CAS YAOURT NOUVEAU
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CAS YAOURT NOUVEAU I Identification de l’entreprise Création du groupe Au début des années quarante, le Groupe Yaourt Nouveau était une coopérative laitière, dont l’activité principale reposait sur la récolte du lait et sa vente auprès des épiciers et des collectivités. Dès 1946, le Groupe innove en ne se contentant plus seulement de récolter le lait mais de le pasteuriser avant de le vendre ; il devint ainsi un grand producteur de produits laitiers. En 1969, sept coopératives productrices de yaourts sont rachetées par le groupe puis réunies sous une marque commune, au sein de la société Groupe Yaourt Nouveau, GYN. La stratégie de GYN devient alors de s’identifier à un personnage gentil et chaleureux, qui inspire confiance et reste ancré dans la mémoire des consommateurs. En conséquence, la marque de produits ultra frais Nouveau fut connu à l’échelon national. Situation financière du groupe En 1992, la société Groupe Yaourt Nouveau se trouve confrontée à de graves difficultés : - le chiffre d’affaires a diminué entre 1990 et 1992 de 1,8 %. - perte de 83 millions de francs. - résultat exceptionnel de –56 millions de francs. - le nombre d’employés a augmenté entre 1990 et 1992 de 3,2 %. Présence du groupe sur le marché des produits laitiers Le marché se décompose en 4 grands segments : RHF (Restauration Hors Foyer), sur lequel il est leader avec 25 % de parts de marché sur des produits basiques (qualité standard + packaging). GMS (Grandes et Moyennes Surfaces), où l’entreprise compte 4,5 % de parts de marché. MDD (Marques de Distributeurs), où il acquiert 20 % du marché. L’exportation représente 138 millions (7,04 % du CA) de francs. Evolution du marché On observe une diminution des ventes en GMS, compensée cependant par la croissance forte des MDD. La concurrence des RHF est de plus en plus vive, cependant la part de ce segment se maintient. -1- Problèmes apparents Outre les problèmes financiers, le GYN connaît une image de marque vieillissante, ce qui explique les baisses continues de parts de marchés dans certains secteurs (GMS). De plus, le manque de compétitivité et l’incohérence dans le marketing obligent l’entreprise à innover et à accroître sa communication. A cela doit s’ajouter un investissement technologique conséquent. Il est utile de préciser que c’est la forte croissance des MDD qui explique la baisse des marges unitaires : en effet, le prix pratiqué par ce segment est inférieur à celui des produits grand public. Enfin, le système de production révèle des défaillances importantes : 9% des marchandises sont détruites et 5% périmées. II Segmentation et analyse du portefeuille d’activités La segmentation stratégique conditionne le niveau d’analyse tant interne qu’externe du diagnostic stratégique et induit le niveau auquel les décisions stratégiques seront prises. Définir un segment stratégique consiste à considérer les trois éléments de définition du segment : la technologie, le besoin satisfait et la clientèle. L’analyse du portefeuille Le portefeuille de GYN se compose de quatre ensembles : Les produits basiques Technologies : classique Besoins : nutritifs Clients : MDD, RHF, GMS Les yaourts de qualité Technologies : classique nécessitant cependant des efforts de recherche importants Besoins : santé (« sans conservateur ni colorant »), plaisir et nutrition Clients : MDD, GMS, RHF Les laits gélifiés Technologies : chaîne de production spécifique Besoins : plaisir et nutritif Clients : MDD, GMS, RHF Les desserts pâtissiers Technologies : chaîne de production spécifique Besoin : plaisir gastronomique Clients : MDD, GMS, RHF -2- La segmentation stratégique D’après ce qui précède, deux segmentations stratégiques peuvent être retenues, l’une axée sur les critères clients et l’autre sur le critère technologique. Nous estimons que la deuxième est plus pertinente. En effet bien que certains produits recouvrent les mêmes besoins (plaisir et nutrition) pour les mêmes clients, ils font cependant appel à des technologies différentes. Ainsi, nous pouvons définir trois domaines d’activités stratégiques (DAS) différents. DAS 1 : Les produits basiques DAS 2 : Les yaourts de qualité DAS 3 : Les laits gélifiés et les desserts pâtissiers III Le diagnostic externe L’objectif est de déceler dans l’environnement de l’entreprise, d’une part les opportunités de développement, et d’autre part les menaces éventuelles afin de savoir dans quel secteur l’entreprise doit investir ou désinvestir. Sur un plan pratique, il est d’usage d’organiser le diagnostic externe autour des quatre rubriques suivantes : la demande, l’offre, l’intensité concurrentielle, la concurrence. 1-La demande Nous considérons que la demande est celle exprimée par les consommateurs finals. Les caractéristiques de la demande : - Besoins satisfaisant le plaisir, la santé et aspect nutritif. - L’élasticité prix forte pour le DAS 1 et faible pour les DAS 2 et 3. - Consommateurs fortement sensibles à la publicité, à l’image que le produit véhicule, recherche de confiance dans le produit. - Circuits de distribution : RHF, GMS (supérettes, hypermarchés…), MDD. - Segments de marchés : produits basiques surtout pour les enfants produits de qualité consommés par tous. - Consommateurs très volatiles ; ce qui demande un effort particulier à fournir pour fidéliser les consommateurs finals. L’évolution de la demande : - Le taux de croissance de la demande augmente faiblement (1 %) mais reste supérieure à celle de toute l’industrie agro-alimentaire. - Le cycle de vie des produits laitiers est court : entre trois mois et trois ans. - L’évolution du style de vie implique une consommation croissante des « snacking » (« consommation sans cuillère » !). - De nouveaux facteurs sociologiques apparaissent comme l’éloignement entre le lieu de travail et le domicile qui renforce l’essor des RHF. + - - + + + - -3- - Les attentes des consommateurs nécessitent de la part des producteurs une plus grande vigilance et notamment dans le domaine de la santé, de la nature et de la commodité. 2- L’offre Capacité du secteur Le secteur est en surcapacité, en effet le marché des produits laitiers est arrivé à maturité. Structure des coûts - + - Existence de barrières à l’entrée : cf schéma de Porter. Le secteur est très concentré : 7 entreprises se partagent 50 % du CA. Stratégie d’intégration en amont, par le rachat de coopératives laitières. Le rôle des pouvoirs publics existe à travers la PAC et les quotas. + + - Financement du secteur - - Economies du secteur - Importance des charges fixes dues à le Recherche et au Développement, à la communication et aux innovations technologiques (modernisation des chaînes). Achats de marchandises élevés (68 % des coûts). Charges de personnel de 9 %. Existence d’économies d’échelle. Baisse des marges unitaires engendrée par la baisse des prix relative à la croissance des MDD. Capacité de financement due à un BFR négatif , ce qui implique une trésorerie positive, dans l’hypothèse où on observe une augmentation de la production. + Technologies - Beaucoup d’innovations technologiques, demandant un fort investissement. +/- 4- La concurrence SODIAAL YOPLAIT - Ses principales activités sont le lait et l’ultra frais. - L’objectif de ce groupe est de se développer à l’international par un système de franchise. - Le groupe connaît des problèmes d’ordre structurel (faible taux de rentabilité). - Leader sur le marché des yaourts à boire (bonne capacité de réaction). - Réorganisation de son appareil de production. - L’étranger représente plus de 55 % du CA du groupe. -4- + - - BSN GERVAIS DANONE - Portefeuille d’activités concentré sur l’agroalimentaire et quelques branches annexes ( verre et embouteillage). - L’objectif du groupe est de se recentrer autour de trois branches (produits frais, boissons, biscuits) et de se débarrasser des autres activités. Cette spécialisation implique une politique agressive dans le secteur de l’ultra frais. - 1992 : leader mondial. NESTLE SA - Multinationale spécialisée dans l’agro-alimentaire et dans beaucoup d’autres activités (boissons, chocolat..). - L’objectif du groupe est d’agir par acquisitions pour conforter ses positions et s’orienter sur des marchés en croissance. - La stratégie est de regrouper les marques de yaourts et de desserts lactés sous la marque Nestlé et de faire disparaître la marque Chambourcy en France. - Optique de réduction de coûts. - Bonne couverture de la demande, du fait de son grand portefeuille d’activités. LES CONCURRENTS REGIONAUX - Le très grand nombre de concurrents rend le marché atomisé et implique une concurrence très forte dans le secteur. 5- Menaces et opportunités Les menaces sont les suivantes : Danone et Nestlé adoptent des stratégies de recentrage sur les produits basiques, ce qui implique une baisse des prix. En outre, l’appel d’offre aboutit aussi à une guerre des prix renforcée. Cela contraint les producteurs à accroître leurs efforts de productivité. La progression des MDD ne permettra pas de résorber rapidement cette tendance à la baisse des prix. En effet les prix des MDD sont généralement inférieurs de 10 à 30 % à ceux des marques nationales. De plus, dans de nombreuses catégories de produits, les MDD dominent le marché et continuent leur progression. Les fabricants de MDD peuvent égaler voire dépasser la qualité des produits des marques nationales et garantir une qualité constante pour l’ensemble de leur gamme. De ce fait, les MDD deviennent une réelle menace pour les marques nationales dont elles deviennent les véritables rivales. L’évolution des modes de vie menace aussi les producteurs : en effet, les consommateurs sont plus exigeants concernant leur santé et ce besoin nécessite d’appliquer des politiques d’innovation coûteuses et risquées. De plus une fois qu’un nouveau produit est lancé, ils ne disposent d’aucune certitude quant à la pérennité du produit (effet de mode) ; et le lancement de ce dernier demande des efforts considérables concernant la publicité et la communication. Certains concurrents comme Danone France souhaiterait conquérir le secteur de la Restauration Hors Foyer sur lequel elle n’est pas présent pour liquider son surplus d’offre ; -5- - - Danone France représente ainsi une menace évidente puisque elle est susceptible de nous évincer de la place de leader. La RHF souffre d’une image de marque négative (« les cantines ») auprès des consommateurs finaux, et représente donc une menace pour les producteurs qui doivent s’efforcer de maintenir une excellente image de marque. Une autre menace à ne pas négliger est l’intensification de la concurrence dans la filière laitière, qui risque d’évincer certains producteurs, n’ayant pas atteint une taille suffisante sur ce marché. Suite à des désaccords commerciaux, le producteur peut être lésé si les distributeurs décident de déréférencer son produit. Les opportunités sont les suivantes : En France la part des MDD dans les produits frais représentera plus de 25 % du marché (1995) compte tenu de l’engouement qu’ils suscitent. C’est pourquoi GYN bénéficiera de ce développement en écoulant une partie de sa surproduction, et ainsi il verra une partie de ses coûts fixes absorbée et le prix de revient de la fabrication diminué. En outre, une gamme complète de produits frais doit être livrée par le fabricant aux MDD, donc l’essor s’avère être également une opportunité à saisir. Il ne faut pas négliger l’opportunité d’un développement à l’international. En effet plusieurs possibilités à long terme sont offertes aux grandes marques. Bien que les producteurs soient déjà implantés dans certaines régions européennes (Belgique, Espagne, Grande-Bretagne, Allemagne) et américaines, d’autres pays restent encore à conquérir tels que les pays asiatiques, qui offrent de nombreux débouchés futurs, mais peuvent demander des efforts d’adaptation à leur culture. On a vu que le développement des RHF représentait une menace mais il s’agit aussi d’une opportunité dans la mesure où ce marché devrait progresser de 5 % en 10 ans et donc engendrer une croissance de 5 % du CA. Les innovations, exaltant plusieurs thèmes tels que la santé, la nature, ou encore la commodité, incitent les entreprises à se diversifier et à répondre à une nouvelle demande plus exigeante. De plus, l’évolution du mode de vie permet de développer une nouvelle pratique alimentaire comme le « snacking » ; toutes ces nouveautés (produits biologiques, yaourt à boire) engendrent un nouveau besoin à satisfaire. -6- IV Le diagnostic interne Pour procéder au diagnostic interne, on sépare généralement les différents Domaines D'Activités Stratégiques. Mais, dans le cas présent, les DAS ne sont pas suffisamment différenciées pour qu'un diagnostic de chacune d'elle soit pertinent. Il nous a semblé plus approprié de procéder à un diagnostic fonctionnel, plus pertinent au regard de l'organisation de GYN et du marché. 1-La fonction commerciale : Cette fonction est composée d'un service de communication-publicité et d'un service des ventes. Critères Forces/Faiblesses - Efficacité de la publicité : Historiquement bonne, l'image de marque a été dégradée suite à la dernière campagne de publicité. Faiblesse - Image de marque : La GYN n'a plus l'exclusivité de "l'icône" publicitaire avec l'arrivée de nouveaux personnages dans la communication du secteur et l'image est vieillissante. Néanmoins, la marque conserve une notoriété assistée de 98 %. Faiblesse Force - Fidélité de la clientèle : Elle est quasiment nulle. Faiblesse - Qualité des produits : Elle n'est pas suffisante, surtout par rapport aux produits des concurrents directs. Faiblesse - Efficacité du marketing : un manque de cohérence dans le marketing a entraîné des déréférencements auprès de certains distributeurs. La gamme de produit (550 références) est trop vaste. - Efficacité de la force de vente : La GYN a su se faire référencer auprès des grands groupes de restauration. - Répartition par canaux de distribution du CA : - GMS : 33% - RHF : 26% - MDD : 34% - Exportations : 7% Le chiffre d'affaire est trop orienté vers les MDD, ce qui a pour conséquences de réduire les marges unitaires. -7- Faiblesse Force Faiblesse & Force Il apparaît clairement un manque de performances de la fonction commerciale, qui ne parvient pas suffisamment à faire vendre les produits de GYN. Par ailleurs, l'image de marque s'est considérablement dégradée suite à la dernière campagne de publicité. Cependant, GYN occupe une bonne position sur les marchés des MDD et de la RHF. 2-La fonction financière : Critères Forces/Faiblesses - Rentabilité : La GYN a fait des pertes d'exploitation conséquentes sur la dernière année : 83 millions dont 41 millions de provisions exceptionnelles suite au rachat - Endettement : La GYN possède une bonne capacité d'endettement du fait de sa situation financière. - Trésorerie : Le Besoin de Fonds de Roulement (BFR) est fortement négatif. Il peut donc permettre de financer en partie les investissements. Une augmentation de la production devrait accroître le différentiel entre les créances et les dettes, augmentant ainsi la capacité de financement. - Sources de financement : Agro, qui rachète la GYN est près à investir massivement. Un plafond est toutefois fixé à 100 millions de francs. - Masse Salariale : La GYN n'a pas su maîtriser correctement sa masse salariale qui a augmenté de 3% en deux ans, alors que le chiffre d'affaire a stagné. Faiblesse Force Force Force Faiblesse La GYN a de bons atouts au niveau de la fonction financière, mais ceux-ci pourraient vite être mis en danger si les résultats ne s'améliorent pas. Qui plus est, le groupe Agro n'investira pas indéfiniment dans la société qu'il vient de racheter. -8- 3-La fonction de production : Les 4 directeurs d'usine sont responsables de cette fonction pour leur propre usine. Dans chaque usine, 2 services coopèrent : le service logistique et le service opérationnel. Cela signifie que les 4 usines du groupe sont indépendantes, et que chacune gère sa logistique et sa production de manière indépendante. Critères Forces/Faiblesses - Capacité de production : Les usines de GYN ne sont pas en mesure d'augmenter sensiblement la production. Le niveau d'automatisation des usines est bien en dessous de celui des concurrents, et la productivité est faible. Faiblesse - Qualité de la production : De lourds investissements seront nécessaires dans le domaine des technologies aseptiques dans les 2 ans à venir. Faiblesse - Âge des équipements : L'ancienneté du système de production est à l'origine d'une part importantes des pertes de marchandises. Faiblesse - La gestion de la logistique : Les 4 usines s'occupant de leur propre logistique, le groupe ne bénéficie pas d'effets volume sur ses achats. Faiblesse De plus, l'absence de gestion en flux tendus et le mauvais fonctionnement du système d'approvisionnement entraîne d'importantes pertes sur les marchandises. Faiblesse On constate donc que la fonction de production fait preuve de nombreuses faiblesses. La capacité de production, la productivité et la gestion de la qualité sont largement en dessous des niveaux atteints par la concurrence. Il semble urgent de rénover les sites de production pour rattraper ce retard. La plupart de ces faiblesses sont dues à l'ancienneté du système de production. -9- 4-La fonction R&D : Cette fonction est également divisée en 2 services : le premier s'attache à la recherche de nouveaux produits "haut de gamme", et le deuxième à la recherche d'amélioration simples de process pour les produits basiques. Critères Forces/Faiblesses - Innovation Process : Des projets d'automatisation, de qualité et de contrôle interne sont à l'étude. Ils devraient permettre d'augmenter la production de 25% sur 5 ans tout en réduisant les coûts. Force - Innovation produits : Un nouveau Yaourt aux fruits sans colorants ni conservateurs est sur le point d'être créé. Force -Adaptation au marché des innovations : Dans un marché où les produits ont des cycles de vie de plus en plus courts, la R&D de la GYN n'est pas assez performante. Peu de nouveautés sont lancées sur le marché. Faiblesse - Moyens affectés à la R&D : Les efforts de recherches sont indispensables sur ce marché. Il faut donc maintenir un budget de recherche assez élevé pour être en mesure de trouver des nouveaux produits. Faiblesse On constate un défaut de moyens au niveau de la R&D. Cela explique en partie la position défavorable de la GYN, dans la mesure où le marché des desserts lactés est exigeant en terme de nouveaux produits. - 10 - 5-Forces et Faiblesses : En résumé de l'analyse précédente, les forces et les faiblesses suivantes apparaissent : Les Faiblesses de GYN : La fonction commerciale est défaillante tant au niveau de la communication publicitaire que pour le marketing opérationnel. Cela s'est traduit par une chute de ventes en GMS, segment sur lequel la marge des produits est la plus élevée. Le système de production de la GYN est vieux : Il n'est pas assez automatisé et il en résulte un manque flagrant de productivité. De plus, la gestion de la qualité est insuffisante et entraîne des pertes au niveau des marchandises. Enfin, la mauvaise gestion des flux d'approvisionnement empêche des économies conséquentes. La R&D n'est pas assez performante par rapport au marché, et manque de réactivité. La GYN n'est pas en mesure de proposer suffisamment de nouveaux produits pour combler les attentes des consommateurs, et son système de production est largement en retard par rapport à celui de ses principaux concurrents. Les Forces de GYN : Sur le plan commercial, GYN est le leader sur le segment des RHF, grâce un bon effort de référencement auprès des grands groupes de restauration. Cette position couvre en partie la diminution de la part de marché sur le segment GMS. On note aussi que la part du chiffre d'affaire sur le segment MDD est bien établie. La GYN possède également de bonnes ressources financières, tant interne, par son BFR négatif, qu'externe avec le soutien d'Agro. De plus, cette situation favorable peut s'améliorer si la production est considérablement augmentée, puisqu'elle dégagerait ainsi un BFR encore plus bénéfique. La R&D va bientôt créer un nouveau produit et des projets d'amélioration de la production sont quasiment au point. Il y a de bonnes chances pour que le nouveau yaourt sans colorant ni conservateur ait du succès auprès de consommateurs dont les valeurs du moment sont la santé et la nature. - 11 - V Synthèse du diagnostic En croisant les diagnostics externe et interne, on constate principalement les éléments suivants : - GYN occupe une bonne position sur les marchés dont les perspectives de croissance sont les plus fortes, à savoir les MDD et les RHF. - L'image de la marque Yaourt Nouveau n'est pas bonne. Ceci explique en partie les problèmes de ventes dans les GMS, qui restent le moyen de distribution dont la marge est la plus élevée, et ce malgré la concurrence des MDD. - Le système de production de la GYN est vieux et la qualité des produits s'en ressent. Néanmoins des projets d'amélioration, d'automatisation et de contrôle des usines sont sur le point d'être mis en place. - La GYN, avec l'aide du groupe Agro, possède bonnes ressources financières pour mettre en place une stratégie qui permettrait à GYN de retrouver de meilleurs résultats. - Les attentes des consommateurs semblent s'orienter davantage vers des valeurs telles que la santé et la nature. On note aussi un fort intérêt pour les produits qui mettent l'accent sur la commodité d'utilisation et surtout la gourmandise (avec notamment une forte demande en desserts pâtissiers). Dans ce contexte, le nouveau yaourt que la R&D s'apprête à créer semble une bonne opportunité de relancer la marque auprès des consommateurs. - 12 - VI Orientations stratégiques Globalement, la stratégie que le groupe Agro doit mettre en œuvre s'articule autour de trois points : - Moderniser les sites de production afin d'obtenir une meilleure capacité de production, une meilleure productivité et de réduire les coûts. - Améliorer la gestion des flux en centralisant les achats et la distribution afin de profiter d'économies de volume. - Rétablir l'image de la marque afin de pouvoir se réimplanter dans les GMS. Plus précisément, cela donne la mise en œuvre de éléments suivants : 1-La gestion des flux : Etant donné que les achats représentent près de 87 % des coûts de supportés par la GYN, il est vital de mettre en place au plus vite une centralisation des achats des 4 sites de production, afin de bénéficier au moins des effets volume sur les achats. Par ailleurs, il serait souhaitable de mettre au point, parallèlement à cette centralisation des achats, une gestion en flux tendus. Cela permettrait de réaliser des économies conséquentes, puisque nous sommes dans un secteurs où les marchandises ne sont pas stockables, et où tout excès de marchandises est détruit par péremption. Enfin, cette gestion des flux devra être optimisée afin d'éviter les mauvaises répartitions de marchandises entre les différents sites de production, également à l'origine de pertes. 2-La production : Dans le but de moderniser les sites de production, il convient d'appliquer le plan d'investissement proposé par la R&D. Celui permettrait d'augmenter la production de 25% tout en réduisant les coût de production de 20 à 30%. Ce plan nécessite une forte augmentation de l'investissement (220 millions de francs sur deux ans) et une augmentation des ventes de 5% par an. C'est le prix à payer pour retrouver une compétitivité au niveau de la production. 3-La communication : Afin de retrouver une bonne image de marque, une nouvelle campagne de publicité est indispensable. Celle-ci permettra la marque Yaourt Nouveau de gagner des parts de marché sur le marché des GMS. Une telle campagne demande un investissement de 50 millions de francs sur 2 ans pour retrouver un niveau de part de marché aux alentours de 8 à 9 %. - 13 - 4-La R&D : Pour palier au manque de compétitivité des produits de GYN, il faut investir en R&D dans le but de trouver de nouveaux process pour la production et surtout de nouveaux produits qui satisferont la demande sur des valeurs comme la santé, la nature et la commodité. Pour être efficace, le plan de R&D nécessite un investissement 30 millions sur 3 ans auquel il faut rajouter 15 millions d'investissement pour adapter les chaînes de production aux nouveaux produits. 5-Les produits : Actuellement, la GYN propose 550 références sur le marché. Cela en fait trop, et entraîne des incohérences marketing. Il faut donc réduire l'éventail de produits offerts et se concentrer sur les plus porteurs. Plus précisément, on peut établir les orientations suivantes pour les différentes catégories de produits : - Les yaourts basiques : ils constituent le savoir faire historique de la marque. On maintient donc la production de ces produits avec l'objectif de les vendre en MDD. - Les laits gélifiés : le segment de ce type de dessert est en fort recul, et la part de marché de la marque est dérisoire. On va donc opérer un abandon progressif de cette catégorie de produits et ce recentrer sur les liégeois qui résistent à l'apparition de nouveaux desserts. Sur le plan technique, cela entraîne le recentrage de l'usine de Maromme sur les liégeois. - Les desserts pâtissiers : C'est le segment dont les perspectives de croissance et de rentabilité sont les plus intéressantes. Il faut donc orienter la R&D sur ce segment pour le développer, en mettant l'accent sur des valeurs comme la gourmandise. - Les yaourts de qualité : c'est un segment qui reste très rentable malgré une concurrence de plus en plus acerbe. De plus il y a des opportunités intéressantes si on oriente la R&D sur l'axe de la commodité des produits offerts. C'est donc également une gamme à développer, principalement par la recherche de nouveaux produits. 6-Les DAS : DAS 1: Les MDD Les perspectives de croissances sont bonnes sur ce marché : Les MDD devraient représenter 25% des ventes de produits laitiers frais en 1995, contre 15% aujourd'hui. Cependant, les marges unitaires obtenues sur ce marché sont très faibles. On va donc, dans un premier temps, poursuivre le développement de cette activité en démarchant les distributeurs et en consolidant la position de GYN sur ce marché. Il semble également qu'il y ait des opportunités intéressantes sur l'exportation, notamment par le biais des distributeurs nationaux implantés à l'étranger. - 14 - Ce développement des ventes en MDD permettra d'écouler l'augmentation de la production de yaourts et de maintenir une activité conséquente pendant la rénovation des chaînes de production. Ensuite, quand l'image de marque sera restaurée et que le marché des GMS sera reconquit, il conviendra de reconsidérer l'opportunité de développer ou non les MDD. DAS 2 : Les RHF Sur ce marché, les perspectives de croissances sont également favorables : + 5% en 10 ans. Au niveau de la rentabilité, ce marché est plus intéressant, car les marges unitaires restent plus élevées. Mais les Restaurants Hors Foyer souffrent d'une mauvaise image. Ils sont pour la plupart des cantines de bureaux, lesquelles ont la réputation d'offrir des produits de premiers prix. Par conséquent, il semble intéressant de développer cette activité en cherchant à diversifier les points de vente : Il faut trouver des nouveaux lieux de restauration qui ont une meilleure image, comme les brasseries, les sandwicheries, les cafétérias, les distributeurs, … DAS 3 : Les GMS Le marché est arrivé à maturité, mais il reste cependant le plus rentable : les marges unitaires y sont bien plus élevées que sur les 2 marchés précédents. Il apparaît donc opportun de restaurer l'image de marque pour reconquérir les parts de marché perdues ces dernières années en GMS. Une nouvelle campagne de publicité étalée sur 2 ans, à hauteur de 25 millions par an, semble pouvoir faire revenir la marque Yaourt Nouveau à des parts de marché plus viables. De plus cette campagne permettra de rétablir certains référencements qui avaient été perdus. 7-L'organisation : (cf schéma page suivante) L'ensemble des orientations prises pour redresser la GYN implique de modifier en partie l'organisation actuelle. Une nouvelle entité chargée de la logistique est mise en place, afin de mieux gérer les achats de marchandises et leur répartition auprès des usines. De plus, le service des ventes, au sein de la fonction commerciale, est scindée en trois : un service pour les MDD, un pour les RHF et un pour les GMS. On procède ainsi à une spécialisation des forces de ventes en fonctions des stratégies retenues pour chacune des DAS. - 15 - 8-Plan de financement : le plan de financement des investissements pour les 3 années à venir s'établit comme suit : Année 1993 1994 1995 Investissements Investissement/usines Ressources 120 M BFR 40 M R&D 10 M Agro 90 M Total 130 M Total 130 M Investissement/usines 100 M BFR 40 M R&D 10 M Agro 10 M Adaptation/Production 15 M Emprunt 40 M Economies/achats 35 M Total 125 M Total 125 M R&D 10 M BFR 40 M Publicité 25 M Total 35 M Total 40 M Les deux premières années sont donc difficile à passer, mais une fois que les améliorations techniques et la R&D sont mises en place, et que la communication est relancée, le retour sur investissement devrait pouvoir se faire. En effet, dès la troisième année les résultats devrait être bien meilleurs. - 16 -
