Estimation du coût de l`absentéisme à l`AFPA.
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Période de 2006 à 2011 et projection sur 2012 Présentation des données de l’absentéisme 1) introduction 2) cadre de l’étude 3) définitions 4) les causes de l’absentéisme 5) incidence financière 6) composantes du coût de l’absentéisme 7) base de calcul 8) combien coûte l’absentéisme à l’AFPA 9) définir les éléments d’analyse 10) situation comparée des taux AFPA et nationaux 11) évolution de l’absentéisme 12) éléments de déclinaison AFPA 13) les chiffres de l’AFPA, coût de l’absentéisme 1) Introduction : La question ici posée est de mesurer quel est l’impact financier de l’absentéisme sur ces dernières années pour l’association. Pour mémoire, en Europe, le coût économique annuel de l’absentéisme s’élèverait à 20 milliards d’euros (source : Agence européenne pour la Sécurité et la Santé au Travail en 2009). Dans le document suivant, sont développées les notions clés de l’absentéisme afin d’aider à comprendre le phénomène et contribuer à la réflexion sur le sujet. 2) Cadre de l’étude Ce document n’a pas la prétention d’entrer dans les débats non tranchés sur les définitions et concepts, mais vise à donner un éclairage pragmatique et concis sur la notion d’absentéisme appliquée à l’AFPA. Cette notion d’absentéisme est complexe, chaque situation doit être analysée au regard de ses particularités et de son histoire. 3) Définitions, l’absentéisme : Qu’est-ce que c’est ? On pourrait définir l’absentéisme au sens strict comme non présence. Note : Il faut cependant faire attention à ne pas tomber dans une définition trop large qui ne permettrait pas de faire une analyse pertinente du problème d’absentéisme. Néanmoins, adopter, par ailleurs, une définition stricte de l’absentéisme conduirait à classer les absences « normales » ou légales (congés payés, par exemple) au même niveau que les absences « anormales » (maladie, accidents du travail, absences injustifiés, par exemple). 4) Causes générales de l’absentéisme En 2009 : si 61 % des DRH observent un impact de la crise sur le taux d’absentéisme, ses principaux facteurs, selon eux, apparaissent liés à la démotivation des salariés (25 %), à la faible implication dans le travail (22 %), au faible sentiment d’appartenance à l’organisation (13 %), aux problèmes relationnels avec la hiérarchie et/ou les collègues (11 %), et au manque d’attention de l’encadrement aux problématiques RH (9 %). 5) Absence au travail et incidence sur le chiffre d’affaire Ainsi, l’absence au travail doit alors être considérée comme « la non présence à un moment où elle aurait du être ». Il est notable qu’à L’AFPA plus de 87 % de l’absentéisme est dû : soit aux accidents du travail (AT), soit à la maladie. Dés lors se pose la question des moyens de chiffrer les coûts de l’absentéisme ; ce qui suppose de déterminer les coûts directs et indirects. 6) Composantes du coût de l’absentéisme : Le surcoût financier de l’absentéisme pour l’AFPA est lié notamment : au versement du complément de salaire garanti et indemnités complémentaires, aux coûts d’embauches de travailleurs intérimaires et de remplaçants et aux recours à des contrats de travail à durée déterminée, à la diminution de la productivité, à la position concurrentielle de l’association. L’absence génère donc des coûts supplémentaires, pour réguler l’activité de l’AFPA et les perturbations engendrées. Complément 6.1: approche des coûts indirects L’AFPA, à l’instar des entreprises françaises, est confrontée à des coûts indirects importants liés aux dysfonctionnements organisationnels provoqués par les absences : perte de qualité, retard dans les suivis, perte de temps pour gérer la désorganisation induite, insatisfactions des clients et des stagiaires. Le caractère imprévisible de ces absences oblige à des ajustements de plannings ou à la prise de mesures pour remplacer l’agent manquant. Complément 6.2:impact RH La gestion du personnel peut également devenir problématique car il faut remplacements et formations. envisager des Tout cela engendre une perte de productivité, de qualité, de compétences dont il est difficile de quantifier le réel préjudice pour l’AFPA. Il existe des grilles de traitement des éléments de calcul des couts de l’absentéisme sous la forme suivante, par exemple : COÛT DE L'ABSENTÉISME, DE LA PERTE DE PRODUCTIVITÉ ET DE RENDEMENT DÉTERMINATION DU COÛT RELATIF AUX PROBLÈMES DE PERSONNELS Exemple fictif: NOMBRE D'EMPLOYÉS Inscrire le nombre d'employés SALAIRE MOYEN Inscrire le salaire moyen * Coût annuel moyen d'un employé absent Si taux d'absentéisme est de 7% Votre taux d'absentéisme COÛT DE L'ABSENTÉISME DÛ AUX PROBLÈMES PERSONNELS TOTAL COÛT DE L'ABSENTÉISME * Coût annuel pour perte de productivité Nombre d'employés absents COÛT DE PERTE DE PRODUCTIVITÉ COÛT DE L'ABSENTÉISME TOTAL * Source: La Conversion à la Qualité Totale Marcel Laflamme PH.D. Luc Baillargeron M.Sc. 7) Base minimale de calcul des coûts de l’absentéisme Empiriquement, les économistes d’entreprise s’accordent à dire (cf. économistes de « Capital », « Les échos », base minimale de Alma Group,…) qu’un pourcent d’absentéisme représente un pourcent de la masse salariale en plus. Cependant, les coûts liés à la démotivation des salariés présents, victimes des absences répétées de leurs collègues engendrant une surcharge de travail, sera plus difficile à mesurer. De même pour le présentéisme (agents au travail mais efficience/productivité amoindries). 7.1) Coût d’absentéisme base de travail en entreprise: Celui-ci peut cependant s’avérer plus important en termes de coûts cachés ou de valeurs. Jusqu’à des valeurs retenues de 4 % de la masse salariale dans les cas les plus extrêmes. En effet, les coûts liés à la gestion RH de l’absentéisme, au remplacement des absents (intérim, recours au CDD, formation,…), ou au retard de production, à la désorganisation des services de l’association, à l’impact sur les clients et stagiaires sont assez facilement évaluables par les moyens habituellement utilisés en cette circonstance. 7.2 Sources : Selon l’étude d’ALMA GROUP CONSULTING, « certaines théories mettent en avant que 1 % d’absentéisme équivaut à 1 % de la masse salariale » ; or, « ce ratio apparaît trop simplifié, l’absentéisme peut coûter bien plus cher », souligne Yannick Jarlaud : pour 12 % des répondants, le coût de maintien du salaire équivaut à plus de 4 % du montant de la masse salariale, et, pour 37 %, il se situe entre 1 % et 2 %. Note : Alma Consulting Group est agréé par l’OPQCM (Office Professionnel pour la Qualification des Conseils en Management), certifié ISO 9001 nouvelle norme pour l’ensemble de ses activités depuis décembre 2003 et membre du Syncost. 7.3) Une difficile maîtrise des vrais coûts de l’absentéisme : Il est difficile, voire impossible, de répondre à cette question de façon générale, car chaque entreprise possède un cout d’opération unique et surtout un système de gestion des absences propres. Des études dans l’industrie tentent de démontrer malgré cet argument que seulement 1 % d’absentéisme équivaut à 1 % de la masse salariale. Ce qui est l’hypothèse de travail de cette étude. Il y a quelques années, la fonction publique avait avancé un chiffre : 10 % du budget de l’État servait à payer les absences des fonctionnaires… 8) Combien coûte l’absentéisme ? Le Baromètre Alma révèle par exemple que si l’on retenait le seul critère du coût de maintien de salaire, 1 % d’absentéisme représente selon les organisations de 0,10 % à 1,68 % de la masse salariale. L’absence est génératrice de coûts supplémentaires, dits de régulation (recours à des équipes de remplacement, prise en charge des délais de carence, prime précarité,…) et de perturbations (retards, problèmes qualité…) difficilement mesurables. 8.1) Composantes directes du calcul On a tendance à distinguer ainsi les « coûts matériels » des « coûts immatériels ». Dans toutes analyses des causes et conséquences de l’absentéisme, évaluer les coûts permet d’appréhender la nécessité d’agir et de légitimer la démarche de qualité de vie au travail. 8.2 détermination de la méthodologie d’évaluation financière C’est bien la base du calcul minimal du coût de l’absentéisme retenue par l’ensemble des services RH des entreprises françaises et européennes pour évaluer, à minima, l’impact du coût de l’absentéisme et en particulier applicable à l’AFPA comme base de l’étude de l’impact financier de l’absentéisme. C’était la valeur retenue en 2003 par la direction de l’AFPA et nous nous y conformons pour la facilité de la méthodologie. Base d’estimation minimale retenue Aussi, les entreprises se basent sur l’équation « 1 % d’absentéisme équivaut à 1 % de la masse salariale ». Or cette équation s’avère « simpliste » car elle ne prend pas en compte de nombreux paramètres décisifs sur l’absentéisme comme les conditions de maintien de salaire, le choix de remplacement des collaborateurs absents ou bien la gestion administrative des absences. Par conséquent: 1 % de la masse salariale ne représente que la valeur seuil minimale. C’est, cependant, la valeur retenue en entreprise française pour objectiver rapidement les montants des coûts de l’absentéisme. Et, donc celle utilisée dans cette étude. 9) Définir un cadre d’analyse Avant d’opérer la recherche des causes de l’absentéisme, il convient de définir plus précisément le cadre d’analyse. D’une part, le cadre géographique (établissement, atelier,…) doit être défini afin de déterminer le champ d’action. Sachant que chaque établissement ou atelier pourra avoir des causes d’absentéisme différentes. D’autre part, il faudra définir les cercles d’analyse. Il convient de partir d’une étude globale, faire ensuite un classement par nature d’absences. Ainsi, on devrait pouvoir obtenir un tableau avec tous les types existants (congés, accidents, absences injustifiées, maladies, sanctions,…). Selon le secteur d’activité, on pourra même pousser l’analyse en considérant les retards dans la prise de poste comme étant une forme d’absentéisme. Affiner le cadre de l’analyse Dans un second temps, il conviendra de segmenter par tranche de population : comparer les absences en fonction de l’âge, de l’ancienneté, de la durée, etc. Cette enquête permettra de définir une « absence type » et agir plus précisément sur la population concernée. L’interview des salariés, le brainstorming (remueméninges) avec le management intermédiaire et la mise en place de groupes d’expression déterminés par les CHSCT permettent de pousser l’analyse. 9.1 Origine des source des données exploitées La plupart des données utilisées pour comprendre l’absentéisme se trouvent dans le bilan social. Des tableaux de bord doivent être mis en place pour assurer son suivi et son évolution. L’analyse quantitative, qui consiste à analyser le phénomène à travers les données sociales de l’AFPA, n’est pas suffisante en soi. L’approche terrain, l’analyse des process, du management et des particularités sont indispensables pour éviter les a priori qui conduiraient à un échec des actions mises en place car mal ciblées ou inadaptées. 9.2) Indicateurs d’absentéisme : Le plus classique est : heures d’absence pendant une période P / heures théoriques de travail pendant la même période P. Ne sont prises en considération que les absences considérées anormales, c’est-à-dire les absences autres que les congrès, les absences pour formation ou pour participation des représentants du personnel à des événements extérieurs comme les rencontres et les réunions syndicales. On prend donc en considération pour le recensement (au niveau national), les absences pour maladie, maternité, accidents de travail, maladies professionnelles, démarches administratives, visites médicales, convocations officielles, les absences non autorisées... La fréquence de calcul est le mois avec la possibilité à la fin de l’année de calculer une moyenne mensuelle. 9.3) Y a-t-il des seuils d’alerte ? Les spécialistes avancent qu’un taux d’absentéisme de moins de 4 % est un bon taux et à l’inverse un taux qui atteint 6 à 8 % doit générer systématiquement une analyse, la recherche des causes et la mise en place d’actions précises. Il est absolument nécessaire de surveiller les dérapages et les pics en termes de fréquence. Ils sont souvent plus significatifs. Nous utilisons également des taux complémentaires comme la durée moyenne des absences (nombre d’heures d’absences pendant une période P/nombre moyen des salariés sur la période P) ou encore la fréquence des absences (nombre d’absences sur une période P/nombre moyen des salariés sur la période). 10) Absentéisme national et AFPA comparés : 8,0 6,0 National 4,0 AFPA 2,0 0,0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 écart AFPA et national Commentaire : Il est indiqué sur ce tableau la forte augmentation du taux d’absentéisme à l’AFPA par rapport à l’absentéisme national en France. Le tableau suivant montre les courbes tendancielles de l’absentéisme national et AFPA comparés. 11) Evolution de l’absentéisme La valeur de l’absentéisme AFPA dans ce tableau pour 2012 est la moyenne des années précédentes. 12) Eléments de calcul : Comme vu précédemment, la base de travail (hypothèse basse des coûts de l’absentéisme et hors données liées au « présentéisme ») retenue sera la même que celle utilisée lors des travaux de février 2003 menés par la DRH de l’AFPA sous la responsabilité du DRH de l’époque (M. Coin) et celle retenue en hypothèse minimale de travail dans les entreprises françaises et européennes. Soit : 1 % d’absentéisme = 1 % de la masse salariale (réf. dans plan d’action OQVT). 12.1) Explication de la méthode de calcul du coût social de l’absentéisme à l’AFPA: Le coût de l’absentéisme au niveau national à l’AFPA présenté dans le tableau ci-dessus (les chiffres 2011 sont des projections linéaires) ne considère que le surcoût engendré par la différence entre la moyenne nationale de l’absentéisme et celle de l’AFPA. Il s’agit donc bien du surcoût propre à l’association par rapport à l’ensemble de la moyenne nationale française. Evolution de l’écart des taux d’absentéisme écart AFPA et national 4.0 3.5 3.0 2.5 écart AFPA et national 2.0 Linear (écart AFPA et national) 1.5 1.0 0.5 0.0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 12.2) Absentéisme AFPA et absentéisme moyen national 10,0 8,0 National 6,0 AFPA 4,0 Linéaire (National) 2,0 Linéaire (AFPA) 0,0 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Cette courbe AFPA est obtenue en projection linéaire des données de 2006 à 2010. 12.3) Données AFPA : National AFPA écart AFPA/national Coûts de personnel cout national absentéisme 2006 3,7 5,9 2,2 720 327 599 15 919 240 2007 3,7 5,9 2,2 718 879 443 15 887 236 2008 3,7 6,1 2,4 703 363 936 16 951 071 2009 4,9 6,5 1,7 690 101 870 11 386 681 2010 4,0 7,0 3,0 630 110 000 18 903 300 2011 4,0 7,6 3,6 600 000 000 21 696 000 Evolution du surcoût de l’absentéisme Montant du surcoût de l’absentéisme AFPA comparé au taux national moyen 25,000,000 20,000,000 15,000,000 cout national AFPA absentéisme Linear (cout national AFPA absentéisme) 10,000,000 5,000,000 0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Conclusions Forte augmentation du taux d’absentéisme à l’AFPA par rapport à l’absentéisme national en France. Le coût de l’absentéisme au niveau national à l’AFPA présenté dans le tableau ci-dessus (les chiffres 2011 sont des projections linéaires) ne considère que le surcoût engendré par la différence entre la moyenne nationale de l’absentéisme et celle de l’AFPA. Il s’agit donc bien du surcoût propre à l’association par rapport à l’ensemble de la moyenne nationale française. Ce coût est en moyenne de 16 à 17 millions d’€ par an depuis 6 ans. Ce surcoût atteint des valeurs proches de 22 millions d’€ sur la seule année 2011.
