fiche de lecture : « le management conserve ses secrets

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FICHE DE LECTURE :
« LE MANAGEMENT CONSERVE SES
SECRETS »
Cours de Madame J.SURPPLY
Management Stratégique et Ressources Humaines
Master 2 en Gestion des Organisations spécialité Contrôle de Gestion Sociale
Université Paris XI – Faculté Jean- Monnet
2008/2009
Clotilde DELPUECH
Vidula MOOTHOOSAMY
Giovanni CLAIN

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FICHE DE LECTURE : « LE MANAGEMENT CONSERVE SES SECRETS »
Ouvrage : « Le Management conserve ses secrets » dans Alternatives économiques – Hors
série, de Denis CLERC, septembre 2001.
Auteur : Denis CLERC est un universitaire et un journaliste français. Il est le fondateur de la
revue Alternatives économiques en 1980.
Résumé :
Le taylorisme a été remis en cause car il n’entrait plus dans l’optique de performance de
l’entreprise. En effet, on observait dans les entreprises qui appliquaient le taylorisme une
recrudescence de l’absentéisme, une baisse de la motivation, ce qui au final se traduisait par
une diminution de la rentabilité. Il a donc fallu chercher des nouvelles méthodes pour
remédier aux effets pervers du taylorisme. C’est pourquoi de nombreux auteurs ont été
amenés à penser à des nouvelles théories. De ces théories ont découlé les origines de la GRH
que nous connaissons aujourd’hui.
Problématique :
Quelles sont les théories qui ont contribuées à l’évolution des modes de Management ?
Mots clés :
Management, Productivité, Rationalisation, Néo-Taylorisme, Epanouissement des Hommes.
Synthèse :
Le management est la « clé de la réussite » des organisations, puisqu’il est le cœur de la vie
d’une entreprise, il anime, met en confiance et fait travailler les gens. A la fin du 19e siècle et
au début du 20e siècle, le management selon Taylor ne se préoccupait que de diriger les
hommes sans prendre en compte leurs valeurs.
Dans les années 60-70, le taylorisme est remis en cause par les salariés qui protestent contre la
pénibilité du travail à la chaîne et contre le rythme de travail infernal. Les salaires élevés ne
parviennent plus à compenser l’absence de statut et de possibilité de carrière au sein de
l’entreprise.
I / LES THEORIES LIES AU MODE DE MANAGEMENT….
A/ …RELATIVE A L’ORGANISATION DU TRAVAIL DES OUVRIERS…
Deux approches peuvent être distinguées, celle ne prenant en compte que l’aspect
productif de l’ouvrier et celle s’intéressant à la personne humaine.

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1. L’automatisme contre le Potentiel Humain
La rationalisation des activités sociales et économiques au cours du 19e siècle modifie
la façon d’organiser le travail. Le point de départ est l’observation faite par Taylor qu’il existe
de nombreux temps mort au travail. Le passage d’une organisation du travail fondée sur la
tradition et l’empirisme succède à une organisation fondée sur une rationalité scientifique
visant à améliorer les performances du travail. C’est pourquoi, il va mettre en œuvre une
idéologie qu’on peut qualifier de « scientifique ». L’idée est d’appliquer au processus de
travail les règles de la méthode scientifique. Taylor énonce les principes de l’organisation
scientifique du travail (OST) qui consiste en une double division du travail : une division
verticale qui aboutit à la bipolarisation des qualifications et une division horizontale qui
parcellise les tâches des exécutants. Cela correspond à la performance selon la célèbre
formule de Taylor appelée le « one best way ». Selon lui, il faut déposséder les ouvriers de la
maîtrise de production car pour lui, les ouvriers ne sont « pas payer pour penser ». Mais les
principales conséquences de ce mode de penser entraînent une déqualification des ouvriers et
abaisse l’ouvrier à un simple rouage dans l’ensemble de l’organisation de l’entreprise.
L’ouvrier de métier disparaît dès lors que les exécutants perdent la maîtrise du processus de
production. L’objectif inavoué des concepteurs de l’OST est de mettre fin à l’ouvrier de
métier et de mettre en place « l’ouvrier-masse ». Autre conséquence de ce mode de pensée est
que les salariés témoignent de la difficulté du travail à la chaine et des contraintes physiques
imposées par les cadences de production. Ainsi, donc le taylorisme est contesté car il ne
permet pas de combiner une réelle efficacité économique avec une meilleure intégration
sociale et humaine des salariés.
Nous allons voir maintenant que de nouvelles méthodes d’organisation du travail
succèdent au taylorisme tel que le TOYOTISME. Taiichi Ohno instaure un mode
d’organisation du travail qui se compose de deux principes distincts. Le premier principe
repose sur le fait que la production dépend directement de la commande effectuée par le
client, ainsi il y a élimination des stocks et l’approvisionnement est en juste à temps. Cette
méthode de flux tendu a été surnommée le « juste-à-temps ». L’objectif est de produire
seulement les quantités demandées par le marché, dans un minimum de temps et d’une qualité
irréprochable. Le second principe se rapporte à l’auto activation de la production qui repose
sur la possession de machines qui peuvent être arrêtée si une anomalie ou un défaut dans la
production est détecté par les ouvriers. Ce modèle comporte des avantages puisque les
problèmes dans la production sont facilement détectables et réparables. De plus, la main
d’œuvre est polyvalente c’est-à-dire qu’elle peut aussi bien effectuer des tâches d’exécution,
de maintenance ou de dépannage. Le toyotisme tire sa force des potentiels techniques et
humains, mais ce type d’organisation du travail est extrêmement stressant pour les ouvriers, la
peur de la panne et du temps perdu les obsède. A travers la standardisation des procédures
que prône cette nouvelle méthode, on peut en déduire qu’elle garde une certaine similitude
avec le taylorisme. Il y a même eu débat sur l’idée que cette nouvelle méthode ne soit qu’une
nouvelle forme de taylorisme communément appelé le néo-taylorisme.
Pour résumer, on constate que le Taylorisme et le Toyotisme ne prennent pas en compte le
bien-être des ouvriers contrairement à Mayo, Tom Peters et Maslow.
2. La prise en compte de la motivation des ouvriers
Elton MAYO et Tom PETERS partagent l’idée que si on fait attention aux Hommes,
la productivité augmente. Ainsi donc, Mayo a mis en évidence le facteur social dans

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l’entreprise et a mis en relation la productivité et la satisfaction des ouvriers dans leur travail.
Il pensait que plus cette satisfaction diminuait, plus l’entreprise était impersonnelle. Il a
montré que si on ajoutait des avantages non matériels tels que des salaires corrects, un
sentiment de sécurité sur son lieu de travail, la sécurité de l’emploi… la performance de
travailleurs était améliorée.
Quant à Harold MASLOW, il a constaté que les individus ont des nouveaux besoins
que le taylorisme a crée mais que ce dernier n’était pas en mesure de satisfaire, tels que les
besoins d’estime de soi et d’auto- accomplissement. En effet, plus le taylorisme augmentait le
niveau de vie et plus les besoins des salariés devenaient conséquents. Les travaux de Maslow
sur la motivation, ont conduit à la construction d’une pyramide des besoins, composée de 5
échelons (de la base vers le sommet de la pyramide) :
 les besoins physiologiques (se nourrir, se laver, s’habiller) ;
 les besoins de sécurité et de protection (avoir un toit, une bonne assurance) ;
 les besoins d’appartenance et les besoins sociaux qui reflètent la volonté de faire
partie d’une famille, d’un groupe, d’une tribu ;
 les besoins d’estime de soi ;
 les besoins d’auto- accomplissement qui renvoient au désir de se réaliser soi-
même à travers une œuvre, un engagement.
Il estime que lorsque les besoins élémentaires (physiologiques et de sécurité) sont satisfaits, la
personne cherche ensuite à satisfaire les autres besoins d’ordre supérieur de façon à alimenter
sans cesse les motivations. La théorie de Maslow a été transposée dans le monde du travail
parce que ce dernier permet aux travailleurs de gravir les échelons de la pyramide. Il
semblerait que plus les individus sont motivés dans leur travail, plus il leur est facile
d’atteindre le sommet de la pyramide. Par exemple, rien ne sert de vouloir motiver les salariés
au niveau de l’estime et de l’accomplissement, si des menaces de licenciements portent sur les
besoins physiologiques.
Ainsi, on constate que ces auteurs se sont penchés sur l’organisation du travail des ouvriers,
mais d’autres ont plutôt privilégié une approche managériale.
B/ …ET LES METHODES D’ORGANISATION DU TRAVAIL DES MANAGERS
Certains auteurs ont fondés leurs théories sur la manière dont les managers doivent
gérer leurs ouvriers alors que d’autres comme Fayol s’est plutôt intéressé à la formation
managériale qui selon lui est indispensable pour mieux gérer les ouvriers.

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1. Gérer par objectif et par intuition
Selon Peter Drucker, les seuls facteurs qui font progresser une entreprise sont les
hommes, de l'ouvrier au directeur, leur capacité d'innovation et la façon dont ils organisent
leurs relations de travail. Il a proposé la théorie de la Direction Par Objectifs (DPO). Les
objectifs permettent de mesurer la performance des salariés, cette dernière est prise en compte
à partir de résultats sans s’attarder sur la manière de les obtenir. Pour lui, les objectifs du
management sont au nombre de six :
 Définir la mission de son entité,
 Fixer des objectifs clairs pour les équipes,
 Analyser et organiser le travail pour créer un sentiment de satisfaction chez le
personnel.
 Informer ses employés.
 Ecouter ses employés,
 Evaluer les résultats au moyen de normes spécifiques et former ses collaborateurs
en permanence.
Même si Drucker n'avait qu'une petite expérience dans l'analyse du travail des ouvriers (il a
passé sa carrière à analyser le travail managérial), il crédita Taylor de l'idée maîtresse et
toujours valable : Que tout travail peut être décomposé, analysé et amélioré.
Quant à Henry Mintzberg, il s’est posé la question de savoir comment travaillent les
managers ? Il a mené une vaste étude auprès de nombreux managers de tout niveau. Il a
analysé leurs agendas et passé plusieurs journées à les suivre au quotidien en notant tout ce
qu'ils faisaient. Henry Mintzberg dessine ainsi les traits de la fonction de dirigeant et distingue
dix rôles essentiels autour desquels son travail s'articule (des rôles interpersonnels, des rôles
liés à l'information et des rôles décisionnels). Mieux le dirigeant comprend son propre travail
et se comprend lui-même, plus il sera sensible aux besoins de son organisation et meilleure
sera sa performance. Selon lui, les managers qui réussissent sont ceux qui privilégient
l’intuition et la communication verbale. Finalement, les gens qui réussissent le mieux sont les
gens qui fonctionnent plutôt de façon intuitive.
Alors que Drucker er Mintzberg se sont préoccupés à la manière dont les managers mobilisent
leurs équipes pour atteindre la performance. En revanche, Fayol a constaté un manque de
formation des managers pour pouvoir correctement encadrer les ouvriers.
2. Formation des encadrants.
Pour continuer dans les critiques du taylorisme, nous allons parler du concept de Fayol
qui analyse la fonction de Direction et formule une théorie administrative complète, en se
fondant sur sa propre expérience. Henri Fayol est un contemporain de Taylor, alors que le
second se penche sur la base de l’organisation du travail, le premier privilégie le sommet de
l’organisation du travail. Il constate que la majorité des dirigeants ont été formés dans des
écoles d’ingénieurs sans aucune formation en administration, commerce, finances et
comptabilité. En l’occurrence ils n’étaient pas formés pour pouvoir encadrer les salariés. Il
plaide alors pour l’enseignement de la capacité administrative. Pour cela, il s’est basé sur sa
propre expérience professionnelle en tant que dirigeant pour pouvoir élaborer les concepts de
l’Organisation Administrative du Travail (OAT). H. Fayol est un des fondateurs d’une science
du management puisque ce qu’il appelle « administration » serait de nos jours nommé
« gestion » ou « management ».