Pour les CHSCT, les absents n`ont pas toujours tort

SANTE TRAVAIL PUBLIE PAR LA MUTUALITE FRANCAISE
Pour les CHSCT, les absents n’ont pas
toujours tort
Les salariés en arrêt maladie ont
souvent de quoi culpabiliser :
démotivés selon leur employeur, ils
sont jugés peu solidaires par leurs
collègues devant faire face à un surcroît
d’activité. Dès lors qu’ils seront
sollicités sur la question de
l’absentéisme, les représentants du
personnel au CHSCT ont intérêt à
prendre leurs distances face à ces
critiques et à se faire leur propre
opinion.
Et ce, en s’interrogeant sur les contraintes de l’organisation du travail qui
peuvent rendre toute absence intolérable, mais aussi en cherchant ce qui, dans
les conditions de travail, peut générer des arrêts maladie.
par Dominique Dessors, psychodynamicienne du travail
Lorsqu’un CHSCT est interpellé sur la question de l’absentéisme, les représentants du
personnel peuvent se sentir pris entre deux feux. D’un côté, ils enregistrent une
inquiétude des responsables de l’entreprise qui leur apparaît légitime ; cette question les
met en situation d’instruire l’assiduité du personnel d’une manière critique. De l’autre, ils
recueillent les plaintes des salariés et ont connaissance de réelles difficultés dans le
travail, susceptibles d’engendrer des absences.
Dans ce dilemme, on peut déjà remarquer que l’emploi du terme “ absentéisme ” n’est
pas aussi neutre qu’on pourrait le croire. Il introduit l’idée d’un comportement, d’une
sorte de tendance à être facilement absent ou, si l’on préfère, d’une altération de
l’engagement à être présent à son poste. On dit souvent de l’absentéisme qu’il
manifesterait plus ou moins délibérément un mécontentement, une démotivation, un
désinvestissement du travail, dont on sous-entend qu’ils devraient s’exprimer
différemment. “ Ici, le dialogue social, confiait récemment un responsable de grande
surface, c’est l’absentéisme… ”
Aussi, doit-on parler de l’“ absentéisme ”, c’est-à-dire d’un comportement, ou doit-on
parler des “ absences ” et de leur origine ? Et s’il s’agit d’un défaut de dialogue social,
doit-on incriminer seulement l’interlocuteur qui s’absente ou faut-il examiner aussi la part
du dialogue en échec qui incombe aux décideurs ?
Le leurre des chiffres
Car les responsables d’entreprise résistent souvent à réfléchir au lien entre ce qu’ils
désignent comme “ absentéisme ” et les conditions de travail. Ce comportement est
fréquemment associé à des motifs externes – une seconde activité, une maison en
construction, des loisirs sportifs… Dans le même élan, des jugements sur les salariés sont
prononcés : on les taxe de flemmardise, de manque d’intérêt pour le travail, voire
d’immaturité. “ Rendez-vous compte que jusqu’à 40 % des absences sont regroupées le
vendredi et le lundi ! ”, tel est l’argument censé démontrer l’usage abusif du week-end
prolongé. C’est perdre de vue que deux jours sur cinq équivalent exactement à… 40 %
de la semaine, ce qui révèle justement qu’il n’y a aucune augmentation des absences
associée aux week-ends. Chaque fois qu’une question est “ chiffrée ” – pratique courante
dans le monde du travail –, on ne se méfie pas assez de la façon dont est présenté le
chiffre et on omet de se demander ce que l’on cherche à nous faire croire.
Dans un premier temps, il conviendrait donc de savoir comment est calculé le taux des
absences dans l’entreprise. Les congés et les jours de RTT ou de formation, par exemple,
sont-ils comptabilisés au même titre que les arrêts maladie ? On se représente aisément
que leur prise en compte peut conforter l’impression d’un excès d’absences alarmant et
transformer en signe de dysfonctionnement un taux assez ordinaire. Or, obtenir des
chiffres “ nettoyés ” de tels effets de grossissement n’est pas toujours aisé, car toutes les
entreprises n’instaurent pas une méthode de calcul assez fine pour décrire le phénomène
réel. En revanche, ce défaut de production de chiffres précis est, selon nous,
symptomatique : il témoigne d’une tendance à considérer que, “ normalement ”, tout le
monde devrait être là.
Cette considération péjorative trahit parfois un mode d’organisation du travail où les
effectifs sont extrêmement serrés : une seule absence crée une difficulté dans la marche
de la production ou du service. Il arrive ainsi qu’une équipe ou un atelier soit désigné
comme particulièrement touché par l’absentéisme et que, après analyse, on constate au
contraire qu’il s’agit d’un secteur où le taux d’absence est assez faible. Que celui-ci soit
ressenti comme élevé tient davantage aux retombées de la moindre absence qu’au
nombre réel d’absents.
Mais cette perception faussée n’est pas le seul fait de la direction. Car les salariés sur
lesquels retombe alors une surcharge de travail peuvent tenir à leur tour un discours
selon lequel certains n’hésitent pas à s’absenter pour un oui ou pour un non. Dans ce
type d’organisation du travail où les marges de manœuvre sont réduites, l’absentéisme
devient un objet de conflit au sein du personnel. Tout le monde se plaint : les plus
assidus dénoncent la perte de solidarité de leurs collègues et leur indifférence aux
difficultés que leur attitude engendre ; ceux qui s’absentent plus souvent dénoncent la
même perte de solidarité, puisque leurs collègues les accusent d’exagérer et de se
moquer de leur travail. Les représentants du personnel sont pris à partie et, excédés par
un problème qui les dépasse, ils seront peut-être tentés de vouloir “ faire la police ”…
sans y parvenir.
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Des limites relatives au poste
Ainsi, chaque fois qu’il paraît y avoir unanimité sur le fait que l’absentéisme est
problématique, les représentants du personnel doivent porter leur attention sur ce qui
construit cette unanimité. Si un faisceau d’éléments concourt à stigmatiser les absents, le
problème est assurément plus complexe.
Autrement dit, ce type de situation montre le danger qu’il y a à considérer l’absentéisme
comme un comportement et non pas comme le résultat de réelles limites auxquelles
certains se heurtent pour tenir leur poste. Or, si ces limites sont relatives à l’état global
de la santé de chacun, elles sont relatives aussi aux exigences du travail. Les postes
présentent parfois des défauts d’aménagement tels qu’ils sélectionnent des capacités
physiques et psychologiques insoupçonnées, mais impossibles à mettre en œuvre par
tous ou pour longtemps. C’est cette réalité qui motive la grande majorité des absences
au travail, qu’elle soit constatée ou non par un médecin généraliste ou par un médecin
du travail. Ceux qui sont absents, et qui redoutent souvent que leur absence leur fasse
perdre à terme leur travail, ont donc des raisons de souffrir d’être mal considérés par
leurs collègues. Lesquels “ tiennent ”… mais pour combien de temps ? Au sein du CHSCT,
tous ceux qui sont fonctionnellement bien placés pour avoir connaissance des conditions
de travail et pour écouter le point de vue des salariés sur celles-ci gagneront à se
mobiliser dans le but d’éclairer l’absentéisme et d’affiner le repérage des zones où il est
le plus massif.
Flagrant délit…
Le sentiment de culpabilité est à l’occasion accentué par un autre phénomène. Il arrive
aux salariés de croiser un de leurs collègues en arrêt et de commenter cette rencontre en
relevant qu’il ne semble guère malade… Ainsi conviendrait-il de se terrer chez soi, même
durant les heures où il est autorisé de quitter son domicile, si l’on veut être pris au
sérieux. Pourtant, nombre d’atteintes réelles sont peu visibles et le fait de prendre plaisir
à faire ses courses ne trahit pas forcément l’absence de douleurs liées à des efforts précis
et excessifs ou ne remet pas en cause la nécessité d’une convalescence. Encore une fois,
ces interprétations accusatrices doivent aiguiller vers l’hypothèse d’un travail très
contraignant, qui, parce qu’il touche autant les présents que les absents, conduit les
premiers à l’incompréhension et à la rancœur.
Dans les organisations du travail que le manque de souplesse rend extrêmement
sensibles à l’absentéisme, la parade consiste de plus en plus souvent à exiger une
certaine polyvalence du personnel, autorisant de gérer les affectations aux postes selon
une logique “ bouche-trou ”. Cependant, les conséquences de cette sorte de polyvalence
sont sous-estimées. C’est en soi une charge de travail supplémentaire
d’être déplacé de manière intempestive d’un poste à l’autre. Il faut à chaque fois
s’adapter, ce qui n’est pas une mince affaire quand le rythme de travail est
particulièrement élevé. Par exemple, il faut construire de nouveaux enchaînements
gestuels et, simultanément, vider sa tête de toutes les attentions portées au poste
précédent, se rendre disponible pour affronter les difficultés de celui que l’on vient de
prendre. Si bien que cette parade à l’absentéisme peut être la source d’un nouveau
volant d’absences. Malheureusement, dans la logique organisationnelle, cette
recrudescence paraît donner raison au choix de la polyvalence, comme si ce choix avait
en quelque sorte anticipé l’aggravation de l’absentéisme.
Par ailleurs, se saisir d’une mission sur l’absentéisme peut être l’occasion d’identifier des
secteurs de l’entreprise où tout le monde est en permanence à son poste. Même malade,
même fiévreux, même avec une fatigue excessive, et parfois même blessé. De tels
secteurs sont souvent perçus comme emblématiques de la motivation au travail et on ne
s’attarde guère à interroger cette réalité.
L’absence d’absences, un signe inquiétant
Cela ne va pourtant pas de soi : que signifie le fait de ne jamais s’absenter ? Une
entreprise peut-elle raisonnablement tabler sur un absentéisme zéro, alors que la santé “
ordinaire ” est instable et sujette à de multiples attaques ? Certainement pas.
On donne à cette réalité le nom de “ présentéisme ”. Non pas au sens positif du nonabsentéisme qu’on lui attribue parfois, mais au sens d’un comportement étonnant qui ne
peut pas s’expliquer seulement par le fait que les salariés concernés seraient
exceptionnellement résistants (ou “ normalement ” résistants, ce qui traduirait un point
de vue encore plus rigide). Cela exige au moins d’envisager que les salariés s’interdisent
de s’absenter, même dans les règles encadrant l’absence au travail. Soit parce qu’ils
supposent qu’ils perdraient aussitôt leur emploi, soit parce que le report de charge sur
leurs collègues les mettrait au ban du collectif et empoisonnerait leurs relations.
On voit qu’on en revient, en observant cette fois la présence, au risque de conflits entre
salariés au sein d’une organisation qui leur fait porter le coût de la moindre absence. Les
jugements qui isolent de la communauté de travail sont redoutés à juste titre : ils
rendent le travail “ impossible ”, concrètement et psychologiquement. C’est pourquoi ne
s’autoriser aucune absence ne doit jamais s’interpréter comme le signe que “ tout va bien
”. Le présentéisme est un symptôme susceptible d’alerter sur de très graves difficultés ;
de plus, il n’est pas toujours associé à un niveau de production (ou de qualité)
satisfaisant.
Une chance à saisir ?
Mettre en regard le taux d’absence réel avec des caractéristiques organisationnelles n’est
donc pas une perte de temps. C’est au prix d’un examen attentif de tous les éléments qui
participent au problème que des solutions efficaces peuvent émerger. Toutefois, si des
représentants du personnel voient de multiples obstacles se dresser à l’encontre de leur
réflexion, il est possible qu’ils aient été sollicités sur la question de l’absentéisme avec
une intention précise : les impliquer comme relais dans une entreprise de culpabilisation
des absents, sans qu’il soit question de comprendre de quoi il s’agit. En pareil cas, il n’est
pas certain que cette mission soit une chance à saisir dans le cadre du CHSCT, dont le
rôle serait perçu comme affaibli. Dans le cas contraire, la mobilisation sur un tel sujet
constitue une réelle opportunité pour les représentants du personnel. Les données
qualitatives sur les conditions de travail pourront alors être mises en relation avec les
chiffres, pour interpréter ceux-ci différemment, pour inverser certains liens de cause à
effet et ouvrir un débat sur l’organisation du travail.
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Quand l’excès de présence mène au bord du gouffre
Pour faire face à des objectifs inatteignables, les salariés de l’entreprise A.
s’interdisent toute absence. Ils s’astreignent même à allonger leurs horaires. Ce
“ présentéisme ” – qui ne leur est pas reconnu –altère leur santé. Tiendront-ils
longtemps, malgré leurs efforts ? Portrait d’une entreprise au bord de la crise
de nerfs par son médecin du travail.
“Je ne sais plus où j’en suis, je ne vois pas où je vais. ” Cette phrase lancée avec
violence par M. Legrand semble momentanément le libérer d’un grand poids. Ce cadre
moyen de la société A. s’est présenté spontanément au cabinet médical, où j’exerce en
tant que médecin du travail. Le connaissant depuis de nombreuses années, je sais qu’il
n’a jamais ménagé sa peine dans cette entreprise aujourd’hui frappée de plein fouet par
les turbulences économiques, subissant une restructuration dans le cadre d’un projet
international. “ Il y a trop d’enjeux importants, je ne peux pas me permettre d’être
absent ”, continue cet homme visiblement épuisé. Puis il éclate en sanglots. Depuis de
nombreuses semaines, me confie-t-il, il accumule les heures de travail – en moyenne 11
heures par jour… déclarées 7 sur la feuille destinée au service du personnel –, sacrifie
ses samedis et sa vie familiale, passe ses nuits à réfléchir sans trouver le sommeil, a du
mal à s’alimenter. Sa tâche consiste à organiser, planifier, manager une équipe de onze
manutentionnaires, mais par faute de personnel, faute de temps, faute de moyens, faute
d’instructions claires, il met la main à la pâte comme les autres pour soutenir son équipe,
qui, elle aussi, est à bout.
Ce matin, le visage défait, il ose enfin dire : “ Je n’en peux plus. ” Plusieurs fois, nous
avions parlé du travail, mais il esquivait les réponses avec un “ ça va aller ”. Si on
insistait, il ajoutait parfois que “ rien n’est simple nulle part ”, seule phrase semblant
indiquer des difficultés qu’il refusait de s’avouer, par peur qu’elles ne le submergent.
Après réflexion, il apparaît que la seule solution envisageable pour sortir de l’impasse est
l’inaptitude temporaire. Cette mise en retrait est discutée et décidée ensemble, tout en
sachant que le fond du problème n’est pas pour autant résolu.
Tenir coûte que coûte
Le cas de M. Legrand n’est pas unique. Nombreux sont les salariés de cette entreprise à
tenter de tenir coûte que coûte. Ils sont attachés à leur travail, n’économisent pas leurs
efforts, et ce, quel que soit leur statut. Mais c’est un peu comme si tout était détraqué.
L’horloge s’est emballée, rien n’est cohérent. Il n’y a plus ni pensée collective ni
concertation, chacun menant de son côté une lutte de tous les instants pour atteindre
des objectifs utopiques en faisant… de la présence. Et les reproches pleuvent quand –
conséquence prévisible – le travail est mal ou n’est pas réalisé et que le client râle.
Le DRH est conscient du problème et voit bien que la situation en termes de santé se
dégrade. Mais il est le premier à accepter les doubles feuilles de déclaration de présence
: l’officielle à 35 heures et l’officieuse à… beaucoup plus !
Pour l’heure, le service médical agit dans l’urgence et valide la légitimité de la mise en
retrait de cette organisation pathogène de ceux qui osent s’avouer que ça ne peut
continuer ainsi. Mais le retour au travail, comment l’appréhender si rien ne change ? Le
rapport annuel argumenté d’indicateurs comparatifs de santé et de vécu du travail sera la
prochaine étape.
E. F.
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“ Et d’ailleurs, ils ne sont jamais là ! ”
“L’atelier des erreurs ” ! C’est en ces termes peu avenants qu’est présenté à des
consultants un atelier d’une entreprise de routage. Pour la direction, il faut envisager une
formation afin de corriger cette situation… Sauf que rien n’indique en quoi une formation
serait la solution…
Les intervenants vont donc voir de près ce travail “ simple ”, auquel les salariés ne
sauraient pas faire face : remplir des enveloppes de documents préalablement mis en
liasses, les fermer et les étiqueter. “ Simple ”, si ce n’était la cadence, le désordre des
lieux et donc l’énervement. Il apparaît vite qu’on ne pourra pas former à rester serein
sans aménager l’activité elle-même. Dubitative, la direction – elle aussi sur les nerfs –
accepte la proposition.
Point de vue erroné
En analysant le désordre apparent des lieux, les intervenants ont une première surprise :
l’encombrement des plans de travail, par des enveloppes rouvertes pour mauvais
emplissage initial, est généré par des erreurs commises dans d’autres ateliers. Il se
pourrait donc que la solution doive s’envisager en amont, là où l’extrême répétitivité des
tâches explique peut-être non seulement des manipulations erronées, mais aussi qu’elles
persistent longtemps avant qu’on ne s’en rende compte, engendrant ainsi des stocks
énormes à “ reprendre ”.
La direction reçoit très mal cette interprétation, qui positionne “ l’atelier des erreurs ”
comme celui qui les corrige et non pas comme celui qui les génère. “ On sait bien tout ça
”, rétorque la direction aux consultants, mais dans la plupart des ateliers, ajoute-t-elle, “
il n’y a pas de problème. Les salariés ne râlent pas, alors qu’aux erreurs, ce sont des
caractériels, et d’ailleurs, ils ne sont jamais là ! ”
L’argument selon lequel le hasard des choses ne peut jamais expliquer que tous les
absents et tous les caractériels soient affectés au même atelier, alors que le travail, lui,
peut générer sautes d’humeur et absences, ne trouve pas d’écho.
En désespoir de cause, les intervenants examinent alors les traces disponibles du taux
d’absence. Nouvelle surprise : ce taux est le plus faible de toute l’entreprise ! Mais des
tâches existent là qui n’existent pas ailleurs. La réouverture des enveloppes, sans abîmer
leur contenu par souci d’économie, mobilise une part des salariés sans que l’organisation
du travail n’ait réellement prévu cette activité. Dès lors, toute absence est si
dommageable pour tenir les échéances que personne ne se sent réellement en droit de
laisser sa charge de travail aux collègues.
En interrogeant les trois arguments successifs de la demande de la direction – la
formation, les erreurs, l’absentéisme –, les consultants ont enfin accédé au vrai
problème. La direction s’était focalisée sur les activités prévues par son organisation du
travail. A tel point qu’elle se voilait la face sur la nécessité de prendre en compte des
tâches liées aux aléas de la production, comme si les échecs méritaient seulement qu’on
les ignore avec discrétion. Sur l’atelier incriminé se sont ainsi concentrées toutes sortes
de soupçons, qui ont fini par l’identifier comme celui des erreurs. Poser un diagnostic
inverse revenait à bouleverser cette représentation. La direction a longtemps résisté à ce
bouleversement, avant de convenir que c’était le seul moyen de redresser les choses. Les
intervenants ont dès lors pu s’atteler à l’examen de la réalité, c’est-à-dire du travail réel.
D. D.