–Dans la « structure divisionnalisée de type féodal », le siège pilote les unités
en plaçant des personnes de confiance aux postes clés, par exemple, à la direction
des unités et des filiales. L'organisation n'est pas sans faire penser à celle de
la société féodale dans laquelle les barons ne dépendent que du roi, et peuvent
parfois devenir très puissants dans leur « baronnie ».
–Dans la « structure divisionnalisée de type standard », le siège pilote les
unités sur la base de ratios, qui sont souvent financiers et à court terme, de type
« taux de croissance de la part de marché », ou « résultat net/capitaux propres ».
Selon les cas, il peut y avoir un seul ratio ou plusieurs (jusqu'à une
cinquantaine). Les ratios imposés à une unité sont calculés localement selon des
procédures standard et sont communiqués au siège périodiquement (par exemple tous
les trimestres). Cette communication est couramment appelée le reporting. Un
département d'audit rattaché au siège a le redoutable pouvoir d'aller dans les
filiales pour voir si les ratios sont respectés. Une mauvaise appréciation peut,
dans certains cas, donner un coup d'arrêt à la carrière du dirigeant local, voire
amener la fin de sa carrière dans l'entreprise.
La structure divisionnalisée de type standard est encore très répandue. Depuis les
années 1990, ce type de structure évolue dans deux directions. D'une part, en
renforçant les liens entre les unités pour accroître les synergies, par exemple,
par des carrières transversales et des groupes de travail transversaux. D'autre
part, en décentralisant l'initiative stratégique comme l'ont fait à des degrés
divers des entreprises comme ABB, Intel ou General Electric. Dans cette dernière
entreprise, le président-directeur général laisse à chaque directeur de business
unit une grande marge de manœuvre, à condition qu'il devienne l'un des trois
premiers opérateurs mondiaux dans son domaine ; sinon le directeur cède sa place ou
voit sa division vendue. Le succès rencontré par Jack Welch lui a valu de nombreux
imitateurs.
Dans certaines organisations divisionnalisées, l'essentiel de la coordination entre
les unités ne se fait pas par les mécanismes qu'on vient d'énoncer, mais par des
décisions et des outils de gestion négociés entre les unités. On dit alors qu'il
s'agit d'une organisation en réseau (on utilise l'expression « réseau d'entreprises
» si les unités sont juridiquement indépendantes).
Connaître le type de structure permet de déterminer les méthodes les plus efficaces
dans des domaines aussi divers que la gestion des investissements, la conception
des nouveaux produits ou la gestion des ressources humaines : si une méthode est en
phase avec le type de structure, elle sera mise en œuvre plus rapidement, avec
moins d'efforts et de risques d'échec. Autrement dit, la connaissance du type
d'organisation éclaire son mode d'emploi.
3 Mode d'emploi des organisations
Aucune organisation concrète ne correspond exactement à l'une des cinq
organisations types présentées. Mais, dans la majorité des cas, une organisation
concrète se rapproche de l'un des types et se distingue nettement des quatre
autres, ou bien prend l'allure d'une structure hybride. Quand on sait qu'une
organisation pour laquelle on travaille est proche d'un seul des cinq principaux
types d'organisations, on en déduit des informations très utiles pour la gestion.
Avantages et inconvénients des types d'organisations
Chaque type de structure présente des avantages et des inconvénients qui lui sont
spécifiques. Par exemple, les structures mécanistes peuvent faciliter l'expansion
géographique de l'entreprise car on peut assez facilement les dupliquer. En
revanche, elles peuvent dériver vers un esprit procédurier, et les conflits entre
technostructure et hiérarchie opérationnelle y sont fréquents. Le rôle de la
hiérarchie dans les structures mécanistes est, en effet, de faire appliquer des
procédures à des salariés qui n'ont souvent pas du tout été impliqués dans la
définition de ces dernières, d'où un risque élevé de conflits d'intérêts.
Les adhocraties, notamment les adhocraties de projets, tirent leurs avantages de
leur souplesse. Cette dernière les rend plus à même de satisfaire aux exigences
spécifiques des clients et de réaliser des projets qui exigent la collaboration de
plusieurs spécialités de haut niveau. Les premières adhocraties ont d'ailleurs été
repérées dans l'industrie électronique et dans les activités spatiales au cours des
années 1960. Mais ces structures ne sont pas non plus sans problèmes.
L'organisation du travail change tout le temps. De ce fait, même les opérateurs et
les managers peuvent avoir des difficultés à comprendre comment l'organisation