fiche de lecture : « le management conserve ses secrets

FICHE DE LECTURE :
« LE MANAGEMENT CONSERVE SES
SECRETS »
Cours de Madame J.SURPPLY
Management Stratégique et Ressources Humaines
Master 2 en Gestion des Organisations spécialité Contrôle de Gestion Sociale
Université Paris XI – Faculté Jean- Monnet
2008/2009
Clotilde DELPUECH
Vidula MOOTHOOSAMY
Giovanni CLAIN
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FICHE DE LECTURE : « LE MANAGEMENT CONSERVE SES SECRETS »
Ouvrage : « Le Management conserve ses secrets » dans Alternatives économiques – Hors
série, de Denis CLERC, septembre 2001.
Auteur : Denis CLERC est un universitaire et un journaliste français. Il est le fondateur de la
revue Alternatives économiques en 1980.
Résumé :
Le taylorisme a été remis en cause car il n’entrait plus dans l’optique de performance de
l’entreprise. En effet, on observait dans les entreprises qui appliquaient le taylorisme une
recrudescence de l’absentéisme, une baisse de la motivation, ce qui au final se traduisait par
une diminution de la rentabilité. Il a donc fallu chercher des nouvelles méthodes pour
remédier aux effets pervers du taylorisme. C’est pourquoi de nombreux auteurs ont été
amenés à penser à des nouvelles théories. De ces théories ont découlé les origines de la GRH
que nous connaissons aujourd’hui.
Problématique :
Quelles sont les théories qui ont contribuées à l’évolution des modes de Management ?
Mots clés :
Management, Productivité, Rationalisation, Néo-Taylorisme, Epanouissement des Hommes.
Synthèse :
Le management est la « clé de la réussite » des organisations, puisqu’il est le cœur de la vie
d’une entreprise, il anime, met en confiance et fait travailler les gens. A la fin du 19e siècle et
au début du 20e siècle, le management selon Taylor ne se préoccupait que de diriger les
hommes sans prendre en compte leurs valeurs.
Dans les années 60-70, le taylorisme est remis en cause par les salariés qui protestent contre la
pénibilité du travail à la chaîne et contre le rythme de travail infernal. Les salaires élevés ne
parviennent plus à compenser l’absence de statut et de possibilité de carrière au sein de
l’entreprise.
I / LES THEORIES LIES AU MODE DE MANAGEMENT….
A/ …RELATIVE A L’ORGANISATION DU TRAVAIL DES OUVRIERS…
Deux approches peuvent être distinguées, celle ne prenant en compte que l’aspect
productif de l’ouvrier et celle s’intéressant à la personne humaine.
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1. L’automatisme contre le Potentiel Humain
La rationalisation des activités sociales et économiques au cours du 19e siècle modifie
la façon d’organiser le travail. Le point de départ est l’observation faite par Taylor qu’il existe
de nombreux temps mort au travail. Le passage d’une organisation du travail fondée sur la
tradition et l’empirisme succède à une organisation fondée sur une rationalité scientifique
visant à améliorer les performances du travail. C’est pourquoi, il va mettre en œuvre une
idéologie qu’on peut qualifier de « scientifique ». L’idée est d’appliquer au processus de
travail les règles de la méthode scientifique. Taylor énonce les principes de l’organisation
scientifique du travail (OST) qui consiste en une double division du travail : une division
verticale qui aboutit à la bipolarisation des qualifications et une division horizontale qui
parcellise les tâches des exécutants. Cela correspond à la performance selon la célèbre
formule de Taylor appelée le « one best way ». Selon lui, il faut déposséder les ouvriers de la
maîtrise de production car pour lui, les ouvriers ne sont « pas payer pour penser ». Mais les
principales conséquences de ce mode de penser entraînent une déqualification des ouvriers et
abaisse l’ouvrier à un simple rouage dans l’ensemble de l’organisation de l’entreprise.
L’ouvrier de métier disparaît dès lors que les exécutants perdent la maîtrise du processus de
production. L’objectif inavoué des concepteurs de l’OST est de mettre fin à l’ouvrier de
métier et de mettre en place « l’ouvrier-masse ». Autre conséquence de ce mode de pensée est
que les salariés témoignent de la difficulté du travail à la chaine et des contraintes physiques
imposées par les cadences de production. Ainsi, donc le taylorisme est contesté car il ne
permet pas de combiner une réelle efficacité économique avec une meilleure intégration
sociale et humaine des salariés.
Nous allons voir maintenant que de nouvelles méthodes d’organisation du travail
succèdent au taylorisme tel que le TOYOTISME. Taiichi Ohno instaure un mode
d’organisation du travail qui se compose de deux principes distincts. Le premier principe
repose sur le fait que la production dépend directement de la commande effectuée par le
client, ainsi il y a élimination des stocks et l’approvisionnement est en juste à temps. Cette
méthode de flux tendu a été surnommée le « juste-à-temps ». L’objectif est de produire
seulement les quantités demandées par le marché, dans un minimum de temps et d’une qualité
irréprochable. Le second principe se rapporte à l’auto activation de la production qui repose
sur la possession de machines qui peuvent être arrêtée si une anomalie ou un défaut dans la
production est détecté par les ouvriers. Ce modèle comporte des avantages puisque les
problèmes dans la production sont facilement détectables et réparables. De plus, la main
d’œuvre est polyvalente c’est-à-dire qu’elle peut aussi bien effectuer des tâches d’exécution,
de maintenance ou de dépannage. Le toyotisme tire sa force des potentiels techniques et
humains, mais ce type d’organisation du travail est extrêmement stressant pour les ouvriers, la
peur de la panne et du temps perdu les obsède. A travers la standardisation des procédures
que prône cette nouvelle méthode, on peut en déduire qu’elle garde une certaine similitude
avec le taylorisme. Il y a même eu débat sur l’idée que cette nouvelle méthode ne soit qu’une
nouvelle forme de taylorisme communément appelé le néo-taylorisme.
Pour résumer, on constate que le Taylorisme et le Toyotisme ne prennent pas en compte le
bien-être des ouvriers contrairement à Mayo, Tom Peters et Maslow.
2. La prise en compte de la motivation des ouvriers
Elton MAYO et Tom PETERS partagent l’idée que si on fait attention aux Hommes,
la productivité augmente. Ainsi donc, Mayo a mis en évidence le facteur social dans
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l’entreprise et a mis en relation la productivité et la satisfaction des ouvriers dans leur travail.
Il pensait que plus cette satisfaction diminuait, plus l’entreprise était impersonnelle. Il a
montré que si on ajoutait des avantages non matériels tels que des salaires corrects, un
sentiment de sécurité sur son lieu de travail, la sécurité de l’emploi… la performance de
travailleurs était améliorée.
Quant à Harold MASLOW, il a constaté que les individus ont des nouveaux besoins
que le taylorisme a crée mais que ce dernier n’était pas en mesure de satisfaire, tels que les
besoins d’estime de soi et d’auto- accomplissement. En effet, plus le taylorisme augmentait le
niveau de vie et plus les besoins des salariés devenaient conséquents. Les travaux de Maslow
sur la motivation, ont conduit à la construction d’une pyramide des besoins, composée de 5
échelons (de la base vers le sommet de la pyramide) :
 les besoins physiologiques (se nourrir, se laver, s’habiller) ;
 les besoins de sécurité et de protection (avoir un toit, une bonne assurance) ;
 les besoins d’appartenance et les besoins sociaux qui reflètent la volonté de faire
partie d’une famille, d’un groupe, d’une tribu ;
 les besoins d’estime de soi ;
 les besoins d’auto- accomplissement qui renvoient au désir de se réaliser soimême à travers une œuvre, un engagement.
Il estime que lorsque les besoins élémentaires (physiologiques et de sécurité) sont satisfaits, la
personne cherche ensuite à satisfaire les autres besoins d’ordre supérieur de façon à alimenter
sans cesse les motivations. La théorie de Maslow a été transposée dans le monde du travail
parce que ce dernier permet aux travailleurs de gravir les échelons de la pyramide. Il
semblerait que plus les individus sont motivés dans leur travail, plus il leur est facile
d’atteindre le sommet de la pyramide. Par exemple, rien ne sert de vouloir motiver les salariés
au niveau de l’estime et de l’accomplissement, si des menaces de licenciements portent sur les
besoins physiologiques.
Ainsi, on constate que ces auteurs se sont penchés sur l’organisation du travail des ouvriers,
mais d’autres ont plutôt privilégié une approche managériale.
B/ …ET LES METHODES D’ORGANISATION DU TRAVAIL DES MANAGERS
Certains auteurs ont fondés leurs théories sur la manière dont les managers doivent
gérer leurs ouvriers alors que d’autres comme Fayol s’est plutôt intéressé à la formation
managériale qui selon lui est indispensable pour mieux gérer les ouvriers.
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1. Gérer par objectif et par intuition
Selon Peter Drucker, les seuls facteurs qui font progresser une entreprise sont les
hommes, de l'ouvrier au directeur, leur capacité d'innovation et la façon dont ils organisent
leurs relations de travail. Il a proposé la théorie de la Direction Par Objectifs (DPO). Les
objectifs permettent de mesurer la performance des salariés, cette dernière est prise en compte
à partir de résultats sans s’attarder sur la manière de les obtenir. Pour lui, les objectifs du
management sont au nombre de six :
 Définir la mission de son entité,
 Fixer des objectifs clairs pour les équipes,
 Analyser et organiser le travail pour créer un sentiment de satisfaction chez le
personnel.
 Informer ses employés.
 Ecouter ses employés,
 Evaluer les résultats au moyen de normes spécifiques et former ses collaborateurs
en permanence.
Même si Drucker n'avait qu'une petite expérience dans l'analyse du travail des ouvriers (il a
passé sa carrière à analyser le travail managérial), il crédita Taylor de l'idée maîtresse et
toujours valable : Que tout travail peut être décomposé, analysé et amélioré.
Quant à Henry Mintzberg, il s’est posé la question de savoir comment travaillent les
managers ? Il a mené une vaste étude auprès de nombreux managers de tout niveau. Il a
analysé leurs agendas et passé plusieurs journées à les suivre au quotidien en notant tout ce
qu'ils faisaient. Henry Mintzberg dessine ainsi les traits de la fonction de dirigeant et distingue
dix rôles essentiels autour desquels son travail s'articule (des rôles interpersonnels, des rôles
liés à l'information et des rôles décisionnels). Mieux le dirigeant comprend son propre travail
et se comprend lui-même, plus il sera sensible aux besoins de son organisation et meilleure
sera sa performance. Selon lui, les managers qui réussissent sont ceux qui privilégient
l’intuition et la communication verbale. Finalement, les gens qui réussissent le mieux sont les
gens qui fonctionnent plutôt de façon intuitive.
Alors que Drucker er Mintzberg se sont préoccupés à la manière dont les managers mobilisent
leurs équipes pour atteindre la performance. En revanche, Fayol a constaté un manque de
formation des managers pour pouvoir correctement encadrer les ouvriers.
2. Formation des encadrants.
Pour continuer dans les critiques du taylorisme, nous allons parler du concept de Fayol
qui analyse la fonction de Direction et formule une théorie administrative complète, en se
fondant sur sa propre expérience. Henri Fayol est un contemporain de Taylor, alors que le
second se penche sur la base de l’organisation du travail, le premier privilégie le sommet de
l’organisation du travail. Il constate que la majorité des dirigeants ont été formés dans des
écoles d’ingénieurs sans aucune formation en administration, commerce, finances et
comptabilité. En l’occurrence ils n’étaient pas formés pour pouvoir encadrer les salariés. Il
plaide alors pour l’enseignement de la capacité administrative. Pour cela, il s’est basé sur sa
propre expérience professionnelle en tant que dirigeant pour pouvoir élaborer les concepts de
l’Organisation Administrative du Travail (OAT). H. Fayol est un des fondateurs d’une science
du management puisque ce qu’il appelle « administration » serait de nos jours nommé
« gestion » ou « management ».
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Conclusion :
Toutes ces théories de l’organisation ont contribuées à l’évolution du management avec pour
seule préoccupation de savoir comment améliorer la productivité dans l’organisation. On
distingue différents écoles de pensées : le rationaliste classique (Taylor et Fayol), le
behaviouriste (Mayo, Maslow) et le courant managérial et stratégique (Drucker, Mintzberg
et Toyotisme).
 L’école rationaliste est fondée sur l’organisation hiérarchique, le principe
d’exécution, unicité de commandement et principe de spécialisation. L’avantage
est qu’il y a une productivité triplée et les limites de ce fondement sont : la
déshumanisation du travail, l’absentéisme et des conflits sociaux.
 La pensée behaviouriste est fondé sur : les liens entre moral et productivité,
motivation psychologique, importance de la dynamique de groupe. Dans cette
pensée il n’y a pas de relation directe entre conditions de travail et amélioration de
la productivité. La rémunération non économique joue un rôle capital dans la
motivation et le bonheur. L’argent n’est pas le seul élément pour motiver un
individu car il y a d’autres éléments qui sont autant important, notamment la prise
en compte du bien-être, l’importance du groupe et des relations sociales.
 Le courant managérial et stratégique se base sur l’optimisation de l’organisation
sociale, et de l’organisation technique du travail Comme l’entreprise est un
système ouvert qui nécessite d’ajuster l’organisation aux contraintes techniques, il
faut donc accorder de l’autonomie et responsabiliser les individus ou les groupes
de travail qui sont confortés à des taches variables. L’organisation doit par
conséquent être souple et faire confiance à la capacité des travailleurs à
s’organiser et à accepter les changements.
Pour résumer, il n’y a pas une structure d’organisation qui soit la meilleure de toutes, car à un
moment donné, elles rencontrent toutes des limites.
Après avoir étudié les théories de ces différents auteurs, il convient donc de savoir si ces
théories sont toujours d’actualité, notamment dans un contexte où les entreprises font face à
des évolutions constantes.
II/ ANALYSE
Introduction :
Le travail a changé de nature depuis trente ans et les conditions de travail prennent de
plus en plus importance dans la vie des entreprises. En effet, jusqu’aux années 1970, c’était le
modèle taylorien d’organisation du travail qui prévalait. Ainsi face à des multiples conflits
sociaux, mais aussi face au constat que la fabrication de produits identiques en grande
quantité ne correspondait plus aux exigences des consommateurs, avides de nouveautés et
d’originalité, l’industrie française a profondément transformé ses modes d’organisation. Les
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industriels ont conçu des produits plus variés et partiellement individualisables, pour mieux
s'adapter aux demandes de la clientèle. Pour gagner en rentabilité, ils ont adopté l'organisation
du travail en "juste-à-temps". Ainsi, cette organisation a permis plus de souplesses au niveau
des tâches d’exécution et les ouvriers sont plus autonomes et plus impliqués dans le processus
de production.
Par conséquent, le toyotisme a résolu en partie le problème d’implication des
travailleurs mais en a crée de nouveaux : l’implication des travailleurs engendre des
concurrences, compétitions et frustration à cause de la valorisation des performances, et, les
causes d’absentéisme des salariés sont maintenant dues au stress et aux atteintes à la santé
mentale plutôt qu’au manque de motivation. Ainsi donc, face à ces difficultés au sein des
organisations, les entreprises ont été amenées à envisager des nouvelles formes
d’organisations du travail pour mieux encadrer les conditions de travail.
Par ailleurs, il est intéressant de savoir, si les théories précitées qui ont été fondées
pour remédier aux effets pervers du taylorisme sont toujours d’actualité et notamment si elles
sont prises en compte dans les nouveaux modes d’organisation du travail.
Problématique : Quels sont les modes d’organisation du travail présents dans les
entreprises actuelles ?
A/ EST-CE QUE LES THEORIES QUI SONT A L’ORIGINE DU MANAGEMENT
SONT TOUJOURS D’ACTUALITES ?
Malgré les organisations productives postérieures à Ford ou Taylor, l'organisation du travail
basée sur la décomposition des tâches et sur les tâches répétitives ne disparaît pas. Un nombre
croissant de salariés dénonce par exemple la répétitivité des tâches qu'ils accomplissent, y
compris dans le secteur tertiaire. La résistance du taylorisme s’explique par le fait qu’il est
encore le meilleur moyen de produire « efficacement ». Néanmoins, nous pouvons remarquer
que les théories s’opposant à Taylor, ont toujours un écho dans les organisations du travail
dans les entreprises actuelles.
1. L’évolution des idées tayloriennes
a) Le néo taylorisme dans le secteur industriel
Ford est considéré comme le continuateur des théories de Taylor. Les principes du
fordisme repose sur l’augmentation du salaire (« 5$ a day »), la standardisation (tous les
produits sont identiques) et le travail à la chaîne (la ligne de montage) qui permet de maîtriser
les cadences. Cette hausse des salaires est obtenue grâce au pouvoir de négociation des
syndicats en échange d’une acceptation des conditions difficiles de l’OST, ce qui a pour effet
de développer la consommation de masse. Le cumul de la chaîne de travail et de la
standardisation est créateur d’une production de masse.
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Schéma : Le Cercle vertueux du fordisme :
Consommation de masse
Cercle vertueux du fordisme
La chaîne + standardisation
 gain de productivité
grâce aux économies d’échelles et
d’apprentissages
Schéma : le lien entre l’organisation du travail selon Ford et la production et la consommation
de masse.
Organisation du travail
fordiste
Augmentation des salaires
Standardisation (ligne de
montage)
syndicats
Economie d’échelle
Effet d’apprentissage,
efficacité.
Hausse des profits
Gain de productivité
Hausse investissement
Augmentation de
la consommation
Consommation
de masse
Protection sociale/
d’emploi
Baisse des prix
Production de
masse
Hausse de la
production
Aucune alternative au travail répétitif envisagé par Taylor n'a été trouvée pour
atteindre des niveaux de productivités élevés. Renoncer au taylorisme c'est donc renoncer à
être compétitif, d'autant que la pression des pays à faibles coûts salariaux est de plus en plus
forte. Le néo taylorisme ajoute à la productivité la notion de qualité. Les processus industriels,
aujourd'hui largement informatisés, permettent aujourd'hui de produire à la fois en petites
séries personnalisées, tout en gardant une production de masse standardisée.
Selon Philippe Zarifian, il n’y aurait pas au Japon (le toyotisme) une dé-taylorisation
qui permette de revenir sur le mouvement « d’extériorisation de la conceptualisation des
méthodes et équipements de production par rapport au travail d’atelier ». Il s’agirait plutôt
d’une « réinterprétation des principes du taylorisme dans un contexte de flexibilisation de la
production, donnant plus de largesse et de souplesse d’action aux ouvriers ». Ainsi, le flux
tendu n’est pas considéré comme une innovation majeure, mais comme prolongeant
largement les principes du fordisme.
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L'avènement de l'ère de la qualité a grandement favorisé le développement du néotaylorisme. La recherche acharnée du "zéro défaut" passe par l'application de principes
tayloriens : il faut décortiquer les processus en opérations élémentaires pour que les
possibilités de dysfonctionnement soient minimum. Ce n'est plus le patron qui impose le
travail taylorien au nom de la rentabilité, mais au contraire le marché (c'est à dire le client) qui
l'impose au nom de la qualité. L'illustration de ce phénomène se trouve particulièrement mise
en valeur avec la notion de flux tendu. Le flux tendu est un système de production
extrêmement fragile car il ne supporte aucun dysfonctionnement (au risque de tout arrêter).
Donc quand il y a flux tendu, la contrainte du travail répétitif ne provient plus de la hiérarchie
: c'est une logique inscrite dans le flux. Selon Guillaume Duval, le néo taylorisme
contemporain est parvenu à naturaliser les contraintes: celle-ci paraît désormais venir
exclusivement de l'extérieur c’est-à-dire de provenir du marché. Ce n'est plus le patron qui
impose une organisation du travail taylorisé, mais le client. Ce transfert des contraintes vers
l'extérieur (fournisseurs ou clients) permet d'obtenir des salariés des conditions de travail
taylorienne sans revendications majeures (quand le contremaître demande de faire passer la
cadence de 25 à 30, c'est un tollé général, si c'est le client qui le demande, on réalise 30 pièces
sans discuter.
Le travail posté reste bien présent dans l'économie française. Selon la dernière
enquête sur le sujet menée par le ministère du Travail, en 2005, plus d’un ouvrier sur quatre
voit son rythme de travail imposé par le déplacement automatique d'un produit ou d'une pièce,
ou par la cadence automatique d'une machine.
« Le taylorisme s’était imposé depuis cent ans grâce à sa productivité, à l’avantage
économique qu’il procurait. Sans rien céder de ce côté, le néotaylorisme y ajoute la
justification de la qualité : seul le travail répétitif, prescrit, peut garantir une qualité constante
élevée, dans la production matérielle comme dans les services », explique G. Duval.
b) Le néo-taylorisme dans les services.
Certaines idées tayloriennes et fordiennes se sont également développées, dès les
années trente, dans les activités tertiaires (tri du courrier, standards téléphoniques, pools
d’opératrices de saisie de données, etc.). L’organisation de Taylor a été menacée dans les
années 1970, elle a réussi à garder son terrain de chasse habituel, l’industrie mais elle est
partie à la conquête d’un nouveau secteur : le tertiaire (banques, assurances, restauration,
grande distribution…). L’informatique et la concurrence accrue à pousser le secteur tertiaire à
se tayloriser. C'est grâce à l'outil informatique que le néo-taylorisme se répand dans les
activités de service (marchand ou non-marchand). En effet, informatiser un service ou une
quelconque activité humaine conduit à mettre dans la machine, sous forme de logiciels, des
savoirs et des savoir-faire qui étaient jusqu'alors l'apanage des ouvriers. Ainsi, on constate que
l'informatisation s'inscrit dans la continuité du taylorisme tout en élargissant son champ
d'application à tout un ensemble d'activités considérées comme des activités intellectuelles.
Des formes d'organisation tayloriennes du travail se développent donc massivement dans le
secteur tertiaire avec toutes les conséquences négatives, sur les conditions de travail. Le
secteur des services n'est pas plus épargné par la monotonie des activités tels les téléacteurs
des call centers, aux équipiers de la restauration rapide, etc.
Etude de cas : Les tâches élémentaires chez MacDonald’s (Définition du poste " Service au
comptoir")
Accueillir le client : Sourire et accueillir le client avec une voix chaleureuse, regarder le
client dans les yeux. Avoir une attitude amicale et enthousiaste
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Prise de commande : Etre attentif lorsque le client passe sa commande. Répéter si besoin la
commande du client. Faire de la vente suggestive ou moussée. Communiquer les commandes
grill en cuisine. Demander si la commande est à consommer sur place ou à emporter.
Annoncer le montant
Assembler la commande : Assembler la commande dans l'ordre recommandé. Utiliser, pour
les ventes à emporter, les packs " best of " si possible, sinon des sacs de taille adéquat.
Vérifier la qualité des produits (si le produit n'est pas parfait, ne pas le servir). Respecter le
temps de retenue des produits. Connaître le principe du " Mc Time "
Présenter la commande : Vérifier l'exactitude de la commande. Pour les commandes à
emporter, fermer les packs et les sacs d'un double pli, les présenter au client face pliée vers
vous. Pour les commandes sur place, tendre le plateau au client. Remettre un cadeau de
bienvenue aux enfants
Recevoir le paiement : Enoncer clairement le montant de la commande. Enoncer clairement
le montant reçu. Saisir sur la caisse le montant reçu. Placer les billets en travers du caisson.
Énoncer le montant reçu et remettre la monnaie dans la main du client avec le reçu. Ranger
les billets
Remercier le client et l'inviter à revenir : Remercier le client et l'inviter à revenir sur un ton
sincère et chaleureux. Ne jamais remettre en service des produits retournés par le client. Faire
apporter en salle dès qu'ils sont prêts, les produits en attente
Jean –Pierre Durand, La chaîne invisible, Le Seuil, 2004
Si les idées de Taylor ont toujours une réalité dans les organisations de travail, il en est de
même pour les critiques de la pensée taylorienne.
2. La survie des idées anti-tayloriennes ?
Les gains de productivité profitent aujourd'hui largement au capital et très peu au travail ce
qui constitue un abandon de la philosophie taylorienne, qui prône un salaire élevé en
contrepartie d'un travail abrutissant. Les salaires ont tendance à baisser en terme réel, de ce
fait une part croissante du salariat se trouve exclue de la consommation de masse. Tel est
l'obstacle majeur sur lequel le néo-taylorisme va buter. Ce phénomène s’explique par la
pression des millions de chômeurs, qui empêche les salariés en poste de pouvoir négocier face
au patronat. Les salariés subissant cette situation ne peuvent plus s’élever dans la hiérarchie
des besoins déterminés par Maslow, le travail ne permettant plus de satisfaire ne serait-ce que
les besoins de base.
Deux consultants chez Mac Kinsey, Peter et Waterman ont réalisé une enquête auprès
d’entreprises américaines de grandes tailles en y interrogeant les dirigeants et les salariés. A
l’issue de cette enquête, ils ont dégagé des qualités qui caractérisent ces entreprises. Certaines
de ces caractéristiques font références aux idées tayloriennes et d’autres davantage à des idées
anti-tayloriennes. Ci-joint trois exemples :
 Elles sont à l’écoute du client : systèmes d’écoute client, orientation du client.
Toute l’organisation est tournée vers la satisfaction de la clientèle (obsession de la
qualité, recherche d'innovation, refus de l’échec). Ce qui correspond aux idées
liées au néo taylorisme (toyotisme).
 Elles valorisent l’autonomie et l’esprit novateur. Elles encouragent l’esprit
d’initiative de leur salarié ; cela passe par une certaine décentralisation de leur
pouvoir de décision (ex.: Michelin). Ce principe est une remise en cause du
taylorisme où l’ouvrier n’a pas de pouvoir de décision. Cette approche rejoint
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celle de Drucker pour qui l’Homme est un facteur essentiel dans la réussite de
l’entreprise.
 Elles fondent leur productivité sur la motivation du personnel : confiance accordée
au personnel, mise en place de stimulants financiers et non financiers (système
d'intéressement…). Ce concept se rapproche de la théorie sur la motivation de
Maslow. Selon lui, la motivation influe directement sur la performance des
salariés.
Les anciennes théories se retrouvent dans les entreprises d’aujourd’hui, à travers divers
enquêtes et études. Cependant, de nouveaux modes d’organisation du travail ont fait leur
apparition grâce à l’émergence des innovations technologiques (les nouvelles technologies).
B/ LES NOUVEAUX MODES D’ORGANISATION DU TRAVAIL.
Avec l’apparition des nouvelles technologies de l’information et de la communication, nous
assistons à des nouvelles formes de management.
1. Les influences des nouvelles technologies de l’information et communication sur
les stratégies du management.
a) La définition des Nouvelles technologies de l’information et communication.
Les NTIC sont un ensemble d’outils qui permettent d’améliorer la compétitivité de
l’entreprise et faciliter la communication entre ses salariés.
Les outils utilisés par l’entreprise sont par exemple la communication en réseaux ce qui
permet un échange de données centralisé. Ensuite il y a les logiciels tels que Outlook qui
permet une communication entre deux salariés ou dans un sens large, elle permet la diffusion
d’information pour tous les salariés.
Les NTIC ont des conséquences sur les structures, l’organisation de l’entreprise et le
management des ressources humaines. En effet, un changement réussi ne peut avoir lieu sans
des transformations de stratégies induisant des nouveaux modes managériaux.
La fonction ressources humaines est au cœur de ces changements et va devoir considérer le
salarié comme un réel acteur en instaurant une culture de collaboration et de mobilisation de
l’ensemble des membres organisationnels quel que soit leur positionnement dans la
hiérarchie.
De nouvelles techniques managériales vont donc apparaître et nous allons voir lesquels.
b) Les différents types de managements actuels.
Premier type de technique managériale, le reengineering est un concept destiné à
améliorer la performance économique des entreprises à partir d’une approche visant à
remettre en cause l’ensemble des processus de l’entreprise et non pas ses fonctions
traditionnelles (production, achats, ventes).Le reengineering implique un changement dans
l’organisation et la structure de l’entreprise. On passe d’une démarche traditionnelle prônant
la verticalité, celle des structures hiérarchiques, à une démarche fondée sur l’horizontalité des
rapports dans l’entreprise. Contrairement au reengineering, le benchmarking s’intérèsse aux
relations externes à l’entreprise.
En effet le Benchmarking est une démarche ayant pour but de comparer les performances de
son entreprise avec celles des leaders dans un domaine analogue. La comparaison ne s’arrête
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pas aux seuls chiffres, elle s’étend aux processus, c'est-à-dire à la façon dont ces résultats ont
été atteints. Elle s’oppose aussi au traditionnel secret des affaires, puisque son fondement
réside dans la collecte et l’échange d’information.
Enfin dernière technique de management c’est le Knowledge Management ou KM qui est
l'art de transformer l'information et les acquis intellectuels en valeurs durables pour les
membres des organisations et leurs clients. Par cette démarche, il s'agit de fournir la bonne
information à la bonne personne au bon moment. Le KM consiste donc à créer les conditions
pour un développement des compétences, de l'innovation ou de la réactivité au sein des
organisations. Afin d’illustrer cette dernière technique managériale nous allons nous intéresser
au cas de Google.
2. Google : Un modèle de management révolutionnaire.
Après avoir évoqué les différents types de management nous allons illustrer la
technique du knowledgeable management au sein de Google.
Google est une entreprise américaine dont l’activité principale est la recherche sur
Internet. C’est une entreprise très performante mais elle a aussi été nommée Meilleur
entreprise où il est fait bon travailler par le magazine Fortune. Après avoir donné un aperçu de
la compagnie, nous allons nous attacher à comprendre ses techniques de management. Avant
toutes choses il faudra donc distinguer les motivations extrinsèques et intrinsèques.
Premièrement les motivations intrinsèques signifient que le salarié est motivé par l’argent et la
réussite sociale, etc. Ainsi Google ne néglige pas ses salariés de ce côté, en effet les salaires
versés sont très élevés.
Ensuite il y a la motivation intrinsèque qui s’attache à la satisfaction du travail
accompli et la satisfaction d’avoir réussi un exploit particulier qui pousse à redoubler les
efforts au travail. C’est sur ce type de motivation que Google compte encourager les salariés
au travail. Concrètement cela s’illustre de cette manière : L’entreprise ordonne ses salariés de
répartir leur temps de travail de la manière suivante, 80 % du temps de travail sera attribué à
des tâches relatives à l’activité de l’entreprise. Et les 20 % restants seront utilisés par le salarié
à des recherches personnelles. Ce mode de management est l’une des pièces maitresses de la
stratégie managériale de Google.
Pour bien illustrer cette règle nous allons prendre l’exemple d’un des salariés de
Google qui est aussi l’un des développeurs d’un navigateur Internet pour les ordinateurs Mac.
Il consacre 80 % de son temps à travailler sur les projets de Google et ensuite il utilise ses 20
% restants pour continuer à améliorer le navigateur pour Mac. Ce mode de management est
audacieux car il laisse au salarié un sentiment de liberté dans son travail et de plus certaines
nouvelles idées qu’ont pu avoir les ingénieurs durant ce temps ont abouti à des projets
financés par Google tels Google Earth.
Mais un certain nombre de critiques peuvent se présumer à l’égard de cette technique
du knowledgeable management, en effet le salarié doit tout d’abord attribuer 80 % de son
temps de travail aux activités de sa compagnie avant de commencer les 20 % de temps libre,
et pour éviter que le salarié travaille vite pour ensuite se consacrer au 20 % restant, la qualité
du travail sur les 80 % restants est mesurée par des mécanismes de contrôle. Ainsi
l’autonomie du salarié n’est basée que sur 20 % de son temps de travail. On peut dire que les
salariés ont une marge de manœuvre illusoire.
Ensuite dans les 20 % consacrés à développer ce qu’il veule, le salarié ne peut faire
autre chose qui ne soit pas dans le domaine de l’internet.
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Enfin dernière technique de management qui est la suivante, chaque fin de semaine, on
demande aux salariés de Google d’expliquer en trois ou quatre lignes ce qu’ils ont fait la
semaine précédente. Ceci peut être perçu comme un mécanisme de contrôle des salariés, mais
elle peut aussi être vue comme une volonté de connaitre les idées qu’on eut les salariés. Ces
procédés nous ont permis d’illustrer dans un cas concret d’entreprise le knowledgeable
management.
CONCLUSION :
Nous constatons que les théories qui ont contribuées à l’évolution du Management
sont toujours présentes dans les entreprises. Bien que les conceptions sur le management
soient anciennes, elles ont toujours un écho dans les organisations actuelles. L’organisation
est aujourd’hui définie comme un ensemble humain et technique structuré autour de stratégies
et méthodes lui permettant d’assurer à la fois sa pérennité, sa compétence sur le marché et la
capacité à atteindre ses objectifs. L’organisation est influencée par une diversité de contraintes
et d’opportunités d’origines internes et externes. Pour faire face à cette nouvelle définition de
l’organisation, on a assisté à des nouvelles formes de management. Aujourd’hui, l’entreprise
a laissé place à l’organisation en réseau, à une communication ouverte et fluide, et à une
moins grande maîtrise du management interne au profit de la gestion des incertitudes, tant au
plan humain que technique.
C’est ainsi que se sont développées les notions de « veille stratégique, technologique
et concurrentielle ». Organisation, acteurs et environnements définissent désormais ensemble
le jeu du compromis et de la négociation, dans lequel les frontières de l’organisation sont de
plus en plus virtuelles et les facteurs de régulation externe de plus en plus présents. Les
exigences sont plus fortes et sont marquées par des contraintes essentielles : le développement
de la concurrence, l’innovation technologique, le risque et la prévention des risques et la
motivation des individus.
Bibliographie :
http://books.google.fr/books?id=IWArkIq97RsC&dq=l'entreprise+actuelles&printsec=frontco
ver&source=bl&ots=YDMutCAynX&sig=F7SVOAZ2vmWCAwCyWgQgfqGOzo&hl=fr&sa=X&oi=book_result&resnum=3&ct=result#PPP1,
M1
http://www.journaldunet.com/diaporama/0610-livregoogle/index.shtml
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