2-5- La stratégie de gestion des connaissances dans l`organisation.

ROYAUME DU MAROC
ECOLE DES SCIENCES DE L’INFORMATION
RABAT
La pratique du Knowledge Management
au sein du Ministère des Finances et de la Privatisation
à travers les projets de modernisation
Cas des projets transverses gérés par la Direction des Affaires
Administratives et Générales
Mémoire présenté pour l’obtention du diplôme
d’Informatiste Spécialisé
Par : Mme Hanane BOURHIME
Jury de la soutenance :
Dr. Nouzha IBN LKHAYAT, enseignante à l’ESI : Présidente
Mme Mouna BENSLIMANE, enseignante à l’ESI : Membre
M. Brahim RHARIB, Adjoint au Directeur
des Affaires Administratives et Générales : Invité
M. Abdenbi EL FARH, enseignante à l’ESI : Directeur du mémoire
Décembre 2005

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Remerciements
Ce travail est le fruit d’une passion pour les Sciences de l’Information, qui
perdurent dans la noble mission de transmettre le savoir.
Je tiens dans ce sens, à remercier les Enseignants de l’Ecole des Sciences de
l’Information, qui ont nourri en moi cette ferveur. Qu’ils trouvent ici l’expression de
toute ma reconnaissance.
M. Abdenbi EL FARH, en particulier mérite toute ma gratitude pour avoir cru en
ce travail, alors qu’il était encore embryonnaire, et pour l’avoir dirigé, avec rigueur et
patience.
Je remercie également les membres du jury, pour avoir accepté d’apprécier ce travail.
Mes sincères remerciement doivent aller à M. Brahim RHARIB, Adjoint au
Directeur des Affaires Administratives et Générales, au Ministère des Finances et de
la Privatisation, pour avoir appuyé ce projet dès le début.
Je remercie également tous les responsables et cadres de la DAAG, et
particulièrement ceux de la DCI, pour leur collaboration, et pour avoir mis à ma
disposition l’information et la documentation nécessaires à la réalisation de cette
recherche.
Mes remerciements vont également à tous ceux dont l’aide et le soutien m’ont été
précieux au cours de ce travail, une pensée particulière à mon époux, M. Thami EL
Maaroufi ainsi qu’à mes amies Mmes Rabha Mounassib, Bouchra Achiri et Hikmate
Belkasmioui.
Enfin, je remercie tous ceux qui ont contribué, de près ou de loin, à l’aboutissement
de cette recherche.

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Résumé
La présente recherche a pour objectif d’étudier dans quelle mesure les projets de
modernisation transverses, inscrits au Plan d’Action Stratégique 2003 de la Direction des
Affaires Administratives et Générales (DAAG), permettent d’initier des pratiques de
gestion des connaissances, au sein du Ministère des Finances et de la Privatisation.
A cet effet, vingt projets ont été étudiés en recourant notamment à quatre critères
d’analyse, définis à la lumière de la revue de littérature sur le concept « Knowledge
Management ». Il s’agit des critères suivants :
1- Les éléments du Capital Intellectuel, à savoir : Le capital humain, le
capital processus et le capital environnement ;
2- Les processus de gestion des connaissances : Création, capitalisation et
transfert ;
3- Les modes de conversion des connaissances : Combinaison,
intériorisation, extériorisation et socialisation ;
4- Les types de connaissances : Sur le système, au sein du système.
La collecte des données relatives aux projets s’est basée d’une part, sur l’étude des
documents relatifs aux projets étudiés et d’autre part, sur une enquête par interview qui a
ciblé les chefs des projets en question.
Ainsi, la catégorisation des projets suivant le premier critère a permis de constater
que les projets appartenant au capital processus sont les plus dominants, représentant
55% de l’ensemble des projets. Ils permettent de mettre en œuvre les trois processus de
gestion des connaissances : création (27%), capitalisation (27%) et transfert du savoir
(46%), ce qui témoigne d’une importante activité de production et de gestion de
l’information au sein du département.
Concernant la conversion des connaissances au sein du capital processus, la
combinaison des savoirs reste la plus dominante (73%), à côté de l’extériorisation (27%),
ce qui témoigne d’une forte activité de traitement de l’information.
Cependant, l’absence au sein du capital processus, de projets permettant
l’intériorisation du savoir (du savoir explicite au savoir tacite), signale le risque de
submersion de l’organisation par des informations peu traitées et mal assimilées par le
personnel (information overload)
1
.
1
NONAKA, I., TAKEUCHI, H. The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of
Innovation, New York, Oxford University Press, 1995. p.8

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Ce problème pourrait être évité par le lancement d’actions visant d’une part,
l’optimisation des outils de traitement de l’information, telles que les moteurs de
recherche sur Intranet et les catalogues de publications, et d’autre part, l’intégration des
connaissances explicites dans les pratiques de l’organisation, à travers par exemple, la
discussion de rapports d’activité, la mise en application des études, et la réalisation
participative des chartes.
Les projets appartenant au capital humain représentent 30% de l’ensemble des
projets étudiés. On note à ce niveau, le développement remarquable à la fois, des actions
de transfert des connaissances, à hauteur de 67% (à travers publications, sites web et
formation à distance) et de capitalisation du savoir (33%), à travers notamment la mise
en place d’une Gestion Prévisionnelle des Ressources Humains. Des efforts restent à
déployer afin de promouvoir la création et le partage de connaissances et ce, par
l’initiation de changements aussi bien culturels que managériaux.
En outre, la conversion des connaissances au niveau du capital humain reste assez
développée. En effet, 33% des projets étudiés initient chacune des activités de
combinaison, d’intériorisation et d’extériorisation des connaissances, ce qui témoignerait
d’une prise de conscience de l’élément humain au sein du Ministère.
Les projets relatifs au capital environnement représentent 15% de l’ensemble des
projets objets de l’étude, et permettent essentiellement la création (67%) et le transfert des
connaissances (33%). L’absence de capitalisation du savoir provenant de l’environnement
interpelle par ailleurs, la conduite d’une étude globale des partenaires du Ministère et des
points de contacts existants au sein du département.
Une telle étude permettrait de cerner les sources externes de savoir et d’identifier
les outils déjà créés au sein du Ministère, de les enrichir par les appréciations objectives et
subjectives du personnel (ex. Efficacité et réactivité d’un fournisseur, position d’un
journal, historique des décisions d’une Organisation Internationale...) et de constituer une
documentation sur les partenaires les plus sollicités (organisations internationales,
Bureaux d’études, Ministères des Finances étrangers…), de façon à appuyer la prise de
décision et servir de fond de dossier pour les départs en mission.
En outre, de nouveaux partenariats, notamment avec les entreprises et les
universités, seraient à même d’assurer au Ministère de nouvelles sources de
connaissances.

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Concernant la conversion des connaissances, la totalité des projets relatifs au
capital environnement favorisent une extériorisation du savoir. Ce qui témoigne d’une
volonté de cerner l’environnement du département, et de maîtriser les relations avec les
partenaires et les usagers.
Cependant, les autres modes de conversion restent à développer, en l’occurrence,
la combinaison des connaissances, qui revient à utiliser les données collectées de
l’extérieur pour produire de nouvelles connaissances, à travers l’exploitation des données
statistiques, des mémoires et des rapports de missions par exemple, et l’intériorisation
des connaissances, qui consiste à assimiler les signaux provenant de l’extérieur, et à les
intégrer dans les pratiques organisationnelles (méthodes de travail, meilleures pratiques,
expériences…).
Enfin, la socialisation du savoir, qui résulte de l’interaction de savoirs tacites
(apprentissage sur le tas, échange interpersonnel d’expériences…) , reste absente des
projets étudiés, en raison notamment de son caractère informel. L’initiation de
communautés de pratiques serait à même de remédier à cette lacune.
Au niveau du dernier critère, les projets étudiés favorisent essentiellement des
connaissances « sur le système », décrivant et accompagnant le déroulement des
processus du Ministère (publication, guides, enquête…). Ce constat pourrait trouver
justification dans la nature transverse des projets en question. Il est toutefois recommandé
d’étudier les besoins communs aux différentes directions, traitant les aspects métiers et
pouvant faire l’objet de projets transverses.
Par ailleurs, l’intégration de toutes ces mesures dans un cadre global de gestion
des connaissances, permettrait de canaliser les efforts et d’offrir au Ministère une vision
intégrée de ses actions.
Ainsi, une analyse des forces, des faiblesses, des opportunités et des menaces des
environnements interne et externe du Ministère des Finances et de la Privatisation, ainsi
que ceux de la DAAG, a été réalisée en vue de proposer les grandes lignes d’une stratégie
de gestion des connaissances pour le Ministère.
Ensuite, les éléments de cette stratégie ont été présentés selon les dimensions du
modèle « Learning Mix », dont les auteurs nous ont confirmé, l’applicabilité à
l’administration publique. En outre, ce modèle offre une couverture intégrale des
fonctions culturelle, stratégique, organisationnelle et technologique de l’organisation.