Nous allons essayer, tout au long de ce mémoire de comprendre la

Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
INTRODUCTION.
Lors d’un stage au sein de la société CHOCOLAT POULAIN en 1995, en tant que
responsable de secteur, j’ai été très surprise des relations que j’ai pu avoir avec les
distributeurs.
De même, lors d’animation en grandes surfaces, j’ai remarqué toujours que les chefs de rayon
et les fournisseurs entretenaient des rapports difficiles.
Cependant, si les industriels veulent vendre leurs produits, ils doivent le faire en passant par
les distributeurs.
De même, si les distributeurs veulent accroître la fréquentation de leur magasin, ils doivent
proposer suffisamment de produits aux consommateurs.
Fournisseurs et distributeurs sont donc obliger de travailler ensemble, alors pourquoi
n’essayeraient-ils pas d’entretenir des rapports moins conflictuels ? Surtout qu’ils ont tout de
même un objectif commun, qui est la satisfaction du consommateur.
Cette idée paraît très naïve, surtout que ces différentes expériences ne sont certainement pas
représentatives de la vie quotidienne des distributeurs et des fournisseurs.
Cependant, elles m’ont permise de me poser des questions et de m’intéresser de beaucoup
plus près à ce problème.
C’est ainsi que cette étude a vu le jour, car j’ai eu envie d’explorer les rapports actuels entre
les fournisseurs et les distributeurs au travers d’un thème : la coopération.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Je vous invite donc à me suivre dans ma réflexion au travers de ce mémoire qui se
compose de deux grandes partie :
Un cadre théorique qui a pour objet de nous décrire la chaîne distributive
ainsi que les conditions théoriques d’apparition, d’installation et de stabilisation de la
coopération entre les acteurs.
Pour ce faire, nous nous sommes basés sur la théorie du comportement coopératif de Robert
AXELROD.
Une étude exploratoire à travers une analyse de contenu du discours de
distributeurs et de fournisseurs sur leur perception de la coopération.
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1997-1998
I) La théorie du comportement coopératif selon Robert AXELROD.
Robert AXELROD nous démontre tout au long de ce livre que la coopération est un
jeu à somme non nulle, c’est à dire que le résultat de la coopération est supérieur aux
bénéfices de l’un ou de l’autre s’il ne coopérait pas.
Robert AXELROD a basé l’ensemble de sa démonstration à partir du dilemme du prisonnier,
de la théorie des jeux et de témoignages d’expériences vécues lors de la première guerre
mondiale.
C’est ainsi qu’il nous démontre la robustesse d’une stratégie DONNANT, DONNANT et les
conditions favorables à l'apparition de la coopération, sa stabilisation et son entretien.
Ainsi, dans un premier temps, nous allons rappeler les différents apports des théories
(dilemme du prisonnier, théorie des jeux) et des témoignages. Ensuite, nous citerons les
conditions théoriques nécessaires pour que la coopération naisse pour enfin essayer de les
appliquer aux relations entre les fournisseurs et les distributeurs de la filière distributive.
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I.I) Les apports théoriques.
1) Le dilemme du prisonnier.
a) Explication du dilemme du prisonnier:
Deux joueurs sont en présence. Chacun a deux options : soit coopérer, soit faire
cavalier seul. Chacun doit choisir sans connaître la décision de l’autre. Quoi que fasse l’autre,
il est plus intéressant de faire cavalier seul que de coopérer. Le dilemme consiste en ceci que,
si les deux joueurs font cavaliers seuls, ils s’en tirent moins bien que s’ils avaient coopéré. Ce
jeu simple est le fondement de l’analyse développée par AXELROD.
b) Les limites des théories effectuées sur le dilemme du
prisonnier:
La meilleure tactique dépend en partie de ce que l’autre joueur risque de faire.
L’efficacité d’une stratégie dépend donc non seulement de ses propres caractéristiques, mais
aussi de la nature des stratégies avec lesquelles elle doit interagir.
Les travaux effectués sur le dilemme du prisonnier ne révèle pas grand chose sur la manière
de bien jouer car ils se fondent presque exclusivement sur l’analyse des choix effectués par
des joueurs abordant le jeu pour la première fois.
Une nouvelle approche est donc nécessaire si l’on désire en savoir plus sur le meilleur choix à
faire dans un dilemme du prisonnier itératif.
Cette nouvelle approche va être appréhender à partir des tournois informatiques.
2) Le succès de DONNANT,DONNANT dans les tournois informatiques.
Dans ce type de tournoi, chaque participant rédige un programme qui est l’incarnation
d’une règle permettant de choisir entre la coopération ou la non-coopération à chaque coup.
Le programme connaît l’histoire du jeu jusqu’au coup en cours et peut s’en servir pour
prendre sa décision.
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a) Les résultats de la première manche.
C’est «DONNANT, DONNANT», proposé par le professeur Anatol RAPOPORT de
l’université de Toronto, qui remporta le tournoi. Aucun des programmes plus complexes
soumis ne fut capable de faire aussi bien que la version simple de «DONNANT,
DONNANT»
«DONNANT, DONNANT» commence par coopérer, puis fait ce que l’autre joueur a fait au
coup précédent.
Ses propriétés qui le distinguent des autres programmes :

Ce n’est jamais le premier à faire cavalier seul, il est bienveillant.

Son indulgence contribue à restaurer la coopération mutuelle.
En effet, dès qu’un joueur faisait défection, «DONNANT, DONNANT» se montre sévère
pour un coup, mais ensuite pardonne totalement cette défection. Après une punition, il passe
l’éponge.
Il minimise également la défection isolée afin de ne pas déclencher une longue série de
représailles et de contre représailles, car les deux parties pourraient en pâtir.
b) Les résultats de la seconde manche:
Lors de cette deuxième manche, les joueurs connaissaient non seulement les résultats
du premier tournoi, mais aussi les concepts utilisés pour analyser la réussite et les pièges
stratégiques qui avaient été découverts.
«DONNANT, DONNANT» était le programme le plus simple de la première manche et il
l’avait remportée. Ce fût le plus simple de la seconde manche, et il la remporta également.
Tous les participants savaient que «DONNANT, DONNANT» avait gagné la première
manche, mais personne ne fut capable de concevoir un programme plus performant.
Alors qu’une règle explicite autorisait chacun à soumettre le programme de son choix, même
un programme dû à quelqu’un d’autre, seule une personne proposa «DONNANT,
DONNANT» : Anatol RAPOPORT, son auteur.
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Comme dans la première manche, la bienveillance et l’indulgence de
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«DONNANT,
DONNANT» fut payante.
Cependant, au cours de cette seconde manche, il semble s’être produit une interaction
intéressante entre ceux qui tiraient une leçon de la première manche et ceux qui en tiraient une
autre.
La première leçon était «soyez bienveillant et indulgent ». La seconde était de nature plus
exploiteuse : si les autres sont indulgents et bienveillants, il faut en profiter.
Ce qui tirèrent la première leçon en pâtirent de ceux qui tirèrent la seconde.
Ce second tournoi nous a permis de comprendre deux autres propriétés efficaces de
«DONNANT, DONNANT» :

Sa susceptibilité : il réagit toujours à une défection, même si l’interaction a été
bonne jusque là.

Sa transparence : pour avoir une bonne performance face à «DONNANT,
DONNANT» il faut coopérer avec elle car son inéxploitabilité est facile à évaluer.
3) L’émergence de la coopération ne nécessite pas que les acteurs soient amis :
a) Témoignage des armées dans les tranchées de la
première guerre mondiale.
AXELROD a étudié ici le cas où la coopération a effectivement évolué et s’est
développée en temps de guerre malgré l’antagonisme profond entre les joueurs.
b) La coopération dans les systèmes Biologiques.
Ce second cas concerne l’apparition et le développement de la coopération des
systèmes biologiques dans lesquels les animaux inférieurs sont incapables d’apprécier les
conséquences de leurs choix. Ce cas démontre que lorsque les conditions sont remplies, la
coopération peut évoluer même en l’absence d’amitié et de prévoyance
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c) Conclusion.
En outre, la simulation des futures manches de tournoi suggérait que
«DONNANT,DONNAT» continuait à prospérer et qu’en définitive pratiquement tout le
monde finirait peut être par l’utiliser. Les tournois informatiques se soldaient donc par un
succès manifeste de la stratégie «DONNANT, DONNANT».
Le palmarès global de «DONNANT, DONNANT» est ainsi très impressionnant et il
énonce qu’il n’existe pas de meilleure règle absolue : elle réussit bien fort dans un vaste
éventail d’environnements.
Nous savons également de part les conclusions d’AXELROD sur les témoignages de
la guerre des tranchées et des systèmes biologiques, que la coopération peut apparaître et
évoluer même s’il existe des antagonismes profonds entre les joueurs et en l’absence d’amitié
ou de prévoyance.
Il s’agit maintenant dans cette seconde partie de sortir du cadre de ces tournois
informatiques et d’appliquer ces théories de la coopération à un groupe de personnes.
Nous pourrons ainsi retenir du travail d’AXELROD les propriétés de la stratégie
« DONNANT,DONNANT », les facteurs influants sur cette stratégie, pour ainsi en déduire la
chronologie de la coopération.
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1.2) Application de la stratégie « DONNANT/DONNANT » à un
groupe de personnes
1) Les facteurs influants sur l’installation de la coopération.
a) L’importance de l’avenir pour la création de conditions
favorables à la coopération.
La pierre angulaire de la coopération est plus la durabilité des rapports que la confiance.
Quand les conditions sont réunies, les joueurs peuvent en arriver à coopérer en apprenant à
force de tâtonnement quelles sont les possibilités de récompenses mutuelles.
Les transactions commerciales ordinaires sont aussi fondées sur l’idée qu’un rapport
continu permet à la coopération de se développer sans l’aide d’un pouvoir central. Même si
les tribunaux jouent le rôle d’une autorité centrale dans le règlement de différends
commerciaux, on ne fait généralement pas appel à eux.
La loyauté des transactions est garantie non pas par la menace d’un procès, mais plutôt par
la perspective de transactions avantageuses pour les deux parties à l’avenir.
C’est précisément lorsque cette perspective d’interactions futures disparaît que l’on fait appel
à une autorité extérieure.
 Le rôle des perspectives temporelles est donc crucial pour le maintient de la
coopération.
Pour favoriser la coopération entre les membres d’une organisation, il faut structurer les
rapports de sorte qu’il y ait des interactions fréquentes et durables entre les individus donnés,
sans qu’une intervention de l’état soit nécessaire.
b) L’importance des relations passées.
Si l’avenir est important pour la création de conditions favorables à la coopération, le
passé l’est aussi pour la surveillance du comportement actuel. Il est essentiel que les joueurs
puissent connaître les choix précédents de chacun pour s’y adapter. Sans cette capacité de se
servir du passé, les défections ne pourraient être punies et la motivation de coopérer
disparaîtrait.
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2) Les propriétés de la stratégie « DONNANT, DONNANT ».
a) La stratégie « DONNANT, DONNANT » est robuste :
Ce qui explique la robustesse de « DONNANT, DO NNANT », c’est son mélange de
bienveillances, de susceptibilité, d’indulgence et de transparence :

Il est bienveillant, parce qu’il n’est jamais le premier à faire défection, propriété
qui lui évite de s’attirer des ennuis inutiles. Ses représailles découragent l’autre
camps de persister dans la défection.

Son indulgence contribue à restaurer la coopération mutuelle.

Sa transparence facilite la reconnaissance de son mode de comportement, elle le
rend intelligible à l’autre joueur, suscitant ainsi la coopération à long terme. Une
fois le mécanisme compris, il est aisé de se rendre compte que la meilleure façon
d’affronter « DONNANT, DONNANT » est de coopérer avec lui.

Sa susceptibilité décourage l’autre de camps de s’obstiner à faire cavalier seul.
« DONNANT, DONNANT » réagit sur le champs ce qui signifie aussitôt à l’autre que
la défection ne paie pas.
b) La stratégie « DONNANT, DONNANT » est basée sur la
réciprocité :
La personne qui adopte une stratégie « DONNANT, DONNANT » commence
toujours par coopérer puis répète systématiquement ce qu’a fait l’autre joueur (coopération
s’il y eu coopération, défection s’il y a eu défection de l’autre afin de lui montrer que l’on
n’est pas exploitable).
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c)
La
stratégie
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« DONNANT,
DONNANT »
est
collectivement stable, par conséquent, elle peut être adoptée par
tous.
Une fois établit le fait que la réciprocité marche commence à se savoir, cela devient la
tactique à adopter.
En effet, si une autre stratégie veut envahir une population utilisant la stratégie
« DONNANT, DONNANT », il faut qu’elle puisse espérer un gain plus élevé.
Or AXELROD a démontré que si l’avenir est suffisamment lourd sur le présent, c’est à dire
que l’interaction dure suffisamment longtemps pour que le gain de la tentation soit annulé au
cours des coups suivants, alors, aucune autre stratégie ne pourra l’envahir. Elle va donc se
protéger de l’invasion de tout rival, dont celui qui pratique la défection systématique. La
stratégie « DONNANT, DONNANT » est donc collectivement stable, le mieux que la
stratégie envahisseur puisse faire est de les imiter et de coopérer avec eux.
3) La chronologie de la coopération.
Ces résultats donnent un aperçu chronologique de l’évolution de la coopération. La
coopération peut commencer par de petits groupes d’individus. Elle peut s’épanouir grâce à
des stratégies bienveillantes, susceptibles et relativement indulgentes. Une fois que la
coopération fondée sur la réciprocité est établie, elle peut conserver sa stabilité même si un
groupe de nouveaux venus ne respecte pas cet usage
Le niveau global de coopération a donc plutôt tendance à s’élever qu’a baisser.
Ainsi, même un petit groupe de joueur DONNANT,DONNANT peut obtenir un score
moyen plus élevé que la grande population de méchant qu’ils rejoignent. Comme les joueurs
DONNANT,DONNANT font si bien quand ils se rencontrent, il n’est pas nécessaire que leurs
échanges soient fréquents pour faire de la stratégie celle qu’il faut utiliser.
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De cette façon, un monde de méchants peut être envahi par un groupe de
DONNANT,DONNANT et ce assez facilement car les règles bienveillantes ont donc les
moyens de se protéger, ce qui n’est pas le cas des malveillantes.
La coopération peut donc émerger même dans un monde de défections inconditionnelles. Elle
ne peut se développer si elle est tentée par des individus isolés qui n’ont aucune chance de se
rencontrer. Mais la coopération peut apparaître à partir de petits groupes d’individus capables
de discernement, dès lors qu’une proportion même minime de leurs interactions a lieu à
l’intérieur du groupe.
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1.3) Les conclusions de R. AXELROD.
La coopération entre les individus ne nécessite pas qu’ils
soient amis.
Il est encourageant de voir que la coopération peut naître et s’épanouir dans un
environnement bigarré et se protéger une fois installée. Mais le plus intéressant est que les
individus ou le contexte social concernés n’ont pas à remplir trop de conditions précises.
-
Les individus ne doivent pas nécessairement être rationnels : le processus d’évolution
permet aux stratégies fiables de prospérer, même si les joueurs ne savent pas pourquoi.
-
Les joueurs ne sont pas tenus non plus d’échanger des messages ou des promesses
d’engagement : ils n’ont pas besoin de mots, parce que leurs actes parlent pour eux.
-
De même, il n’est pas nécessaire de stipuler la confiance entre les joueurs : l’usage de
la réciprocité peut suffire à rendre la défection improductive.
-
L’altruisme n’est pas indispensable : les stratégies performantes peuvent inciter
même un égoïste à coopérer.
-
Enfin, aucun pouvoir central n’est nécessaire : la coopération fondée sur la
réciprocité peut être un facteur créateur d’ordre en soi.
Les seules conditions pour qu’il y ait coopération…
L’émergence de la coopération, sa croissance et son entretien exigent certaines
caractéristiques simples des individus et du contexte social ; Il faut qu’un individu soit
capable de :
-
Reconnaître le joueur auquel il a déjà eu affaire.
-
Se souvenir des différentes interactions avec lui, afin d’être capable de réagir.
-
Etablir une relation à long terme avec ce joueur.
En fait, ces conditions ne sont donc pas aussi draconiennes qu’on pourrait le croire.
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Ce que nous devons retenir…
La conclusion globale qu’AXELROD tire de ce tournoi informatique est qu’au final,
la personne qui adopte une stratégie « DONNANT, DONNANT » gagne, non pas en faisant
mieux que l’autre, mais en obtenant de l’autre qu’il coopère. En effet, face à « DONNANT,
DONNANT », le programme qui choisit de coopérer aboutit à un résultat bénéfique pour les
deux, alors que s’il opte pour la défection, le résultat s’avère funeste pour les deux.
1.4) Application de la stratégie « DONNANT/DONNANT » aux
relations entre fournisseurs et distributeurs.
La coopération ne nécessite pas que les fournisseurs et les distributeurs soient amis,
l’échange de promesse, l’existence d’un climat de confiance ou de toutes autres relations
irrationnelles ne sont donc pas nécessaires. La coopération n’est donc pas le résultat d’un
geste généreux de l’un ou de l’autre.
La coopération devrait donc s’installer d’elle-même, alors pourquoi les relations entre les
fournisseurs et les distributeurs semblent-elles conflictuelles ?
Pourquoi la chaîne distributive est-elle aussi fortement réglementée ?
Est-ce que c’est parce qu’ils n’arrivent pas à établir une relation sur le long terme ?
Ainsi, quel est l’état actuel de leurs rapport ?
Que pensent-ils de la coopération ?
Quels sont les freins à son installation ?
Mes expériences passées étaient peut-être de très mauvais exemples, si la coopération est si
facile à adopter comme le dit AXELROD, peut-être me suis-je trompée.
Ainsi, il est temps d’explorer l’état actuel de leurs rapports afin de voir s’ils coopèrent, si oui,
dans quels domaines? Pourquoi ont-ils choisi de coopérer ?
Et si non, quels sont les freins au comportement coopératif ?
Cependant, avant de m’entretenir avec les fournisseurs et les distributeurs, je me suis
intéressée à l’évolution de leurs relations, ainsi qu’au fonctionnement de la chaîne
distributive.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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II) Le fonctionnement du circuit de la grande distribution.
La très grande majorité des producteurs de biens de grande consommation ne vendent
pas directement leurs produits aux utilisateurs pour lesquels ils sont conçus. En utilisant la
distribution comme démultiplicateur de leur effort de vente aux consommateurs, les
producteurs font appel à un intermédiaire indépendant dont les objectifs ne concordent pas
toujours avec ceux des fabricants.
Vendre à la grande distribution devient alors pour les hommes de marketing une
préoccupation majeure. Il ne leur suffit pas seulement de prendre en compte les besoins des
consommateurs, mais également avoir une bonne communication pour détenir les clés de
réussite d’un produit.
Il faut en plus que le consommateur trouve le produit où il va faire ses achats. Et pour cela, il
faut qu’il franchisse les barrières de la grande distribution, de plus en plus rigoureuse et
exigeante, mais aussi, de plus en plus performante.
La grande distribution est caractérisée par le faible nombre et le poids important de ses
intervenants. Les enseignes, suite à des opérations de concentrations ou de regroupements
sont devenues de plus en plus puissantes. C’est ainsi que la distribution se caractérise
aujourd’hui par sa volonté de concentration, d’organisation et de rentabilisation. Ses
méthodes d’achat et de gestion évoluent rapidement, ce qui pourrait expliquer les relations
tendues avec les producteurs.
D’autre part, les fabricants consacrent aujourd’hui une plus grande part de leurs budgets
marketing aux distributeurs qu’au consommateur.
Cette situation nouvelle conduit doucement à la délégation des initiatives consommateurs aux
distributeurs et donc par conséquent, a l’affaiblissement sensible et durable du poids de la
marque. Cela pourrait également expliquer qu’une plus grande dépendance du fabricant vis-àvis de ses distributeurs s’est ainsi mise en place.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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Avant même d’étudier de manière plus approfondie les relations actuelles entre les
fournisseurs et les distributeurs, il me semble intéressant de retracer leur histoire ainsi que de
situer les fondements et le fonctionnement de la relation commerciale entre ces acteurs.
2.1) EVOLUTIONS DES RELATIONS ENTRE FOURNISSEURS
ET DISTRIBUTEURS.
1) Les années 1950.
Elles sont caractérisées par une forte croissance économique, le début de la production
de masse, l’implantation des premiers supermarchés en France, apparue aux USA dans les
années 1930. Les fabricants dominent une production atomisée, imposant leurs conditions.
Le marketing fabricant est dominé par l’optique de production.
 C’est l’amont qui impose ses conditions à l’aval, les réseaux de distribution ne sont
qu’un simple prolongement du fabricant.
2) Les années 1960.
Elles sont marquées par la poursuite de la croissance, le développement de la
production de masse, l’apparition du premier hypermarché en 1963 à Sainte-Geneviève-desBois.
De nouveaux rapports de force s’installent alors entre producteurs et discounters qui à l’instar
de Leclerc et de Carrefour veulent pratiquer des prix bas et jouer les volumes contre les
marges.
 La distribution organisée se révolte, des conflits importants, allant jusqu’au refus de
vente, se développent.
Pour les producteurs, il importe d’être présents dans ces nouveaux réseaux, d’où un fort
accent sur la distribution numérique.
 Le marketing des fabricants est dominé par la fonction de vente.
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3) Les années 1970 à 1990.
Au cours de ces années, la croissance ralentit, le nombre de références offertes par les
producteurs croît considérablement, la distribution organisée est en mesure d’imposer ses
conditions sectoriellement aux fournisseurs, d’autant que le défi des marques de distributeurs
connaît une relance à partir des années 1976 avec l’apparition des produits libres (Carrefour),
version française des produits génériques Américains.
 Le marketing se segmente et n’est plus l’apanage unique des grandes marques de
fabricants. Le marketing de la distribution «retailing» développe des concepts spécifiques
autour du «produit magasin » cependant que les techniques de marketing direct deviennent
sophistiquées.
Des premières tentatives de déplacer les débats producteurs/distributeurs se font jour
notamment à partir des essais d’introduction du PDP (Profit Direct du Produit) qui vise à
identifier et à optimiser les coûts et profits dans la filière d’un produit. Les logiciels de
merchandising se multiplient, aidant les uns et les autres à prendre des décisions
d’implantations plus rationnelles.
Toutefois, ces tentatives sont contrecarrées par une approche très réservée de certains
distributeurs opposant la gestion globale inter-rayon à la vision « pointilleuse » du PDP. Le
discours du partenariat producteurs/distributeurs se heurte à la dure réalité de la compétition,
les concentrations sont notamment l’occasion d’une remise à plat des conditions d’achat au
niveau des centrales d’achat.
4) Le début des années 1990.
Le début des années 1990 est caractérisé par une tendance à la dépression économique
accompagné de pratiques déflationnistes. Le comportement des consommateurs se modifie, le
«Hard Discount» gagne des parts de marché aux dépens des formules plus conventionnelles.
Les distributeurs lancent des produits premiers prix pour faire face à court terme à la montée
du «Hard Discount.
Cependant, certains producteurs et distributeurs prennent conscience de la guerre des prix qui
se développe et du risque de laminer les marges, ce qui marque la limite des politiques de
court terme.
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Il faut désormais qu’ils trouvent d’autres moyens pour se démarquer.
Des exemples étrangers sont cités comme celui de Wal Mart aux USA. Ce distributeur, passé
de la huitième place à la première mondiale en moins de dix ans, développe une véritable
stratégie de prix bas, de coûts serrés et de services élevés en collaborant avec ses fournisseurs
à tous les niveaux pour atteindre ses objectifs.
La meilleure rentabilité des distributeurs britanniques est également mise en avant, à partir
d’un modèle relationnel (vertical) beaucoup plus axé sur la recherche commune
d’optimisation que sur le conflit permanent et de court terme. Dans ce modèle la
concentration et le poids des distributeurs sont particulièrement élevés, de même que la
centralisation de leurs méthodes de management.
Les progrès des systèmes d’information permettent en outre une recherche plus systématique
dans la connaissance des ventes et coûts d’exploitation dans la filière. C’est dans ce contexte
que des pratiques nouvelles se développent autour d’éssaies de mise en place de coopération
entre fournisseurs et distributeurs à l’étranger et en France.
A quelles conditions la coopération parît-elle dépasser une simple relation ponctuelle pour
s’inscrire dans une démarche stratégique durable ?
Cette démarche est-elle compatible avec une vision concurrentielle des relations verticales
dans la filière ?
Ainsi, les rapports entre les fournisseurs et les distributeurs ont toujours été
caractérisés par l’existence d’un dominant et d’un dominé. Cependant, les exemples des
circuits de distribution étrangers, la limite des politiques à court terme, et les nouvelles
technologies nous poussent à penser que nous nous trouvons à un tournant de leur relation.
L’ensemble de ces facteurs nous montre que la coopération devrait être, (ou l’est peut-être
déjà) à l’ordre du jour.
Ainsi, fournisseurs et distributeurs français ont-ils franchi ce pas ?
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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1997-1998
Tableau 1 : Evolution des rapports entre les fournisseurs et les distributeurs.
Période
Contexte
économique
Faits majeurs concernant
la production
Faits majeurs
concernant la
distribution
Rapports
Producteurs/Distributeurs
Evolution du marketing
1950/1960
Croissance
élevée
Fin de la pénurie
Supermarché
Domination des Fabricants
Optique Production
Croissance
Production de masse
Hypermarché
Distribution révoltée
Installation de nouveaux
rapports de force
producteurs/distributeurs
Optique vente
Marques de distributeurs
Internationalisation des
concepts de vente
Domination sectorielle de la
distribution.
Segmentation du
marketing :
- Produit
- Enseigne
- « Marketing Direct »
1960/1970
1970/1990
Ralentissement Production segmentée
de la croissance
Début des
années
1990
Tendances
dépressives
Mondialisation de l’offre
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
Hard Discount
Gestion du couple
Marques premiers prix
partenariat/concurrence dans la
Mondialisation des achats filière
Vers une coopération
entre les acteurs ?
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2.2) LA VENTE A LA DISTRIBUTION SE FAIT EN TROIS
ETAPES :
Figure : Les différentes étapes de la négociation entre fabricants et distributeurs :
P
R
O
D
U
C
T
E
U
R
S
Conquête
de la
distribution
Conquête
du
linéaire
Conquête
du
chaland
C
O
N
S
O
M
M
A
T
E
U
R
S
DISTRIBUTEUR
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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1) Première étape : la conquête du distributeur ou le référencement.
Le référencement est l’agrément donné par une organisation d’achat ou une entreprise
de distribution aux propositions commerciales du fournisseur.
Cette définition souligne implicitement la distinction qui existe entre la fonction de
référencement et la fonction achat. Dans certaines enseignes, ces deux fonctions sont assurées
par une même personne ou par le même service. Dans d’autres, elles sont totalement
dissociées.
Par ailleurs, et en fonction de la structure de l’enseigne, les décisions de référencement
peuvent être en totalité ou partiellement centralisées au niveau national ou régional. Elles
peuvent également être décentralisées, c’est à dire exercées par les magasins eux-mêmes.
Centralisation des décisions :
Dans ce cas, le référencement se fait en centrales d’achat nationale ou régionale.
Cette centralisation permet que les décisions soient prises par des responsables
spécialisés :
-
dont c’est la seule fonction,
-
disposant de plus d’informations,
-
consacrant tout leur temps au traitement de ces informations et aux discussions avec les
fournisseurs,
-
ayant un pouvoir de négociation supérieur en raison des volumes traités.
Décentralisation des décisions :
C’est le cas ou le référencement se fait en magasin par le chef de rayon.
La décentralisation permet à l’inverse un meilleur ajustement des assortiments aux
réalités des zones de chalandise et des magasins. Elle présente également l’avantage de
permettre aux distributeurs de multiplier leurs chances d’obtenir des conditions plus
favorables de la part des fournisseurs. Chaque centre de décision négocie de façon autonome
des avantages particuliers. Ces avantages peuvent par la suite être comparés et additionnés
avec pression sur le fournisseur pour que s’applique à tous la somme des conditions les plus
favorables.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
21
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Les niveaux et les modalités d’entrée :
L’entrée dans une enseigne, c’est à dire l’obtention du référencement peut être
envisagée à plusieurs niveaux et modalités. Ceux-ci sont définis en fonction :
-
des objectifs et des contraintes du fabricant,
-
de l’organisation interne des enseignes visées.
Les référencements peuvent s’effectuer au niveau national, régional, au point de vente
directement ou par l’intermédiaire d’un grossiste (tableau 2)
Suivant le type de décision, (centralisée ou décentralisée) le type de négociation pour
le référencement est différent et les acteurs sont différents. Par conséquent, pour le choix de
l’échantillon de notre étude, nous avons dû veiller à y inclure ces différents types d’acteur.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Tableau 2 :avantages et inconvénients des différents niveaux de référencement :
Niveau de
AVANTAGES
INCONVENIENTS
référencement
National
-
Couverture globale du marché
-
Diminution
du
-
nombre
d’interlocuteurs
demandés par le distributeur
(seul
interlocuteur est l’acheteur
Coût élevé (les avantages
sont plus importants).
des -
différents secteurs concernés).
Incertitude (un référencement
national
ne
signifie
toujours
présence
pas
effective
dans les points de vente).
Régional
-
Plus facile et moins coûteux (les -
Couverture du marché n’est
interlocuteurs sont les centrales
pas globale.
régionales et les responsables
locaux)
-
Permet de procéder par étapes,
d’adapter le réseau à l’évolution
des capacités de production et
d’aboutir finalement à une bonne
couverture du territoire visé.
Points de vente
-
Très intéressant pour de petits -
Le produit ne peut être présent
fournisseurs, ou pour ceux qui
que dans les points de vente
désirent faire un essai avant de
où il a été négocié.
s’engager.
Grossiste
- Intéressant pour certains produits -
Générateur de coûts.
difficiles à gérer.
Apportent des services très
-
limités.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
2) deuxième étape : la conquête du linéaire ou de l’espace de vente.
Le référencement obtenu dans les points de vente, il s’agit maintenant pour le fabricant
de conquérir la place qui lui revient en linéaire.
En effet, un point de vente est le lieu où le consommateur vient chercher les produits dont il a
besoin ou envie. C’est également le lieu où est présenté tous les produits sélectionnés par le
distributeur.
Ainsi, chaque fabriquant ne pourra disposer pour ses produits que d’une partie de la surface
de vente disponible. C’est pourquoi, dans l’intérêt des fabricants, il est nécessaire que leurs
produits occupent la place la plus importante en rapport avec leur véritable potentiel, sachant
que les objectifs des distributeurs peuvent être à l’opposé.
Exemple :
Un distributeur protégera le rayon textile et voudra lui donner une implantation physique très
importante. La surface de vente n’étant pas extensible, cela se fera au détriment de la surface
consacrée à d’autres rayons et le plus souvent d’ailleurs au détriment des rayons alimentaires.
D’où la difficulté pour de nombreux fabricants alimentaires de faire référencer rapidement et
sans substitution leurs nouveautés.
L’approche du producteur pour conquérir le linéaire doit être précise et structurée pour
obtenir du distributeur la place en linéaire nécessaire à la réalisation de sa politique.
3) Troisième étape : La conquête du chaland.
Les deux étapes précédentes ont permis au fabricant :
1) De se faire référencer dans un certain nombre de centrales, d’entrepôts puis de magasins.
2) Dans les points de vente, d’obtenir le nombre de facings nécessaires aux performances
réelles ou présumées des produits.
L’étape suivante va consister pour le fabricant à tout mettre en œuvre pour que les produits
soient «choisis» par le chaland dans le point de vente.
Le vendeur «préconisateur» du produit ayant disparu avec l’avènement de la distribution libre
service, il est donc devenu nécessaire d’animer le produit en linéaire afin d’attirer l’attention
du chaland.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
4) Conclusion.
Vendre par l’intermédiaire d’un système de distribution consiste donc, entre autres, à
franchir une à une chacune de ces étapes. Il est important de conserver toujours à l’esprit cette
succession d’étapes ; En effet, elles vont engendrer des objectifs de négociation différents (on
ne négocie pas un référencement comme on négocie un dossier de merchandising) et donc un
style, un processus et des moyens d’actions différents dans la négociation.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
I) Problématique:
Au cours de la première partie, nous avons pu découvrir les conditions théoriques
d’apparition de la coopération. Ces conditions ne sont pas aussi draconiennes qu’on pourrait
le croire.
La description du fonctionnement de cette filière distributive, nous a permis de voir à quelles
occasions fournisseurs et distributeurs se rencontraient et quel était le rôle de chacun des
acteurs.
Nous avons également retracé l’évolution des rapports entre les fournisseurs et les
distributeurs.
Nous avons ainsi pu remarquer que la prochaine phase de l’évolution de leurs rapports
pourrait être la coopération.
Cependant, pourquoi la coopération est-elle si difficile à s’instaurer entre les acteurs de la
filière distributive alors qu’en théorie elle devrait s’instaurer d’elle-même ?
Nous allons donc maintenant essayer de comprendre l’état actuel de la relation entre les
fournisseurs et les distributeurs.
Afin d’être le plus rigoureux et de répondre à cette problématique, notre étude
exploratoire s’est effectuée en 4 phases :
 La détermination des objectifs et des questions d’étude.
 Le recueil de l’information.
 La retranscription de ces informations en mesures exploitables (analyse de
contenu).
 Exploitation des résultats.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
II) Les Objectifs et les questions d’étude.
Mes objectifs sont exploratoires.
Il s’agit en effet d’explorer les perceptions des fournisseurs et des distributeurs
envers la coopération afin de connaître la situation actuelle de leur coopération, ses atouts et
ses limites.
Nos objectifs sont donc :
-
Inventorier les différentes perceptions des acteurs de la grande distribution.
-
Essayer de regrouper les idées qu’ils ont de la coopération.
-
Essayer de comparer leurs perceptions.
En effet, cette étude a pour objectif de mieux comprendre le comportement des distributeurs
et des fournisseurs autour du thème coopération.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
III)
1997-1998
Méthodologie.
3.1) La collecte des données.
La collecte des données s’est effectuée lors d’entretiens non directifs individuels en
face à face.
1) Technique d’entretien.
La forme la plus adéquate pour étudier les réelles perceptions de la coopération entre les
acteurs semble être le discours, car la parole permet de saisir la vérité et les sentiments des
personnes interrogées.
En ce qui concerne cette étude, j’ai opté pour l’entretien non directif. Il consiste à laisser le
répondant parler d’un thème qui servira d’inducteur à tout le déroulement de l’entretien.
Les raisons de ce choix sont doubles :
-
L’entretien individuel génère des informations très détaillées.
-
L’entretien individuel non directif permet de laisser libre cours aux répondants,
sans les enfermer dans un schéma que j’aurai élaboré.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
28
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
2) Le choix des répondants.
Les répondants sont de deux types : les distributeurs et les fournisseurs.
Les distributeurs
J’ai choisi d’interroger des chefs de rayon et des responsables de magasin de 3 types
d’enseignes (les indépendants, les supermarchés et les hypermarchés).
Ce choix s’est effectué ainsi pour deux raisons :
 Se sont les chefs de rayon qui sont le plus souvent en relation avec les fournisseurs
lors des négociations pour les référencements des produits, les actions commerciales et
promotionnelles. Se sont également eux qui choisissent la largeur (étendue de la gamme de
produit) et la profondeur (nombre de produits différents à l’intérieur de cette gamme) des
assortiments de leur rayon.
Ils effectuent ces choix en fonction de la politique de l’enseigne et des objectifs fixés par
les responsables des magasins.
 Si j’ai également choisi de m’entretenir avec ces derniers, c’est parce qu’ils
devraient avoir une vision beaucoup plus large et plus globale des rapports entre les
fournisseurs et les distributeurs.
Les fournisseurs :
Les fournisseurs interrogés étaient des responsables de secteurs et des responsables de
régions d’entreprises de 3 tailles différentes (multinationales, grandes marques nationales et
PME).
Ce choix s’est effectué également pour deux raisons :
 Les responsables de secteur sont comme leur nom l’indique, responsable de la
commercialisation et de la distribution des produits de leur marque sur un secteur
géographique donné. Se sont eux qui vont négocier le référencement de leurs produits, la
place qu’ils doivent détenir en rayon et les différentes actions promotionnelles. Se sont donc
eux les plus impliqués dans les relations avec les chefs de rayon.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
 Quant aux responsables de région, ils managent les responsables de secteur
appartenant à leur région.
Se sont eux qui fixent les objectifs des responsables de secteurs. Ils les accompagnent parfois
lors des négociations avec les chefs de rayons ou en centrale d’achat.
Se sont également eux qui font part à leurs équipes des objectifs de la marque et de la place
qu’elle doit avoir en magasin.
J’ai obtenu ces différents contacts grâce à l’agence de promotion et de merchandising,
la SEP (Société Européenne de Promotion), pour laquelle je travaille quasiment tous les
week-ends depuis 4 ans.
C’est donc elle qui m’a mise en relation avec les industriels et les chefs de rayon. Quant aux
directeurs de magasin, les rendez-vous ont été obtenus après un courrier que je leur avais
envoyé ainsi qu’une relance téléphonique leur proposant de me rencontrer.
3) La purge.
Les entretiens se sont réalisés consécutivement à la purge, qui consistait en une
explication précise de ma part du motif de ma visite.
Cette purge était précédée d’une présentation brève de ma formation.
Concernant mon étude, je n’en présentais pas le contenu de peur de biaiser les réponses des
répondants, mais seulement mon thème de réflexion.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
3.2) Le déroulement des entretiens
Un entretien non directif se caractérise par le fait qu’au début de l’entretien,
l’interviewer pose un thème de réflexion, et à l’aide de différentes techniques invite le
répondant à dérouler l’ensemble de ses idées et de ses perceptions ou de ses raisonnements.
J’ai toujours bien pris soin de m’asseoir en face de lui, de telle sorte qu’il ne puisse pas
lire mes notes au moment de ses réponses.
Lorsque nous étions installés correctement, dans une ambiance calme, je procédais à l’énoncé
du thème de réflexion, pour ensuite ne plus intervenir.
Mon rôle dans cet entretien était d’effectuer :
-
des formulations de relance,
-
des formulations de contrôle,
-
des formulations de synthèse.
La formulation du thème de réflexion était la suivante :
« Que signifie pour vous Comment vous Distributeur (/Fournisseur) la coopération avec les
Fournisseurs (/Distributeurs ». ),et comment la percevez-vous ? »
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
3.3) Analyse de contenu.
Pour organiser l’abondance des informations fournies dans les entretiens, l’analyse de
contenu a chercher à regrouper les différents sujets abordés en un certain nombre de
catégories. Ces catégories ont été utilisées pour structurer des informations très difficilement
exploitables lorsqu'elles ne sont uniquement que la retranscription des entretiens sur papier.
Cette analyse de contenu a pour objectifs de :
-
Mettre chaque discours sous forme intelligible.
-
Cerner ce qui est intéressant dans chaque discours avec la prise en compte de la
personnalité et de toutes les caractéristiques du sujet émetteur.
-
Etablir une synthèse.
1) Les unités de production,
Quelles que soient sa nature et son envergure, un discours est un objet complexe que
l’on ne peut analyser en bloc.
L’analyse de contenu doit permettre de structurer l’ensemble des informations recueillies lors
des entretiens. Cet ensemble d’information est appelé unité de production.
Cependant, il est nécessaire au préalable d’en vérifier la représentativité, c’est à dire
vérifier la qualité de mon échantillon.
Cette vérification a consisté à identifier les aspects suivants :
Les spécificités de mon échantillon
Si j’ai choisi s’interroger des chefs de rayon( pour les distributeurs ) et des
responsables de secteurs ( pour les fournisseurs ), c’est parce que les négociations sont le plus
souvent menées par ces acteurs. En effet, ce sont eux qui sont directement concernés par le
face à face fournisseur /distributeur. Ils doivent répondre à des objectifs qui sont propre s à
l’enseigne ou à la politique de la marque.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
32
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Les responsables de magasin et les responsables de région doivent répondre eux aussi à des
objectifs qui leurs sont propres, mais étant donnés qu’ils ne sont pas directement concernés
par le face à face, il me semblait qu’ils prendraient beaucoup plus de recul quant au thème
exposé.
Les limites de cet échantillon
Seulement deux catégories de personnes par type d’acteur sont représentées. Ce risque
est très important et ne devra pas être oublié lors de toute notre analyse.
2) Le corpus
A partir de cette unité de production, la première étape a consisté à identifier des
scripts, c’est à dire à transcrire les informations sous une forme qui permette de recenser les
énoncés, d’établir des transitions et l’enchaînement causal des idées et des interventions de
l’interviewé.
Cette partie de l’étude me paraissait très problématique à réaliser, car comment s’y
prendre pour transformer un entretien en un outil exploitable statistiquement ?
J’ai donc décider de procéder au moyen d’une méthode très simpliste qui consiste à
retranscrire les entretiens sur des petits bouts de papiers, en prenant soin de coder la
provenance de l’émetteur. Ces codages se composent d’une lettre, caractérisant l’acteur (A si
le répondant est un distributeur, et B si le répondant est un fournisseur) et d’un chiffre
(numéro du répondant à l’intérieur du type de l’acteur)
L’ensemble des énoncés retranscrits lisiblement et intelligiblement m’a permis ainsi
d’identifier le CORPUS de mon étude, c’est à dire l’ensemble des informations qui ont été
prise en compte dans mon analyse.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
33
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
3) Les Items
De manière élémentaire, j’ai cherché à inventorier les thèmes énoncés par les répondants.
J’ai donc procédé au découpage de chaque énoncé. Ces multiples papiers étaient devenus des
données désormais exploitables.
A partir d’une analyse dite sémantique, j’ai cherché à classer ces papiers suivant ce qu’ils
évoquaient.
Je les ai ainsi inventoriés et classés suivant différents thèmes.
Cette partie de mon travail s’est avérée d’une grande complexité compte tenu de la multicité
des thèmes abordés. Les regroupements réalisés ne se sont pas fait sans difficultés car le
comptage, le classement et surtout le contrôle de l’ensemble de ces petits bouts de papier ne
s’est pas avéré très facile.
4) Le codage et la catégorisation.
Codage et catégorisation sont des opérations indissociables. Selon les codages choisis,
on détermine les catégories à utiliser.
Le codage correspond à une transformation qui par découpage, agrégation et
dénombrement, permet d’aboutir à une représentation du contenu susceptible de nous éclairer
sur les caractéristiques du texte qui peuvent servir d’indices.
J’ai choisi de coder les informations à partir d’une indexation de leur sens sémantique.
A partir de ce choix de codage, le travail a consisté à regrouper les items en unités
homogènes et à les classer dans 6 catégories :
-
La définition de la coopération
-
Les conditions d’apparition de la coopération
-
L’état actuel de la coopération
-
Les freins à la coopération
-
Les causes de la coopération
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
34
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Ces catégories sont des rubriques ou des classes qui rassemblent un groupe d’élément
sous un titre générique, rassemblement effectué en raison des caractères communs de ces
éléments.
5) Le contrôle.
Un contrôle a été effectué à deux niveaux :
Au niveau du choix des répondants, j’ai demandé des conseils à mon maître de mémoire,
monsieur LIQUET et à des professionnels, eux même acteurs de la grande distribution.
Ensuite, j’ai fait valider la qualité de cet échantillon auprès des responsables de la SEP qui ont
des rapports fréquents avec les acteurs de la grande distribution.
-
Concernant la validation de mes catégories, j’ai procédé à la vérification à partir des
critères de BERELSON :

L’homogénéité.

L’Exhaustivité.

L’exclusivité.

L’objectivité.

La pertinence des catégories choisies.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
35
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
EN BREF…
Notre analyse de contenu, c’est :
L’ensemble des entretiens avec
Une unité de production
C’est à dire
les fournisseurs et les
distributeurs.
Dont nous devons vérifier la
représentativité
C’est à dire
Vérifier la qualité de mon
échantillon.
C’est à dire
La retranscription par écrit de nos
entretiens
C’est à dire
Les thèmes traités lors des
En identifier le Corpus,
Pour pouvoir identifier les Items
entretiens.
Puis les coder…
C’est à dire
Regrouper les thèmes suivant
leurs sens.
Et les catégoriser…
Enfin, il faut vérifier la validité
de notre analyse.
C’est à dire
C’est à dire
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
Affectation des Items aux
catégories
Vérifier les critères de
BERELSON
36
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
IV)
1997-1998
Le traitement des résultats.
4.1) L’analyse formelle.
L’analyse formelle a pour objectif de qualifier les unités d’information, sur la base de
leurs caractéristiques objectives. De telles investigations sont basées sur des dénombrements.
Ainsi, nous pouvons retenir de cette analyse des chiffres clés :

Entretiens réalisés : 15 (6 avec les fournisseurs, et 7 avec les distributeurs).

Sexe des répondants : 2 femmes et 13 hommes.

Nombre total d’énoncés recueillis : 231

Nombre d’énoncés non exploitables : 80

Nombre total d’énoncés exploités : 151

Durée moyenne des entretiens : 32,5 minutes.
L’ensemble de ces entretiens s’est déroulé durant la période de mai à juillet 1998.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
37
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
1997-1998
38
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
4.2) L’analyse fréquencielle.
Sur les 231 énoncés recueillis, seulement 151 ont été exploités.
En effet, je n’ai pas voulu volontairement prendre en compte 80 énoncés du fait de leur
marginalité, car ces thèmes étaient peu représentatifs ou redondants pour un même répondant.
Cependant, ces 80 énoncés sont autant de thèmes que nous devons prendre en compte dans
l’indice de production tel qu’il se calcul comme suit :
 Indice de production = Nombre Total d’énoncé/ Nombre de répondant
Indice de production des Items recueillis = 231/15.= 15.4
(soit 0.47 énoncés par répondants et par minutes, ou encore, 1 énoncé toutes les 2.17 minutes)
Indice de production des Items exploités = 151/15= 10.06
(soit 0.30 énoncés par répondants et par minutes, ou encore, 1 énoncé toutes les 3.33
minutes).
Cet indice révèle que le champs sémantique est étendu, mes répondants me donnaient
1 idée différente toutes les 2 minutes Le thème de la coopération reste donc vague dans leurs
esprits. Cela signifie également que la coopération les a fait beaucoup parler et leur a fait
penser à beaucoup de thèmes, sans pour cela les développer.
 Indice de variété = nombre total d’énoncés/ Nombre d’énoncés différents.
Indice de variété des Items recueillis = 231/55 = 4.2
Indice de variété des énoncés exploités = 151/55 = 2.2
Cet indice de variété est relativement faible, car en moyenne, les répondants ont
produit 15.4 énoncés, sur ces 15.4, ils en ont dit 4.2 identiques. Par conséquent, 11.2 des
énoncés étaient différents.
Cela signifie que l’ensemble des thèmes recueillis est diversifié et peu redondant.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
39
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
La coopération semble donc être un sujet que mes répondants ont du mal à cerner, ce terme
leur paraît vague et leur fait penser à un tas de choses différentes.
4.3) l’analyse d’occurrence.
a) Catégorisation.
Les analyse d’occurrence sont les plus simples à réaliser. Il s’agit en effet de
considérer dans sa globalité l’ensemble du matériel à étudier, même si celui-ci est le produit
de plusieurs répondants.
La catégorisation est le résultat d’une analyse d’occurrence. Nous n’avons pas tenu compte
des spécificités individuelles des individus.
Rappelons les indicateurs que nous avons choisi pour obtenir ainsi les 6 catégories.
Les indicateurs utilisés :
Les indicateurs utilisés sont mes deux styles de répondant :
 Les fournisseurs :
Les responsables de région.
Les chefs de région.
 Les distributeurs :
Les chefs de région.
Les responsables de magasin.
Le codage :
Il s’est effectué en fonction des thèmes abordés au fil des entretiens.
Les catégories :
Elles reprennent pour l’ensemble des répondants, c’est à dire des acteurs de la grande
distribution alimentaire, l’idée qu’ils se font de :
-
La définition de la coopération.
-
La situation actuelle de la coopération.
-
Les freins à la coopération.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
40
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
-
Les conditions d’apparition de la coopération.
-
Les causes d’apparition de la coopération.
-
Les différents domaines d’application.
1997-1998
Remarque : seuls les Items dont la fréquence d’apparition est supérieure à 10 % ont été pris en
compte.
(Seulement 65.36% des énoncés recueillis ont été exploités).
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
41
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
ITEMS
Fournisseur
Chef de
Chef de
secteur
région
Nous sommes pour des relations plus intelligentes,
1
1
nous sommes prêts à coopérer.
Nous y travaillons déjà depuis longtemps
Les distributeurs ont besoin de coopérer avec les
P.M.E. pour leur MDD.
Les indépendants sont en avance
Les industriels ont intérêt à coopérer.
Les distributeurs sont persuadés que la seule façon
de développer les relations est le conflit
Les rapports entre les fournisseurs et les
distributeurs ne sont plus conflictuels.
Le rôle du distributeur est de maîtriser son offre et
de rechercher la rentabilité de ses linéaires, ainsi, de
limité le suréferencement
La coopération a changé notre façon de travailler.
Nous essayons aujourd’hui d’adapter notre offre
aux enseignes.
La concurrence actuelle n’est plus verticale, mais
enseigne contre enseigne.
La coopération avec les PME est un moyen de
contre attaquer les politiciens, en prouvant que la
distribution est génératrice d’emplois.
La coopération est difficile avec les fournisseurs
français
Les gros industriels sont en avance, car ils ne
travaillent pas à court terme.
TOTAL
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
1
1
Distributeur
Chef de Resp de
rayon
magasin
1
3
CATEGORIES
6
Situation actuelle de la
coopération.
1
1
3
5
2
1
1
2
2
2
1
2
2
1
3
1
2
1
1
1
4
TOTAL
1
3
1
1
1
1
3
1
4
14
13
34
42
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
Les grands fabricants sont à l’écoute, mais des
conditions discriminatoires existent encore, les
enseignes redoutent l’hégémonie des fabricants
Les distributeurs mènent le jeu au dépens des
industriels : les prix sont toujours tirés vers le bas
amenuisant les marges.
Les industriels sont trop timides pour concrétiser
des partenariats.
Les petits industriels n’osent pas aborder le sujet.
La coopération ne peut pas se faire avec tout le
monde
Les intérêts des fournisseurs et des distributeurs
sont différents.
Il est difficile de soutirer des informations aux
fournisseurs.
Les distributeurs redoutent de voir diminuer leur
puissance de négociation
La coopération ne pourra jamais remplacer la
négociation
Ne nous trompons pas d’ennemis : nos ennemis
sont les concurrents, les distributeurs doivent être
nos partenaires.
Les industriels doivent faire des efforts
TOTAL
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
1997-1998
1
1
2
4
4
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
6
Les freins à la coopération
3
2
1
7
1
1
17
43
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
Recherche de courants de discussion entre les
fournisseurs et les distributeurs en dehors des
négociations.
C’est parler des stratégies des uns et des autres et
trouver des points communs.
C’est l’adaptation du marketing à la distribution
La coopération, c’est l ‘échange des informations.
La coopération, a pour objectif d’améliorer la
productivité, de réduire les coûts et améliorer la
rentabilité et le CA des uns et des autres.
La coopération, c’est la volonté d ‘avancer
ensemble et de construire des relations stables à
long terme
La coopération c’est l’échange des données
informatiques.
La coopération a pour but final le consommateur.
La coopération, c’est construire et implanter des
produits ensemble
La coopération, c’est adapter une relation de
gagnant/gagnant.
Les PME constituent la base du référencement
régional. Presque 8 PME sur 10 ont des accords de
partenariat avec les enseignes.
La coopération, c’est bénéficier de la
communication e l’enseigne en s’inscrivant dans
son plan de communication.
TOTAL
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
1997-1998
1
1
1
3
4
4
1
3
9
1
2
1
1
1
2
1
1
4
2
5
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
11
4
1
2
2
1
6
Définition de la
coopération
1
10
12
39
44
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Les fournisseurs doivent adapter leurs produits et
leurs productions aux enseignes.
3
Les fournisseurs doivent prendre conscience des
contraintes des distributeurs, ils doivent adopter un
comportement différent accepter de coopérer.
La coopération ne concerne pas que le vendeur et
l’acheteur, elle doit faire intervenir tout le monde
Il faut se mettre autour d’une table et travailler dans
l’intérêt des deux parties.
Le dialogue entre les distributeurs et les PME n’est
pas toujours harmonieux. En effet, les PME sont
très d’épandantes des distributeurs, car une enseigne
peut constituer la majorité de son CA.
Les distributeurs sont passés d’une relation établie
sur le long terme à un véritable Zapping parmi les
PME.
Les PME sont parfois consultées uniquement pour
que sa proposition permette au distributeur de faire
baisser celle d’un grand fournisseur.
Les PME disposent de conditions commerciales
beaucoup mois favorables que les grands groupes.
La souplesse des PME est un atout décisif pour
s’entendre avec la distribution.
Les centrales devraient être plus tolérantes envers
les PME
Il faut sortir des relations gagnant/perdant
La coopération ne peut exister que dans un climat
de confiance
La coopération passe par une meilleure prise en
compte du qualitatif et non plus du quantitatif.
1
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
2
3
3
3
11
4
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Les conditions
d’apparition de la
coopération
1
2
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
5
45
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
La coopération doit passer par l’échange
d’information
Demain, les plus grands adversaires seront ceux qui
auront passé des alliances au détriment des
marques, à savoir les MDD
Les PME sont peu présentent dans les
référencement nationaux, qui sont le vivier des
marques nationales.
Les fournisseurs doivent créer des postes de trade
marketers.
TOTAL
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
1997-1998
1
13
1
1
1
1
1
1
1
1
3
9
10
7
39
46
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Economies de transport
Merchandising, la lutte contre les ruptures et les
stocks spéculatifs
Analyse comparée des produits et optimisation des
assortiments.
Logistique
Echange des données informatiques.
Animation commerciale et promotion
La coopération est un moyen de lutter contre la
concurrence
La coopération avec les PME est un élément de
différenciation avec l’enseigne.
La coopération est nécessaire lors des lancements
de produit.
Avance technologique
TOTAL
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
5
1
2
4
1
1
1
1
1
2
6
2
19
1
1
2
4
7
La crise
1
1
La concurrence, la conquête de PDM car toutes les
enseignes achètent au même prix.
L’apparition des MDD
TOTAL
1
1
0
0
1
3
0
1
3
TOTAL
31
30
51
39
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
Les différents domaines
d’application.
Les causes d’apparition
de la coopération.
47
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
b) Analyse Descendante.
Le graphique ci-après reprend le nombre d’Items retenus et le nombre d’énoncés
exploités par catégorie.
Si nous l’analysons, nous pouvons constater qu’il en ressort deux groupes :
-
La définition de la coopération, ses conditions d’apparition et sa situation actuelle.
Les thèmes énoncés dans ces catégories correspondent aux sujets les plus fréquemment
abordés lors des entretiens.
-
A contrario, les différents domaines d’application, les freins à la coopération, ainsi que les
causes de son apparition correspondent à des thèmes qui semblent avoir un intérêt moins
important pour les acteurs de la grande distribution alimentaire que nous avons pu
interroger.
Si on analyse d’un peu plus près ces deux groupes, on peut remarquer que le premier
correspond à la perception actuelle qu’ont mes répondants de la coopération, c’est à dire que
s’ils abordent moins fréquemment les différents domaines d’application, les freins à son
apparition ainsi que ses causes, cela signifie que la coopération ne fait pas partie de leurs
règles du jeu.
De cette analyse ressort donc une première hypothèse à notre étude qui serait que la
coopération existe, ils le savent, ils savent la définir, mais ne travaillent pas dans cet esprit.
Autre chose de très marquant sur ce graphique, c’est le faible nombre d’Items constituant la
catégorie « définition de la coopération » et le nombre important de thèmes abordés dans cette
catégorie.
Cela signifie que la définition de la coopération est sensiblement identique entre les
répondants, et que tous ont voulu s’exprimer plus longuement sur ce thème.
Quant aux conditions d’apparition de la coopération, il apparaît que le champs sémantique est
beaucoup plus large, les conditions semblent donc être très nombreuses, ils se sont tous
exprimés sur ce thème, mais elles paraissent très différentes d’un répondant à un autre.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
49
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
1997-1998
50
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
c) Analyse Ascendante.
Les analyses des énoncés recueillis et des énoncés exploités semble à première vue
être opposées.
En effet, se sont les industriels qui nous ont fournis le plus d’énoncés parmi ceux que nous
avons recueillis, mais à contrario, se sont également eux qui nous ont donnés le moins
d’énoncés à exploiter.
En effet, le temps consacré aux entretiens avec les fournisseurs était nettement supérieur au
temps consacré avec les industriels, cela explique que le nombre des énoncés recueillis ai été
supérieur.
Cependant, lors de ces entretiens, les thèmes abordés étaient beaucoup plus redondants
qu’avec les distributeurs, c’est pourquoi, le nombre des énoncés exploités est plus faible
qu’avec ces derniers.
Les distributeurs semblent donc avoir une vision beaucoup plus large de la coopération.
Est ce que c’est parce qu’il ont un esprit plus coopératif que les industriels ?, Dans ce cas, si
le niveau de coopération entre les acteurs est faible, ce serait dû au caractère non coopérant
des industriels.
Ou est-ce qu’ils abordent de vastes thèmes sur la coopération afin de cacher leur position
dominante et leur esprit non coopérant ?
Ces questions sont autant d’hypothèses qu’ils seraient intéressant de poser.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
51
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
1997-1998
53
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
1997-1998
54
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
d) Analyse croisée.
Catégorie n°1: La définition de la coopération :
Si on analyse le graphique reprenant le nombre d’énoncés cités par les répondants sur
ce thème, on peut remarquer que se sont les responsables de magasin et les responsables de
région qui ont le plus souvent essayé de nous expliquer ce que signifiait pour eux la
coopération.
Cela s’explique certainement par le fait qu’il arrivent à prendre beaucoup plus de recul sur ce
sujet, car se
ne sont pas eux qui sont directement concernés par les conflits lors des
négociations.
En effet, se sont le plus généralement les chefs de rayon et les responsables de secteur qui
négocient.
Les responsables de secteurs ont une vision beaucoup plus réductrice de la coopération, ils
semblent qu’ils n’ont pas voulu s’attarder à définir la coopération. Nous verrons par la suite
qu’ils se sentent beaucoup plus concernés par les conditions d’apparition de la coopération
plutôt que par sa définition.
Pour mes répondants, et d’après les fréquences les plus élevées des énoncés, la
coopération, c’est :
« Trouver des points communs aux stratégies des uns et des autres »
« C’est adapter le marketing à la distribution »
« C’est améliorer la productivité, réduire les coûts et améliorer la rentabilité et le CA des uns
et des autres.
« C’est avant tout satisfaire le consommateur »
Si on analyse de plus près les résultats, on remarque que la définition qui reviens le plus est la
prise en compte des objectifs des uns et des autres, c’est donc travailler ensemble, dans un
objectif commun qui est la satisfaction du consommateur et l’amélioration de la rentabilité.
Ces résultats nous permettent de mettre en évidence un point commun entre les fournisseurs et
les distributeurs. Ils sont d’accord pour dire que la coopération, c’est travailler ensemble au
bénéfice des deux.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
55
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
1997-1998
57
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Catégorie n° 2: Les conditions d’apparition de la
coopération.
Alors que les responsables de magasin et les responsables de région étaient très
bavards lorsqu’il s’agissait de définir la coopération, ils semblent l’être beaucoup moins
lorsqu’il s’agit de relater les freins à l’apparition de la coopération. Cela est sans doute dû à
leur marque d’expérience terrain.
Les chefs de rayon et les responsables de secteurs, les acteurs des négociations, se sont plus
longuement exprimés sur ce thème.
L’analyse par Item nous permet de voir que ces deux acteurs sont d’accords pour dire que le
facteur déterminant de la mise en place de la coopération est l’adaptation des produits des
fournisseurs à l’enseigne.
Pour les distributeurs, les fournisseurs doivent mieux prendre en compte leurs contraintes.
Alors que pour les fournisseurs, la coopération passe avant tout par une meilleure prise en
compte du qualitatif et non plus du quantitatif, cela signifie que les rapports entre les acteurs
ne doivent pas être bloqués par les négociations sur les prix.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
1997-1998
59
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Catégorie n°3: La situation actuelle de la coopération.
La coopération semble être monnaie courante dans l’esprit des distributeurs. En effet,
l’analyse de cette catégorie nous pousse à penser que les distributeurs travaillent déjà à
améliorer les relations avec les fournisseurs, surtout avec les grands groupes.
Il semblerait donc que si la coopération ne s’établit pas entre les acteurs, se serait de la faute
des fournisseurs, cela viendrait alors renforcer notre première hypothèse.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
60
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
1997-1998
61
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Catégorie n°4:Les différents domaines d’application.
Les principaux domaines d’application de la coopération semblent être pour les
fournisseurs comme pour les distributeurs le merchandising, la logistique et la lutte contre les
ruptures de stock, et l’avance technologique.
Se sont les Distributeurs qui ont été les plus bavards à ce sujet. Ceci renforce les conclusions
de notre analyse de la catégorie 3 qui nous poussait à penser que les distributeurs étaient
beaucoup plus en avance que les industriels.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
62
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Catégorie n°5: Les freins à la coopération.
Tout comme la catégorie n°2, « les conditions d’apparition de la coopération », se sont
les acteurs des négociations quotidiennes qui se sont le plus exprimés au sujet des freins qu’ils
pourraient rencontrer quant à la mise en place de relation plus « soft » entre les acteurs.
A ce sujet, l’analyse par Item nous montre que d’après les fournisseurs, si la coopération
n’existe pas ou a du mal à s’instaurer entre les joueurs, c’est à causes des industriels qui
mènent le jeu à leurs dépens en essayant toujours de tirer les prix vers le bas et en amenuisant
les marges.
Autre frein soulevé par les fournisseurs, serait que si les distributeurs ne coopèrent pas, c’est
parce qu’ils ont peur de voir diminuer leur puissance de négociation.
Du côté des distributeurs, il semblerait que les freins à l’installation de la coopération seraient
dus aux fabricants qui ne veulent pas divulguer les informations nécessaires.
Ceci nous permet de poser une autre hypothèse, la coopération ne peut immerger, car les
distributeurs ont une puissance de négociation supérieure aux fournisseurs et car les
fournisseurs ont peur de dévoiler leurs stratégies.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
1997-1998
64
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Catégorie n°6: Les causes d’apparition de la coopération
Se sont les distributeurs, et plus particulièrement les chefs de rayon qui se sont
exprimés sur les causes d’apparition de la coopération. Se sont les seuls. Ceci vient donc
renforcer l’idée qu’ils sont conscients que la coopération peut exister dans les relations entre
fournisseurs et distributeurs. Les fournisseurs ne se sont pas exprimés à ce sujet, s’ils ne
pensent pas à parler des causes d’apparition de la coopération, c’est peut être parce que la
coopération ne fait pas partie de leur quotidien. S’ils ne trouvent pas de causes d’apparition,
c’est certainement parce que pour eux la coopération n’est pas encore apparue dans quotidien,
donc ils ne peuvent pas en justifier les causes de son apparition.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
65
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
1997-1998
67
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
V) CONCLUSION/ DISCUSSION.
Cette étude avait pour objet de dresser un panorama des sentiments des acteurs de la
grande distribution alimentaire envers la coopération. Elle n’avait pas la prétention d’apporter
les solutions miracles pour que les différents acteurs coopèrent. Ce que je voulais avant tout
au travers de cette étude, c’était décrire la perception des chefs de rayons et des responsables
de secteur , ainsi que des responsables de magasin et des chefs de région envers un sujet qui
devrait en théorie faire partie de leur vie quotidienne. Nous avons en effet démontré au cours
de notre première partie ô combien la coopération devrait être bénéfiques à ces acteurs et ne
devrait pas trouver de barrages à son apparition et à son installation.
C’est pourquoi, j’ai voulu me rendre compte par ces entretiens et leur analyse comment était
ressentie ce terme et pourquoi, alors que les avantages paraissent nettement supérieurs aux
inconvénients, la coopération a du mal à exister entre ces acteurs.
Voici ce que ressort de cette étude.
Cette étude nous a permis d’observer les rapports de force, et les partages des pouvoirs dans
la filière sans nier l’existence de conflits.
Ensuite, à partir de l’analyse des entretiens, nous avons exploré les voies de coopération entre
les fabricants et les distributeurs autour du thème coopération.
Le but de cette nouvelle partie est d’approfondir notre analyse afin d’identifier l’origine, les
champs, et les limites du concept coopération entre les acteurs de la filière distributive.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
68
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
5.1) La perception de la coopération par les acteurs de la grande
distribution.
L’approche coopération, comme nous avons pu le constater dans ces entretiens paraît
davantage comme une initiative de distributeur que comme une démarche multilatérale des
acteurs de la filière, même si les fournisseurs ont la volonté de se rallier à cette nouvelle
démarche.
Cependant, tous deux semblent être d’accord pour dire que la coopération doit être définie
pour être complètement crédible comme un état d’esprit commun à des fabricants et des
distributeurs ayant pour objectifs de mieux satisfaire les besoins et les attentes des
consommateurs, d’améliorer leur rentabilité et leur position compétitive en tenant compte
mutuellement de leurs contraintes et de leurs spécificités.
5.2) Les conditions de succès de la coopération.
D’après ce que nous avons pu retenir de l’analyse de nos entretiens, il semblerait que
l’ensemble
des
agents
économiques
est
confronté
à
la
gestion
du
couple
concurrence/partenariat. De ce point de vue, la coopération ne semble pas être considérée
comme un nouveau paradis, voire comme une forme d’entente déguisée qui serait contraire à
une logique concurrentielle, il faudrait désormais accepter que les acteurs économiques
s’accordent sur des projets limités mais profonds dans une économie instable.
Dans cette optique, fournisseurs et distributeurs semblent être d’accord pour dire que
plusieurs conditions apparaissent indispensable au succès de l’approche :
1) Une volonté de dialogue.
La relation distributeur/fabricant ne doit plus être vécue comme un affrontement, mais
chaque partenaire doit développer sa capacité d’écoute.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
69
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
2) Une connaissance réciproque des métiers.
Pour établir un dialogue, une connaissance réciproque est nécessaire. Chacun doit
reconnaître les contraintes de l’autre. Pour établir ce dialogue et pour nouer des liens de
partenariat, fabricants et distributeurs doivent évoluer.
3) Le respect des règles du jeu concurrentiel.
Cette condition est notamment mise en avant par les distributeurs qui craignent que
sous couvert de coopération ne s’établissent des comportements préférentiels non justifiés
économiquement au profit de telle ou telle enseigne.
4) Des structures d’organisation adéquates.
Il convient d’organiser les possibilités de dialogue en mettant en place des structures
adaptées, à la fois chez le fabricant et chez le distributeur
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
70
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
5.3) Les freins à la diffusion de la coopération.
Les définitions citées par les acteurs étaient sensiblement identiques, cependant, les
autres thèmes abordés nous ont démontrés qu’elles ne doivent pas masquer les difficultés de
sa diffusion.
L’analyse de contenu nous a en effet permis de nous rendre compte que les rapports
producteurs/distributeurs demeurent sinon conflictuels du moins fortement centrés sur les
conditions d’achat à causes de l’orientation prix plutôt que service de la compétition,
accentuée récemment par le tassement de la consommation.
1) L’orientation prix de la compétition fait craindre aux distributeurs une moins bonne
performance à l’achat dans l’hypothèse d’une négociation transparente.
2) La confidentialité.
La mise en place d’un partenariat suppose un échange d’informations sur les marchés
et les stratégies des produits et des enseignes. Ces informations sont hautement confidentielles
et leur échange ne se fera que si une relation de confiance s’instaure entre les différents
partenaires.
3) La concurrence.
Mais comment échanger ces informations stratégiques dès lors que le distributeur
devient concurrent du fabricant en lançant ses propres produits ? Comment le distributeur
peut-il garder le secret alors qu’il sera sollicité par d’autres fabricants pour monter des
opérations de partenariat sur les mêmes marchés ?
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
4) Les hommes et les structures :
L’ensemble des répondants est d’accord pour dire que la coopération passe par la
personnalisation des produits à l’enseigne.
Cependant, cette nouvelle remarque pose un nouveau problème, car : Où et qui doit s’occuper
de la coopération?
Pour certains tel KOTLER, la coopération doit être l’œuvre du marketing, pour d’autres tel
Nestlé, les commerciaux, de part leur connaissance des distributeurs, sont les plus aptes à
établir ces liens de partenariat. D’autres encore, tel Procter & Gamble imaginent la
coopération à l’intersection des services marketing et des services commerciaux, le
merchandising servant de passerelle. La prise en compte des spécificités des distributeurs
s’est déjà traduite par l’intégration, dans les structures, d’homme en charge des relations avec
les distributeurs : en France, Procter & Gamble nommait des « Key Manager » en 1989.
Dans tous les cas, La place de la coopération qu’elle soit dans les services commerciaux ou
marketing risque de mettre en cause les pouvoirs des différentes divisions de l’entreprise,
mais aussi les fonctions, les tâches et les compétences nécessaire. La coopération suppose une
parfaite connaissance des distributeurs et des stratégies marketing des fabricants. Peu de
personnes aujourd’hui possèdent cette double compétence.
5) La dépression économique.
Comme nous l’avons souligné précédemment, la crise actuelle accroît les tensions
entre distributeurs et fabricants. Les négociations sont plus dures que jamais, les changements
de structures difficiles à opérer dans un monde incertain où les risques de perte d’emploi sont
élevés.
Cependant, nous avons vu que cette crise peut permettre une remise en cause des relations
entre fabricants et distributeurs en montrant les limites de la négociation sur les prix, et
permettre à la filière distributive d’entrer dans une nouvelle phase qui serait la coopération.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
5.4) Ce que nous devons retenir : la coopération, c’est
l’implication des deux acteurs.
La volonté des répondants à dépasser le conjoncturel pour s’engager dans une vision
globale à plus long terme nous pousse à imaginer que la coopération pourrait conduire à de
nouvelles fonctions à une modification des critères de performance et à l’échange de données
informatisées (tableau 3).
1) De nouvelles fonctions.
La prise en compte dans les structures de la nécessité de personnaliser les produits aux
enseignes devrait se traduire par la mise en place d’individus responsables dont l’objectif
serait d’établir un nouveau type de relation.
Au niveau des fabricants, de nouvelles fonctions risque d’apparaître ou vont être renforcées
comme les responsables par enseignes.
Du côté des distributeurs, les chefs de file des chaînes décentralisées ou encore les «category
manager » des chaînes centralisées seront les interlocuteurs naturels.
Ces évolutions sont de nature à modifier les profils nécessaires et à favoriser les métissages de
la formation (croisement marketing/contrôle de gestion) donc à renforcer le niveau et la
polyvalence de certains postes.
2) Une modification des critères de performance.
L’objectif de la coopération est d’augmenter la rentabilité à moyen et long terme. Le
chiffre d’affaires, l’augmentation de la part de marché deviennent un moyen éventuel
d’atteindre cet objectif et non plus un critère de performance.
Chez les distributeurs, la rémunération des chefs de rayon et autres intervenants devra être
récompensée en fonction des opérations de partenariat, et plus simplement tenir compte
d’augmentations ponctuelles de chiffre d’affaires.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
73
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
3) L’échanges de données.
Pour établir les conditions de dialogue, un certain nombre d’informations est
nécessaire. L’EDI (Echange de Données Informatisées) peut faciliter cet échange et permettre
une optimisation des approvisionnements.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
74
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Tableau 3 : Organisation des entreprises et implications managériales de la coopération.
Fabricants
Distributeurs
Chef de projet
Organigramme matriciel
Rattachement DC ou DM
Chef de file ou groupe de
travail
Account ou Category Manager
Responsable de filière
(centralisation,
décentralisation)
Polyvalence, mobilité
Sens de l’équipe
Esprit de conviction
Culture de marque et d’enseigne
Polyvalence, mobilité culture
d’enseigne et de filière
Management général
Option marketing et Distribution
Expérience terrain (y compris
passage distribution)
Terrain (y colmpris passage
fabrication)
Complément/MarketingMan
agement
Passage d’une notion de part de
marché à une notion de
contribution de marques
Rééquilibrage des marges
Recherche de nouvelles
formes de rémunération des
intervenants
Organisation des entreprises
Nouvelles fonctions
Profil des hommes
Formation
Critères d’évaluation de
performances
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
5.6) De la coopération au Trade Marketing.
De ces nouvelles implications, il apparaît un nouveau mode d’approche marketing,
appelé «Trade Marketing». Ce terme existe déjà depuis de nombreuses années, mais semble
encore peu répandu, car aucun de mes répondants ne m’en a parlé.
1) Apparition du Trade marketing.
Le terme de trade marketing apparaît en France dans les années 1990 : lancé par les
milieux professionnels, il est jusqu’alors peu présent dans la littérature académique.
2) Trade marketing, du ponctuel au stratégique.
L’Italie qui compte parmi ses publications une revue dénommée «trade marketing »
figure au rang des pays utilisant cette expression depuis le début des années 1980. Pour
FORNARI, il s’agit d’un ensemble d’actions qui ont pour objet de mieux identifier, planifier,
gérer, le processus de distribution afin d’optimiser l’utilisation des ressources de l’entreprise
et d’obtenir un avantage compétitif durable ».
A travers les différentes définitions du trade marketing, on note une évolution. D’une
simple prise en compte par le fabricant de l’importance stratégique de la distribution, on passe
à une recherche d’actions communes entre fabricants et distributeurs.
Philip KOTLER, après avoir pris position sur ce concept au cours de deux conférences à
Bruxelles et à Paris, en 1993, résume cette évolution : historiquement, nous sommes passés
d’un marketing où l’unique cible était la consommation, à un marketing où le distributeur
prenait de l’importance, d’où la multiplicité d’opérations spécifiques mais fonctionnelles.
L’étape suivante est le trade marketing.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
76
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
3) Une nouvelle approche du marketing
Le Trade Marketing met ainsi en évidence qu’en parvenant à maturité, le Marketing
s’est lui-même segmenté. Dans le domaine des processus de commercialisation des produits,
il convient désormais d’envisager trois modes d’approche ayant chacune leurs propres
logiques (figure 2).
En effet, la naissance d’une approche «trade Marketing » ne supprime nullement la spécificité
du marketing d’enseigne ni celle du marketing du fabricant dont les techniques et concepts se
développe par ailleurs. L’apparition de ce nouveau concept modifie néanmoins en retour les
comportements de chacun des acteurs (figure 2).
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Figure 1 : Une triple approche marketing.
Trade
marketing
PRODUCTEUR
DISTRIBUTEUR
Marketing
du
Fabricant
Marketing
d’
enseigne
CONSOMMATEUR
Figure 2 :Les trois marketing mix.
FABRICANT
DISTRIBUTEUR
-produit
-prix
-distri
-comm
-Produit
-localisation
-assortiment
-prix,marge
-comm
TRADE
Nouvelles
modifications
du mix
-logistique
-finance
-gestion des
marques
-erchandising
-promotion
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
Nouvelles
modifications
du mix
78
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
5.7) Conclusion.
Fabriquant et distributeurs vont devoir collaborer de manière étroite et permanente au
lieu de s’opposer, ils devront travailler ensemble pour réduire les coûts.
Il y a de nombreuses occasions à saisir dans ce domaine lorsqu’on travaille de concert.
L’état actuel des relations fournisseurs/distributeurs est donc encore assez conflictuel, mais
tous deux sont conscients des bénéfices qu’ils pourraient tirer de la coopération.
Les freins à son apparition sont donc encore nombreux, mais la phase de transition semble
être amorcée.
Aussi , avec le développement du trade marketing, je pense que l’avenir de leurs relations
devrait tendre vers plus de coopération et moins de conflits.
Nous avons vu que le chemin qu’il reste à parcourir sera encore long, mais fournisseurs et
distributeurs sont sur la bonne voie.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Conclusion Générale
Ce mémoire m’a permis de me plonger dans la filière distributive dont ma
connaissance personnelle était en effet très limitée.
Cette filière, généralement caractérisée comme très secrète et très peu chaleureuse, s’est au
contraire révélée très ouverte. J’ai même ressenti une grande envie de s’exprimer et une réelle
reconnaissance envers le travail que j’effectuais
J’ai donc découvert une filière dont les rapports entre les acteurs n’ont pas toujours été très
faciles. Cependant, j’ai compris qu’ils avaient conscience qu’ils devaient travailler ensemble
et que leur volonté était d’améliorer leurs rapports.
J’ai découvert également que la coopération paraissait en théorie très simple a apparaître et à
sa mettre en place. Cependant, les acteurs de cette filière semblent avoir beaucoup de mal à
mettre à plat leur relation et à dévoiler leurs stratégies.
J’aimerai conclure en disant que l’objectif ce dossier sera réalisé s’il permet, à toute personne
voulant bien le lire, d’en apprendre plus qu’il n’en savait sur le thème de la coopération.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
BIBLIOGRAPHIE.
Cadre théorique.
« DONNANT, DONNANT », Théorie du comportement coopératif. Robert AXELROD
Editions ODILE JACIOB.
Les conflits dans les canaux de distribution. ANGLEMAR, Encyclopédie du management,
VUIBERT, tome 1.
Distribution, la nouvelle donne. DUPUIS. Les Editions Organisation.
La Marque. KAPFERER et THEONING. Mac GRAW HILL.
La négocommunication. MOLLE. Les Editions d’Organisation.
Le nom de marque. BOTTOM et CEGARRA. Mac GRAW HILL.
Articles de Presse.
LSA n° 1332 ;1322 ;1441 ;1430 ;1366 ; 400.
Sciences Humaines n° 82. Avril 1998.
Décisions Marketing n°2 Mai/Août 1994.
Décisions Marketing n°0 : « Théories de la distribution et pratique de l’EDI chez
AUCHAN. »
Action Commerciale 118.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
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Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Recherche et Application en Marketing, vol 12 n°2/97 : « Acheteur professionnel de la
distribution face aux produits nouveaux : pour une nouvelle approche ». Abdelmajid AMINE,
André FADY, Suzanne PONTIER.
Le Revenu Français, avril 1997: « Leclerc change ses repères ». Sylvie GUYONY.
Journal of Marketing Research 12.3 255-264 : « New product distribution : an analysis of
supermarket buyer decisions. » MONTGOMERY. 1975.
Marketing Magazine n°15 : « Du merchandising au développement des ventes. ».
Marketing Magazine n°18 ; 19 ; 15 ; 17 : « Un groupe, une enseigne ».
Marketing Magazine n°18 : « L’animation s’impose aux Industriels ».
Marketing Magazine n°9 : «C’est le grand retour du produit». Interview de J.N
KAPFERER.
Marketing Magazine n°16 : «Marques/ enseignes, le combat sera Marketing». Interview de
J. CHALOUIN.
Etude exploratoire.
Les Etudes Marketing. LADWEIN R. Collection Gestion de poche. Edition Economica.
L’analyse de contenu. BARDIN. L. Presses Universitaires de France.
Le Marketing, fondements et pratiques. DUBOIS P-L, JOLIBERT A. Economica.
Market, Etudes et recherche Marketing, fondements et méthodes. EVRARD Y., PRAS
B., ROUX E. Nathan.
Etudes de marché. GIANELLONI J-L, VERNETTE E. Vuibert Gestion.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
82
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Le traitement des données en Marketing. VEDRINE J-P. Editions d’organisation.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
83
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
ANNEXE 1 : Résultats des analyses de contenu.
Analyse formelle.
Répondants
Durée des entretiens
Distributeur
Chef de rayon
Responsable de magasin
Fournisseur
Responsable de secteur
Responsable de région
Durée moyenne
30
25
40
35
32,5
Analyse Descendante.
Catégories
Nombre d'Items différents
Définition de la coopération
Les conditions d'apparition de la coopération
Situation actuelle de la coopération
Les différents domaines d'application
Les freins à la coopération
Les causes d'apparition de la coopération
Total
Catégories
Définition de la coopération
Les conditions d'apparition de la coopération
Situation actuelle de la coopération
Les différents domaines d'application
Les freins à la coopération
Les causes d'apparition de la coopération
Total
12
18
13
10
11
3
55
Nombre
d'énoncés
39
39
34
19
17
3
151
Nombre d'énoncés
39
39
34
19
17
3
151
Analyse ascendante
Analyse des énoncés exploités:
Répondants
Nombre d'énoncés exploités
Distributeur
Chef de rayon
Responsable de magasin
Fournisseur
Responsable de secteur
Responsable de région
total
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
48
42
31
30
151
84
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Analyse des énoncés recueillis:
Répondants
Nombre d'énoncés recuiellis
Distributeur
Chef de rayon
Responsable de magasin
Fournisseur
Responsable de secteur
Responsable de région
total
56
53
62
60
231
Analyse croisée:
Catégorie 1: définition de la
coopération:
Répondants
Nombre d'énoncés recuiellis
Distributeur
Chef de rayon
Responsable de magasin
Fournisseur
Responsable de secteur
Responsable de région
total
10
12
6
11
39
Catégorie 2:Les conditions d'apparition de la coopération:
Répondants
Nombre d'énoncés recuiellis
Distributeur
Chef de rayon
Responsable de magasin
Fournisseur
Responsable de secteur
Responsable de région
total
10
7
13
9
39
Catégorie 3: La situation actuelle de la coopération.
Répondants
Nombre d'énoncés recuiellis
Distributeur
Chef de rayon
Responsable de magasin
Fournisseur
Responsable de secteur
Responsable de région
total
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
14
13
4
3
34
85
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Catégorie 4: Les différents domaines d'application.
Répondants
Nombre d'énoncés exploités
Distributeur
Chef de rayon
Responsable de magasin
Fournisseur
Responsable de secteur
Responsable de région
total
7
6
2
4
19
Catégorie 5: Les freins à la
coopération.
Répondants
Nombre d'énoncés exploités
Distributeur
Chef de rayon
Responsable de magasin
Fournisseur
Responsable de secteur
Responsable de région
total
7
1
6
3
17
Catégorie 6: Les causes d'apparitions de la coopération.
Répondants
Nombre d'énoncés exploités
Distributeur
Chef de rayon
Responsable de magasin
Fournisseur
Responsable de secteur
Responsable de région
total
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
0
3
0
0
3
86
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
ANNEXES 2 : Retranscription des entretiens.
1) Les distributeurs.
Les indépendants.
LECLERC
Nous sommes pour des relations plus intelligentes.
On y travaille tous les jours à améliorer les relations entre les fournisseurs et les distributeurs.
La coopération, c’est la recherche des courants de discussion entre les fournisseurs et les
distributeurs en dehors des négociations.
La coopération, c’est une passerelle sans piège entre les fournisseurs et les distributeurs, c’est
faire part des stratégies des uns et des autres et en parler ensemble.
Il est important que les industriels fabriquent, conditionnent en fonction des rotations des
produits.
Les industriels sont forts pour penser dans les usines, mais ils devraient aller plus souvent
dans les magasins constater les inconvénients de leurs systèmes.
La coopération, c’est faire en sorte que le marketing devienne l’affaire des deux parties.
SYSTEME U
La coopération passe donc par les économies de transport et l’organisation de la production
chez les industriels.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
87
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Le temps est fini ou les distributeurs viraient les industriels pour un oui ou pour un non.
Aujourd’hui, il faut éviter le business de friction, il faut se mettre autour d’une table et
travailler dans l’intérêt des deux parties.
Les gros industriels semblent être en avance, car ils ne travaillent pas à court terme.
La coopération a de l’avenir, surtout en période de crise : les gens se retrouvent plus
naturellement dans l’effort plutôt que le confort.
Les indépendants ont un pouvoir d’adaptation plus rapide que toutes les autres formes de
commerce. Ils sont plus proche du consommateur. L’intérêt des industriels étant de mieux
comprendre les consommateurs, leur intérêt est donc de coopérer.
Petit à petit les choses changent, nous sommes dans la bonne voie, il y a déjà eu une sacrée
évolution.
Même si le prix sera toujours déterminant, on ira de plus en plus vers du qualitatif, on n’est
plus des zoulous ;
Les supermarchés.
MONOPRIX
Nous souhaitons collaborer avec des gens qui acceptent d’avoir un comportement différent.
Nous attendons de nos fournisseurs des produits adaptés au centre ville.
L’intérêt du fournisseur est aussi de mettre les nouveaux produits dans des endroits où ils ont
un maximum de chance de se développer.
Nous suivons la rentabilité de nos linéaires pour améliorer la stratégie de positionnement,
nous cherchons à échanger des informations.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
88
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
La coopération, c’est chercher à éduquer le consommateur et à être en avance
technologiquement.
La coopération est plus difficile avec les fabricants français habitués à des schémas pervers.
La coopération correspond à tout ce qui peut aider à améliorer à la fois la productivité du
fournisseur et celle du commerçant dans le but de mieux satisfaire le consommateur.
Le fournisseur doit personnalisé son suivi client en créant des postes spécialisés par groupes
d’enseignes, ou encore des fonctions de marketing distribution.
Avec la coopération, on doit arriver à une profonde modification des mentalités afin de sortir
des négociations d’assortiments et de prix.
Les grands fabricants sont à l’écoute, mais des conditions discriminatoires existent encore.
PRISUNIC
La coopération, c’est la volonté d’aborder différemment les relations avec les distributeurs, en
essayant de contourner le choc frontal sur le quantitatif.
La coopération, c’est la volonté d’analyser et de faire converger le marketing industriel avec
celui des distributeurs.
La coopération requiert d’une intelligence partagée, mais c’est la seule possibilité d’évolution.
Les grands groupes et les multinationales semblent être en avance et font école.
La coopération, c’est être prêt à accepter une mise à plat dans tous les domaines, et travailler
avec un grand respect de l’autre, car on ne détient qu’une part de la vérité.
Chez les fournisseurs, les postes de trade marketers se développent, c’est un atout pour mettre
en place un partenariat, car se sont des interlocuteurs privilégiés ;
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
89
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Les champs d’action du trade marketing est large : merchandising, analyse comparée des
produits, étude des ratios de marge sur stocks et optimisation des assortiments.
La coopération concerne donc la logistique, les échanges de données informatiques, la gestion
des volumes proportionnels, les barèmes quantitatifs de livraison et l’animation commerciale.
Le rôle des distributeurs est de sélectionner les produits, et de maîtriser son offre.
La coopération, c’est le marketing de la distribution.
La volonté des fournisseurs devrait être de travailler davantage en tenant compte des
enseignes.
Le dialogue se développe, les industriels et les fournisseurs se parleront de plus en plus.
Les enseignes sont ouvertes au dialogue avec les industriels, elles n’ont pas de position de
principe.
Les industriels sont trop timides pour concrétiser des partenariats, ils attendent que les
enseignes prennent les initiatives.
Les grands groupes sont les pionniers.
Les petits n’osent pas aborder le sujet de la coopération.
Il est important que les enseignes et les industriels se rencontrent par petits groupes
pluridisciplinaires.
Les champs d’actions de la coopération sont vastes : logistique, recherche de conditionnement
spécifique aux enseignes.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
90
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Les Hypermarchés.
CORA
La coopération, c’est la volonté d’avancer ensemble pour réussir, à condition d’y mettre tout
son dynamisme.
La coopération ne peut pas se faire avec tout le monde
La coopération ne peut se faire qu’avec des privilégiés, des industriels choisis, pas avec tout le
monde.
Les négociations sont rudes, les fournisseurs ne respectent pas toujours leurs chartes tarifaires.
Les grandes multinationales sont souvent plus professionnelles et plus près des produits. Ils
semblent être à l’écoute des spécificités des enseignes des uns et des autres.
Les industriels et les distributeurs n’ont pas forcement les mêmes intérêts au départ.
La coopération, c’est l’échange de données merchandising avec le système ALLEGRO.
AUCHAN
La coopération a pour but final le consommateur : on se met à deux pour mieux le servir.
La coopération, c’est passé d’un business de passion à un business de raison : il y a eu
beaucoup de frictions dans le passé, mais nous pensons que ce temps là est terminé.
La coopération, c’est construire et implanter des produits entre les industriels et les
fournisseurs, afin de les mettre le plus rapidement possible à la disposition du consommateur :
il ne s’agit plus de vendre un produit, mais également de vendre son usage et de le mettre en
valeur.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
91
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
La coopération, c’est travailler sur l’optimisation des linéaires et de la logistique : il y a
beaucoup d’économies à réaliser, et par conséquent de profit à se partager.
CARREFOUR
L’évolution de la coopération est due à la concurrence, à la guerre des prix et à la conquête de
parts de marché, car toutes les enseignes achètent au même prix.
Le rôle du distributeur est la recherche de la rentabilité du linéaire.
Le rôle du fournisseur est de personnaliser son offre aux enseignes.
La coopération, c’est faire bénéficier aux fournisseurs de l’expérience des distributeurs pour
les conseiller dans leurs achats.
La coopération, c’est le partage d’un objectif commun aux deux : la satisfaction du
consommateur.
L’intérêt du distributeur est de limité le suréférencement, par conséquent d’analyser et de
comparer les usages des produits par rapport à la marque.
Le dialogue est profitable, les distributeurs sont favorables à tous ce qui peut réduire les
tensions.
CASINO
Le marketing, ce n’est pas dans les bureaux que sa ce passe.
La coopération, c’est la recherche commune de la rentabilité et du développement de notre
CA.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
92
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
La coopération contribuera à rendre les gens plus intelligent et moins obtus.
La coopération permettra de connaître avant les autres ce qui sortira demain.
Il est difficile de soutirer des informations aux fournisseurs.
La coopération, c’est travailler de manière diplomatique comme le KGB.
La coopération n’est possible que si les fournisseurs nous donnent les informations.
La coopération est un échange de point de vue qui profite aux deux protagonistes.
Pour que les distributeurs soient bien avec les fournisseurs, il faut que ces derniers soient
biens avec les distributeurs.
Nous travaillons en étroite collaboration avec certain de nos fournisseurs.
Le partenariat avec certain industriel est un partenariat de longue date.
La coopération correspond à une relation qui s’inscrit dans le long terme, afin de partager le
bon et le moins bon.
Les champs de la collaboration sont liés au cahier des charges, nous ne cherchons pas à être
les moins chers, c’est la qualité du produit qui compte.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
93
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Les fournisseurs.
Les multinationales.
DANONE :
La coopération a changé notre façon de travailler, d’une organisation par circuit, nous
sommes passé à une organisation par enseigne.
Le partenariat s’articule autour de trois pôles : logistique, merchandising et promotion. Nous
essayons d’adapter notre gamme de produit avec chaque enseigne selon la taille du magasin.
Le partenariat passe par la connaissance des stratégies et des contraintes des clients.
Le partenariat promotionnel consiste à offrir plus aux distributeurs, mais en associant nos
produits à notre marque. Ainsi, nous sommes tous les deux gagnants, il s’agit de promotion
pour le distributeur et de communication pour nous.
La coopération permet de bénéficier de la communication de l’enseigne en s’inscrivant dans
son plan de communication.
La coopération passe par la prise en compte du positionnement de l’enseigne.
La coopération s’effectue dans une démarche économique. Elle a pour objectif de faire gagner
de l’argent au fournisseur et au distributeur.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
94
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Les grands groupes nationaux.
KODAK
La coopération, c’est l’adaptation des solutions marketing aux Distributeurs.
La coopération permet d’éviter le décalage entre le marketing et le terrain.
Nous entretenons des relations de partenariat avec CARREFOUR depuis 9 ans et avec
AUCHAN depuis 4 ans.
Les enseignes redoutent l’hégémonie des fabricants.
Nous voulons gagner de l’argent, pour cela, nous tenons à garantir un revenu important sur
nos produits afin que nos partenaires, les distributeurs, y gagnent aussi.
La coopération passe par l’analyse des linéaires enseignes par enseignes et suivant la taille des
magasins.
PERNOD RICARD.
La coopération est une attitude, une éthique.
Il faut sortir des relations des relations gagnant/perdant.
Il importe de comprendre les causes des conflits, puis d’approfondir la connaissance de l’autre
et ses objectifs.
Des années seront nécessaires pour qu’il s’instaure un climat de confiance.
La coopération permet de lutter contre la vente à perte et les ruptures. Le but est de faire des
économies en vendant mieux, pas seulement en bénéficiant des meilleures conditions d’achat.
La coopération passe par la compréhension de la politique de l’enseigne.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
95
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Les enseignes les plus avancées vers une coopération stable sont celles qui sont capables de
partager une partie de leurs réflexions.
Demain, nos plus important adversaires seront les industriels qui auront passé des alliances au
détriment de nos marques, à savoir les marques de distributeur.
La vraie concurrence n’est pas verticale, mais enseignes contre enseignes.
PROCTER & GAMBLE
Une entreprise coopérante est une entreprise orientée vers le consommateur et vers le
distributeur.
La coopération passe par la compréhension de la politique et de la spécificité des enseignes,
mais chacun doit faire un pas vers l’autre. Il faut des efforts des deux côtés.
La coopération, c’est minimiser ensemble nos coûts tout en augmentant nos CA et nos
productivités.
Nous sommes prêts à coopérer, et par la même, à partager les résultats.
Les distributeurs sont persuadés que la seule façon de développer les relations est le conflit.
Avec la coopération, certains distributeurs redoutent de voir diminuer leur puissance de
négociation.
La négociation est un fait économique, elle est le reflet des poids respectifs des partenaires. Il
peut y avoir coexistence, mais la coopération ne pourra jamais remplacer la négociation.
La coopération ne doit pas consister à obtenir plus de ristournes.
La coopération, c’est passer ses commandes au moyen d’une connexion de nos réseaux
informatiques.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
96
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
La coopération est nécessaire lors du lancement d’un produit, car il est préférable de se
concerter assez tôt avec les distributeurs pour se poser la question : que faut-il faire pour que
ce produit soit un succès ?
La coopération, c’est trouver des dénominateurs communs.
UNISABI
La coopération doit s’inscrire dans une démarche « win ; win ».
La coopération c’est la mutualité d’intérêt sur le moyen et le long terme.
La coopération, ne concerne pas que les acheteurs et les vendeurs. Elle fait intervenir les
logisticiens, les informaticiens, et les responsables financiers.
La coopération, c’est l’ouverture des deux sociétés (fournisseurs et distributeurs) dans un
climat de confiance.
L’objectif de la coopération est de mieux servir le consommateur.
L’objectif de la coopération est de lutter contre les ruptures tout en allégeant les stocks du
distributeur.
Le distributeur devient un produit en soi, avec son propre marketing et son propre
merchandising. A partir d’une offre globale, nous devons intégrer des propositions en
fonction des enseignes.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
97
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
NESTLE
La coopération va déboucher sur une révolution culturelle.
La coopération a pour objectif de disposer des prévisions de vente fiables des distributeurs,
afin d’éliminer les stocks spéculatifs et de convaincre la production de fabriquer ce que l’on
va vendre.
La coopération consiste à trouver avec les distributeurs les moyens pour leur faire gagner de
l’argent avec nos produits.
La coopération a pour objectif d’éliminer les coûts stupides et inutiles.
La coopération a pour objectif de trouver des moyens de simplification en s’asseyant autour
d’une table l’un en face de l’autre, et en remettant tout en jeu.
Ne nous trompons pas d’ennemis : nos ennemis sont les concurrents, les distributeurs doivent
être nos partenaires.
La fonction de vente va évoluer et sera remplacée par les trade marketers.
On a longtemps négliger la distribution en l’ignorant et en la déconsidérant. Pendant
longtemps, nous n’avons fait que du marketing consommateur.
Vous pouvez imaginez n’importe quoi, si la distribution n’est pas avec vous, ça ne sert à rien.
Les PME et les PMI.
INTRODUCTION, A REPLACER ! ! !
La coopération avec les enseignes existe déjà depuis très longtemps avec les enseignes.
AUCHAN fait travailler plus de 6300 PME avec lesquelles il ; entretient de véritable relation
de partenariat.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
98
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
La coopération avec les PME est un moyen de contre attaquer les politiciens, car ces
dernières années, les distributeurs ont été trop systématiquement accusés de détruire les
emplois.
La coopération avec les PME est une réalité ancienne, il fût un temps ou les marques propres
étaient fournies exclusivement par des PME.
Chez SYSTEME U, les PME représentent entre 20 et 30% des référencement régionaux.
Chez CASINO, un fournisseur sur deux est une PME, soit en y incluant les marques propres,
20 à30% du volume distribué.
Si les relations entre les fournisseurs et les distributeurs sont anciennes, c’est tout simplement
car les distributeurs ont besoin d’eux.
L’atout de la PME, c’est sa créativité, elle constitue un véritable élément de différenciation et
de fidélisation pour les enseignes.
Les PME sont par définition peu présentes dans les référencement nationaux, qui sont la
chasse gardée des grandes marques.
Les PME constituent souvent la base du référencement régional.
Les PME sont le vivier des marques propres.
Les PME permettent d’échapper à la pression des multinationales.
Presque 8PME sur 10 font des MDD, et 1 sur deux des premiers prix.
Avec les PME, il n’y a pas de risques de ruptures, elles prennent mieux en compte les
contraintes logistiques de la grande distribution.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
99
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Le dialogue entre les distributeurs et les PME n’est pas toujours harmonieux. En effet, la
dépendance dans laquelle un distributeur tient une PME lorque celle-ci réalise avec lui le
plus gros de son CA.
Les centrales devraient être en matière de prix plus tolérantes à l’égard des PME et des
conditions financières.
Les relations de la grande distribution avec les PME passe par la promotion des produits
régionaux.
Depuis 1 ou deux ans, les distributeurs sont passés d’une relation établie sur le long terme à
un véritable ZAPPING parmi les PME.
PME sont parfois consultées uniquement pour que sa proposition permette au distributeur de
faire baisser celle d’un grand fournisseur.
La souplesse des PME est un atout décisif pour s’entendre avec la grande distribution.
Les PME disposent d’un portefeuille limité de produit, par conséquent de conditions
commerciales beaucoup moins intéressantes que les grands groupes.
Les PME apporte moins de coopération commerciale à l’enseigne qu’un grand groupe, car
elle n’en pas les moyens.
La coopération entre les PME et Les distributeurs : PME ne peut pas acheter les informations
sur les marchés, par conséquent la coopération pourrait s’installer entre les deux acteurs, si
l’enseigne lui fournissait ces informations.
Pour résister aux pressions causées par la recherche des distributeurs en amont de marges
toujours plus importantes, c’est à dire qu’ils recherchent à s’approvisionner en direct auprès
des fournisseurs, les MPME doivent être une société de service exemplaire et utile,
développer sans cesse des produits innovants introuvables chez les autres fournisseurs, et
créer des nouveaux concepts d’animation commerciale pour générer du trafic dans les
rayons.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
100
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
CORA : Les enseignes s’imposent des exigences de qualité que doivent respecter les PME.
La coopération, c’est un lieu d’échanges différent des négociations commerciales ou les
distributeurs et les fournisseurs abordent des problèmes de fabrication, de qualité et
d’hygiène.
La coopération, c’est l’instauration d’un dialogue qui ne tient pas seulement compte du prix.
La coopération avec les PME a pour objectif de développer une gamme de produit adaptée à
la politique marketing de l’enseigne.
Les variables étudiées sont des variables qualitatives.
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
101
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Analyse formelle.
Répondants
Durée des entretiens
Distributeur
Chef de rayon
Responsable de magasin
Fournisseur
Responsable de secteur
Responsable de région
Durée moyenne
30
25
40
35
32,5
Analyse Descendante.
Catégories
Définition de la coopération
Les conditions d'apparition de la coopération
Situation actuelle de la coopération
Les différents domaines d'application
Les freins à la coopération
Les causes d'apparition de la coopération
Total
Nombre d'Items différents
12
18
13
10
11
3
55
Catégories
Définition de la coopération
Les conditions d'apparition de la coopération
Situation actuelle de la coopération
Les différents domaines d'application
Les freins à la coopération
Les causes d'apparition de la coopération
Total
Nombre d'énoncés
39
39
34
19
17
3
151
Nombre d'énoncés
39
39
34
19
17
3
151
Analyse ascendante
Analyse des énoncés exploités:
Répondants
Nombre d'énoncés exploités
Distributeur
Chef de rayon
Responsable de magasin
Fournisseur
Responsable de secteur
Responsable de région
total
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
48
42
31
30
151
102
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Analyse des énoncés recueillis:
Répondants
Nombre d'énoncés recuiellis
Distributeur
Chef de rayon
Responsable de magasin
Fournisseur
Responsable de secteur
Responsable de région
total
56
53
62
60
231
Analyse croisée:
Catégorie 1: définition de la
coopération:
Répondants
Nombre d'énoncés recuiellis
Distributeur
Chef de rayon
Responsable de magasin
Fournisseur
Responsable de secteur
Responsable de région
total
10
12
6
11
39
Catégorie 2:Les conditions d'apparition de la coopération:
Répondants
Nombre d'énoncés recuiellis
Distributeur
Chef de rayon
Responsable de magasin
Fournisseur
Responsable de secteur
Responsable de région
total
10
7
13
9
39
Catégorie 3: La situation actuelle de la coopération.
Répondants
Nombre d'énoncés recuiellis
Distributeur
Chef de rayon
Responsable de magasin
Fournisseur
Responsable de secteur
Responsable de région
total
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
14
13
4
3
34
103
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
1997-1998
Catégorie 4: Les différents domaines d'application.
Répondants
Nombre d'énoncés exploités
Distributeur
Chef de rayon
Responsable de magasin
Fournisseur
Responsable de secteur
Responsable de région
total
7
6
2
4
19
Catégorie 5: Les freins à la
coopération.
Répondants
Nombre d'énoncés exploités
Distributeur
Chef de rayon
Responsable de magasin
Fournisseur
Responsable de secteur
Responsable de région
total
7
1
6
3
17
Catégorie 6: Les causes d'apparitions de la coopération.
Répondants
Nombre d'énoncés exploités
Distributeur
Chef de rayon
Responsable de magasin
Fournisseur
Responsable de secteur
Responsable de région
total
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
0
3
0
0
3
104
Mémoire de maîtrise IUP MARKETING & VENTE
La coopération entre fournisseurs et distributeurs de la grande distribution…
1997-1998
105