CAS YAOURT NOUVEAU

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CAS YAOURT NOUVEAU
I Identification de l’entreprise
 Création du groupe
Au début des années quarante, le Groupe Yaourt Nouveau était une coopérative laitière, dont
l’activité principale reposait sur la récolte du lait et sa vente auprès des épiciers et des
collectivités.
Dès 1946, le Groupe innove en ne se contentant plus seulement de récolter le lait mais de le
pasteuriser avant de le vendre ; il devint ainsi un grand producteur de produits laitiers.
En 1969, sept coopératives productrices de yaourts sont rachetées par le groupe puis réunies
sous une marque commune, au sein de la société Groupe Yaourt Nouveau, GYN.
La stratégie de GYN devient alors de s’identifier à un personnage gentil et chaleureux, qui
inspire confiance et reste ancré dans la mémoire des consommateurs. En conséquence, la
marque de produits ultra frais Nouveau fut connu à l’échelon national.
 Situation financière du groupe
En 1992, la société Groupe Yaourt Nouveau se trouve confrontée à de graves difficultés :
- le chiffre d’affaires a diminué entre 1990 et 1992 de 1,8 %.
- perte de 83 millions de francs.
- résultat exceptionnel de –56 millions de francs.
- le nombre d’employés a augmenté entre 1990 et 1992 de 3,2 %.
 Présence du groupe sur le marché des produits laitiers
Le marché se décompose en 4 grands segments :
 RHF (Restauration Hors Foyer), sur lequel il est leader avec 25 % de parts de
marché sur des produits basiques (qualité standard + packaging).
 GMS (Grandes et Moyennes Surfaces), où l’entreprise compte 4,5 % de parts
de marché.
 MDD (Marques de Distributeurs), où il acquiert 20 % du marché.
 L’exportation représente 138 millions (7,04 % du CA) de francs.
 Evolution du marché
On observe une diminution des ventes en GMS, compensée cependant par la croissance forte
des MDD. La concurrence des RHF est de plus en plus vive, cependant la part de ce segment
se maintient.

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 Problèmes apparents
Outre les problèmes financiers, le GYN connaît une image de marque vieillissante, ce qui
explique les baisses continues de parts de marchés dans certains secteurs (GMS). De plus, le
manque de compétitivité et l’incohérence dans le marketing obligent l’entreprise à innover et
à accroître sa communication. A cela doit s’ajouter un investissement technologique
conséquent.
Il est utile de préciser que c’est la forte croissance des MDD qui explique la baisse des marges
unitaires : en effet, le prix pratiqué par ce segment est inférieur à celui des produits grand
public. Enfin, le système de production révèle des défaillances importantes : 9% des
marchandises sont détruites et 5% périmées.
II Segmentation et analyse du portefeuille d’activités
La segmentation stratégique conditionne le niveau d’analyse tant interne qu’externe du
diagnostic stratégique et induit le niveau auquel les décisions stratégiques seront prises.
Définir un segment stratégique consiste à considérer les trois éléments de définition du
segment : la technologie, le besoin satisfait et la clientèle.
 L’analyse du portefeuille
Le portefeuille de GYN se compose de quatre ensembles :
- Les produits basiques
Technologies : classique
Besoins : nutritifs
Clients : MDD, RHF, GMS
- Les yaourts de qualité
Technologies : classique nécessitant cependant des efforts de recherche importants
Besoins : santé (« sans conservateur ni colorant »), plaisir et nutrition
Clients : MDD, GMS, RHF
- Les laits gélifiés
Technologies : chaîne de production spécifique
Besoins : plaisir et nutritif
Clients : MDD, GMS, RHF
- Les desserts pâtissiers
Technologies : chaîne de production spécifique
Besoin : plaisir gastronomique
Clients : MDD, GMS, RHF

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 La segmentation stratégique
D’après ce qui précède, deux segmentations stratégiques peuvent être retenues, l’une axée sur
les critères clients et l’autre sur le critère technologique.
Nous estimons que la deuxième est plus pertinente. En effet bien que certains produits
recouvrent les mêmes besoins (plaisir et nutrition) pour les mêmes clients, ils font cependant
appel à des technologies différentes. Ainsi, nous pouvons définir trois domaines d’activités
stratégiques (DAS) différents.
DAS 1 : Les produits basiques
DAS 2 : Les yaourts de qualité
DAS 3 : Les laits gélifiés et les desserts pâtissiers
III Le diagnostic externe
L’objectif est de déceler dans l’environnement de l’entreprise, d’une part les opportunités de
développement, et d’autre part les menaces éventuelles afin de savoir dans quel secteur
l’entreprise doit investir ou désinvestir.
Sur un plan pratique, il est d’usage d’organiser le diagnostic externe autour des quatre
rubriques suivantes : la demande, l’offre, l’intensité concurrentielle, la concurrence.
1-La demande
Nous considérons que la demande est celle exprimée par les consommateurs finals.
Les caractéristiques de la demande :
- Besoins satisfaisant le plaisir, la santé et aspect nutritif.
- L’élasticité prix forte pour le DAS 1
et faible pour les DAS 2 et 3.
- Consommateurs fortement sensibles à la publicité, à l’image que le produit
véhicule, recherche de confiance dans le produit.
- Circuits de distribution : RHF, GMS (supérettes, hypermarchés…), MDD.
- Segments de marchés : produits basiques surtout pour les enfants
produits de qualité consommés par tous.
- Consommateurs très volatiles ; ce qui demande un effort particulier à fournir
pour fidéliser les consommateurs finals.
L’évolution de la demande :
- Le taux de croissance de la demande augmente faiblement (1 %) mais reste
supérieure à celle de toute l’industrie agro-alimentaire.
- Le cycle de vie des produits laitiers est court : entre trois mois et trois ans.
- L’évolution du style de vie implique une consommation croissante des
« snacking » (« consommation sans cuillère » !).
- De nouveaux facteurs sociologiques apparaissent comme l’éloignement entre le
lieu de travail et le domicile qui renforce l’essor des RHF.
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- Les attentes des consommateurs nécessitent de la part des producteurs une plus
grande vigilance et notamment dans le domaine de la santé, de la nature et de la
commodité.
2- L’offre
 Capacité du secteur
Le secteur est en surcapacité, en effet le marché des produits laitiers est arrivé à maturité.
 Structure des coûts
- Importance des charges fixes dues à le Recherche et au Développement, à la
communication et aux innovations technologiques (modernisation des
chaînes).
- Achats de marchandises élevés (68 % des coûts).
- Charges de personnel de 9 %.
- Existence d’économies d’échelle.
- Baisse des marges unitaires engendrée par la baisse des prix relative à la
croissance des MDD.
 Economies du secteur
- Existence de barrières à l’entrée : cf schéma de Porter.
- Le secteur est très concentré : 7 entreprises se partagent 50 % du CA.
- Stratégie d’intégration en amont, par le rachat de coopératives laitières.
- Le rôle des pouvoirs publics existe à travers la PAC et les quotas.
 Financement du secteur
- Capacité de financement due à un BFR négatif , ce qui implique une trésorerie
positive, dans l’hypothèse où on observe une augmentation de la production.
 Technologies
- Beaucoup d’innovations technologiques, demandant un fort investissement.
4- La concurrence
SODIAAL YOPLAIT
- Ses principales activités sont le lait et l’ultra frais.
- L’objectif de ce groupe est de se développer à l’international par un système de
franchise.
- Le groupe connaît des problèmes d’ordre structurel (faible taux de rentabilité).
- Leader sur le marché des yaourts à boire (bonne capacité de réaction).
- Réorganisation de son appareil de production.
- L’étranger représente plus de 55 % du CA du groupe.
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BSN GERVAIS DANONE
- Portefeuille d’activités concentré sur l’agroalimentaire et quelques branches
annexes ( verre et embouteillage).
- L’objectif du groupe est de se recentrer autour de trois branches (produits frais,
boissons, biscuits) et de se débarrasser des autres activités. Cette spécialisation
implique une politique agressive dans le secteur de l’ultra frais.
- 1992 : leader mondial.
NESTLE SA
- Multinationale spécialisée dans l’agro-alimentaire et dans beaucoup d’autres
activités (boissons, chocolat..).
- L’objectif du groupe est d’agir par acquisitions pour conforter ses positions et
s’orienter sur des marchés en croissance.
- La stratégie est de regrouper les marques de yaourts et de desserts lactés sous
la marque Nestlé et de faire disparaître la marque Chambourcy en France.
- Optique de réduction de coûts.
- Bonne couverture de la demande, du fait de son grand portefeuille d’activités.
LES CONCURRENTS REGIONAUX
- Le très grand nombre de concurrents rend le marché atomisé et implique une
concurrence très forte dans le secteur.
5- Menaces et opportunités
Les menaces sont les suivantes :
Danone et Nestlé adoptent des stratégies de recentrage sur les produits basiques, ce qui
implique une baisse des prix. En outre, l’appel d’offre aboutit aussi à une guerre des prix
renforcée. Cela contraint les producteurs à accroître leurs efforts de productivité.
La progression des MDD ne permettra pas de résorber rapidement cette tendance à la baisse
des prix. En effet les prix des MDD sont généralement inférieurs de 10 à 30 % à ceux des
marques nationales.
De plus, dans de nombreuses catégories de produits, les MDD dominent le marché et
continuent leur progression. Les fabricants de MDD peuvent égaler voire dépasser la qualité
des produits des marques nationales et garantir une qualité constante pour l’ensemble de leur
gamme. De ce fait, les MDD deviennent une réelle menace pour les marques nationales dont
elles deviennent les véritables rivales.
L’évolution des modes de vie menace aussi les producteurs : en effet, les
consommateurs sont plus exigeants concernant leur santé et ce besoin nécessite d’appliquer
des politiques d’innovation coûteuses et risquées. De plus une fois qu’un nouveau produit est
lancé, ils ne disposent d’aucune certitude quant à la pérennité du produit (effet de mode) ; et
le lancement de ce dernier demande des efforts considérables concernant la publicité et la
communication.
Certains concurrents comme Danone France souhaiterait conquérir le secteur de la
Restauration Hors Foyer sur lequel elle n’est pas présent pour liquider son surplus d’offre ;
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