CFPB – Ligne métiers alternance

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BTS
BTS BANQUE 2ème ANNEE
U4 GCCP – Gestion Clientèle & Communication Professionnelle
MARKETING D’ UN POINT DE VENTE
Plan de travail :
 Approche du marketing stratégique bancaire
 Positionnement du point de vente dans l’approche marketing
© CFBP - CFA – BTS Banque
Support de cours – Eric van EYCK
« Marketing de point de vente »
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Approche du marketing stratégique bancaire
1° Le marketing : pourquoi ?
a) généralités
L’approche, les techniques et les méthodes du marketing résultent de la combinaison de
plusieurs facteurs :
 l’apparition et le développement de la société industrielle (vers la production de
masse),
 l’évolution de la taille des marchés et des enjeux économiques (local, régional,
national, international),
 l’évolution des « optiques d’entreprises » (de l’optique de l’offre à l’optique de la
demande vers une économie de pénurie à une économie de surproduction),
 le développement des échanges et de la concurrence,
 l’évolution des progrès techniques et des technologies.
Objectif final : répondre aux attentes du marché et servir la stratégie de l’entreprise.
b) la logique bancaire

logique de production
Début de la période de bancarisation de la clientèle des particuliers. Durant cette période,
l’état d’esprit et l’action des Banques s’inscrit bien dans cette logique.
Il s’agit de produire plus, d’augmenter la production pour faire face à l’afflux des clients, à la
croissance géométrique du nombre d’opérations…
L’organisation, notamment informatique, des Banques en sera durablement marquée, ce qui
expliquera, en partie, les difficultés des Banques pour développer une informatique
commerciale de gestion.
Les personnels sont également confrontés à cette mutation. Les enjeux d’une base de
donnée enrichie et efficiente ont été appréhendés très différemment selon les
établissements.

logique de vente
A la logique de production succède progressivement une logique de vente bâtie sur la
volonté de vendre tout ce que l’on produit.
A partir des produits existants (souvent réglementés CSL, PEL, …), il s’agit de stimuler un
volume de ventes profitables pour l’entreprise en s’appuyant notamment sur la publicité et la
promotion.
Les consommateurs sont déjà plus rares mais les Banques ne se préoccupent pas encore
vraiment de leurs besoins et de leurs satisfactions.
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
logique « marketing »
Il s’agir désormais de produire et de vendre ce que demandent les marchés, les
consommateurs, c’est à dire de formuler l’offre en fonction des besoins clientèle et de mettre
en œuvre les techniques de promotion et de ventes adaptées dans l’optique de satisfaire à la
fois les attentes des clients et la stratégie de la Banque (impératifs de rentabilité et de
croissance).
La logique MARKETING
=
Une approche commerciale
+
Un état d’esprit
2° Définition du marketing bancaire
C’est :
 une volonté : celle de conquérir, de développer, d’exploiter les marchés,
 un objectif : la recherche de la profitabilité et de la croissance pérenne,
 un ensemble de méthodes & de techniques : connaître, mesurer, choisir, planifier,
influencer, communiquer,
 un état d’esprit : toute l’entreprise est orientée vers le client.
Le marketing peut se définir par l’orientation consommateur, c’est à dire que l’entreprise va
selon ses moyens, adapter ses produits ou ses services aux besoins et aux attentes du
consommateur tout en tenant compte des réponses faîtes par la concurrence et compte tenu
des conditions de l’environnement, avec le souci de profitabilité maximum.
3° Une approche en 3 étapes principales
a) le DIAGNOSTIC

analyse de l’environnement
Il s’agit de définir les opportunités et les menaces propres à l’évolution de cet
environnement.
 concurrence : stratégie – forces / faiblesses, avantages distinctifs ? privilèges ?
 clients : évolution des comportements, évolution de la bancarisation
 fournisseurs : stratégie de distribution des produits ? partenariats ? accords de
distribution ?
 produits de substitution : télépaiements ? nouveaux canaux de distribution ?
 réglementation : impact d’une réforme fiscale sur l’épargne ? ratio de solvabilité, ratio
Mac Donough, normes IAS, etc.
 nouveaux entrants : grande distribution ? Internet ?
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
analyse de l’entreprise
Il s’agit de définir les forces et les faiblesses comme
- les capitaux propres / ratio de solvabilité
- la taille du réseau
- la compétence de la force de vente
- les coûts de production, de gestion et de distribution,
- la clientèle / part de marché
- etc.
L’analyse de l’environnement et de l’entreprise permet d’établir un diagnostic et de définir le
positionnement de l’entreprise sur son marché en vue de définir les objectifs et la stratégie.
b) les OBJECTIFS GENERAUX / la STRATEGIE
Il s’agit de répondre à la question : « où allons-nous ? »
 vise-t-on tout le marché ou seulement un segment de marché ?
(ex. création d’une agence patrimoniale)
 vend-on tous les produits ou seulement quelques uns ?
AVANTAGE STRATEGIQUE
Produit ou service
unique perçu par le
client
Tous produits & services
Différenciation
Domination par les
coûts
TOUT LE MARCHE
Banque Directe
UN SEGMENT CIBLE DE MARCHE
Crédit Agricole
Focalisation
Deutsche Bank, CCF (haut de gamme)
c) le PAC
Le plan d’action commercial précise :
 la stratégie et les objectifs
 les composantes du mix marketing
Les éléments constitutifs du mix marketing :

le produit (ou le service)
Quelle cible définir ? Quel positionnement par rapport aux attentes clients ? Quel
positionnement par rapport aux concurrents ? Il s’agit de définir le couple produit /
marché.
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La cible produit : plusieurs approches peuvent être retenues : tout le marché, un segment de
marché, une cible au sein d’un segment.
Le positionnement produit : différenciation (créer le « plus »), imitation (occuper la même
place que le concurrent), innovation (permettre de développer un nouveau marché).

le prix
Il est un des facteurs de la rentabilité de l’activité de l’entreprise mais constitue un élément
du positionnement du produit (ex : carte Premier).
Au prix défini, ou à la politique de prix, correspond différents objectifs en terme de profit,
d’image, de stratégie par rapport à la concurrence, de conquête de part de marché…

la distribution
Elle définit l’ensemble des opérations et des processus par lesquels les produits ou les
services sont mis à la disposition du consommateur :
- agence
- banque à distance
- VPC
- Partenariat de distribution
- etc.
A chaque circuit de distribution est associé un coût (ex : agence traditionnelle / banque
directe)

la communication
C’est l’ensemble des moyens visant à faire connaître et promouvoir le produit (publicité,
promotion des ventes, relations publiques, publi-reportages, encarts dans les relevés de
compte, Internet, etc.). C’est la communication externe.
La communication interne est toute aussi indispensable et a pour vocation l’appropriation du
produit par les forces de vente d’une part, mais aussi par les techniciens de back-office
d’autre part.
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Le positionnement du point de vente dans l’approche marketing
1° Positionnement du marketing de point de vente par rapport à l’établissement
et au marché
Si le responsable d’un point de vente doit être un technicien, un commercial et un
gestionnaire, son action repose sur une connaissance organisée de son marché et de son
environnement concurrentiel.
Même si sa marge de manœuvre est limitée, en termes de produits, de conditions et de
moyens, il doit nécessairement élaborer une politique de marketing décentralisée pour faire
face à une compétition croissante.
Ces actions doivent concilier les orientations stratégiques de la Banque, avec les spécificités,
les contraintes et les opportunités locales (et non l’inverse).
En effet, l’environnement local d’une agence ne peut justifier une stratégie locale en
opposition avec celle définie par l’établissement.
2° Méthodologie de l’approche marketing de point de vente
 DIAGNOSTIC du POINT de VENTE
a) les recherches à effectuer
 informations socio-économiques connues ou prévisibles de l’environnement (évolution
d’infrastructure, chantiers municipaux, constructions, etc.)
 sources statistiques et comptables relatives à cet environnement : CSP, âges,
informations BDF, etc.
 informations propres à la Banque :
 de niveau Banque : segmentation, tableau de bord, etc.
 de niveau Agence : segmentation, tableau de bord, etc.
Les comparaisons entre la Banque, l’agglomération et l’agence font partie des moyens
permettant d’aboutir au bon diagnostic.
De la même façon, pour aider à ce diagnostic les étudiants devront connaître la signification
et savoir calculer (et utiliser) les notions suivantes :
 part de marché commerciale
 part de marché financière
 taux de pénétration (ou d’équipement)
 taux de production / taux de fermeture
 solde moyen
L’essentiel de l’analyse s’effectue par rapprochement avec les données de la Banque. On
déterminera des écarts que l’on expliquera plus ou moins finement suivant les éléments
disponibles et connus.
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Encours en nombre de produit « X » à une date donnée
Encours en nombre des comptes dépôts à la même date
Taux d’équipement
Encours en capitaux (ressources & emplois) d’un produit
«X»
Encours en nombre du produit « X »
Soldes moyens
Solde moyen
exemple)
à
vue
Total des ressources à vue (même date)
Nombre de compte dépôts
(par
Nombre de produits « X » vendus durant l’année n
Encours des comptes dépôts au 31/12/n-1
Taux de production
Taux de fermeture annuel
Nombre de fermetures du produit « X » pendant l’année n
Encours du produit « X » au 31/12/n-1
b) la matrice FFOM
Pour aider à ce diagnostic et synthétiser la réflexion, la matrice FFOM peut être réalisée et
sera traitée selon le principe suivant :
 en regard de la concurrence pour les forces et les faiblesses,
 en regard de l’environnement pour les opportunités et les menaces.
Forces
Faiblesses
Opportunités
Menaces
«A»
c) la formulation du diagnostic
Elle doit permettre au manager en quelques lignes de rédiger une note à l’attention de ses
plus proches collaborateurs.
 CHOIX & ORIENTATIONS STRATEGIQUES
Il s’agit de définir en tant que manager du point de vente les axes principaux qui
détermineront les actions pour les années suivantes.
De façon stratégique, ces choix devront :
 avoir intégré et être en cohérence avec les orientations stratégiques de son
établissement,
 avoir intégré les éléments du diagnostic de point de vente,
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 définir par exemple les couples suivants :
- évolution de la part de marché commerciale (PMC),
- évolution de la part de marché financière (PMF),
- ressources bilan / progression visée,
- ressources hors bilan / progression visée,
- emplois / progression visée,
- services / progression visée,
selon les marchés et/ou segments de clientèle.
 LE PLAN D’ACTIONS COMMERCIALES AGENCE
a) les objectifs commerciaux
Réalisation du budget (des objectifs) produit par produit, en nombre et/ou en capitaux.
Il est établi en tenant compte :
 des orientations stratégiques,
 des moyens mis en œuvre,
 de la situation actuelle et de l’évolution passée de l’agence (taux de pénétration par
segment, taux de production, taux de fermeture)
 des évolutions et des opportunités de l’environnement (croissance du marché,
évolution des taux, nouveaux produits).
Il doit être réaliste mais ambitieux.
b) les moyens

le calendrier
Le manager doit avoir le souci de tirer parti des actions organisées par la Banque :
 cohérence en terme de calendrier
 cohérence en terme d’objectifs
 souci de s’appuyer sur ces actions pour n’avoir qu’à les relayer et à les relancer

les actions locales
Le manager peut également mener :
 des accords de coopération ou de prescription avec des promoteurs, des écoles, des
chambres de commerce, des professionnels,
 des actions de marketing locales : phoning, mailing,
 une communication locale : affichage, stand, soirées « portes ouvertes ».

les moyens complémentaires
Le manager peut enfin solliciter des moyens complémentaires s’il juge les premiers
insuffisant :
 humains,
 en formation,
 en équipements,
voire réorganiser le point de vente en fonction de son P.A.C.
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 Etablissement du COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL
Le compte de résultat permet comme pour un plan de trésorerie, de valider les données et
les choix entamés.
NB : Cette étape budgétaire est souvent sacrifiée par les managers. C’est d’autant plus
dommageable que l’un des enjeux du marketing concerne la profitablité.
 CONCLUSION GENERALE
Il s’agit de réaliser une synthèse à la fin du P.A.C sur les points positifs qui ont bien
fonctionnés et les points perfectibles dans l’idée de tirer profit des leçons du passé et de
bâtir pour l’avenir.
3° Marketing de point de vente « niveau portefeuille »
Les travaux réalisés sur l’agence ont permis d’aboutir sur la proposition d’un budget
commercial. La réalisation de ce budget va désormais reposer sur l’activité commerciale des
collaborateurs de l’agence auprès desquels il convient de répartir les objectifs
commerciaux.
Cette répartition doit s’effectuer en fonction des potentiels de chacun des portefeuilles, selon
les produits dont l’attractivité est fonction des profils clients (segmentation), selon les
compétences des commerciaux.
Aussi, il convient donc de réaliser un diagnostic de chaque portefeuille ce qui permettra
de surcroît d’adapter l’action commerciale à chacun d’eux et de responsabiliser les
commerciaux.
Cette répartition constitue en effet un acte de management important :
 chaque collaborateur devra s’engager vis à vis de ce contrat budgétaire, qui constitue
dans de nombreux cas un élément de rémunération,
 elle oriente l’action commerciale de chaque collaborateur et détermine donc
l’efficacité commerciale du point de vente,
 elle crédibilise (si cohérente et expliquée) l’action commerciale et l’action du
responsable du point de vente,
 elle autorise la délégation d’un certain nombre de tâches.
NB : Un travers régulier du mauvais manager consiste à détenir l’information, l’outil et le
suivi et à la conserver pour lui.
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Par ailleurs, l’analyse fine de niveau portefeuille constitue un moyen efficace pour
détecter les principaux leviers d’amélioration de l’activité commerciale en permettant de
mobiliser de façon sélective les différents acteurs du point de vente :




mesure des écarts,
évaluation des besoins de formation,
répartition des objectifs par performance et/ou par compétence,
arbitrage des portefeuilles en différenciant les segments ou, à contrario, en les
spécialisant.
Aussi, en conclusion, réaliser un PAC du niveau de l’agence sans analyser le niveau
portefeuille, c'est-à-dire les particularismes de la segmentation de chacun des fonds de
commerce et les spécificités des compétences de l’équipe relèverait très exactement de la
farce ou de l’utopie.
Voilà pourquoi être marketeur est aussi être manager et réciproquement !
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