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Norme de surveillance du rendement et d’établissement de rapports de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada GDD-E # 1157658 Système national de gestion de projet Projets opérationnels axés sur la TI Table des matières 1. Introduction ................................................................................................................................ 2 2. Norme de surveillance du rendement et d’établissement de rapports .................................. 3 2.1 Aperçu ................................................................................................................................. 3 2.2 Contexte............................................................................................................................... 3 2.3 Objectif du présent document .............................................................................................. 3 2.4 Destinataire .......................................................................................................................... 3 2.5 Modèle ................................................................................................................................. 4 2.6 Processus ............................................................................................................................. 4 2.7 Composantes normalisées ................................................................................................... 4 Annexe A – Outils de gestion du rendement................................................................................ 7 1. Tableau de bord ..................................................................................................................... 7 2. Rapports d’étape .................................................................................................................... 7 3. Examen indépendant/Gestion de l’exécution des processus mensuels.................................. 7 5. Extrants des outils de gestion du rendement ......................................................................... 8 6. Définitions des indicateurs de rendement clés ...................................................................... 8 6.1 Définitions des IRC relatifs à la norme de surveillance du rendement et d’établissement de rapports (première catégorie) .................................................. 9 6.2 Exemples d’IRC supplémentaires liés à la norme de gestion de projet (deuxième catégorie) ............................................................................................................. 10 6.3 Remarques sur les sous-indicateurs de rendement clés et définitions......................... 10 Annexe B – Rapports d’étape au Secrétariat du Conseil du Trésor – Contenu, aspect et convivialité normalisés................................................................................................................. 12 Annexe C – Fonction de surveillance et de contrôle ................................................................. 13 ________________________________________________________________________________________1 SNGP Projets opérationnelles axés sur la TI Norme de surveillance du rendement et d'établissement de rapports _____________________________________________________________________________________________ 1. Introduction Une norme de surveillance du rendement et d’établissement de rapports sert à quantifier l’efficience et l’efficacité des activités d’un organisme. Une norme efficace permet d’acquérir, de classer, d’analyser, d’interpréter et de distribuer des données significatives qui permettent aux gestionnaires de prendre des décisions éclairées et les mesures qui s’imposent. Une norme comprend suffisamment de processus, de mesures et d’infrastructure pour permettre, dans le cadre d’un projet, la production et la diffusion de données appropriées aux personnes concernées. Un projet ou un organisme axé sur la valeur commence par définir les indicateurs de rendement clés (IRC) dont il a besoin. Les IRC représentent un ensemble de mesures centrées sur les aspects du rendement d’un projet les plus importants pour la réussite, actuelle et future, de ce dernier. Les IRC couvrent les divers facteurs qui lient les objectifs de l’analyse de rentabilisation d’un projet aux responsabilités dans le cadre de ce dernier et aux résultats attendus. La valeur d’une norme de surveillance du rendement et d’établissement de rapports efficace réside dans le fait qu’elle permet au projet d’obtenir l’appui de la haute direction au moment d’obtenir les ressources financières et humaines nécessaires à l’exécution du mandat de l’organisme. Les IRC lient les objectifs de l’analyse de rentabilisation initiale à la valeur continue et mesurable du projet. Tout d’abord, il faut établir une analyse de rentabilisation qui articule clairement un plan pour mener à bien le projet et garantir par conséquent la valeur opérationnelle du projet. Une bonne analyse de rentabilisation sera le facteur déterminant dans l’approbation du projet puis la fourniture des fonds, des ressources et du temps par l’organisme de gouvernance pertinent. Les facteurs de valeur opérationnelle du projet doivent être déterminés et le projet doit être réalisé en fonction d’eux afin de montrer quels facteurs financiers, quels processus opérationnels et quels paramètres opérationnels seront utilisés pour atteindre les résultats du projet. Une fois que les facteurs de valeur du projet sont déterminés, les paramètres de rendement clés du projet, sur lesquels la mesure des résultats d’un projet est fondée, sont établis. ______________________________________________________________________________ SNGP Projets opérationnels axés sur la TI 2 Norme de surveillance du rendement et d'établissement de rapports _____________________________________________________________________________________________ 2. Norme de surveillance du rendement et d’établissement de rapports 2.1 Aperçu La gestion par analyse de résultat est l’approche stratégique recommandée par le Conseil du Trésor en ce qui concerne la gestion du rendement. Une gestion par analyse des résultats efficace garantit que « la conception des initiatives est axée sur les résultats ministériels et gouvernementaux, et [...] que les résultats attendus sont bien obtenus. Alors que la gestion des projets est axée sur les processus nécessaires pour obtenir une capacité et/ou un produit dans un délai et selon un budget préétablis, la gestion par analyse de résultat est plutôt axée sur les processus nécessaires pour réaliser les avantages de chaque initiative. » La norme de surveillance du rendement et d’établissement de rapports vise à couvrir le cycle de vie du projet afin d’en saisir les composantes du rendement de façon uniforme. La norme traite du rendement depuis l’étape d’identification du projet (analyse de rentabilisation) jusqu’à sa clôture, en passant par l’étape de réalisation. La gouvernance et la gestion des intervenants sont d’autres composantes essentielles de l’efficacité et du succès de la norme. Les extrants de la norme fournissent aux gestionnaires les moyens de surveiller, de mesurer et de contrôler les progrès réalisés en ce qui concerne l’atteinte des résultats attendus du projet. Ces extrants proviennent de la structure de gouvernance définie dans le Système national de gestion de projet (SNGP) et la charte du projet. Ils sont également fournis aux intervenants nommés dans le Plan d’action des communications. Les cinq composantes clés du modèle proposé de gestion du rendement dans le cadre du SNGP sont : les résultats attendus (qui proviennent de l’analyse de rentabilisation); les IRC; le suivi du rendement; la gouvernance; la gestion des intervenants. 2.2 Contexte Selon les modèles de gestion du rendement les plus efficaces, chaque projet fait partie d’un portefeuille organisationnel plus vaste et de cadres de stratégies d’investissement. Un outil de rendement efficace donne une vision plus ou moins détaillée selon les besoins du destinataire. 2.3 Objectif du présent document Le présent document vise à fournir une norme générale de gestion du rendement et d’établissement de rapports à Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC). Il doit servir de fondement à un document ultérieur, plus détaillé celui-là. Le document actuel définit les composantes et les IRC normalisés de l’ensemble des projets du Ministère et des organismes externes pour ce qui est de l’établissement de rapports. Se reporter à l’Annexe B – Rapports d’étape du Conseil du Trésor 2.4 Destinataire Le présent document est destiné aux gestionnaires responsables de la mise en œuvre de politiques, de procédures, de feuilles de route, d’outils et de modèles relatifs à la gestion de projet dans les directions générales de TPSGC ainsi qu’aux personnes qui exercent une surveillance à l’échelle du Ministère. ______________________________________________________________________________ SNGP Projets opérationnels axés sur la TI 3 Norme de surveillance du rendement et d'établissement de rapports _____________________________________________________________________________________________ 2.5 Modèle Gouvernance Governance Résultats Intended attendus Outcomes (provenant de l'analyse de ( derived from Business rentabilisation) Case) IRC KPIs Suivi du Performance rendement Tracking Gestion des Management intervenants Stakeholder 2.6 Processus Le processus de gestion du rendement commence par la détermination des résultats qu’un projet doit générer. L’équipe de projet définit ensuite les extrants particuliers qui permettront d’atteindre les résultats attendus. Les facteurs de valeur, extraits de la base de référence, sont utilisés comme intrants pour l’élaboration d’IRC. Les IRC mesurent progressent vers les cibles, qui sont harmonisées avec les extrants définis et, par le fait même, avec l’atteinte des résultats attendus. Les facteurs de valeur comprennent les facteurs financiers, les processus opérationnels et les paramètres opérationnels. Les améliorations apportées à l’état final et au format de ces facteurs de valeur justifient l’analyse de rentabilisation et mènent à l’atteinte des résultats d’un projet donné. (Remarque : certains des résultats attendus pourront être mesurés seulement lorsque le projet sera bien en marche.) À TPSGC, les quatre IRC suivants sont normalisés : le respect du calendrier, le respect du budget, le respect de la portée et l’état général du projet. D’autres IRC peuvent faire l’objet de rapports selon les pratiques de la direction générale concernée ou la complexité, les risques et l’objectif du projet en question (voir l’Annexe A). L’équipe de projet utilise des outils d’établissement de rapports pour produire des renseignements qui illustrent clairement l’état actuel des IRC et qui permettent d’établir des prévisions à ce sujet. Elle fournit également des renseignements supplémentaires en ce qui concerne les jalons et les produits livrables. Elle communique ces renseignements aux personnes désignées dans la structure de gouvernance du projet par les voies décrites dans le plan de communications, et ces personnes les transmettent aux intervenants clés et aux décideurs. En retour, les IRC génèrent, par les mêmes voies de communication et d’établissement de rapports, une rétroaction que l’équipe de projet utilise pour améliorer les stratégies, les plans et les mesures requis pour réaliser le projet et atteindre les résultats attendus. Le processus est amélioré et mis à jour de façon continue tout le long du cycle de vie du projet, au besoin. 2.7 Composantes normalisées Les composantes clés sont décrites plus en détail ci-après. 2.6.1 Les résultats attendus (qui proviennent de l’analyse de rentabilisation) L’analyse de rentabilisation constitue une description des raisons et des motifs pour lesquels un projet donné devrait être réalisé et est fondée sur une analyse des coûts, des risques et des résultats attendus. Elle ______________________________________________________________________________ SNGP Projets opérationnels axés sur la TI 4 Norme de surveillance du rendement et d'établissement de rapports _____________________________________________________________________________________________ établit également les avantages que la solution prévue devrait procurer à l’organisme. Il peut s’agir d’avantages à court ou à long terme, directs ou stratégiques. L’analyse de rentabilisation énumère et, souvent, quantifie ces avantages, lesquels feront l’objet d’un suivi et seront gérés pendant toute la réalisation du projet, une fois qu’il aura été approuvé. L’analyse de rentabilisation constitue en quelque sorte une promesse. Tout changement apporté à cette base de référence doit être approuvé conformément à la structure de gouvernance du SNGP, à la structure de gouvernance détaillée du projet et aux processus de gestion définis dans la charte et le plan de gestion du projet. 2.6.2 Indicateurs de rendement clés du SNGP Dans les rapports remis au groupe principal chargé de la gestion stratégique en ce qui concerne le SNGP, les IRC suivants seront utilisés : Conception du SNGP – La conception du projet est-elle conforme au SNGP? Est-elle conforme à la norme de la Politique sur la gestion des projets du Conseil du Trésor? Application du SNGP – Combien de projets suivent le SNGP? Rendement des projets – Quel pourcentage des projets qui suivent le SNGP sont sur la bonne voie? Quel pourcentage des projets qui ne suivent pas le SNGP sont sur la bonne voie? 2.6.3 Indicateurs de rendement clés Les projets doivent suivre un processus défini pour qu’on puisse déterminer quels indicateurs de rendement clés (IRC) sont nécessaires en plus des IRC qui sont obligatoires. Les IRC : sont établis au moyen d’intrants provenant des facteurs de valeur; sont fondés sur les domaines de connaissances relatifs à la gestion de projet; portent sur les avantages à court ou à long terme, directs ou stratégiques. Il existe un ensemble d’IRC normalisé pour tous les projets du Ministère. On les appelle les indicateurs de base de première catégorie (c.­à­d. la portée, le budget, le calendrier et l’état général). D’autres indicateurs peuvent être établis en tant qu’indicateurs de deuxième catégorie selon la pratique de la direction générale concernée, l’objectif du produit ou le résultat attendu. Obligatoire IRC du SNGP – Code de couleurs Mesurent le rendement du projet Calendrier Budget Portée (en relation avec le calendrier et le budget) État général Autres IRC relatifs à la gestion de projet (deuxième catégorie) Selon la complexité, les risques et l’objectif du projet Généralement indiqués sous forme de texte et non au moyen d’un code de couleurs Mesures de la maturité ______________________________________________________________________________ SNGP Projets opérationnels axés sur la TI 5 Norme de surveillance du rendement et d'établissement de rapports _____________________________________________________________________________________________ Satisfaction de la clientèle Autres domaines de connaissances comme la gestion des approvisionnements et la gestion des risques Se reporter à l’Annexe A – Outils de gestion du rendement, qui contient un échantillon d’IRC et des définitions. 2.6.4 Suivi du rendement À chacun des points de vérification, les directions générales transmettent aux décideurs et aux intervenants des données sur les IRC, par l’intermédiaire des processus de gouvernance propres au projet. Les rapports fournis aux intervenants contiennent des indicateurs qui mesurent le rendement par rapport aux IRC obligatoires communs et aux autres indicateurs propres au projet en question, déterminés en fonction des besoins du projet en ce qui concerne la gestion par analyse de résultat. Chaque direction générale utilise actuellement son propre outil d’établissement de rapports. Un outil commun en ligne pourrait être adopté, mais l’analyse et l’élaboration doivent se poursuivent. Le Conseil consultatif sur la gestion de projet de TPSGC pourrait être le forum idéal pour recueillir les premières exigences. 2.6.5 Gouvernance La gouvernance de la norme de surveillance du rendement et d’établissement de rapports s’harmonise aux points de vérification approuvés du SNGP. Quant à la norme, elle est : intégrée à la structure de gouvernance, aux rôles et responsabilités particuliers du projet définis dans le plan et la charte du projet ou à l’accord conclu avec les autres ministères. Le processus de gouvernance détaillé définit comment l’équipe de projet rend compte du rendement aux organismes de gouvernance, et définit notamment l’outil d’établissement de rapports ainsi que le format et la fréquence de ceux-ci. La gouvernance du projet comprend un modèle hiérarchique déterminé. 2.6.6 Gestion des intervenants Les équipes de projet doivent être en communication continue avec les intervenants afin de les informer de l’état du projet. L’important est de reconnaître que les intervenants peuvent avoir des points de vue et des intérêts différents les uns des autres. La gestion des intervenants permet d’intégrer ou d’harmoniser ces points de vue et ces intérêts aux efforts déployés pour atteindre les résultats et les avantages prévus. Les composantes sont abordées plus en détail dans les domaines de connaissances pertinents. Les renseignements qui concernent les processus et les outils de gestion du rendement seront intégrés dans les domaines de connaissances pertinents relatifs aux projets opérationnels axés sur la technologie de l’information (TI) du SNGP, comme la gestion de la qualité, la gestion des risques et la gestion des communications. ______________________________________________________________________________ SNGP Projets opérationnels axés sur la TI 6 Norme de surveillance du rendement et d'établissement de rapports _____________________________________________________________________________________________ Annexe A – Outils de gestion du rendement Des outils de gestion du rendement sont proposés dans la présente annexe. 1. Tableau de bord Outil ministériel normalisé – aspect et convivialité communs à l’ensemble des directions générales et des secteurs. Il permet d’avoir une vision uniforme des projets, de leurs progrès et de leur rendement, et les renseignements qu’il contient peuvent être rassemblés facilement de manière à donner une vue d’ensemble, à l’échelle de la direction générale ou du ministère. Tableau de bord de projet – un rapport d’étape qui contient des éléments prédéfinis. Il comporte des renseignements généraux, est axé sur des IRC particuliers et est fondé sur un code de couleurs relatif aux indicateurs, dont l’objectif est d’établir des rapports sur le rendement et de souligner les problèmes, pour que de l’aide soit demandée au besoin. Fréquence définie Contrôle d’accès défini 2. Rapports d’étape Un ensemble normalisé d’indicateurs et d’articles Liste des destinataires et fréquence définies 3. Examen indépendant/Gestion de l’exécution des processus mensuels La Norme de surveillance du rendement et d’établissement de rapports du SNGP comprend des composantes d’examen indépendant. À l’interne, à la Direction générale des biens immobiliers, les examens indépendants sont menés par le Comité consultatif sur l’examen de projets et par le Comité national consultatif sur l’examen de projets. À la Direction générale des services d’infotechnologie (DGSIT), les examens sont menés dans le cadre du processus de gestion de l’exécution des processus mensuels. À l’externe, les examens indépendants sont également un élément clé du processus de surveillance et d’examen de projet du Conseil du Trésor. Le Secrétariat du Conseil du Trésor surveille les projets qui dépassent les pouvoirs délégués du Ministère et les autres projets lorsqu’il le juge nécessaire. À l’appui du processus d’examen du Conseil du Trésor, les projets du Ministère seront examinés par des analystes indépendants certifiés par le Conseil du Trésor. Ces examens peuvent être effectués à l’une ou l’autre des sept étapes de validation définies par le Secrétariat du Conseil du Trésor, selon la capacité de gestion de projet du volet concerné de la SNGP : Stratégie et conception Approche Analyse de rentabilisation et état de préparation Charte et plan de gestion du projet Plan détaillé Construction et déploiement Examen après - la mise en œuvre Un examen indépendant ou un processus de gestion de l’exécution des processus mensuels complet nécessite de nombreuses ressources, car il doit être effectué à des points de vérification réguliers. Par conséquent, il n’est pas justifié de soumettre la totalité des petits projets opérationnels axés sur la TI à l’examen d’un tiers, compte tenu des coûts associés à un tel examen. ______________________________________________________________________________ SNGP Projets opérationnels axés sur la TI 7 Norme de surveillance du rendement et d'établissement de rapports _____________________________________________________________________________________________ Voici les éléments clés de la gestion de l’exécution des processus mensuels : Elle constitue une fonction d’investigation de la surveillance du rendement basée sur les pratiques exemplaires. Elle est un complément à d’autres outils ou mécanismes d’établissement de rapports sur le rendement de par sa fonction de validation ou de vérification. Elle est assurée par un tiers indépendant, et peut suivre les directives générales du programme d’examen indépendant du Conseil du Trésor. Les indicateurs de rendement clés seront mis à profit pour évaluer les progrès et le rendement du projet. Elle est considérée comme une fonction préventive, effectuée tous les mois afin de déterminer les secteurs pouvant être améliorés et d’enregistrer le plan d’action correspondant. Elle assure une surveillance continue des leçons apprises dans le cadre d’un projet. Elle aide les organismes à déterminer les interdépendances des projets et à considérer les projets harmonisés sur le plan stratégique comme un tout. Elle constitue un outil constructif qui aide à relever les défis propres aux projets et à atteindre les objectifs établis, sans constituer un fardeau administratif additionnel. Elle exige la conformité pour assurer une mise en œuvre uniforme des pratiques de gestion de projet. Elle mène à la production d’un rapport qui est présenté à un comité de gouvernance constitué de cadres supérieurs afin que les mesures appropriées soient prises pour résoudre les problèmes relatifs au projet. 5. Extrants des outils de gestion du rendement La norme de gestion de projet produira au minimum les extrants suivants : une vision globale de l’état des projets du portefeuille; des plans d’action recommandés; une structure de hiérarchisation des problèmes; des leçons apprises; des intrants au processus d’amélioration continue; la reconnaissance de la haute direction. 6. Définitions des indicateurs de rendement clés Les projets sont évalués selon plusieurs indicateurs de rendement clés (IRC) qui représentent des domaines de connaissances clés relatifs à la gestion de projet. Ces IRC constituent la base de référence définitive en ce qui concerne la mesure et l’établissement de rapports. ______________________________________________________________________________ SNGP Projets opérationnels axés sur la TI 8 Norme de surveillance du rendement et d'établissement de rapports _____________________________________________________________________________________________ 6.1 Définitions des IRC relatifs à la norme de surveillance du rendement et d’établissement de rapports (première catégorie) 6.1.1 Respect du calendrier Le respect du calendrier renvoie à la réalisation du projet dans les délais prévus selon les phases du SNGP et les produits livrables de chacun des points de vérification. Le calendrier de base est le calendrier établi dans le plan du projet et représente le dernier calendrier approuvé (p. ex. approbation préliminaire de projet [APP] ou approbation définitive de projet [ADP], accord conclu avec les autres ministères). Le rendement est fondé sur les écarts, quels qu’ils soient, par rapport au dernier calendrier approuvé pour ce qui est du chemin critique. Vert : respecte le dernier calendrier de base approuvé Jaune : en retard sur le calendrier de base – pas de répercussions importantes sur le projet (n’affecte pas le chemin critique du projet) Rouge : en retard sur le calendrier de base – répercussions importantes sur le projet (affecte le chemin critique, les objectifs de la portée, les objectifs budgétaires ou les exigences opérationnelles) 6.1.2 Respect du budget L’évaluation est fondée sur le budget total du projet. On considère qu’un projet respecte son budget si le montant définitif des dépenses ne dépasse pas la limite du fonds de prévoyance au point de vérification déterminé de la phase. En ce qui concerne les projets des autres ministères, le budget total est le montant total figurant dans l’accord signé (protocole d’entente [PE], lettre d’intérêt [LI], arrangement en matière d’approvisionnement [AA], etc.). Vert : respecte le budget (les dépenses prévues respectent le budget, comme prévu). Jaune : les dépenses totales prévues du projet ne dépassent pas le financement approuvé, mais nécessitent l’utilisation de la marge de sécurité. Rouge : les dépenses totales prévues du projet dépassent le budget approuvé. Nota : Dans le cas des projets d’autres ministères : APP = montant accordé au démarrage du projet qui figure dans l’accord conclu avec l’autre ministère concerné (PE, LI, AA, etc.). ADP = montant accordé à la mise en œuvre du projet qui figure dans l’accord conclu avec l’autre ministère concerné (PE, LI, AA, etc.). 6.1.3 Respect de la portée L’évaluation est fondée sur la portée globale du projet telle qu’elle est établie dans la dernière approbation. Un écart par rapport à la portée reflète les changements approuvés et l’incapacité de satisfaire aux exigences ou de respecter la portée de base (énoncé de la portée dans la charte de projet). Vert : pas de changement ou de répercussions sur le projet (le changement respecte le budget et le calendrier de base). Jaune : changement mineur – faibles répercussions sur le projet (le changement a des répercussions sur le budget ou le calendrier, mais n’excède pas le fonds pour éventualités et n’a aucune incidence sur le chemin critique). Rouge : changement important – répercussions importantes sur le projet (répercussions majeures sur le budget et le fonds pour éventualités ou le chemin critique est à risque). ______________________________________________________________________________ SNGP Projets opérationnels axés sur la TI 9 Norme de surveillance du rendement et d'établissement de rapports _____________________________________________________________________________________________ 6.1.4 État général du projet L’état général du projet est exprimé en vert, jaune ou rouge, selon les évaluations des indicateurs de projet, qui sont le respect du calendrier, le respect du budget et le respect de la portée. Vert : le projet obtient la cote vert pour chaque indicateur : respect du calendrier, respect du budget et respect de la portée. Jaune : le projet obtient la cote jaune si au moins un des indicateurs, respect du calendrier, respect du budget ou respect de la portée, est coté jaune et que les autres indicateurs sont cotés vert ou jaune. Rouge : le projet obtient la cote rouge si au moins un des indicateurs, respect du calendrier, respect du budget ou respect de la portée, est coté rouge. 6.2 Exemples d’IRC supplémentaires liés à la norme de gestion de projet (deuxième catégorie) 6.2.1 Risques Le risque entraîne une incertitude. Un indicateur de rendement axé sur les risques permet de mesurer la capacité actuelle de l’équipe de projet à gérer les risques et les problèmes qui pourraient l’empêcher d’atteindre ses objectifs. Il peut couvrir les risques qui ne sont pas liés au calendrier, au budget ou à la portée; en d’autres mots, les risques liés à la dépendance, au financement, à la politique, à l’aspect technique du projet, etc. Comme IRC, les risques reflètent les préoccupations suivantes : l’élaboration et la mise en œuvre efficaces du plan de gestion des risques et des mesures de réponse aux risques; les conclusions de l’évaluation de la complexité et des risques des projets et les changements apportés à celles-ci; les risques auxquels un projet pourrait être soumis. 6.2.2 Satisfaction de la clientèle Mesurer la satisfaction globale de la clientèle. 6.2.3 Communications Mesurer l’efficacité de la communication entre l’équipe de projet et les intervenants. 6.2.4 Ressources humaines Mesurer la capacité actuelle du projet d’assigner les ressources nécessaires pour achever le travail prévu dans le respect du budget. 6.2.5 Approvisionnement Mesurer, s’il y a lieu, la capacité actuelle du projet de mener à bien le processus d’approvisionnement. 6.3 Remarques sur les sous-indicateurs de rendement clés et définitions Si seuls les indicateurs de rendement clés de première catégorie sont utilisés, les indicateurs de rendement clés de deuxième catégorie peuvent être rangés parmi les indicateurs de rendement clés de première catégorie appropriés, selon leurs répercussions directes. Par exemple, si les ressources humaines nécessaires à la réalisation d’un projet ne sont pas disponibles, le respect du calendrier et le respect du budget pourraient être affectés. Les indicateurs de rendement clés peuvent contenir des sous-indicateurs de rendement clés ou des paramètres afin de faciliter la détermination objective de leur état véritable. À titre d’exemple, le respect ______________________________________________________________________________ SNGP Projets opérationnels axés sur la TI 10 Norme de surveillance du rendement et d'établissement de rapports _____________________________________________________________________________________________ du calendrier peut avoir des sous-indicateurs comme les principaux produits livrables et le chemin critique. On s’attend à ce que les produits livrables des projets aient du retard, en raison de nombreux facteurs. Un retard ne signifie pas nécessairement que le respect du calendrier sera coté jaune ou rouge. Cependant, si une tâche du chemin critique n’est pas exécutée selon le calendrier, l’état de l’indicateur pourrait changer. Définition Fonds de réserve : Une disposition du plan de gestion de projet établie afin d’atténuer les risques liés au coût et au calendrier. Le terme « réserve » est souvent accompagné d’un qualificatif (p. ex. réserve de gestion, réserve pour éventualités) de manière à fournir des renseignements sur le type de risques à atténuer. La signification particulière de chaque terme qualifié varie selon les secteurs où ils sont utilisés (c.­à­d. les projets de biens immobiliers ou les projets opérationnels axés sur la TI). [d’après le Guide PMBOK] ______________________________________________________________________________ SNGP Projets opérationnels axés sur la TI 11 Norme de surveillance du rendement et d'établissement de rapports _____________________________________________________________________________________________ Annexe B – Rapports d’étape au Secrétariat du Conseil du Trésor – Contenu, aspect et convivialité normalisés La Direction générale des biens immobiliers (DGBI) produit des rapports à l’intention du Secrétariat du Conseil du Trésor qui portent sur les grands projets dont la valeur est supérieure à 30 M$. Pour ce faire, elle utilise trois feuilles de calcul électronique Excel qui servent de modèles de rapports d’étape selon le type de projet. Les trois modèles ont été réunis en un seul fichier Excel à l’emplacement suivant : P:\RPS\Project Management Advisory Council\Project_Project Mgmt Practices Review and NPMS Alignment of the IT Enabled Stream\Performance Management Framework Les types de rapport d’étape sont les suivants : Location à bail (DGBI) Autres ministères (DGBI) Projet de l’État (DGBI) Les rapports relatifs aux projets opérationnels seront établis au moyen du tableau de bord de la Direction générale des services d’infotechnologie à l’adresse suivante : Projets opérationnels axés sur la TI de TPSGC http://itsbdb.tpsgc.gc.ca/login.m Projets opérationnels axés sur la TI des autres ministères http://itsbdb.tpsgc.gc.ca/login.m ______________________________________________________________________________ SNGP Projets opérationnels axés sur la TI 12 Norme de surveillance du rendement et d'établissement de rapports _____________________________________________________________________________________________ Annexe C – Fonction de surveillance et de contrôle Référence : Guide PMBOK®, quatrième édition La fonction de surveillance et de contrôle est constituée des processus nécessaires au suivi, à l’examen et à la régulation du progrès et du rendement du projet, puis permet de déterminer tous les secteurs dont le plan doit faire l’objet de changements et d’exécuter les changements pertinents. Le principal avantage de cette fonction est qu’elle permet d’observer et de mesurer régulièrement et constamment le rendement du projet, afin de cibler les écarts par rapport à l’analyse de rentabilisation, à la charte et au plan de gestion de ce dernier. Une surveillance continue donne à l’équipe de gestion de projet un aperçu de l’état du projet et permet de déterminer les secteurs qui pourraient nécessiter une attention particulière. Quant au contrôle, il vise la détermination de mesures correctives ou préventives ou la redéfinition et le suivi des plans d’action pour vérifier si les mesures prises ont éliminé le problème de rendement. La fonction de surveillance et de contrôle comprend ce qui suit : la comparaison du rendement réel du projet à l’analyse de rentabilisation, à la charte et au plan de gestion du projet; l’évaluation du rendement pour déterminer si une mesure corrective ou préventive est appropriée, et la recommandation de ces mesures au besoin; la détermination des nouveaux risques, puis l’analyse, le suivi et la surveillance des risques existants afin de garantir que les risques sont déterminés, que leur état a été signalé, et que les plans de gestion des risques ont été suivis; la fourniture de renseignements à l’appui des rapports d’étape, la mesure des progrès et les prévisions. Les rapports de rendement devraient donner des renseignements sur les activités, les succès, les jalons, les enjeux ciblés et les problèmes; l’établissement de prévisions pour mettre à jour les renseignements actuels sur le coût et le calendrier; la surveillance de la mise en œuvre des changements approuvés, au fur et à mesure. ______________________________________________________________________________ SNGP Projets opérationnels axés sur la TI 13
