Latifa ABID

ENSA/4 G.Indus/2012-2013
Rapport de Projet de Fin d’Année
Présenté par :
Latifa ABID
Fatima OURKOUCH
Spécialité : Génie Industriel
THEME :
Minimisation de la freinte de conditionnement
Encadré par :
Entreprise :
Mme. El kyal
Mr.Naji
, Encadrant à l’ENSA
, Encadrant à l’Entreprise
Soutenu le 27/06/2013 devant le jury :
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Mme. El kyal
M. Modar
M. El minor
Page 1
Mention particulière
« L’université n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions
émises dans ce mémoire : ces opinions doivent être considérés comme propres à
leurs auteurs. »
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 2
Dédicace
A nos très chers parents.
Aucun mot, aussi signifiant soit-il, ne saurait exprimer le degré d’amour, d’affection, de
respect et de reconnaissance que nous éprouvons pour vous.
Votre présence à nos cotés nous a toujours apporté confiance et réconfort.
Puisse ce travail être le fruit de votre dévouement et de vos sacrifices et un témoignage de
notre gratitude et patience.
Que Dieu vous procure longue vie, avec bonheur et santé, vous protège, afin que vous
demeuriez le soleil qui illumine notre vie.
A nos très chers frères et sœurs.
Nous vous souhaitons des rêves à n’en plus finir et l’envie furieuse d’en réaliser, vous avez
toujours été pour nous d’une aide très précieuse. Nous vous dédions ce travail en
témoignages de notre grande affection.
A toutes nos familles.
A tous nos amis.
A tous ceux qui ont confiance en nous.
Que tout le monde retrouve à travers ces quelques lignes, nos sincères sentiments et nos
profondes reconnaissances.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 3
Remerciements
Tout d’abord, nous tenons à remercier vivement, toutes les personnes, qui de prés
ou de loin se sont impliquées pour la réalisation de ce travail.
Au terme de ce travail nous tenons à témoigner notre profonde reconnaissance et
nos vifs remerciements à Mr.Xavier Viscarret Directeur de Conditionnement chez Groupe
AZURA, et spécialement à son adjoint et notre maitre de stage Mr.Karim Naji, qui ont su
nous motiver, pour leurs conseils et pour la confiance qu’ils nous ont accordé et l’intérêt
particulier qu’ils ont porté à ce travail malgré leurs préoccupations.
Nous remercions par la même occasion, Mr.Fouad Tabit Responsable Maintenance
et Développement Industriel, Mr. Ayoub Smahli en contrôle de gestion, ainsi que Mr. Olivier
Burel Responsable développement chez la société AZURA, et tout le personnel de AZURA,
pour leur aide précieuse lors de la réalisation de ce travail.
Nos remerciements les plus sincères vont à notre encadrante à l’école Mme.Malika
El kyal pour ses conseils et son suivi durant la réalisation de ce projet et à tout le corps
professoral de l’Ecole Nationale des Sciences Appliquées, notamment le chef du
département industriel Mr.Hicham Jamouli pour tous ses efforts et sa serviabilité.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 4
Avant propos
Dans le cadre de la politique d’adaptation professionnelle aux exigences du marché
de l’emploi, l’Ecole Nationale des Sciences appliquées d’Agadir (E.N.S.A) prend des mesures
visant l’amélioration de la qualité de la formation dispensée dans son établissement. Parmi
ces mesures, la mise en place des stages de fin d’année en entreprises au profit des
étudiants, ce qui constitue un complément de formation indispensable pour les lauréats, en
visant les objectifs suivants :

La découverte du monde de travail.

La confrontation des méthodes et techniques enseignées aux pratiques en vigueur
au sein de l’entreprise.

L’établissement des relations plus étroites entre l’école et son environnement
économique, en vue de rechercher la meilleure adaptation entre la formation et les
besoins du marché de l’emploi.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 5
Résumé
Maîtriser un processus, c’est se donner les moyens de vérifier les conditions de sa
mise en œuvre, de mesurer les écarts par rapport à la description qui en a été faite et bien
sûr, de se fixer des objectifs d’amélioration en fonction des dysfonctionnements constatés,
mais aussi des objectifs d’amélioration de la qualité et de la productivité.
A ce titre, notre projet est articulé autour des axes suivants :
En premier lieu, collecter les données relatives au problème afin d’avoir une vision
globale sur l’état actuel à travers duquel nous fixons un objectif à atteindre;
En deuxième lieu, la mise en place des fiches de relevé pour connaitre les taux de
freinte sur tous les articles conditionnés;
En troisième lieu, la quantification et l’analyse des données obtenues à partir de la
fiche de relevé puis le choix des produits les plus critiques;
En quatrième lieu, recensement des causes possibles responsables du problème
ensuite la classification à l’aide du diagramme d’ISHIKAWA puis l’analyse de ces causes pour
choisir celles à traiter après vérification;
En cinquième lieu, la proposition de solutions pouvant minimiser les causes retenues
supposées responsables du problème;
En sixième lieu, la mise en application des solutions correctives à court et a long
terme.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 6
Liste des figures
Figure 1 : Les sites de production, conditionnement et distribution d’AZURA ....................... 16
Figure 2 : Carte graphique de la société................................................................................... 20
Figure 3 : Organigramme du groupe AZURA ............................................................................ 22
Figure 4 : Cartographie du processus de la tomate cerise ...................................................... 23
Figure 5 : Cartographie du processus de la tomate cocktail .................................................... 24
Figure 6: Histogramme de la freinte actuelle des différents produits .................................... 40
Figure 7 : Pareto sur le taux de la freinte des différents produits ........................................... 41
Figure 9 : Deux barquettes de même poids et de calibres différents...................................... 49
Figure 10 : Histogramme freinte TK ......................................................................................... 52
Figure 11 : Diagramme de PARETO Station 4 ........................................................................... 56
Figure 12: Diagramme de PARETO Station 2............................................................................ 57
Figure 13: Diagramme de Pareto des solutions ....................................................................... 70
Figure 14: Diagramme de Pareto des solutions pour le conditionnement manuel ................ 71
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 7
Liste des tableaux
Tableau 1 : Les différents produits conditionnés ..................................................................... 19
Tableau 2 : Fiche signalétique du groupe AZURA .................................................................... 21
Tableau 3 : Les fourchettes des calibres de la Tomate Cerise ................................................. 25
Tableau 4 : Consignes et types de barquettes selon les produits ............................................ 27
Tableau 5 : Evolution de la freinte sur 12 semaines ................................................................ 39
Tableau 6 : La cadence des machines de la ligne de conditionnement ................................... 47
Tableau 7 : Résultats des votes sur les causes ......................................................................... 56
Tableau 8 : Résultats des votes sur les critères ....................................................................... 64
Tableau 9 : Résultats des votes sur les solutions selon l’efficacité .......................................... 65
Tableau 10 : Résultats des votes sur les solutions selon la facilité de mise en œuvre ............ 66
Tableau 11 : Résultats des votes sur les solutions selon le cout d’application ....................... 67
Tableau 12 : Résultats des votes sur les solutions selon la faisabilité ..................................... 68
Tableau 13 : Résultat des votes sur les solutions possibles sur les deux stations ................... 69
Tableau 14 : Résultat des votes sur les solutions possibles ..................................................... 70
Tableau 15 : Résultat des votes sur les solutions possibles ..................................................... 71
Tableau 16 : Plan d’action ........................................................................................................ 72
Tableau 17: Matrice RACI ......................................................................................................... 74
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 8
Liste des abréviations
Brq : Barquette
TCA : Tomate Cerise Allongée
TCR : Tomate Cerise Ronde
TKA : Tomate Cocktail Allongée
TKR : Tomate Cocktail Ronde
STD : Standard freinte
RACI : Responsible, Accountable, Consulted, Informed
UVC : Unité de Vente client
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 9
Table des matières
Mention particulière .............................................................................................................................. 1
Dédicace .................................................................................................................................................. 3
Remerciements ....................................................................................................................................... 4
Avant propos ........................................................................................................................................... 5
Résumé .................................................................................................................................................... 6
Liste des figures ..................................................................................................................................... 7
Liste des tableaux .................................................................................................................................... 8
Liste des abréviations .............................................................................................................................. 9
Introduction........................................................................................................................................... 12
CHAPITRE I : PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL ................................................................ 14
Introduction....................................................................................................................................... 15
1.1.
GROUPE AZURA ..................................................................................................................... 15
1.2.
LA POLITIQUE QUALITE MARAISSA ....................................................................................... 18
1.3.
Les différents produits conditionnés au sein de AZURA ....................................................... 19
1.4.
Carte graphique de la société................................................................................................ 20
1.5.
Fiche signalétique .................................................................................................................. 21
1.6.
Organigramme de la société ................................................................................................ 22
1.7.
Processus de conditionnement ............................................................................................. 23
1.7.1
SADT du processus ........................................................................................................ 23
1.7.3
Cartographie des processus ......................................................................................... 23
1.7.3
Description du processus .............................................................................................. 24
1.7.3.4 Etiquetage et marquage .................................................................................................. 27
1.7.3.5
Palettisation et cerclage ................................................................................................ 28
1.7.3.6 Stockage ............................................................................................................................ 28
1.7.3.7 Expédition ......................................................................................................................... 28
Conclusion ......................................................................................................................................... 29
CHAPITRE II : CONTEXTE DU PROJET, CHOIX ET DESCRIPTION DE LA METHODE ADOPTEE............... 30
Introduction....................................................................................................................................... 31
1.1.
Contexte du projet ................................................................................................................ 31
1.2.
Problématique ....................................................................................................................... 31
1.3.
Cahier des charges................................................................................................................. 32
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 10
1.4.
Choix de la méthode.............................................................................................................. 32
1.5.
Description de la méthode ................................................................................................... 32
Phase 1 : Définition du problème .................................................................................................. 34
Phase 2 : Analyse des causes ......................................................................................................... 34
Phase 3 : Recherche, proposition et choix des solutions .............................................................. 35
Phase 4 : La mise en application des solutions ............................................................................. 36
Conclusion ........................................................................................................................................ 36
CHAPITRE III : DEFINITON DU PROBLEME ET ANALYSE DE SES CAUSES POTENTIELLES ..................... 37
Introduction....................................................................................................................................... 38
Phase 1: définition du problème ....................................................................................................... 38

Etape1 : Définir la situation de départ .................................................................................. 38

Etape2 : quantifier la situation actuelle ................................................................................ 39

Etape3 : Déterminer l’aspect important ............................................................................... 40

Etape4 : Définir l’objectif à atteindre .................................................................................... 41
Phase 2: analyse des causes .............................................................................................................. 42

Etape5 : Enoncer toutes les causes ....................................................................................... 42

Etape6: Analyser les causes................................................................................................... 44

Etape7 : Vérifier les hypothèses ............................................................................................ 47
Conclusion ........................................................................................................................................ 57
CHAPITRE4 : LES SOLUTIONS ET LEUR MISE EN OEUVRE .................................................................... 58
Introduction....................................................................................................................................... 59
Phase 3: Les solutions........................................................................................................................ 59

Etape 8: Rechercher toutes les solutions possibles .............................................................. 59

Etape 9: Définir les critères d’évaluation .............................................................................. 63

Etape 10: Choix des solutions................................................................................................ 69
Phase 4: Mise en œuvre des solutions .............................................................................................. 72

Etape11 : Impliquer le personnel .............................................................................................. 72

Etape12 : Suivi de la réalisation............................................................................................. 73

Etape13: Standardiser et reboucler ...................................................................................... 74
Conclusion ......................................................................................................................................... 74
Bibliographie ......................................................................................................................................... 76
ANNEXES................................................................................................................................................ 77
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 11
Introduction
L’agriculture marocaine se trouve aujourd’hui face à plusieurs défis posés par son
contexte intérieur et extérieur. Ces défis l’obligent à entreprendre des réexamens radicaux
pour répondre à une exigence de changement, d’innovation et de réforme pour un scénario
de progrès durable. Devant de tels défis, le Département de l’Agriculture s’est investi dans la
formulation d’une nouvelle stratégie intitulée ˝ PLAN MAROCVERT
qui vise la mise en
valeur de l’ensemble du potentiel agricole territorial.
Dans la lumière de cette stratégie, le succès d’une entreprise de ce secteur dépend
essentiellement de sa compétitivité, c’est dans cette optique que de nombreuses entreprises
visent à maximiser à la fois leur productivité et la qualité de leur produit. Cette double
orientation peut cependant mener à un conflit. Dans ce contexte, le groupe AZURA faisant
partie des sociétés leader sur le marché marocain de l’exportation des produit
agroalimentaires, a inscrit dans ses planning la conciliation de la productivité avec la qualité.
Ainsi, afin de mieux répondre aux exigences des clients devenues de plus en plus
contraignantes, le groupe AZURA s’est tourné vers la maitrise de processus du
conditionnement. C’est la où la minimisation de la freinte au niveau du conditionnement de
la tomate, permet
la réalisation d’économies, pouvant servir à réduire les couts de
production et à assurer par la suite un certain financement.
Le présent mémoire comprend quatre chapitres :
Le premier chapitre est dédié à la présentation du groupe AZURA, tout en passant par
des dates clés montrant l’évolution du groupe, et soulignant la politique qualité adoptée.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 12
Le deuxième chapitre est consacré à la définition du contexte de notre projet et le
choix de la méthode que nous allons adopter notamment la Méthode de Résolution de
Problème.
Le troisième chapitre est consacré au recensement des causes et leur classification
en catégories selon leur priorité.
Le quatrième chapitre fera l’objet d’une étude profonde, dont l’objectif sera dans un
premier lieu de rechercher et sélectionner les solutions à mettre en place, et dans un second
lieu de valider, pérenniser et diffuser les résultats obtenus.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 13
CHAPITRE I :
PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 14
Introduction
Ce premier chapitre est réservé à la présentation de l’organisme qui nous a accueillis
dans le cadre de notre stage de projet de fin d’année, à savoir le groupe AZURA.
Nous commençons dans un premier temps par la présentation du groupe AZURA et
les différents produits que la société offre à ses clients. Ensuite nous présentons la politique
qualité de la société qui a contribué à sa survie au Maroc depuis 1988, et nous terminons par
une description détaillée du processus de conditionnement de la tomate.
1.1. GROUPE AZURA
AZURA est un groupe familial maroco-francais spécialisé dans la filière fruits et
légumes, aujourd’hui présidé par M.Mohamed Tazi et est basé au Maroc dans la région du
Souss Massa à 39km au sud d’Agadir. Elle compte à ce jour 25 fermes et une station de
conditionnement comportant 4 unités. La totalité des fermes représente plus de 425ha,
dont 72% est destinée à la culture de la Tomate, viennent ensuite la courgette, le haricot, le
poivron et le concombre. La majorité de ces cultures se fait sous serre canarienne.
En 25 ans, AZURA est devenu un des plus importants producteurs privés de tomates
au monde avec 8000 salariés et près de 900 hectares de cultures. Aujourd’hui, AZURA
commercialise en direct sa production aux principales enseignes de la grande distribution
européenne.
Le groupe AZURA a pour spécificité d’avoir choisi, dès ses débuts, la stratégie de
l’intégration des métiers. Les équipes AZURA ont ainsi acquis un savoir-faire reconnu dans
les différents domaines, que sont la production, le conditionnement, la logistique et la
commercialisation. Le travail d’équipe entre les différents pôles de compétences assure aux
clients une parfaite cohérence et une grande transparence entre toutes les étapes de la
filière. Cette stratégie constitue l’un des quatre piliers de la croissance du groupe avec le
respect de l’environnement, la garantie de la sécurité des aliments et l’engagement social.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 15
Le groupe AZURA est composé de deux sociétés dont les activités sont parfaitement
complémentaires :
-
Maraissa, en charge des activités de production et de conditionnement ;
-
Disma International, en charge de la plate-forme logistique et commerciale.
Figure 1 : Les sites de production, conditionnement et distribution d’AZURA
Le groupe AZURA a, en outre noué des partenariats/joints venture avec deux
sociétés européennes, Growgroup et Biobest, dans les domaines stratégiques que sont le
greffage des plants et la protection biologique des cultures.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 16
LES DATES CLES :
1988/1989 : Création du groupe Azura-première ferme à Agadir ;
1990 : Création de la plate-forme logistique et commerciale à Perpignan ;
1991 : Construction de la première station de conditionnement à proximité des fermes ;
1996: Joint venture avec Growgroup : création d’International Nursery ;
1998: Joint venture avec Biobest Belgique : création de Biobest Maroc ;
2000: Lancement des essais de production biologique sur une des fermes du groupe ;
2004: Agrandissement de la station de conditionnement à Agadir ;
2006: Début de la production à Dakhla ;
2009: Extension de la plate-forme logistique +4000m2 soit 8000m2 réfrigérés au total.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 17
1.2. LA POLITIQUE QUALITE MARAISSA:
M
A
R
A
I
aîtriser nos processus de production pour améliorer en permanence la qualité de
nos produits ;
méliorer régulièrement le cahier des charges aux spécifications évolutives des clients ;
especter les exigences des clients, réglementaires et légales ;
méliorer en continu les conditions de travail et le sentiment d’appartenance ;
nstaurer un code de conduite respectant l’éthique et la déontologie ;
S
tructurer, organiser, et dynamiser en permanence sécuriser en priorité nos produits ;
A
dopter les bonnes pratiques pour préserver l’environnement.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 18
1.3. Les différents produits conditionnés au sein de AZURA
Produit
Description
Produit
Cerise ronde
Cerise allongée
Cocktail ronde
Cocktail allongée
Description
Tomate allongée
Tomate ronde
Tomategrappe
Tomate Beef
Tableau 1 : les différents produits conditionnés
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 19
1.4. Carte graphique de la société
Figure 2 : Carte graphique de la société
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 20
1.5. Fiche signalétique:
Logo de l’entreprise
Statut juridique
SA
Secteur d’activité
Production maraichère(Agriculture)
Date de création
1988
Capital
50 000 000.00 DH
Adresse
Km 39, route Tiznit Tinmansour, Chtouka Ait Baha,
AGADIR
Coordonnées
Tél:0528 30 30 00 Fax: 0528 30 30 14
Site web
www.azura-group.com
Gérant
M.H.HARAKT
Nombre de fermes
24 fermes
Superficie des fermes
434 hectares
Superficie de la station de conditionnement
25 000 m2
Nature des légumes et fruits produits et
Tomate, pêche, melon…
conditionnés
Capacité mensuelle de production
10 000 T/Mois
Destination de la production
Europe (France, Italie, Allemagne,
Angleterre,..)Pays scandinaves, Russie, Tchéquie...
Part du marché local
30%
Employés
Permanents : 500
Occasionnels : 2500
Tableau 2 : Fiche signalétique du groupe AZURA
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 21
1.6. Organigramme de la société :
Figure 3 : Organigramme du groupe AZURA
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 22
1.7. Processus de conditionnement
1.7.1 SADT du processus
Energie électrique
Tomate récoltée
Consigne
Main d’œuvre
Conditionner la tomate
Barquettes
Tomate conditionnée
Système
1.7.3 Cartographie des processus :
Figure 4 : Cartographie du processus de la tomate cerise
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 23
Figure 5 : Cartographie du processus de la tomate cocktail
1.7.3 Description du processus:
1.7.3.1 La réception :
Cette opération consiste à recevoir et peser les camions chargés en marchandise sur
le pont bascule, afin de déterminer le poids net de cette dernière. Chaque palette est pesée
individuellement. Après la réception, l’agréeuse effectue un contrôle général de la qualité du
produit et décide sa destination :

Direction vers la quarantaine pour une mauvaise qualité ou absence de fiche de
traitement des résidus ;

Priorité de conditionnement pour une coloration avancée;

Stockage pour une coloration claire.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 24
1.7.3.2 L’Entreposage
Consiste à stocker les produits bruts dans de bonnes conditions de température et
d’humidité pour ajuster le flux de conditionnement au sein de la station.
1.7.3.3 Conditionnement:
 Conditionnement automatique :

Lavage et brossage :
Le lavage des tomates constitue une opération très importante pendant le
conditionnement. Il vise l’élimination de la poussière, des résidus de pesticides, des spores,
de champignons et de bactéries à la surface des tomates. Après leur passage sous le jet
d’eau, les tomates sont brossées à l’aide des brosses rotatives souples afin d’enlever la
poussière et les résidus des pesticides.

Séchage et triage :
Dans un premier temps, les tomates passent sur des éponges sous ventilation forcée.
Et ce, en vue d’éliminer partiellement l’eau de lavage existant sur la peau des tomates.
Ensuite, elles sont acheminées vers un tunnel de séchage pour une élimination complète de
l’eau de lavage.
 Calibrage :
Cette phase consiste à classer les tomates par calibre à l’aide d’une machine
calibreuse. Le calibre est déterminé par le diamètre maximal de la section équatoriale de la
tomate. Et ce calibre doit correspondre aux engagements conclus avec les partenaires
commerciaux de la station.
Ce tableau représente les fourchettes des calibres de la tomate cerise :
Petit
17 – 25 mm
Moyen
25 – 30 mm
Grand
30 – 35 mm
Tableau 3 : les fourchettes des calibres Tomate Cerise
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 25
 Conditionnement :
La ligne de conditionnement automatique est composée de plusieurs machines:
 Le convoyeur à rouleaux de triage
 Elévateur à rouleau
 Peseuse: Le principe de la peseuse associative permet, à partir de petits composants
de poids variable, d'obtenir avec une très haute précision le poids unitaire voulu pour le
conditionnement. La machine calcule la meilleure combinaison entre les bennes de
pesage. Circulaire, en acier inoxydable, avec ordinateur intégré, écran tactile,
mémorisation de 100 programmes différents.
 Remplisseur de barquette
 Contrôleur de poids
 Convoyeur à roulettes
 Flowpackeuse
 Convoyeur thermoplastique
 Table tournante
 Descent carton
 Convoyeur à rouleau de carton
 Conditionnement manuel :
La station 2 contient 7 lignes dont le conditionnement est basé sur la main d’œuvre.
-
Postes des ouvrières :
Chaque ligne contient des postes dont on trouve une femme, des barquettes, un
bac en plastique remplie de tomate cocktail, une balance électrique et une brosse qui
sert à nettoyer la tomate de la poussière.
-
Remplissage de barquette et mesure de poids
Chaque femme se charge de remplir la barquette en tomate cocktail et de
mesurer son poids .Ce tableau représente les consignes et type de barquettes utilisées
selon le produit à conditionner.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 26
Produit
Poids
commercial (g)
Poids min (g)
Poids max
(g)
Cocktail
grappe
500
540
560
Cocktail 350
allongée
380
400
Type barquette
Tableau 4: consignes et types de barquettes selon les produits
-
Tapis roulant
-
Packaging
Dans cette partie la barquette de tomate est enveloppée par un film thermo
rétractable alimentaire permettant premièrement de contenir, protéger et conserver la
tomate et secondairement d'être un support d'affichage et de Véhiculer l’image du
groupe AZURA reconnu par ses produits de qualité.
-
Convoyeur thermoplastique
Sert à transporter les barquettes enveloppées vers la Table Tournante
-
Table tournante
Vers la fin du convoyeur en thermoplastique, les barquettes sont mises dans la table
tournante avant de les placer dans des colis.
1.7.3.4 Etiquetage et marquage :
Les produits emballés reçoivent directement un étiquetage manuel assurant la traçabilité
de ces derniers.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 27
Les étiquettes contiennent les informations suivantes :

Type et variété du produit

Adresse de l’expéditeur

Le calibre

Code station

Poids net

Origine

Nom de l’expéditeur

Code traçabilité
1.7.3.5 Palettisation et cerclage:
Une fois les produits sont conditionnés, les colis sont déposés sur les palettes
destinées à l’exportation. Ces palettes sont serrées à l’aide de cornières et de feuillards, à
l’aide d’une machine électrique spéciale. Après on met sur cette dernière une fiche palette
qui détails le numéro de la palette, le type et le nombre des colis, le nom et calibre du
produit.
1.7.3.6 Stockage:
Au cours de cette étape, les palettes sont stockées dans des chambres frigorifiques
avant l’expédition en attendant sa destination tout en réglant le système de refroidissement
à des températures de 8 à 12°C selon le produit. La station est équipée de plusieurs
chambres frigorifiques et des tunnels de refroidissement.
1.7.3.7 Expédition :
Au cours de cette étape, on effectue la livraison des produits finis vers les
clients et la distribution. Aussi on prépare les documents demandés pour chaque expédition
à savoir :

Bon de mise à quai ;

Certification de conformité ;

Bon d’expédition ;

Facture.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 28
Conclusion:
Dans ce chapitre nous avons présenté le groupe AZURA qui nous a accueillis au sein
du service conditionnement.
Le chapitre qui suit est réservé à la présentation du projet sur lequel nous avons travaillé et
les spécifications du cahier des charges que nous avons suivi ainsi que le choix de la méthode
adoptée.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 29
CHAPITRE II :
CONTEXTE DU PROJET, CHOIX ET DESCRIPTION DE LA
METHODE ADOPTEE
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 30
Introduction
Dans le cadre d’une amélioration continue au sein de AZURA, le service
conditionnement ayant comme priorité l’amélioration de la productivité s’est trouvé
incapable de conditionner toujours exactement le même poids, c’est ce qu’on appelle freinte
de conditionnement. Cela tous les opérateurs le savent bien et c’est d’ailleurs un des
problèmes principaux auquel les régleurs sont confrontés tous les jours et ces variations
proviennent de l’ensemble du procédé de production ainsi que de la nature du produit.
1.1.Contexte du projet
Il faut distinguer la freinte de conditionnement de la freinte scientifique, qui est la
part d’un produit qui disparaît entre l’amont et l’aval d’une opération celle-ci pouvant être
un simple stockage ou un transport, et qui n’est pas récupérée, utilisée ou vendue par ce
même fabricant ou producteur.
Le secteur agroalimentaire et plus précisément les sociétés d’exportation des
agrumes, ou la marchandise exportée nécessite des jours de transport pour arriver au client
final, sont les plus concernés par ce phénomène.
La tomate contient 90% d’eau, ainsi dans des conditions de température et
d’humidité non favorables, elle
devient très sensible à la dessiccation pendant son
exportation.
C’est dans ce contexte et pour fournir à ses clients, principalement de l’Union
Européenne un produit de qualité et dans les normes du cahier des charges exigé, il faudra
ajouter un pourcentage de poids à chaque catégorie de produit afin d’éviter le sous poids et
pour que le client puisse récupérer le poids commercial à la fin.
1.2.Problématique
Cet écart entre la freinte de conditionnement et la freinte scientifique engendre un
déficit d'inventaire qui n’est pas récupéré et par conséquent un manque important à gagner
par l’entreprise.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 31
Afin de minimiser le taux de la freinte actuel qui influence sur la productivité et le
rendement de la station, notre thème intitulé «Minimisation de la freinte de
conditionnement» a pour objectif de résoudre ce problème en répondant aux questions :
-
Quel est le taux de surpoids actuel?
-
Comment définir le poids optimal de chaque UVC pour l’entreprise et pour le
consommateur ?
-
Comment agir pour traiter ce problème ?
1.3.Cahier des charges

Diagnostic de l’état actuel ;

Fixation de l’objectif : atteindre un taux de freinte standard ;

Recensement des causes responsables ;

Proposition des solutions pour minimiser le manque à gagner.
1.4.Choix de la méthode
Dans le but de résoudre ce problème définitivement de manière à ce qu’il ne
réapparaisse pas, et afin de confronter les méthodes et techniques théoriques enseignées
dans le cadre de notre spécialité en génie industriel et notamment en gestion de production
et qualité, on a adopté la Méthode de Résolution de Problème.
1.5. Description de la méthode :
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 32
Méthode de Résolution de Problèmes
Phase1 :
Phase2 :
Phase 3 :
Phase 4 :
Définition du
problème
Analyse des
causes
Solutions
Mise en
application
ETAPE 1 :
Définir la
situation de
départ
ETAPE 1 :
Enoncer toutes
les causes
ETAPE 1 :
Rechercher
toutes les
solutions
ETAPE 1 :
Impliquer le
personnel
ETAPE2 :
Quantifier la
situation actuelle
ETAPE 3 :
Déterminer
l’aspect
important
ETAPE 4 :
Définir l’objectif à
atteindre

ETAPE 2 :
Analyser les
causes
ETAPE 3 :
Vérifier les
hypothèses
ETAPE 2 :
Définir les
critères
d’évaluation
ETAPE 3 :
Décider les
solutions à
appliquer
ETAPE 2 :
Suivre la
réalisation
ETAPE 3 :
Standardiser et
reboucler
ETAPE 4 :
Valider les
solutions
Dans chaque étape il convient de poser les quatre questions suivantes :
Q1 : Quelle est la situation ?
Q2 : Quel est l’objectif ?
Q3 : Quel est l’outil utilisé ?
Q4 : Bilan ?
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 33
Phase 1 : Définition du problème
Etape 1 : Définir la situation de départ
Avant de se lancer dans un projet, il faut poser correctement le problème, le clarifier
et identifier quelles sont les données, qui est concerné,…
Outil : le QQOQCP
Qui ? Quoi ? Ou ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
Etape2 : Quantifier la situation actuelle
Généralement les données, la collecte de ces données permet de rassembler et de
classer toutes les données utiles au traitement du problème.
Outil : La feuille de relevés - l’Histogramme
Etape3 : Déterminer les aspects importants du problème
Dans le cadre de la résolution d’un problème, il faut identifier les problèmes les plus
importants et intervenir dessus en priorité.
Outil : PARETO
Etape 4 : Définir l’objectif à atteindre
Résoudre un problème, c’est atteindre un objectif que l’on s’est fixé au départ. Dans
cette étape, nous définissons « OU NOUS VOULONS ALLER ».
Phase 2 : Analyse des causes
Etape 5: Enoncer toutes les causes
Identifier toutes les causes possibles, ceci sous-entend, prendre le temps de réfléchir
aux différentes causes et non pas se jeter directement dans la phase de résolution du
problème.
Outil : Brainstorming
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 34
Etape 6 : Analyser les causes
Une fois arrivé à déterminer un ensemble de causes possibles, il faut les regrouper et
les relier avec leurs effets (Cette liaison Cause-Effets permet d’éliminer des « causes »
n’ayant pas d’incidence sur le problème).
Outil : Diagramme causes- effet
Etape 7 : Vérifier les hypothèses
La classification des causes, l’identification des liens entre celles-ci et les effets
perceptibles ainsi que l’analyse du diagramme Causes-Effets, permettent de formuler des
hypothèses concernant l’origine du problème...
Outils : La matrice (vote pondéré), PARETO
Phase 3 : Recherche, proposition et choix des solutions
Etape 8 : Rechercher toutes les solutions
Il faut dans cette étape sortir du cadre rigide de nos habitudes de réflexion, il faut
ouvrir le champ de réflexion de chacun, pour découvrir les solutions les plus rentables et qui
permettent à l’entreprise d’optimiser la réussite du projet en termes de critères de
performance.
Etape 9 : Définir les critères d’évaluation
Choisir la solution à appliquer est un acte important, qui engage l’avenir. Chacun
possède ses raisons pour privilégier l’une ou l’autre des solutions. Les critères d’évaluation
doivent être établis « à froid ».
Outils: Matrice des votes pondérés
Etape 10 : Décider les solutions à appliquer
Les solutions émises à l’étape 8 ont provisoirement été mises en attente pour établir
les critères d’évaluation. Le groupe doit prendre un certain recule pour analyser les résultats
afin que la décision soit prise par consensus et se réfère au bon sens et à l’intelligence du
groupe.
Outils : Matrice des votes pondérés
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 35
Etape 11 : Valider les solutions
Les solutions choisies engagent l’entreprise en même temps que le groupe de
résolution de problème. Lorsque l’enjeu le justifie, il convient d’impliquer le management à
l’échelon hiérarchique approprié pour valider les solutions.
Phase 4 : La mise en application des solutions
Etape 12 : Impliquer le personnel
Les solutions à appliquer étant définies et validées, Il faut répartir les taches de façon
à s’assurer que la charge est équitablement répartie selon les capacités de chacun.
Outil : Matrice (Plan d’action)
Etape 13 : Suivre la réalisation
Un objectif a été convenu au début de la résolution de problème (étape 4). Il faut
donc suivre la disparition effective du problème.
Outil : la feuille de relevés
Etape 14 : Standardiser et reboucler
Le problème étant résolu, la standardisation de la solution conduit à capitaliser le
progrès réalisé, et à l’étendre à d’autres activités de l’entreprise.
Outil : Le QQOQCP
Conclusion :
Après avoir clarifié le contexte de notre projet, mettre en évidence la problématique
confrontée par l’entreprise AZURA et justifier le choix de la méthode adoptée, nous avons
présenté les différentes phases et outils de cette méthode.
Les chapitres qui suivent
sont dédiés alors à l’application de la méthode de
résolution de problème tout en commençant par la définition du problème et l’analyse des
causes qui lui sont liées.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 36
CHAPITRE III :
DEFINITON DU PROBLEME ET ANALYSE DE SES CAUSES
POTENTIELLES
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 37
Introduction
Dans ce chapitre nous abordons les deux premières phases de la méthode de
résolution de problème, notamment la phase de définition du problème, qui consiste à
collecter les données qui lui sont relatives afin d’avoir une vision globale sur l’état actuel, à
travers duquel nous fixons un objectif à atteindre, et la phase d’analyse des causes, où nous
allons énumérer toutes les causes et sélectionner celles les plus importantes.
Phase 1: définition du problème
 Etape1 : Définir la situation de départ
Q1 : Quelle est la situation ?
R1 : Informations peu nombreuses ;
Q2 : Quel est l’objectif ?
R2 : Clarifier la situation de départ ;
Q3 : Quel est l’outil utilisé ?
R3 : QQOQCP ;
Q4 : Bilan ?
R4 : Situation plus claire.
Pour définir la situation de départ, il est nécessaire de poser les questions qui sont les
suivantes (QQOQCP):
Qui? : La direction générale, service conditionnement, service méthode et notre équipe ;
Quoi? : Taux élevé de la freinte de conditionnement due au surpoids des produits
conditionnés ;
Ou? : Dans les 4 stations ;
Quand? : Problème régulier ;
Comment? : Enquête, diagnostic ;
Pourquoi? : La société envisage un manque très important à gagner.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 38
 Etape2 : quantifier la situation actuelle
Une fois la situation actuelle clarifiée, elle doit être quantifiée pour avoir une vue
générale sur l’existant.
Q1 : Quelle est la situation ?
R1 : taux très élevé de la freinte induisant des manques importants à gagner par l’entreprise;
Q2 : Quel est l’objectif ?
R2 : Quantifier la situation actuelle ;
Q3 : Quel est l’outil utilisé ?
R3 : Histogramme ;
Q4 : Bilan ?
R4 : Il existe un écart important entre la freinte scientifique et la freinte de conditionnement
actuelle pour tous les produits.
Le tableau suivant représente le taux de la freinte par semaine :
Station 2
Semaine
tomate
cocktail
allongée
48
6
49
-3
50
10
51
11
52
10
1
11
2
10
3
11
4
11
5
12
6
15
7
14
moyenne 10
tomate
cocktail
grappe
11
8
6
8
10
11
9
11
11
13
13
14
10
Station3
Station 1
Station 4
tomate
Grappe
tomate tomate Tomate Cerise
Cerise Cerise
allongée ronde Beef
allongée ronde mélangé
0
2
4
3
4
5
1
2
3
14
14
15
6
26
1
4
4
15
9
5
9
8
13
12
13
10
1
2
4
6
5
3
4
5
5
9
10
10
5
5
-6
-2
2
3
9
5
10
9
8
5
5
5
12
8
11
11
10
11
10
11
11
11
11
11
11
10
10
11
10
11
10
9
10
10
10
10
16
10
15
6
15
15
15
16
16
14
14
14
15
10
15
Tableau 5 : Evolution de la freinte sur 12 semaines
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 39
% freinte
16,00%
14,00%
12,00%
10,00%
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
% freinte
Figure 6: Histogramme de la freinte actuelle des différents produits
Cet histogramme montre que le taux de la freinte est trop élevé par rapport à la
freinte scientifique qui est égale à 4%.
 Etape3 : Déterminer l’aspect important
Cette phase est importante, car une fois lister et quantifier les freintes pour chaque
produit, le diagramme de Pareto permettra de distinguer les produits les plus critiques. Ainsi
il est nécessaire de poser les questions qui suivent :
Q1 : Quelle est la situation ?
R1 : le taux de la freinte est trop élevé sur tous les produits ;
Q2 : Quel est l’objectif ?
R2 : Sélectionner 20% des produits qui causent 80% de la freinte ;
Q3 : Quel est l’outil utilisé ?
R3 : Pareto ou 20/80 ;
Q4 : Bilan ?
R4 : les produits de la station 4 (cerise ronde et cerise allongée) et ceux de la station 2
(cocktail allongée et cocktail grappe) participent par un taux de 80% dans le total de la
freinte calculée sur la même période de 12 semaines.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 40
Figure 7 : Pareto sur le taux de la freinte des différents produits
Dans le reste de la démarche nous allons nous concentrer sur un produit par station,
notamment, sur la tomate cerise ronde conditionnée au niveau de la station 4 et sur la
tomate cocktail grappe conditionnée dans la station 2, vu le taux de freinte important pour
ces deux produits.
 Etape4 : Définir l’objectif à atteindre
Apres avoir quantifié la situation de départ et déterminer l’aspect important du
problème, il est nécessaire pour l’équipe de définir un objectif à atteindre.
Q1 : Quelle est la situation?
R1 : Freinte au niveau de la tomate cerise ronde et au niveau de la tomate cocktail grappe ;
Q2 : Quel est l’objectif?
R2 : Fixer un objectif à atteindre ;
Q3 : Quel est l’outil utilisé?
R3 : Le QQOQCP ;
Q4 : Bilan?
R4 : atteindre un taux inférieur à 10%.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 41
Qui? : La direction générale, service conditionnement, service méthode et notre équipe ;
Quoi? : Réduire le taux de la freinte pour la tomate cerise ronde (Station4) et la tomate
cocktail grappe (Station 2) ;
Ou? : Stations 4 et 2 ;
Quand? : Dans 3 mois ;
Comment? : Analyse des causes ;
Pourquoi? : La freinte est importante sur ces produits.
Une fois le problème défini, il va falloir dégager ses causes potentielles et identifier
les liens entre celles-ci et les effets perceptibles selon leur importance.
Phase 2: analyse des causes
 Etape5 : Enoncer toutes les causes
Pour recenser toutes les causes potentielles, on a opté pour un brainstorming avec
les responsables des services concernés par ce problème notamment: le service
conditionnement, qualité, maintenance, et le bureau de méthode, ainsi que, pour des
entretiens avec tout le personnel des deux stations.
 Q1 : Quelle est la situation ?
 R1 : le taux de la freinte de conditionnement est très élevé dans les stations 4 et 2
 Q2 : Quel est l’objectif ?
 R2 : Chercher les causes potentielles du problème
 Q3 : Quel est l’outil utilisé ?
 R3 : Brainstorming et entretiens avec tout le personnel des deux stations
 Q4 : Bilan ?
 R4 : Liste des causes possibles.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 42
Liste des causes possibles au niveau du conditionnement automatique:

Surestimation de la freinte par l’entreprise pour éviter le sous poids ;

Surestimation du réglage des peseuses et des contrôleurs de poids par les
conducteurs des lignes ;

Manque de surveillance de la part des responsables ;

Les bennes des peseuses et les balances non étalonnées ;

Coincement des tomates de petit calibre (15-20) entre les bennes ;

Remplisseur de barquette non adaptable à tous les volumes des barquettes ;

Barquettes non adaptées à tous les calibres ;

Non synchronisation entre le temps de réponse du contrôleur de poids avec la
vitesse du convoyeur des barquettes ;

L’ouvrière du contrôleur de poids n’accomplie pas sa tache correctement ;

Peseuses SAMMO incapables ;

Personnel de nettoyage de la peseuse non qualifié ;

Non homogénéité du poids des barquettes sur un fournisseur et entre fournisseurs.
Liste des causes possibles au niveau du conditionnement manuel:

Freinte surestimée ;

Consignes d’ajustement de poids exagérées ;

Charge de travail ;

Température élevée dans la station ;

Balances mal étalonnées ;

Formation insuffisante ;

Répartition non claire des taches ;

Manque d’encadrement ;

Analphabétisme de la main d’œuvre ;

Contrôle de ligne insuffisant ;

Non homogénéité du poids des barquettes sur un fournisseur et entre fournisseur.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 43
 Etape6: Analyser les causes
 Q1 : Quelle est la situation ?
 R1 : toutes les causes possibles sont énumérées
 Q2 : Quel est l’objectif ?
 R2 : Retenir les causes qui semblent être en relation avec le problème
 Q3 : Quel est l’outil utilisé ?
 R3 : Diagramme cause-effet
 Q4 : Bilan ?
 R4 : les causes possibles et en relation avec le problème sont classées par
catégorie.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 44
 Diagramme d’Ishikawa pour le conditionnement automatique :
Main d’œuvre
Ouvrière de contrôleur
de poids n’accomplie
pas sa tache correctement
Machine
Les bennes des peseuses et les
balances non étalonnées
Remplisseur de barquette non adaptable
à tous les volumes des barquettes
Personnel de nettoyage non qualifié
à effectuer le démontage de la peseuse
Peseuse SAMMO
incapable
Vibration de
la barquetteuse
Manque de surveillance de la part des responsables
Non synchronisation entre le temps de réponse
du contrôleur de poids avec la vitesse du convoyeur
des barquettes
Les conducteurs des lignes surestiment le
réglage de la peseuse et du contrôleur du poids
Problème de surpoids
Surestimation de la freinte
Pour eviter le sous poids
p
Température
Coincement des tomates de
petit calibre entre les bennes
Barquette non adaptée
à tous les calibres
a
Non homogénéité du poids des
barquettes sur un fournisseur et entre
Fournisseurs
Méthode
Milieu
Matière
Figure8: Diagramme cause-effet (Ishikawa)
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 45
 Diagramme d’Ishikawa pour le conditionnement manuel :
Méthode
Main d’œuvre
Milieu
ligne manuelle
Freinte surestimée
Charge du travail
main d’œuvre
Température élevée
Consigne d’ajustement de poids
exagérée
Contrôle de ligne insuffisant
Problème de
freinte
Non homogénéité
du poids des barquettes
Répartition non claire
des taches
Balance mal étalonnées
Matière
L’analphabétisme de la
Machine
Manque d’encadrement
Formation insuffisante
Management
Figure9: Diagramme Causes-effet (Ishikawa)
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 46

Etape7 : Vérifier les hypothèses
 Pour le conditionnement automatique :
 Cause machine :

Remplisseur de barquette non adaptable à tous les volumes des barquettes :
Normalement, la ligne est conçue être adaptée à tous les volumes des barquettes
{250, 300, 400, 500…} Cependant, des problèmes existent encore au niveau du remplisseur,
notamment pour les barquettes de petit volume. En effet, dans 3% des cas, les cerises de
gros calibres 30-35mm ne se versent pas complètement dans la barquette lors du
déchargement des trémies, Ainsi, quelques cerises s’échappent et génèrent par la suite un
sous- poids.

Non synchronisation du temps de réponse du contrôleur de poids avec la vitesse du
convoyeur des barquettes:
Parmi les caractéristiques du contrôleur de poids son temps de réponse, en effet la
détection du poids de la barquette et la décision de son éjection ou pas, par le contrôleur de
poids nécessite un temps, généralement 0.02s, hors pour respecter le délai des commandes,
la cadence de la ligne doit être augmenté, du coup dans 0.02s, on va avoir deux barquettes
sur le contrôleur de poids au lieu d’une, le contrôleur de poids ne pouvant pas suivre cette
cadence, n’accomplit pas correctement sa fonction consistant à rejeter les barquettes non
conformes.
Machine
Cadence (Barquette/min)
Peseuse associative (Newtec)
90
Contrôleur de poids
75
Flowpackeuse
85
Tableau 6: la cadence des machines de la ligne de conditionnement

Peseuses SAMMO incapables :
Les peseuses SAMMO sont les plus anciennes de la station, et causent des
problèmes au niveau du remplissage des barquettes, et causent un surpoids des
barquettes.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 47

Vibration de la barquetteuse :
Avec une cadence élevée et des tomates mal positionnées dans les
barquettes, la vibration de la barquetteuse provoque la chute de la tomate dont
l’ajustement provoquera un surpoids.
 Cause matière :

Coincement de la matière première entre les bennes :
Les fruits alimentent la peseuse au niveau de la table de dispersion qui les répartit
dans la première rangée de bennes.
A cause de leur taille, les petits calibres (15/17 et 17/20) des TCR se coincent entre
les bennes, ces fruits ainsi coincés sont détectés et mesurés par les bennes pesantes à
chaque versement dans les barquettes, ce qui engendre un sous- poids par la suite.

Non homogénéité du poids des barquettes sur un fournisseur et entre
fournisseurs :
Les barquettes approvisionnées ne sont pas toutes identiques au niveau de leurs
tares, ainsi si cette variabilité n’est pas mise à jour au niveau des balances cela va engendrer
un surpoids/sous-poids du produit final à commercialiser.

Barquette non adaptée au volume des tomates :
La méthode de conditionnement adapté par la société recommande que toutes les
UVC ayant le même poids doivent avoir la même référence de barquette, quoique ce soit le
calibre des tomates.
La figure montre que pour deux calibres différents (15-17mm) et (25-29mm) des TCR,
on peut avoir deux volumes différents, même s’il s’agit du même poids. En effet pour les
grands calibres, les cerises dépassent les limites des parois et deviennent susceptible de se
verser tout au long du tapis roulant ce qui peut engendrer parla suite un sous poids de la
barquette.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 48
Figure 8 : Deux barquettes de même poids et de calibres différents
 Cause main d’œuvre :

Les conducteurs des lignes surestiment le réglage des peseuses et des contrôleurs
de poids:
Dans l’optique de maintenir la productivité de la ligne et satisfaire les clients très
exigent, les conducteurs des lignes surestiment le réglage des peseuses et des
contrôleurs de poids surtout quand il s’agit des tomates de gros calibre (30-35), et ce afin
d’éviter l’éjection des barquettes non conformes par les contrôleurs de poids et par suite
le blocage des palettes par les agréeuses. Ainsi, le reconditionnement des palettes
bloquées diminue la productivité de la ligne.

Ouvrières de contrôleur de poids n’accomplissent pas leurs fonctions :
Lorsque le contrôleur de poids éjecte certaines barquettes non conformes à cause
d’un surpoids ou sous poids, l’ouvrière est chargée d’effectuer une correction manuelle à
l’aide d’une balance électronique installée à coté, ensuite elle doit retourner la barquette au
tapis roulant.
Une observation du comportement des ouvrières nous a montré que :
- Souvent l’ouvrière fait la correction visuellement sans employer la balance électronique. La
correction n’étant pas exacte, elle peut engendrer un surpoids.
- Parfois l’ouvrière retourne la barquette au tapis roulant sans correction, et ce, lorsque la
cadence de la ligne est élevée.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 49

Manque de surveillance de la part des responsables :
L’assistance et le suivi hiérarchique doivent se faire continuellement lors de la
réalisation des taches au cours de la journée. Dans le cas contraire certains comportements
non responsables de la part des ouvriers peuvent avoir lieu.

Personnel de nettoyage des machines non qualifié :
Lors des opérations de nettoyage de la machine peseuse, les ouvriers sont menés à
démonter certains composants de la peseuse, tels que les bascules de détections du poids,
situées au niveau des pesants électriques de la peseuse associative. Une non-maitrise du
mode opératoire de démontage, peut provoquer un déréglage de la machine.
 Cause méthode :

Excès dans l’estimation de la freinte :
La freinte est la part d’un produit qui disparaît entre l’amont et l’aval d’une
opération, dans notre cas, elle est due au stockage dans les chambres froides et à la durée
assez longue de transport pour arriver au client final.
Le conditionnement des agrumes est concerné par ce phénomène, pour cette raison
et pour éviter tout éventuel sous poids dans ces produits exportés au client final, la société
AZURA surestime la freinte de route. Ce qui engendre un surpoids du produit final, et
garantit ainsi la satisfaction du client au détriment d’un manque important à gagner par
l’entreprise.
Cet histogramme met bien en évidence l’existence de l’écart entre la freinte actuelle
adoptée par le service qualité de la société et la freinte standard au sein de la station4:
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 50
Freinte par produit
freinte actuelle
Freinte STD
Ecart
11,66
9,75
4
7,66
5,75
Cerise allongée
11
9
7
5
4
4
Cerise ronde
Cerise mélangée
4
Cerise jaune
Figure 10: Histogramme de la freinte par produit (Station 4)
 Pour le conditionnement manuel:

 Cause machine :
Balances mal étalonnées :
Les balances constituent un élément primordial dans tout le processus du
conditionnement manuel, du coup, l’entreprise a chargé une personne d’effectuer un
étalonnage quotidien des balances. Or, l’utilisation maladroite de ces balances par les
femmes, notamment laisser une barquette sur la balance pendant la pause déjeuner les
rond mal étalonnées.
 Cause méthode :

Consigne d’ajustement de poids :
Lors d’une détection du sous poids d’une barquette, l’ouvrière ajuste le poids par
une grappe de 2 fruits au minimum, chose qui cause le surpoids.
Prenons le cas de la tomate cocktail grappe objet de cette étude au niveau de la
station 2 , sa fourchette de poids est d’un minimum de 540 g et d’un maximum de 560g ,
supposons que la balance a détecté 570 g comme poids de la barquette remplie, dans ce cas
l’ouvrière tente a minimiser le poids en y soustrayant 2 fruits au minimum ,et sachant que le
poids d’une seule unité est de presque 20g ,donc cela revient a y soustraire au minimum 40g
qui en résulte un poids de 530g et donc avoir un sous-pieds . Par conséquent, les ouvrières
tendent à laisser passer la barquette même si elle représente un surpoids de 10g.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 51

Charge de travail :
La taille importante de l'activité de l'entreprise AZURA ainsi que sa réputation dans le
domaine de l'industrie agroalimentaire exige que le groupe réponde immédiatement aux
commandes des clients tout en respectant la qualité et le délai de livraison du produit. du
coup, les employés se trouvent toujours sous la contrainte de finir leur travail sans tenir
compte des pertes que l'entreprise fait et qui sont liées a la freinte.

Freinte surestimée :
La société AZURA a fait une étude scientifique sur le taux du poids que la tomate
perd lors du conditionnement et du transport. Il s'est discerné que ce taux est égal a 4% pour
la tomate cocktail grappe ainsi que pour la tomate cocktail allongée .pour cette raison et
pour éviter tout éventuel sous poids dans ces produits exportés au client final, la société
AZURA surestime la freinte de route en se fixant un taux standard supérieur au taux de la
freinte scientifique. Ce qui engendre un surpoids du produit final.
Ces deux histogrammes montrent l’écart important entre la freinte actuelle STD
adoptée par le service qualité de la société et la freinte scientifique d’une part et la freinte
réelle détectée d’autre part au sein de la station2 lors de l’exercice précédent 2011\2012:
Cocktail grappe
cocktail allongée
15
30
10
20
5
10
0
0
Freinte
freinte
Scientifique standard (
(%)
STD) (%)
freinte
reélle (%)
Figure 9 Histogramme freinte TK
Freinte
Scientifique
(%)
freinte
standard (
STD) (%)
freinte reélle
(%)
Figure 11 : Histogramme freinte TKA
 Cause milieu :

Lignes manuelle :
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 52
Le processus du conditionnement dans la station 2 est totalement manuel, par
conséquent,

L’entreprise n’arrive pas à maitriser le processus.
Température élevée dans la station :
La tomate perd de son poids a cause de la vaporisation due a la température élevée
dans la station et qui dépasse 18°C. Consciente de cette effet, l’entreprise définie un poids a
conditionner, cette consigne est généralement énorme, chose qui cause l’entreprise des
pertes importante.
 Cause main d’œuvre :

L’analphabétisme de la main d’œuvre :
La plupart des femmes qui travaillent sur les lignes manuelle sont analphabètes,
donc lors du changement de la commande, elles ne comprennent pas bien la nécessité de
changer les poids des barquettes ni la marge de tolérance du poids qui changent d’une
commande a l’autre, et donc d’un client a l’autre. D’un autre coté, les femmes sont inaptes à
travailler avec les balances électriques, ce qui mène au détalonnage des balances et par
conséquent à une perte de poids lors du remplissage des barquettes.

Contrôle de ligne insuffisant :
Les conducteurs de lignes sont sensés effectuer le contrôle de poids chaque 30
minutes, cela se fait en prenant un échantillon de 10 barquettes prises aléatoirement et les
remesurer afin de détecter les barquettes non conformes c’est-à-dire celles qui représentent
un sous poids ou un surpoids, cette opération permet au conducteur de ligne de déceler la
femme responsable de cette non-conformité.
 Cause management :

Manque d’encadrement :
L’encadrement est une expression du pouvoir hiérarchique/contractuel. Il consiste à
clarifier les responsabilités et à les élargir pour faire évoluer le collaborateur, à fixer des
objectifs motivants permettant de renforcer les compétences professionnelles ou
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 53
relationnelles et à clarifier l’autonomie et les délégations de pouvoir avec chacun.
Cependant, nous avant remarqué un manque d’encadrement que cela soit de la part des
responsables services vis-à-vis des chefs de stations ou part les conducteur de ligne vis-à-vis
des ouvrières.

Formation insuffisante :
Lors du recrutement des nouvelles ouvrières, on leur fait une formation, cela se fait
en leur amenant en tour rapide dans les stations et en leur expliquant le processus d’une
manière totalement mécanique. Et dans l'espoir d'avoir un job, la femme prétend
d’avoir bien compris les explications du formateur.

Répartition non claire des taches :
Lors de son travail, l’employé est mené a faire des taches qui n’entrent pas dans sa
responsabilité, a titre d’exemple, le conducteur de ligne est appelé a faire la supervision en
totalité de plusieurs ligne lors de l’absentéisme d’un autres conducteur de ligne.
 Cause matière :

Non homogénéité du poids des barquettes :
Les barquettes approvisionnées ne sont pas toutes identiques au niveau de leurs
tares, Or le conducteur de ligne donne la même consigne de poids aux travailleuses (540g560Gg), sachant que cette consigne inclue le poids de la tomate et le poids de la barquette.
Ainsi, si cette variabilité n’est pas mise à jour. la société perd environs 2 a 4 gramme sur
chaque
Projet de Fin d’Année 2012/2013
barquette
remplie.
Page 54
Matrice de vote pondéré simple :
Les personnes concernées par le vote
Causes potentielles
Conditionnement automatique
Surestimation de la freinte par
l’entreprise pour éviter le sous poids
Surestimation du réglage des peseuses
et des contrôleurs de poids par les
conducteurs des lignes
Manque de surveillance de la part des
Responsables
les bennes des peseuses et les
balances non étalonnées
Coincement des tomates de petit
calibre (15-20) entre les bennes
Remplisseur de barquette non
adaptable à tous les volumes des
barquettes
Barquettes non adaptées à tous les
calibres
Vibration de la barquetteuse
Non synchronisation entre le temps
de réponse du contrôleur de poids
avec la vitesse du convoyeur des
barquettes
L’ouvrière du contrôleur de poids
n’accomplie pas sa tache
correctement
Peseuses SAMMO incapables
Personnel de nettoyage de la peseuse
non qualifié
Non homogénéité du poids des
barquettes sur un fournisseur et entre
fournisseurs
Conditionnement manuel
Freinte surestimée
Non homogénéité du poids des
barquettes sur un fournisseur et entre
fournisseur
Balances mal étalonnées
Consignes d’ajustement de poids
exagérées
Ligne manuelle
Projet de Fin d’Année 2012/2013
M.Xavier
Res.Conditio
nnement
M.Tabit
Res.Maintenance
Mme.Emilie
Res.Qualité
M.Houssine
Res.Bureau de
méthodes
Total
4
3
2
5
14
3
4
5
4
16
2
2
3
7
1
2
3
6
2
2
4
8
3
5
3
4
15
4
1
1
1
3
4
2
12
4
4
4
3
4
15
4
1
4
2
5
2
4
2
17
7
1
1
3
2
6
4
1
4
1
1
3
4
2
13
6
1
3
1
2
4
1
5
3
14
3
5
5
2
15
Page 55
Charge de travail
Formation insuffisante
Analphabétisme des ouvrières
Contrôle de ligne insuffisant
Manque d’encadrement
2
5
3
4
2
Mauvaise répartition des taches
4
4
3
3
3
3
4
2
5
4
4
3
3
1
3
1
3
3
9
16
11
14
11
3
15
Tableau 7: Résultats des votes sur les causes
Le vote ainsi réalisé, on passe à la représentation graphique des données en utilisant
le diagramme de Pareto.
 Conditionnement automatique :
Total
140
120
100
100
80
80
60
60
40
20
0
t ds s e es es se es
r
s
le s uc res n
i
t né eu nn e ur th e
a b nd lib me po t eu et
s
s
O
ap s c o s c a ect e ous uet rq u alo n pe s be rnis
c
in
le le orr e s a rq ba ét la
le fo u
O ar us
l
n de re
c
b
es
MM ids p à t o ch e vite r e la s d s no ge e nt n tre
A
e
a
)
e
e
s S e po ées a t a u r é on d lum lanc ont -20 et
s
i
r
se
t
o
5
o
m
e u rs d da p pas e p brat e s v s ba d é e (1 se u
s
P e ôle u n a lie pris Vi us l t le r le lib r rnis
e ue ca o u
t r no mp re
to
o n t es c co l’en t
à use s f ect et it un f
c
e
l
t
s
a
’
e
b es
ef e p ur
de ue s n par
ta
à
s
d
et B arq oid nt e
ap e s p lif ié te s t e s
d
s
p
i
a s d ua
a ue t
se
e f re
n
m
u
d
q
o
e
o
q
r
n nn on s t ar
se
la
pe
leu de
n de s b
tt e b e
es
t rô ion
ue le s a ge en t d e
n
d
q
t
o a
r
s
y
e
c
a
o
m
g
e
oid
tt
du t im
eb
gla
ne oin c du p
re ures
ré
rd
e
è
u
C
i
u
r
S
ld
se
it é
uv
nd
ne
lis
né
t io
L’o
on
mp
gé
a
s
e
r
o
m
R
Pe
st i
om
re
nh
Su
No
Causes potentiels
40
Percent
Pareto Chart of Causes potentiels
20
0
Figure 10 : Diagramme de PARETO Station 4
80% de la freinte de conditionnement automatique est due à 20% des causes qui sont :

Peseuse Sammo incapables

Surestimation du réglage des peseuses et des contrôleurs de poids par les
conducteurs des lignes

Barquettes non adaptées à tous les calibres

L’ouvrière du contrôleur de poids n’accomplie pas sa tache correctement

Surestimation de la freinte par l’entreprise pour éviter le sous poids

Vibration de la barquetteuse

Barquettes non adaptées à tous les calibres
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 56
 Conditionnement manuel:
Pareto Chart of Causes potentielles retenues
140
Total
100
80
80
60
60
40
40
20
20
0
Causes pot ent ielles ret enues
s
t é e res nt vail e s e r
nt e elle he ré e an
e
a
t t Oth
fisa a nu s t ac x age suff is re stim uv riè d re m e t r rque
u
s e m de s e
o
d
n
a
a
i
u
in
n ign n o id
e s t e s de s 'e nc rge e s b
a tio L rt it io e p e lign re in isme e d Cha s d
a td d
F ét
u
id
rm
p
o
F
nq
po
n
ré
le
b
ha Ma
de
se t e me nt rô
i
lp
a
é
a
uv us
Co
ié t
An
Ma d'aj
en
og
e
n
m
o
nsig
nh
Co
No
T ot al
Percent
Cum %
Percent
100
120
0
16 15 15 14 14 13 11 11
9
6
3
12,611,811,811,011,010,2 8,7 8,7 7,1 4,7 2,4
12,624,436,247,258,368,577,285,892,997,6
100,0
Figure 11: Diagramme de PARETO Station 2
80% de la freinte de conditionnement manuel est due à 20% des causes qui sont :

Formation insuffisante

Ligne manuelle

Mauvaise répartition des taches

Consignes d’ajustement de poids exagérées

Freinte surestimée

Contrôle de poids insuffisant

Analphabétisme des ouvrières

Manque d’encadrement
Conclusion :
Les causes qui ont le plus grand effet sont ainsi déterminées. L’étape suivante
consistera à trouver des solutions afin d’éliminer ou réduire de façon optimale ces causes du
problème.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 57
CHAPITRE4 :
LES SOLUTIONS ET LEUR MISE EN OEUVRE
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 58
Introduction
Dans ce chapitre nous traitons deux phases, la première consiste à rechercher les
solutions, définir les cirières d’évaluation, ainsi que évaluer chaque solution proposée par
l’ensemble des services concernés et faire un choix des solutions à adopter .La deuxième
phase est consacrée à la mise en œuvre des solutions choisies. Pour se faire, nous allons
proposer un plan d’action résumant les actions à mettre en application et les services qui
leurs sont responsables. Ensuite, nous allons les présenter sous forme d’une matrice
permettant de faire la planification des taches en associant à chaque acteur la tache qui lui
est confiée.
Phase 3: Les solutions
 Etape 8: Rechercher toutes les solutions possibles
Dans cette étape, nous avons organisé un brainstorming, cette fois-ci, afin de
récolter le maximum de solutions possibles pertinentes ou non selon les règles de cette
méthode.
Q1 : Quelle est la situation ?
R1 : les causes racines sont identifiées et validées.
Q2 : Quel est l’objectif ?
R2 : Chercher toutes les solutions possibles aux causes racines.
Q3 : Quel est l’outil utilisé ?
R3 : Brainstorming
Q4 : Bilan ?
R4 : Liste des solutions possibles.
 Solutions au niveau du conditionnement automatique:
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 59
 S1: Adaptation des barquettes au calibre et volume réel de la matière :
Pour les grands calibres, le volume des barquettes demeure insuffisant pour contenir
la totalité des cerises et les empêcher de se verser le long du processus. C’est pour cela que
nous proposons de revoir tous les UVC, en vérifiant le volume des barquettes et en tenant compte
non seulement du poids des fruits contenus dans la barquette, mais aussi de leur calibre.
 S2: Implication du personnel dans le processus d’assurance qualité
-
Motivation des conducteurs des lignes au sein de la station4 par des primes.
-
Nomination« Conducteur du mois » tout conducteur de ligne dont le taux mensuel de
freinte présente un taux minimal et ce pour créer une certaine compétitivité entre les
conducteurs des lignes.
-
Acquisition des chaises aux ouvrières chargées d’ajuster les barquettes éjectées par le
contrôleur du poids.
 S3 : Redéfinition des consignes de réglage de la peseuse et du contrôleur de
poids par le service méthode.
Dans la phase précédente, nous avons mis en évidence l’existence d’un écart entre la
freinte actuelle et la freinte objective. De ce fait, des mesures de redéfinitions des consignes
de poids sont prises par le service méthode afin de cerner l’intervalle de tolérance de la
conformité du poids des barquettes.
 S4 : Amélioration de la peseuse SAMMO
Changer cette peseuse avec une nouvelle peut couter cher à l’entreprise, ainsi en
collaboration avec le service maintenance
certaines améliorations sont à effectuer
notamment au niveau du remplissage des barquettes.
 S5 : Réglage du dimensionnement de la trémie
Les trémies possèdent des guides réglables permettant d’orienter le déchargement
dans les barquettes d’une façon à ne pas laisser les cerises de s’échapper. Le réglage des
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 60
trémies se diffère d’un calibre à un autre cependant le conducteur de la ligne travaille avec
le même réglage pour tous les calibres d’où la nécessité du changement des réglages selon
les calibres.
 S6 : Etalonnage et vérification périodique des bennes et des balances
Les balances doivent être correctement installées et étalonnées avant d'être utilisées
quotidiennement. Pour garantir la précision des balances et allonger leur durée de vie, il est
recommandable de prendre un contrat de maintenance préventive et d'étalonnage annuel
certifié ISO 17025.
 S7 : formation continue du personnel
Pour résoudre notre problème le personnel doit être conscient de son degré
d’importance
dans le processus du travail, ainsi une formation périodique permettra
certainement d’inculquer la maitrise du processus et l’autocontrôle dans l’esprit du
personnel.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 61
 Solutions au niveau du conditionnement manuel:
 S1 : Renforcer et faciliter la supervision des ressources humaines
Les problèmes actuels tels la surcharge de travail, l’absentéisme, le manque
d’encadrement, le manque de reconnaissance et l’incertitude face à l’avenir contribuent à
créer chez les employés des sentiments d’incertitudes, voire de méfiance. Chose qui
influence le climat et la qualité du travail. La vision qu’on vous propose d’explorer est
notamment la régulation qui prend trois formes :

La régulation professionnelle consiste à rappeler les objectifs c'est-à-dire les actions
concrètes à réaliser dans un délai convenu et défini.

La
régulation
hiérarchique est
nécessaire
pour
recadrer
le
personnel
s’affranchissant des trois repères fondant la relation contractuelle de subordination :
le respect des disciplines de travail, les horaires, les temps de pause, les délais à
respecter, la disponibilité, le réalisation du travail demandé et des objectifs et la
présence au poste de travail dans le cadre d’une exécution « loyale » du contrat de
travail prévue par le Code du travail.

La régulation personnelle est la plus difficile à réaliser et prend la forme d’un
entretien de face à face dont l’objectif est de réaffirmer votre autorité hiérarchique,
le respect des disciplines de travail et des collègues.
 S2 : Changer la méthode de formation et l’effectuer régulièrement:
-
Faire des formations continues et périodiques aux ouvrières ;
-
Sélectionner
une femme parmi les ouvrières pour effectuer la formation aux
nouvelles embauchées.
 S3 : Balances visuelles
Ajouter devant chaque balance électrique, une boite visuelle liée directement a la
balance avec un automate programmable. La particularité de cette solution c’est que la
boite contient des leds clignotant en rouge lors d’un sous poids, en orange lors d’un surpoids
et en vert quand le poids est conforme .l’ouvrière n’a donc qu’à observer la couleur des leds
et ajuster le poids de la barquette.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 62
 S4 : Mettre en tête de chaque ligne des panneaux sur lesquels est indiqué
La plupart des femmes sont analphabètes, d’où l’intérêt de jouer sur leur mémoire
visuelle en collant sur un panneau une feuille contenant l’intervalle de min et de max du
poids en gros chiffres, clairs et bien lisibles.
 S5 : Motivation des conducteurs de lignes :
Donner une prime encourageante à tout conducteur de ligne qui accomplit sa tache
de surveillance et d’encadrement des ouvrières bien correctement .cela ce fait en calculant
le taux mensuel de freinte sur chaque ligne, donc le conducteur de ligne dont le taux de la
freinte est le minimal sera rémunéré .
 S6: Redéfinition de la freinte standard :
Minimiser la freinte standard 10% et l’adapter selon la freinte scientifique qui est égale à 4%.
 Etape 9: Définir les critères d’évaluation
Choisir la solution à appliquer est un acte important qui engage l’avenir. Chacun
possède ses bonnes raisons pour privilégier telle ou telle solution. Les critères d’évaluation
doivent être établis avant le choix des solutions qui relèvent souvent d’un processus
passionnel et subjectif. La matrice convient pour choisir en groupe les critères permettant
d’évaluer les solutions précédemment proposées.
 Q1 : Quelle est la situation ?
 R1 : Toutes les solutions possibles sont recensées.
 Q2 : Quel est l’objectif ?
 R2 : Choisir les critères permettant d’évaluer les solutions précédemment
proposées.
 Q3 : Quel est l’outil utilisé ?
 R3 : vote pondéré.
 Q4 : Bilan ?
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 63
 R4 : Liste des critères choisis.
Les critères recensés par l’équipe sont les suivantes :
C1 : Efficacité C2 : Facilité de mise en œuvre C3 : Cout d’application C4 : Faisabilité
Critères
A
C1
C2
C3
C4
Les participants
M.Xavier
M.Tabit
M.Houssine
Res.Conditionnement Res.Maintenance Res.Bureau de
Méthode
4
4
4
3
3
2
4
4
4
5
4
5
12
8
12
14
Tableau 8 : Résultats des votes sur les critères
Après ce vote, on remarque que chacun des quatre critères présente une grande
importance d’où la nécessité de les garder. De même on défini le coefficient de pondération
pour chaque critère en comparant leurs totaux de vote.
Ainsi nous pouvons passer à la confrontation des solutions avec ces critères. Pour
cela on est amené à réalisé quatre matrices dont chacune permet de confronter toutes les
solutions avec un des quatre critères.
La première matrice permet d’évaluer les solutions par rapport au premier critère C1
qui est l’efficacité. Pour cela chacun de l’équipe responsable de résoudre le problème dans
l’entreprise a effectué un vote selon l’importance de son efficacité.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 64
Efficacité
Solutions
Res.Maintenance
Res.Bureau
Res.Conditionnement
Total
De méthode
4
5
4
13
4
4
5
13
5
4
4
13
4
4
4
12
3
4
3
10
4
4
4
12
5
3
3
11
4
1
3
8
4
3
4
11
5
3
5
13
4
3
5
12
3
2
4
9
4
4
5
13
5
4
5
4
5
4
15
12
4
1
3
8
Conditionnement automatique
Adaptation des barquettes au gros
calibre et au volume réel de la matière
Implication et motivation du personnel
dans le processus d’assurance qualité
-Prime conducteur du mois
-Ergonomie
Redéfinition des consignes de poids par le
service méthode
Amélioration de la ligne1 peseuse
SAMMO
-Synchronisation de la vitesse du tapis
taqué avec celle du déchargement de
la trémie
Adopter la facilité du message dans la
formation du personnel et l’effectuer
régulièrement
Etalonnage et vérification périodique
des bennes et des balances
Contrôle régulier du poids des
barquettes par les conducteurs afin
de mettre à jour la tare (poids brq
non homogène)
Contrôle régulier du réglage des
guides des trémies surtout quand il
s’agit du gros calibre
Conditionnement manuel
Renforcer et faciliter la supervision
des ressources humaines
Changer la méthode de formation et
l’effectuer régulièrement
Ajuster le poids avec un seul fruit
sous la marque Solenzia
Motiver les conducteurs des lignes :
prix du conducteur du mois
Balances visuelles
Mettre devant chaque femme des
panneaux sur lesquels est indiqué le
minimum et le maximum
Redéfinition de la freinte standard
Tableau 9: Résultats des votes sur les solutions selon l’efficacité
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 65
La deuxième matrice fait de même que la première mais cette fois ci avec le critère C2 :
Facilité de mise en œuvre. Ainsi nous obtenons les résultats suivant
Facilité de mise en œuvre
Solutions
Res.maintena
nce
Res.Méthode
Res.conditi
onnement
total
4
3
3
10
4
4
2
10
5
2
4
11
4
4
4
12
4
1
4
9
5
3
3
11
5
2
5
12
5
4
5
14
5
4
5
14
4
2
4
10
4
2
3
9
1
3
2
6
4
4
2
12
2
3
5
1
1
5
8
9
5
4
5
14
Conditionnement automatique
Adaptation des barquettes au gros calibre
et au volume réel de la matière
Implication et motivation du personnel dans
le processus d’assurance qualité
-Prime conducteur de mois
-Ergonomie
Redéfinition des consignes de poids par le
service méthode
Amélioration de la ligne1 peseuse
SAMMO
-Synchronisation de la vitesse du tapis
taqué avec celle du déchargement de la
trémie
Adopter la facilité dans la formation du
personnel et l’effectuer régulièrement
Etalonnage et vérification périodique
des bennes et des balances
Contrôle régulier du poids des
barquettes par les conducteurs afin de
mettre à jour la tare (poids brq non
homogène)
Contrôle régulier du réglage des guides
des trémies surtout quand il s’agit du
gros calibre
Conditionnement manuel
Renforcer et faciliter la supervision des
ressources humaines
Changer la méthode de formation et
l’effectuer régulièrement
Ajuster le poids avec un seul fruit sous
la marque Solenzia
Motiver les conducteurs des lignes : prix
du conducteur du mois
Balances visuelles
Mettre devant chaque femme des
panneaux sur lesquels est indiqué le
minimum et le maximum
Redéfinition de la freinte standard
Tableau 10 : Résultats des votes sur les solutions selon la facilité de mise en œuvre
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 66
Toujours avec la même équipe, on passe au vote suivant des solutions par rapport au
troisième critère C3 : Cout d’application des solutions.
Cout d’application
Solutions
Res.mainten
ance
Res.Méthode
Res.Conditionne
ment
Total
5
2
4
11
2
2
2
5
5
3
13
4
4
4
12
5
5
1
11
5
3
3
11
5
5
4
14
5
5
2
12
5
5
5
15
4
4
4
12
4
4
3
11
2
5
5
12
2
2
2
6
1
2
2
4
1
3
4
9
5
5
2
12
Conditionnement automatique
Adaptation des barquettes au gros calibre
et au volume réel de la matière
Implication et motivation du personnel dans
le processus d’assurance qualité
-Prix conducteur du mois
-Ergonomie
Redéfinition des consignes de poids par le
service méthode
Amélioration de la ligne1 peseuse
SAMMO
-Synchronisation de la vitesse du tapis
taqué avec celle du déchargement de la
trémie
Adopter la facilité dans la formation du
personnel et l’effectuer régulièrement
Etalonnage et vérification périodique
des bennes et des balances
Contrôle régulier du poids des
barquettes par les conducteurs afin de
mettre à jour la tare (poids brq non
homogène)
Contrôle régulier du réglage des guides
des trémies surtout quand il s’agit du
gros calibre
Conditionnement manuel
Renforcer et faciliter la supervision des
ressources humaines
Changer la méthode de formation et
l’effectuer régulièrement
Ajuster le poids avec un seul fruit sous
la marque Solenzia
Motiver les conducteurs des lignes : prix
du conducteur du mois
Balances visuelles
Mettre devant chaque femme des
panneaux sur lesquels est indiqué le
minimum et le maximum
Redéfinition de la freinte standard
Tableau 11 : Résultats des votes sur les solutions selon le cout d’application
Une fois fini avec le troisième vote on passe au dernier vote par rapport au quatrième critère
C4 : la faisabilité.
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 67
Ainsi on obtient les résultats suivants :
Faisabilité
Solutions
Res.Maintenance
Conditionnement automatique
Adaptation des barquettes au gros
calibre et au volume réel de la matière
Implication et motivation du personnel
dans le processus d’assurance qualité
-Prime
-Ergonomie
Redéfinition des consignes de poids par le
service méthode
Amélioration de la ligne1 peseuse
SAMMO
-Synchronisation de la vitesse du tapis
taqué avec celle du déchargement de la
trémie
Adopter la facilité dans la formation du
personnel et l’effectuer régulièrement
Etalonnage et vérification périodique des
bennes et des balances
Contrôle régulier du poids des barquettes
par les conducteurs afin de mettre à jour
la tare (poids brq non homogène)
Contrôle régulier du réglage des guides
des trémies surtout quand il s’agit du
gros calibre
Conditionnement manuel
Renforcer et faciliter la supervision des
ressources humaines
Changer la méthode de formation et
l’effectuer régulièrement
Ajuster le poids avec un seul fruit sous la
marque Solenzia
Motiver les conducteurs des lignes : prix
du conducteur du mois
Balances visuelles
Mettre devant chaque femme des
panneaux sur lesquels est indiqué le
minimum et le maximum
Redéfinition de la freinte standard
Res.Méthode
Res.Conditionnement
3
4
4
Total
11
4
3
3
10
5
4
3
12
4
4
4
12
5
4
4
13
5
1
4
10
5
4
5
14
5
4
5
14
5
3
5
13
4
2
4
10
4
2
4
10
2
3
2
10
4
3
3
10
2
4
5
5
1
4
8
13
5
4
5
14
Tableau 12 : Tableau12:Résultats des votes sur les solutions selon la faisabilité
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 68
Les votes étant faits, on doit déterminer les pondérations à affecter à chaque critère.
On compare ainsi les totaux dans chaque matrice et on définie les coefficients de
pondération comme suit :

K1 =2: pondération associée à C1

K3=2 : pondération associée à C3

K2 =1: pondération associée à C2

K4=3 : pondération associée à C4
 Etape 10: Choix des solutions
Enfin la matrice suivante résume les résultats des votes précédents multipliés par les
pondérations correspondantes afin d’avoir un résultat définitif pouvant permettre le choix
des solutions à retenir. Cependant les solutions avec un faible pourcentage de vote sont à
Cond. manuel
Cond. automatique
prendre en compte pour contribuer à la réalisation d’autres mais pas à rejeter.
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
S8
S9
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7
C1
13
12
13
12
10
12
11
8
11
13
12
9
13
15
12
8
K1=2
26
24
26
24
16
24
22
16
22
26
24
18
26
30
24
16
C2
10
10
11
12
9
11
12
14
14
10
9
6
12
8
9
14
K2=1
10
10
11
12
9
11
12
14
14
10
9
6
12
8
9
14
C3
11
9
13
12
11
11
14
12
15
12
11
12
6
4
9
12
K3=2
22
18
26
24
22
22
28
24
30
24
22
24
12
8
18
24
C4
11
10
12
12
13
10
14
14
13
10
10
10
10
8
13
14
K4=3
33
30
36
36
39
30
42
42
39
30
30
30
30
24
39
42
Total
91
82
99
96
86
87
104
96
105
90
85
78
80
70
90
96
Tableau 13 Résultat des votes sur les solutions possibles sur les deux stations
Ces résultats obtenus vont être analysés avec l’outil PARETO afin de pouvoir cerner
les solutions importantes devant être appliquées pour une résolution immédiate du
problème. On obtient ainsi les résultats suivants :
Projet de Fin d’Année 2012/2013
Page 69
 Conditionnement automatique :
cond.Automatique
Solutions
S9
S7
S3
S4
S8
S1
S6
S5
S2
Total
Total vote
Fréquence
105
104
99
96
96
91
87
86
82
846
12.41
12.29
11.70
11.35
11.35
10.76
10.28
10.17
9.69
Fréquence
cumulée
12.41
24.7
36.4
47.75
59.1
69.86
80.14
90.31
100
Tableau 14Résultat des votes sur les solutions possibles
Pareto Chart of Solutions
900
100
800
700
80
60
500
400
40
300
200
Percent
Total vote
600
20
100
0
Solutions
Total vote
Percent
Cum %
S9
105
12,4
12,4
S7
104
12,3
24,7
S3
99
11,7
36,4
S4
96
11,3
47,8
S8
96
11,3
59,1
S1
91
10,8
69,9
S6
87
10,3
80,1
S5
86
10,2
90,3
S2
82
9,7
100,0
0
Figure 12: Diagramme de Pareto des solutions
Interprétation:
Après analyse on constate que les solutions S9, S7, S3, S4, S8 et S1 gardent la
majorité des votes. Les autres solutions sont également à prendre en compte pour une
bonne contribution à minimisation de la freinte de conditionnement.
Projet de Fin d’Année
Page 70
Cond.Manuel
 Conditionnement manuel:
Solutions
Total vote
Fréquence
S7
S1
S6
S2
S4
S3
S5
Total
96
90
90
85
80
78
70
589
16,29
15,28
15,28
14,43
13,58
13,24
11,90
Fréquence
cumulée
16,29
31,57
46,85
21,28
74,86
88,1
100
Tableau 15 : Résultat des votes sur les solutions possibles
Pareto Chart of Solution
600
100
80
400
60
300
40
200
20
100
0
Solution
Total vote
Percent
Cum %
Percent
Total vote
500
S7
96
16,3
16,3
S1
90
15,3
31,6
S6
90
15,3
46,9
S2
85
14,4
61,3
S4
80
13,6
74,9
S3
78
13,2
88,1
S5
70
11,9
100,0
0
Figure 13: Diagramme de Pareto des solutions pour le conditionnement manuel
Interprétation :
Après analyse on constate que les solutions S1, S2, S3, S4, et S5 gardent la majorité
des votes. Les autres solutions sont également à prendre en compte pour une bonne
contribution à minimisation de la freinte de conditionnement.
Apres avoir proposé les solutions, recenser le vote de l’ensemble des services
concernés, on passe à leur mise en œuvre.
Projet de Fin d’Année
Page 71
Phase 4: Mise en œuvre des solutions

Etape11 : Impliquer le personnel
Le Plan d’Action suivant synthétise l’ensemble des anomalies détectées et des solutions
Conditionnement manuel
Conditionnement automatique
suggérées ainsi que le service responsable de la réalisation des solutions.
Anomalie
Effet
Action
Surestimation du réglage de la
peseuse par les conducteurs des
lignes
Non étalonnage des bennes de la
peseuse et des balances
Surpoids
Redéfinition des consignes de
poids
Surpoids/sous
poids
S.Qualité
Remplisseur de barquette non
adaptable à tous les volumes des
barquettes
Coincement des tomates de petit
calibre (15-20) entre les bennes
Sous poids
Barquettes non adaptées à tous
les calibres
Sous poids
Personnel de nettoyage non
qualifié à effectuer le démontage
de la peseuse
Peseuses SAMMO de la ligne1
incapables
Non homogénéité du poids des
barquettes sur un fournisseur et
entre fournisseurs
Surpoids/sous
poids
Etalonnage et vérification
périodique des bennes et des
balances
Contrôle du réglage des guides des
trémies surtout quand il s’agit du
gros calibre
Contrôle régulier de la peseuse
surtout quand il s’agit du petit
calibre
Adaptation des barquettes au
calibre et volume réel de la
matière
Mise en place d’un mode
opératoire de démontage de la
peseuse
Amélioration de la ligne1
S.Conditionnement
Non synchronisation de la vitesse
du contrôleur avec celle du
convoyeur des barquettes
Formation insuffisante
Surpoids/sous
poids
Contrôle régulier du poids des
barquettes par les conducteurs
afin de mettre à jour la tare (poids
brq non homogène)
Améliorer la vitesse des
contrôleurs de poids
Consigne d’ajustement de poids
exagérée
Contrôle de ligne insuffisant
Surpoids
S. Ressources
Humaines
S.Qualité
Manque d’encadrement
Surpoids
Analphabétisme des ouvrières
Surpoids
Changer la méthode de formation
et l’effectuer régulièrement
Ajuster le poids avec un seul fruit
sous la marque Solenzia
Motiver les conducteurs de ligne :
prix Conducteur du mois
Renforcer et faciliter la
supervision des ressources
humaines
-Balance visuelle
- Mettre devant chaque femme
des panneaux sur lesquels est
indiqué le min et le max du poids
Freinte surestimée
Surpoids
Redéfinition de la freinte standard
S.Methode
Sous poids
Surpoids/sous
poids
Surpoids
Surpoids
Surpoids
Service
concerné
S.Méthode
S.Maintenance
S.Approvisi
Onnement
S.Maintenance
S.Maintenance
S.Conditionnement
S.Conditionnement
S.Conditionnement
S.Conditionnement
Tableau 16: Plan d’action
Projet de Fin d’Année
Page 72

Etape12 : Suivi de la réalisation
Afin de vérifier que chacune des solutions est bien affectée, et d’autres part de
s’assurer du suivi de la réalisation de ces solutions, on a utilisé la matrice RACI qui permet
de faire la planification des taches en associant à chaque acteurs la tache qui lui est confié.
R : le responsable de l’application de la solution
A : the accountable , c’est-à-dire la personne qui prend la décision d’appliquer la solution
C : Consulted , le service ou les personnes a consulter avant d’appliquer une solution
I : informed , c’est la personne ou le service informé de la mise en œuvre de la solution
Direction R.Conditionnement R.Qualité R.Méthodes R.Maintenance R.Achat R.RH Chef
Conducteur
Station de ligne
Station 4
S1
A
I
S2
A
R
S3
I
C
C
R
C
C
AR
S4
RA
S5
RA
S6
A
I
R
S7
R
S8
I
S9
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
C
R
RA
I
Station 2
S1
S2
C
RA
C
I
I
A
R
I
I
Projet de Fin d’Année
Page 73
S3
A
R
S4
A
R
S5
D
R
S6
D
S7
C
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
C
C
C
C
R
RA
Tableau 17: Matrice RACI
 Etape13: Standardiser et reboucler
Il est à mentionner que l’entreprise va appliquer les solutions retenues par les
responsables des services concernés pour la compagne 2013/2014, tout en sachant que la
période de Juillet jusqu’au Octobre constitue la période inter compagne dont l’entreprise
profite pour réaménager les stations et essayer toute les améliorations nécessaires
notamment nos solutions pour résoudre le problème de la freinte de conditionnement.
Conclusion
Après avoir en sélectionner les meilleurs
solutions en terme d’efficacité , de
faisabilité , de faciliter et du cout, il reste à comparer les résultats obtenus pendant l’inter
compagne avec l’objectif qu’on s’est fixé tout au début, ainsi si la comparaison s’avère
positive on passe au traitement des autres variétés en suivant la même démarche.
Projet de Fin d’Année
Page 74
Conclusion
Ce travail qui s’inscrit dans le cadre du projet de fin d’année, porte sur la résolution
du problème de la freinte de conditionnement au sein du groupe AZURA, ce travail a été
mené en plusieurs étapes:
-
Au départ, on a fait le diagnostic de l’état actuel de l’entreprise afin de comprendre
le processus de conditionnement et afin de connaitre l’existant.
-
Ensuite on a procédé à la collecte des données, et leur analyse nous a permis de
quantifier et classer les variétés pour choisir celle qui doit être traité en premier lieu
-
Après, on a recensé toutes les causes possibles derrière le problème et on les a
classées selon les 5M puis vérifiées à l’aide du diagnostic effectué au départ.
-
Enfin après avoir retenu les causes vérifiées, on a proposé des solutions à long et
court terme.
Dans cette perspective il reste à faire la mise en œuvre des solutions proposées et
comparer les résultats obtenus avec l’objectif qu’on s’est fixé tout au début c'est-à-dire,
atteindre un taux de freinte standard , ainsi si la comparaison s’avère positive on passe au
traitement des autres variétés en suivant la même démarche. Par contre si elle est négative
on reboucle sur la méthode c'est-à-dire qu’on recommence dés le début. Dans cette même
lancée il sera d’une grande importance de standardiser la méthode MRP dans toute
l’entreprise si les résultats obtenus sont remarquables.
Au terme de ce travail, nous pouvons confirmer que ce projet au sein de la société
AZURA nous a permis d’appliquer une démarche faisant partie de l’amélioration continue de
l’entreprise.
Il nous a également offert une réelle opportunité de nous familiariser avec l’environnement
du travail dans l’ingénierie et de relever les contraintes et les exigences du milieu industriel.
Elle a constitué, aussi, une expérience professionnelle très riche et fructueuse aussi bien sur
le plan technique que sur le plan relationnel.
Projet de Fin d’Année
Page 75
Bibliographie
1. Rapport « Étude exploratoire des facteurs de la charge de travail ayant un impact sur
la santé et la sécurité ». Préparé par Pierre-Sébastien Fournier, Sylvie Montreuil,
Jean-Pierre Brun, Caroline Bilodeau et Julie Villa .Université Laval. Québec.
2. « Processus : les outils d’optimisation de la performance » de Yvon MOUGIN ,
éditions d’organisation 2004.
3. « Transversal Qualité : Domaines et outils » par Valérie CAPRON et Rémi BACHELET
4. « Qualité en production : De l’ISO 9000 a Six Sigma » de Daniel Duret et Maurice
Pillet
5. « Maitriser les processus de l’entreprise » par Michel Cattan, Nathalie Idrissi et
Patrick Knockaert
Webographie
1. Direction Lean : Le portail Français des outils Lean.
http://www.direction-lean.com/accueil/les-outils/le-6m-ou-diagramme-dishikawa
2. Comment peser correctement sur :
http://direccte.gouv.fr/IMG/pdf/depliant_DGCCRFpoidsLIMITE_DE_VALIDITE_2xxx.pdf
3. Cours de gestion de projet sur :
http://gestiondeprojet.pm/resolution-de-problemes/
4. Centre d’aide aux étudiants Université Laval . Québec
https://www.aide.ulaval.ca/cms/Accueil/Apprentissage_et_Reussite/Stress/Resoluti
on_probleme
5. Guide méthodologique du travail en commun : Analyser l’environnement- Analyser
pour résoudre
http://www.iaat.org/telechargement/guide_methodo/3_5_resolution_probleme.pdf
6. Site internet du groupe AZURA :
www.azura-group.com
Projet de Fin d’Année
Page 76
ANNEXES
ANNEXE1 : GANTT DE NOTRE PROJET
ANNEXE2 : DESCRIPTION DES OUTILS UTILISES
1. Brainstorming :
Objectifs :
Le brainstorming a pour but de produire aisément et dans les conditions stimulantes
un grand nombre d’idées sur un thème donné. Il favorise la créativité de chaque participant,
donc du groupe, en provoquant le rebondissement successif des idées les unes sur les
autres, et favorise ainsi l’émergence d’idées nouvelles.
Mode d’utilisation :
Le travail s’effectue en cinq phases :
1. Rappel des règles aux participants :
Les séances du brainstorming doivent se dérouler selon des règles précises :
-
Aucune critique des idées émises
-
Viser la quantité.
-
Les idées farfelues sont les bienvenues (favoriser la fantaisie)
-
Une seule idée par personne à la fois
-
Démultiplier ses idées en « pillant » celles des autres
-
Chacun s’exprime à tour de rôle
-
Toutes les idées sont écrites au tableau
-
Quand on a pas d’idées on dit « je passe »
2. Enoncé du sujet et des objectifs recherché
3. Réflexion silencieuse de chaque participant sur une feuille de papier pendant
cinq à dix minutes
4. Phase de créativité
5. Phase d’analyse et de classement des idées
Projet de Fin d’Année
Page 78
Les conditions de la réussite :
Le brainstorming est « une tempête dans les cerveaux »…pas dans la salle !
2. Le QQOQCP
Le QQOQCP sert à identifier le problème dans son ensemble à partir de 6 questions. Il
permet d'avoir sur toutes les causes du problème, des informations suffisantes pour
déterminer avec exactitude quelle est la cause principale. Ces informations sont souvent
basées sur des observations, des faits que l'on consigne au cours d'enquêtes. Cela permet
d'identifier les aspects essentiels du problème.
C'est une technique de recherche d'informations sur un problème et notamment sur ses
causes qui se réalisent grâce aux questions suivantes :
Tableau2 : Tableau explicatif de la méthode QQOQCP
3. Le vote pondéré
Cet outil est utilisé pour provoquer et accélérer un choix lorsque les données sont
qualitatives. Technique de sélection finale du problème que le groupe souhaite résoudre en
premier, à partir des résultats d'un vote simple (Technique de présélection des problèmes à
traiter suite à une séance de brainstorming). Les sujets sont classés par ordre de priorité
Projet de Fin d’Année
Page 79
avec une pondération en fonction de leur classement (par exemple 3 pour très important, 1
pour peu important… ou inversement).
a) Le vote pondéré simple
C'est un vote pondéré mais sans critère spécifique. Il est souvent suffisant si le
problème étudié n'est pas complexe. Chaque membre du groupe choisit les causes ou
solutions les plus importantes à ses yeux et les classe par ordre d'importance (en attribuant
par exemple le poids 3 pour celle qui lui paraît la plus importante, le poids 2 pour la
suivante…). On additionne les points de tous les membres, et on retient l'option qui présente
le total le plus haut ou bas selon le choix.
b) Le vote pondéré multicritère
Chacune des causes est pondérée en fonction de critères (urgence, fréquence, risque de
non détection, gravité des effets ou sur le coût de non-conformité…). Le groupe se met d'abord
d'accord sur les critères à retenir. Elaboration d'un tableau : colonne (risques des causes ou
solutions) et ligne (les critères). Calcul du poids relatif de chaque cause, par la multiplication des
poids attribués par chacun des critères. Le groupe est alors en mesure de décider des causes qui
seront en priorité retenues pour analyse.
Projet de Fin d’Année
Page 80
Tableau 4 : Exemple de vote pondéré multicritères
4. Le diagramme d’Ishikawa
Le diagramme cause-effets, le diagramme en arêtes de poisson (d'après sa forme, ou bien en
anglais the Fishbone diagram). Il permet d’analyser et visualiser le rapport existant entre un
problème (effet) et toutes ses causes possibles. Le diagramme d'Ishikawa est un outil graphique
qui sert à comprendre les causes d'un défaut de qualité ; il sert à analyser le rapport existant
entre un problème et toutes les causes possibles.
Le diagramme d'Ishikawa permet :
 De classer les causes liées au problème posé ;
 De faire participer chaque membre à l'analyse ;
 De limiter l'oubli des causes par le travail de groupe ;
 De fournir des éléments pour l'étude de ou des solutions.
La construction du diagramme d'Ishikawa est basée sur un travail de groupe. Il faut au
préalable définir clairement le ou les problèmes :
 Pratiquer auparavant un brainstorming et trouver toutes les causes possibles au
problème. Chacun doit émettre ses opinions librement sur les origines possibles ;
 Classer les causes en grandes familles. Vous pouvez vous aider des " 6M " : Matières,
Milieu, Méthodes, Matériels, Main d'œuvre, Management et les placer sur le
diagramme. Ces 6 critères sont les plus utilisés comme point de départ à la réflexion ;
 Apprécier la ou les causes principalement responsables par le groupe de travail ;
 Vérifier les opinions de chacun ;
Projet de Fin d’Année
Page 81
 AGIR sur la ou les causes pour corriger le défaut en donnant des solutions en mettant en
place des actions correctives
5. Le diagramme PARETO
Cette méthode simple, claire et efficace permet la prise de décision par le groupe. Le
diagramme de Pareto est un diagramme en colonnes, exposant et classant, par ordre
décroissant d'importance, les causes ou problèmes. La hauteur des colonnes est alors
proportionnelle à l'importance de chaque cause. Donc plus la surface de la colonne est
grande, plus la cause ou le problème est important.
Ce diagramme est élaboré en plusieurs étapes :
• Lister les problèmes ou causes • Quantifier l'importance de chacun • Déterminer le
pourcentage de chacun par rapport au total • Classer ces pourcentages par valeurs
décroissantes, la rubrique "divers" étant toujours en dernier rang • Représenter
graphiquement le diagramme
Il peut être complété par la courbe des valeurs cumulées dont les points sont déterminés par
l'addition des valeurs de tous les problèmes ou causes identifiés précédents, jusqu'à obtenir
100%.
La courbe ABC, quant à elle, découpe la courbe de Pareto en trois segments A, B et C
• "A" représente 75 à 80% de l'ensemble • "A" + "B" représente 90 à 95% de l'ensemble •
"A" + "B" + "C" représente 100% de l'ensemble. Ainsi, lorsque les causes correspondant au
segment "A" sont traitées, 75 à 80% du problème sont supprimés. Par cet outil, les priorités
d'action sont donc rapidement visualisées.
Projet de Fin d’Année
Page 82