technologie de l’information
(CDGM) est l’organisme décisionnel responsable des décisions ou des recommandations sur les
initiatives et activités de la GI/TI. Le CDGM fournit un point de vue des entreprises dans la
gestion de la GI/TI. Il s’efforce de promouvoir l’alignement de tous les investissements de GI/TI
aux objectifs stratégiques de TPSGC, et s’assure avec le Bureau de la liaison de gouvernance, que
les investissements approuvés non associés à un programme continuent à offrir de la valeur tout
au long de leur cycle de vie. Le CDGM favorise aussi l’application du Cadre de
responsabilisation de gestion (CRG). Le comité rend compte au Comité des politiques
ministérielles (DPC).
1.5.3
Conseil d’examen de l’architecture de gestion de l’information et de
technologie de l’information (GI/TI)
Le Conseil d’examen de l’architecture de GI/TI est le conseil consultatif pour les décisions
d’architecture d’entreprise. Il a le mandat de créer une vision commune et d’assurer le respect de
l’architecture dans toute l’entreprise dans des domaines liés à la prestation de solutions GI/TI, y
compris :

l’architecture de GI/TI (technologies, services, solutions);

les directives, principes et normes de GI/TI;

la sécurité, les services et la conformité de GI/TI;

la conformité à la politique de protection des renseignements personnels de GI/TI
et aux services correspondants;

la recherche appliquée en TI.
Le conseil s’assure que les solutions techniques développées par les projets sont conformes aux
directives et priorités du Ministère. Cependant, le conseil a pour mandat de formuler des
recommandations au Comité directeur de la GI/TI du Ministère (CDGM), incluant ceux liés aux
investissements en TI. Le comité et ses groupes de travail prendront également leur direction
stratégique du CDGM.
1.5.4
Conseil consultatif sur les changements d’entreprise (CCCE)
Le CCCE fournit les contrôles d’autorité et de gestion pour tous les changements de catégorie
majeurs* (incluant, sans y être limité, les applications de gestion et les services d’infrastructure de
TI) liés à l’environnement d’entreprise de TPSGC. Le CCCE donne également le pouvoir
d’effectuer des changements à l’échelle de TPSGC au nom du dirigeant principal de l’information
(DPI). L’autorité d'approbation pour le développement et le déploiement d'un changement relève
du CCCE du DPI ou du CCC d’un secteur d'activité, selon le type de changement. Le CCCE peut
également déléguer le pouvoir aux CCC des secteurs d’activités d’autoriser des modifications
majeures ou mineures à leurs applications, ainsi que d'autoriser des changements aux « produits »
de l'infrastructure pour le soutien de leurs applications et de leurs environnements.
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
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Guide de gestion des projets du SNGP
* Reportez-vous au processus de gestion du changement du CCCE pour des détails sur les
catégories de projets et les barrières du CCCE : Documents du CCCE
Il y a trois barrières où la décision d’approuver une modification est demandée par le CCCE.
Elles se produisent lors des étapes suivantes d’un processus de changement :
 Barrière 1 : Introduction d’une Demande de changement (DC) – la Demande
est à l’état « en attente de révision de l’évaluation d’impact » et prête pour la
présentation au CCC.
 Barrière 2 : Examen aux fins d’approbation du développement – la Demande
est à l’état « en attente d’approbation »; l’analyse d’impact et le plan de
changement sont terminés.
 Barrière 3 : Examen aux fins d’approbation de déploiement – la Demande de
changement est à l’état « en attente d’approbation de déploiement »; les plans
de lancement sont également inclus pour l’examen.
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
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Guide de gestion des projets du SNGP
2
Système national de gestion de projets (SNGP)
Le SNGP définit la méthode générique usuelle qui permet de gérer tous les types de projets et
d’établir les points de vérification obligatoires, ainsi que les principaux produits livrables
conformes aux processus d’approbation ministériels. Le Système est composé de trois étapes et
de neuf phases, notamment l’étape de début de projet et les phases de lancement, de la faisabilité,
de l’analyse, de clôture de l’identification, de la planification, de la conception, de la mise en
œuvre et de clôture de la réalisation.
La figure 1 de la section 2.2 précise les trois étapes et les neuf phases du SNGP; les étapes
figurent dans le haut du diagramme et les phases associées à chaque étape sont indiquées en
dessous. Les produits livrables obligatoires (indiqués dans les cercles en dessous des phases) et
les approbations requises ainsi que les points de vérification (indiqués dans les cercles situés audessus des phases) sont illustrés pour chaque phase.
De façon générale, la complexité et les risques des projets sont évalués. Les projets plus
complexes sont réalisés au moyen de la version « complète » du SNGP tandis que les projets plus
simples sont exécutés à l’aide de la version « allégée » du SNGP (voir l’annexe A). Les
approbations des projets réalisés avec la version « allégée » du SNGP se font à un niveau moins
élevé et sont généralement accordées par la direction générale. Les approbations des projets
réalisés à l’aide de la version « complète » du SNGP sont normalement accordées par les DG.
Dans le cas où des ententes seraient conclues entre les directions générales et peut-être entre les
ministères (autres), l’approbation du DG responsable du client et du DG responsable de la
réalisation devra être obtenue.
La version « complète » du SNGP doit être utilisée si au moins un des critères suivants
s’applique :

le projet nécessite l’approbation du CT;

c’est un nouveau projet de solution dont le coût estimatif dépasse un million de dollars;

c’est un projet d’entretien dont le coût estimatif dépasse deux millions de dollars.
La version « allégée » du SNGP doit être employée pour les projets quand il s’agit d’un :

nouveau projet de solution dont le coût estimatif est inférieur à un million de dollars;

projet d’entretien dont le coût se situe entre un et deux millions de dollars;

projet d’entretien dont le coût estimatif est inférieur à un million de dollars et qui répond
à un ou plusieurs critères dans l’outil de sélection (voir l’annexe B).
Il n’est pas nécessaire d’employer la version « allégée » du SNGP pour les projets d’entretien
dont le coût estimatif est inférieur à un million de dollars et qui ne répondent à aucun des critères
dans l’outil de sélection.
Pour les projets menés ou financés par d'autres ministères, le SNGP doit être appliqué avec
l'approbation du client et sous sa gouvernance, comme la stipule la politique sur le SNGP.
2.1
Examens indépendants du Conseil du Trésor
Les examens indépendants sont obligatoires pour les projets qui doivent être approuvés par le CT;
ils sont laissés à la discrétion de la haute direction pour les autres projets. Le SNGP version
« allégé » comporte trois examens indépendants et la version « complète » en comporte sept si le
projet doit être soumis au CT. Sinon, il en comporte cinq. Pour d’autres projets, le CT encourage
la tenue d’examens indépendants à divers stages du cycle de vie du projet. Les résultats et les
recommandations provenant de ces examens peuvent alors appuyer la prise de décision aux points
de vérification pertinents (tableaux 1, 2 et 3).
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
10
Guide de gestion des projets du SNGP
2.2
Feuille de route du SNGP : Projets opérationnels appuyés par les TI – version « complète »
Comme l’indique la figure 1, le cadre du SNGP comporte trois étapes et neuf phases. Ces trois étapes comprennent l’étape de début de
projet, l’étape d’identification de projet et l’étape de réalisation de projet. Les neuf phases sont la définition, le lancement, la
faisabilité, l’analyse, la clôture de l’identification, la planification, la conception, la mise en œuvre et la clôture de la réalisation.
Figure 1 – Modèle du SNGP : Projets opérationnels appuyés par les TI – version « COMPLÈTE »
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
11
Guide de gestion des projets du SNGP
2.3
Feuille de route du SNGP : Projets opérationnels axés sur les TI – version « allégée »
Figure 2 – Modèle du SNGP : Projets opérationnels appuyés par les TI – version « allégée »
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
12
Guide de gestion des projets du SNGP
2.4
Produits livrables de la gestion de projet et points de vérification associés
au SNGP
Chaque étape des projets opérationnels appuyés par les TI (en version « complète ») doit comprendre un
ou plusieurs produits livrables de la gestion de projet. Ces produits livrables sont approuvés aux points
de vérification du SNGP. D’autres approbations peuvent être nécessaires à ces points de vérification
(CEA GI/TI, CCCE et autres). Dans le cas de projets opérationnels appuyés par les TI (en version
« allégée »), le nombre de produits livrables et de points de vérification ainsi que le contenu prévu de ces
produits livrables sont réduits puisque ces projets sont moins complexes et comportent moins de risques.
Consultez le tableau 1, 2 et 3 pour obtenir de plus amples renseignements sur les approbations requises
dans chaque version du SNGP.
2.5
Étape de début du projet
Les objectifs de l’étape de début sont définis ci-après :

permettre l’examen des propositions de projets opérationnels appuyés par les TI, afin de garantir
leur conformité avec les stratégies relatives au portefeuille de TI de TPSGC et le plan
d’investissement;

examiner les projets proposés qui constituent une occasion et qui n’ont pas été ciblés dans un
plan existant, ou les projets qui pourraient être considérés comme un projet d’envergure en
raison des risques éventuels qu’ils présentent.
2.5.1
Phase de la définition
La première phase du projet, soit la phase de la définition, vise à évaluer le projet ou l’occasion proposée
afin de s’assurer que la proposition satisfait à un ensemble de critères établis, ce qui permet de
déterminer si le projet sera mis en œuvre ou non.
2.6
Étape d’identification de projet
Les objectifs de l’étape d’identification sont définis ci-après :

garantir qu’un projet soumis à l’APP a été évalué et analysé de façon adéquate compte tenu du
programme et de la direction générale de TPSGC concernés, et qu’il constitue le meilleur
investissement;

aider les clients à cibler et à élaborer les projets qui conviennent le mieux à leurs objectifs
ministériels et qui appuient le programme de TI du gouvernement.
2.6.1
Phase de lancement
La phase de lancement vise à cibler le besoin ou l’occasion et à fournir une première description des
buts, des objectifs, des exigences et des enjeux connexes, qui sont suffisamment détaillée pour permettre
de réaliser une évaluation préliminaire de la validité et de la pertinence du projet.
2.6.2
Phase de la faisabilité
La définition des exigences opérationnelles est achevée au cours de la phase de la faisabilité. Durant
cette phase, des renseignements sont également fournis afin d’évaluer l’éventail de solutions répondant
aux exigences du projet.
2.6.3
Phase de l’analyse
L’objectif de la phase de l’analyse consiste à justifier la solution optimale qui répondra aux exigences et
tiendra compte des contraintes du projet. De plus, le budget, le calendrier, les contrôles et les critères
d’évaluation du projet qui seront soumis à l’APP sont établis au cours de cette phase.
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
13
Guide de gestion des projets du SNGP
Remarque : Une Évaluation de la complexité et des risques des projets (ECRP) doit être menée si un
projet a été ajouté au plan d’investissement.
2.6.4
Phase de clôture de l’étape d’identification
La phase de clôture de l’étape d’identification comprend les dernières activités de gestion de projet
requises pour l’achèvement de l’étape d’identification de projet.
2.7
Étape de la réalisation de projet
L’étape de la réalisation de projet permet de convertir les objectifs et les exigences de projet approuvé en
critères techniques, afin de permettre la conception détaillée, l’élaboration, la mise en œuvre complète du
produit ou le déploiement du service ou du résultat définitif à un degré de qualité acceptable répondant
aux exigences du client et de l’intervenant.
2.7.1
Phase de la planification
La phase de la planification vise à entreprendre les activités de démarrage du projet et à s’assurer que les
objectifs et les exigences du projet sont suffisamment détaillés pour permettre d’élaborer des directives
exhaustives à l’intention de l’équipe de projet.
2.7.2
Phase de la conception
Durant la phase de la conception, l’équipe de projet est formée et une conception conforme aux objectifs
et aux exigences du projet est élaborée. Les documents d’approbation sont également produits en vue de
l’approbation définitive du projet.
2.7.3
Phase de la mise en œuvre
Durant la phase de la mise en œuvre, la conception approuvée est convertie en solution qui répond aux
objectifs et aux exigences du projet. Le produit est également mis en exploitation, conformément aux
normes et aux processus de gestion de services des TI des directions générales et du Ministère.
2.7.4
Phase de clôture de la réalisation
Au cours de la phase de clôture de la réalisation, les activités de gestion de projet relatives à l’étape de
réalisation sont achevées et le rendement du projet est évalué en fonction de ses objectifs et de ses
exigences.
Remarque : Aux fins du maintien et de l’exploitation du produit fourni, il faut établir un accord sur les
niveaux de service (ANS) ou modifier une entente existante, afin de garantir que les produits et services
fournis continueront d'être pris en charge après la clôture du projet.
2.8
Produits livrables obligatoires : Projets opérationnels appuyés par les TI
Tous les projets doivent comprendre les produits livrables ci-après, réalisés au moyen de la version
« complète » (tableaux 1 et 2) ou de la version « allégée » (tableau 3) du SNGP.
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
14
Guide de gestion des projets du SNGP
Tableau 1 – Produits livrables obligatoires et points de vérification associés à la version complète du SNGP et
présentés au CT.
Étape et phase
du SNGP
Début de projet
Définition
Produit livrable du
SNGP
EE – Énoncé des
exigences
Identification
Lancement
PPP – Plan préliminaire
de projet
Documents associés à la
version complète du SNGP
Énoncé des exigences
Évaluation préliminaire de la
complexité et des risques des
projets (ECRP) pour les projets
du plan d’investissement.
Plan préliminaire de projet
Point de vérification
AEE
9
APPP
9
9
9
9
Identification
Faisabilité
RF – Rapport de
faisabilité
Rapport de faisabilité
9
9
RAI – Rapport
d’analyse des
investissements
Évaluation de la complexité et
des risques des projets (ECRP)
Mise à jour des projets du plan
d’investissement,
de l’analyse de rentabilisation
et du mandat de projet
9
9
9
Réalisation
Planification
DCI – Document de
clôture de l’étape
d’identification
PGP – Plan de gestion
de projet
Document de clôture de l’étape
d’identification
Plan de gestion de projet
9
APGP
9
9
Réalisation
Conception
DA – Document
d’approbation
Analyse de rentabilisation,
mandat de projet (M) et ECRP
(M)
9
9
TPL – Transfert des
produits livrables
Transfert des produits livrables
9
9
DC – Document de
clôture
Document de clôture
À présenter au CT – Examen indépendant du
mandat de projet
Approbation du plan de gestion de projet par le
chef de projet et le gestionnaire de projet
À présenter au CT – Examen indépendant du
plan détaillé
Conseil consultatif sur les changements
d’entreprise (CCCE, barrière 2)
Approbation définitive du projet par le délégué du
chargé de projet
AT
9
Réalisation
Clôture
Le Comité des affaires opérationnelles (CAO)
examine la proposition de présentation au CT.
Pour mieux connaître le CAO : Structure du
comité de gouvernance de TPSGC : Aperçu –
TPSGC
À présenter au CT – Examen indépendant de
l’analyse de rentabilisation
Conseil consultatif sur les changements
d’entreprise (CCCE, barrière 1)
Approbation préliminaire du projet par le délégué
du chargé de projet
Approbation du document de clôture de l’étape
d’identification par le gestionnaire de projet
ADP
9
Réalisation
Mise en œuvre
À présenter au CT – Examen indépendant de la
démarche
Approbation du rapport de faisabilité par le
directeur du secteur d’activité
DGSIT (le directeur du secteur de l’engagement
des clients est consulté)
APP
9
Identification
Clôture
À présenter au CT – Examen indépendant du
concept
Approbation du plan préliminaire de projet par le
directeur du secteur d’activité
DGSIT (le directeur du secteur de l’engagement
des clients est consulté)
(CEA GI-TI) Comité d’examen de l’architecture
de la GI-TI
ARF
9
Identification
Analyse
Approbation de l’énoncé des exigences par le
Directeur général du secteur d’activité.
À présenter au CT – Examen indépendant de la
construction et du déploiement
Conseil consultatif sur les changements
d’entreprise (CCCE, barrière 3)
Approbation du transfert par le Directeur général
ou le directeur fonctionnel du secteur d’activité
ADC
9
9
À présenter au CT – Examen indépendant
d’après-mise en œuvre
Approbation du document de clôture par le
directeur ou le chef de projet du secteur d’activité
Remarque : Un rapport d’étape à l’intention de la haute direction sera également produit à un intervalle déterminé
par la haute direction.
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
15
Guide de gestion des projets du SNGP
Tableau 2 – Produits livrables obligatoires et points de vérification associés à la version « complète » pour SNGP.
Étape et phase
du SNGP
Début de projet
Définition
Produit livrable du SNGP
EE – Énoncé des exigences
Identification
Lancement
PPP – Plan préliminaire de
projet
Documents associés à la
version complète du SNGP
Énoncé des exigences
Évaluation préliminaire de la
complexité et des risques des
projets (ECRP) pour les projets
sur le Plan d`investissements.
PPP
Point de vérification
AEE
9
APPP
9
9
9
Identification
Faisabilité
RF – Rapport de faisabilité
Rapport de faisabilité
9
9
RAI – Rapport d’analyse des
investissements
Évaluation de la complexité et
des risques des projets (ECRP)
Mise à jour de l’ECRP pour les
projets du plan
d’investissement,
de l’analyse de rentabilisation
et du mandat de projet
Identification
Clôture
DCI – Document de clôture de
l’étape d’identification
Document de clôture de l’étape
d’identification
Réalisation
Planification
PGP – Plan de gestion de projet
Plan de gestion de projet
Réalisation
Conception
DA – Document d’approbation
Analyse de rentabilisation (M),
mandat de projet (M) et ECRP
(M)
9
9
9
9
APGP
9
Document sur le TPL
9
9
9
DC – Document de clôture
Document de clôture
Examen indépendant – préconstruction
(examen conforme aux normes du CT)
Conseil consultatif sur les changements
d’entreprise (CCCE, barrière 2)
Approbation définitive du projet par le
délégué du chargé de projet
Examen indépendant – pré déploiement
(examen conforme aux normes du CT)
Conseil consultatif sur les changements
d’entreprise (CCCE, barrière 3)
Approbation du transfert par le Directeur
général ou le directeur fonctionnel du
secteur d’activité
ADC
9
9
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
Approbation du plan de gestion de projet
par le chef de projet et le gestionnaire de
projet
AT
9
Réalisation
Clôture
Examen indépendant – Analyse de
rentabilisation (examen conforme aux
normes du CT)
Conseil consultatif sur les changements
d’entreprise (CCCE, barrière 1)
Approbation préliminaire du projet par
le délégué du chargé de projet
Approbation du document de clôture de
l’étape d’identification par le
gestionnaire de projet
ADP
9
TPL – Transfert des produits
livrables
Examen indépendant de la démarche
(examen conforme aux normes du CT)
Approbation du rapport de faisabilité par
le directeur du secteur d’activité
DGSIT (le directeur du secteur de
l’engagement des clients est consulté)
APP
9
Réalisation
Mise en œuvre
Approbation du plan préliminaire de
projet par le directeur du secteur
d’activité
DGSIT (le directeur du secteur de
l’engagement des clients est consulté)
(CEA GI-TI) Comité d’examen de
l’architecture de la GI-TI
ARF
9
Identification
Analyse
Approbation de l’énoncé des exigences
par le Directeur général du secteur
d’activité.
Examen indépendant – Après-mise en
œuvre (examen conforme aux normes
du CT)
Approbation du document de clôture par
le directeur ou le chef de projet du
secteur d’activité
16
Guide de gestion des projets du SNGP
Tableau 3 – Produits livrables obligatoires et points de vérification associés à la version « allégée » du SNGP.
Étape et phase
du SNGP
Produit livrable
du SNGP
Début de projet
Définition
EE – Énoncé des
exigences
Identification
Lancement
PPP – Plan
préliminaire de
projet
Documents associés
à la version allégée
du SNGP
Énoncé des
exigences
Outil de sélection
ECRP pour les
projets d’entretien de
1 à 2 M$
PPP
Point de vérification
AEE
9
APPP
9
9
9
Identification
Faisabilité
Identification
Phase de faisabilité
et d’analyse
RF – Rapport de
faisabilité
RAI – Rapport
d’analyse des
investissements
Outil de sélection
et mise à jour de
APP
9
l’ECRP pour les
projets d’entretien de
1 à 2 M$,
9
9
mandat de projet
Réalisation
Planification
Réalisation
Conception
DCI – Document
de clôture de
l’étape
d’identification
PGP – Plan de
gestion de projet
DA – Document
d’approbation
TPL – Transfert
des produits
livrables
Réalisation
Clôture
DC – Document
de clôture
Examen indépendant – Analyse de
rentabilisation (examen conforme aux
normes du CT)
Conseil consultatif sur les
changements d’entreprise (CCCE,
barrière 1)
Approbation préliminaire de projet par
le responsable du secteur d’activité
Sans objet
Sans objet
ADP
9
9
Réalisation
Mise en œuvre
(CEA GI-TI) Comité d’examen de
l’architecture de la GI-TI
DGSIT (le directeur du secteur de
l’engagement des clients est consulté)
Approbation du plan préliminaire de
projet par le gestionnaire du secteur
d’activité
Sans objet
analyse de
rentabilisation et
Identification
Clôture
Approbation de l’énoncé des exigences
par le directeur du secteur d’activité
Examen indépendant – Préconstruction (examen conforme aux
normes du CT)
Conseil consultatif sur les
changements d’entreprise (CCCE,
barrière 2)
AT
9
Document de clôture
ADC
9
9
Conseil consultatif sur les
changements d’entreprise (CCCE,
barrière 3)
Examen indépendant – Après-mise en
œuvre (examen conforme aux
normes du CT)
Approbation du document de clôture
par le directeur ou le chef de projet du
secteur d’activité
Pour la version « allégée » du SNGP, les produits livrables sont abrégés.
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
17
Guide de gestion des projets du SNGP
3
Rapports d’étape de projet
L’établissement de rapports est propre au projet et à la direction générale. Au minimum, on s’attend à ce
que les équipes de projet produisent les documents suivants, selon le cas :

rapports d’étape de projet mensuels à l’intention des intervenants;

rapports à l’intention des directions générales (p. ex., des résumés);

rapports ou exposés du comité directeur.
Pour obtenir plus de renseignements sur la surveillance et l’établissement de rapports, veuillez consulter
la Norme de surveillance et d’établissement de rapports en matière de rendement des projets de TPSGC.
L’annexe C présente les définitions sommaires des indicateurs d’état des projets, établies par le CT.
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
18
Guide de gestion des projets du SNGP
Annexe A – Comparaison entre les versions « complète » et
« allégée » du SNGP
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
19
Guide de gestion des projets du SNGP
Annexe B – Outil de sélection
Outil de sélection des projets opérationnels axés sur les TI du
SNGP
Nom du projet/de l’initiative
Le présent outil s’applique aux projets d’entretiens dont les coûts sont estimés à moins de 1 M$. Il permet de s’assurer que la complexité et les
risques du projet sont pris en compte afin de déterminer si le SNGP allégé devrait être utilisé pour assurer une gestion de projets rigoureuse.
Tous les projets d’entretien qui répondent à un ou plusieurs des critères doivent appliquer la version allégée.
Remarque : La version allégée du SNGP est utilisée pour tous les projets d’entretien dont le coût se situe entre un et deux millions de dollars. La
version complète du SNGP est utilisée pour tous les projets dont le coût est supérieur à deux millions de dollars.
Critères d’exception
Critère applicable
(O/N)
Raison pour laquelle le critère s’applique ou
non
1. Les résultats escomptés dans le cadre du projet auront une incidence
considérable sur l’ensemble du ministère, sur de nombreux ministères ou sur la
population canadienne.
2. On a déterminé que la surveillance du projet devrait être accrue puisque
celui-ci est très délicat sur le plan politique ou qu’il peut faire l’objet d’une
grande attention de la part des médias.
3. Des intervenants ou un comité de la haute direction (comme le Comité de
planification stratégique ou le Comité des affaires opérationnelles) ont décidé
que le projet devait être traité comme une initiative opérationnelle stratégique.
4. Dans l’atteinte des résultats escomptés, le projet comporte un risque de
dépendance à l’égard de la réalisation d’un investissement stratégique
(découlant, par exemple, d’une obligation) par un ministère ou par le
gouvernement du Canada.
5. Une évaluation globale des risques a révélé que les risques du projet
présentent une probabilité et une incidence élevées, notamment une
exposition élevée aux risques sur le plan de la confidentialité et de la sécurité.
6. L’initiative n’est pas entreprise par les ressources existantes dans le cadre
des activités courantes. Des ressources supplémentaires doivent être ajoutées
afin de compléter l’initiative.
Chef de projet
Approbation
Nom
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
Signature
20
Guide de gestion des projets du SNGP
Annexe C – Indicateurs d’état du SCT
Indicateurs relatifs aux coûts et au calendrier
Sur la bonne voie. Les
progrès réalisés
correspondent à ceux prévus
et on s’attend à obtenir les
résultats opérationnels
escomptés.
Coûts
Certaines mesures correctives
doivent être apportées. Au
moins un des résultats
opérationnels escomptés
pourrait ne pas être atteint.
On s’attend à ce que le projet Il se peut que le projet ne soit
soit achevé dans le respect pas achevé dans le respect du
du budget.
budget. Un financement
supplémentaire ou un report de
fonds pourrait s’avérer
nécessaire.
Calendrier On s’attend à ce que le projet Il se peut que le projet ne soit
soit achevé dans le respect pas achevé dans le respect du
du calendrier établi.
calendrier établi.
D’importantes mesures
correctives doivent être
apportées. Au moins un des
résultats opérationnels
escomptés pourrait ne pas être
atteint.
Le projet ne pourra pas être
achevé dans le respect du
budget. Des décisions de
financement devront être
prises.
Le projet ne pourra pas être
achevé dans le respect du
calendrier établi. Des décisions
devront être prises relativement
au calendrier.
Indicateurs relatifs au risque
Sur la bonne voie.
Certaines mesures
correctives doivent être
apportées.
D’importantes mesures
correctives doivent être
apportées.
Moyenne : la probabilité que Élevée : la probabilité que
Probabilité Faible : la probabilité que le
du risque risque se produise se situe entre le risque se produise se situe le risque se produise est de
1 % et 35 % (improbable).
entre 35 % et 65 % (probable). plus de 65 % (très
probable).
Incidence
du risque
Le risque aura quelques
Le risque peut avoir des
répercussions limitées qui
répercussions sur le calendrier,
n’auront aucun effet négatif sur les coûts, la portée ou la
le calendrier, les coûts, la portée, qualité, mais des solutions de
la qualité ou aucun effet sur
rechange pourront être mises
l’ensemble de la réalisation du en œuvre. De plus, il pourrait
projet et il est improbable qu’il nuire quelque peu à la
ait une incidence sur la
crédibilité de l’équipe de
crédibilité de l’équipe de projet. projet. Le risque peut entraîner
Il peut entraîner un retard au
un retard au calendrier de10 %
calendrier de moins de 10 % et à 20 % et un dépassement de
un dépassement de coûts de 1 % coûts de 4 % à 7 %.
à 4 %.
Un ou plusieurs risques ont
Un ou plusieurs risques ont
Cote
obtenu une cote jaune ou rouge, obtenu une cote jaune ou
globale
relative au mais ils ne devraient pas avoir rouge et ils pourraient avoir
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
Le risque peut avoir
d’importantes répercussions
sur le calendrier, les coûts,
la portée ou la qualité ou
peut nuire sérieusement à la
crédibilité de l’équipe de
projet. Il peut entraîner un
retard au calendrier de plus
de 20 % et un dépassement
de coûts de plus de 7 %.
Un ou plusieurs risques ont
obtenu une cote jaune ou
rouge et ils pourraient avoir
21
Guide de gestion des projets du SNGP
risque
d’incidence sur l’atteinte de
l’ensemble des résultats
opérationnels.
une incidence sur l’ensemble
des résultats opérationnels.
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
une incidence sur
l’ensemble des résultats
opérationnels.
22
Guide de gestion des projets du SNGP
Indicateurs relatifs à la portée et aux enjeux
Sur la bonne voie. On s’attend Certaines mesures correctives
à obtenir les résultats
doivent être apportées. Au
opérationnels escomptés.
moins un des résultats
opérationnels escomptés
pourrait ne pas être atteint.
D’importantes mesures correctives
doivent être apportées. Au moins un
des résultats opérationnels escomptés
pourrait ne pas être atteint.
Portée Les changements ciblés ne
devraient pas avoir une
incidence négative sur la
portée, les coûts ou le
calendrier.
Les changements ciblés peuvent Les changements ciblés auront une
avoir une incidence négative sur incidence négative sur la portée, les
la portée, les coûts ou le
coûts ou le calendrier.
calendrier.
Enjeux Tous les enjeux ciblés peuvent
être gérés dans le respect de la
portée, des coûts et du
calendrier, et les progrès
réalisés correspondent à ceux
prévus.
Il se peut qu’au moins un des
enjeux ciblés ne puisse pas être
géré dans le respect de la portée,
des coûts et du calendrier.
Au moins un des enjeux ciblés ne peut
pas être géré dans le respect de la portée,
des coûts et du calendrier, ou les
activités de résolution menées jusqu’à
maintenant n’ont pas permis de régler
l’enjeu.
État global du projet
Remarque : Le regroupement des indicateurs ci-dessous illustrant l’état global du projet n’est fourni
qu’à titre d’exemple. Il faudra également faire preuve de jugement pour déterminer l’état d’ensemble
d’un projet puisque la même importance ne sera pas accordée à chaque paramètre pour tous les projets.
Indicateurs
regroupés
Deux des
cinq
indicateurs
ont reçu une
cote rouge
Un des cinq
indicateurs a
reçu une
cote rouge
Deux des
cinq
indicateurs
ont reçu une
cote jaune
Trois des
cinq
indicateurs
ont reçu une
cote jaune
Un
indicateur a
reçu une
cote jaune et
un autre a
reçu une
cote rouge
Deux
indicateurs
ont reçu une
cote jaune et
un autre a
reçu une
cote rouge
État global
du projet
Symbole
Interprétation
Sur la bonne voie. Le projet respecte la portée, le calendrier et le budget, et les risques sont
gérés. Les progrès réalisés correspondent à ceux prévus et on s’attend à obtenir les résultats
opérationnels escomptés.
Certaines mesures correctives doivent être apportées. Au moins un des résultats
opérationnels escomptés pourrait ne pas être atteint.
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
23
Guide de gestion des projets du SNGP
D’importantes mesures correctives doivent être apportées. Au moins un des résultats
opérationnels escomptés pourrait ne pas être atteint.
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
24
Guide de gestion des projets du SNGP
Annexe D – Signification des sigles
Sigle
Signification
ADC
Approbation du document de clôture
ADP
Approbation définitive de projet
AEE
Approbation de l’énoncé des exigences
ANS
Accord de niveau de service
APGP
Approbation du plan de gestion de projet
APP
Approbation préliminaire de projet
APPP
Approbation du plan préliminaire de projet
AQ
Assurance de la qualité
ARF
Approbation du rapport de faisabilité
AT
Approbation du transfert
BP
Bureau de projet
CAO
Comité des affaires opérationnelles
CCC
Comité consultatif sur les changements
CCCE
Conseil consultatif sur les changements d’entreprise
CCGP
Conseil consultatif sur la gestion de projets
CDGM
Comité directeur GI-TI du Ministère
CEA GI-TI
Comité d’examen de l’architecture de la GI-TI
CPM
Comité des politiques ministérielles
CRG
Cadre de responsabilisation de gestion
CT
Conseil du Trésor
DA
Document d’approbation
DC
Document de clôture
DCI
Document de clôture de l’étape d’identification
DG
Directeur général
DM
Demande de modification
DPI
Dirigeant principal de l’information
ECRP
Évaluation de la complexité et des risques des projets
EE
Énoncé des exigences
GI-TI
Gestion de l’information et technologie de l’information
PGP
Plan de gestion de projet
PPP
Plan préliminaire de projet
RAI
Rapport d’analyse des investissements
REP
Rapports d’étape de projet
RF
Rapport de faisabilité
SCT
Secrétariat du Conseil du Trésor
SMA
Sous-ministre adjoint
SNGP
Système national de gestion de projets
TI
Technologie de l’information
TPL
Transfert des produits livrables
TPSGC
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada
SNGP : projets opérationnels appuyés par les TI
25