Machine Translated by Google ISSN 0798 1015 DOMICILE Revista ESPACIOSÿ! INDICES ! A LOS AUTORES ! Vol. 38 (Nº 31) Año 2017. Pág. 19 Conception et mise en place d'un tableau de bord prospectif dans une entreprise colombienne Conception et mise en œuvre d'un Balanced Scorecard dans une entreprise colombienne CANO, José A. 1; VERGARA, José J. 2; PUERTA, Fabio A. 3 Date de réceptionÿ: 23/01/2017 • Date d'approbationÿ: 12/02/2017 Contenu 1. Introduction 2. Conception d'un tableau de bord prospectif 3. Résultats et discussion (mise en œuvre du BSC) 4. Conclusions Références bibliographiques ABSTRAIT: RESUME : Cet article présente la conception et la mise en œuvre d'un Balanced Scorecard (BSC) dans une entreprise de taille moyenne en Colombie, fournissant des indicateurs synthétiques d'objectifs, de perspectives et de stratégies commerciales à travers des indicateurs de performance clés (KPI) et une méthode de pondération hiérarchique. Le BSC combine la subjectivité dans l'attribution de poids aux KPI, aux objectifs et aux perspectives, avec l'objectivité dans la méthode quantitative de normalisation et d'agrégation des indicateurs, facilitant le suivi par les PME de la réalisation des objectifs, le soutien à la prise de décision et la mise en œuvre de plans d'action pour atteindre les objectifs commerciaux. Cet article présente la conception et la mise en œuvre d'un Balanced Scorecard (BSC) dans un PYME en Colombie, generando indicadores sintéticos para objetivos, perspectivas y estrategias a través de indicadores clave de desempeño (KPIs) y une méthodo de ponderación jerárquica. Le BSC combine la subjetividad en la ponderación de KPIs, les objectifs et les perspectives, y la objectividad en la gregación d'indicadores, la facilitando en las PYMEs el monitoreo de metas, la toma de decisiones et la generación planes de acción. Palabras clave ou PalavrasChiave Balanced Scorecard, medición del desempeño, PYMEs, estrategia Mots clés Tableau de bord prospectif, mesure de la performance, PME, stratégie 1. Introduction BSC est une approche de gestion pour la mise en œuvre, l'adaptation et l'alignement des stratégies, qui classe la vision et la stratégie de l'entreprise en perspectives clients, financières, processus internes, apprentissage et croissance. (Kaplan et Norton, 2004 ; Papalexandris et al., 2004 ; Kaplan et al., 2010). BSC intègre un ensemble cohérent d'indicateurs financiers et non financiers afin d'obtenir un système de gestion efficace axé sur les résultats, et explique les interdépendances entre ses éléments à travers des relations de cause à effet et des cartes stratégiques (Bento et al., 2014ÿ; Korontai et al. ., 2016). Le BSC est défini comme une méthode forte pour planifier, développer et transformer la stratégie (Ayvaz et Pehlivanlt, 2011), qui a généré du succès dans les grandes entreprises, ainsi que dans les petites et moyennes entreprises (PME) (Rodrigues et al., 2014). Même Martello et al. (2008), Aidemark (2010), Lin et al. (2014), et Gao et Gurd (2015) rapportent des implémentations réussies de BSC dans les systèmes de santé, les hôpitaux et les organisations à but non lucratif, expliquant que BSC fournit un système de contrôle approprié qui contribue à l'amélioration des performances organisationnelles et personnelles. D'autres auteurs comme Papalexandris et al. (2004) ont mis en œuvre un modèle BSC dans une grande société de développement de logiciels en Grèceÿ; Ortiz et Cortez (2013) et Millan et al. (2015) ont appliqué un BSC dans des entreprises vénézuéliennesÿ; Pessoa (2015) et Korontai et al. (2016) ont mené des études de cas au Brésil respectivement dans une microentreprise et dans une pépinière d'entreprises. Ces études corroborent l'applicabilité du BSC à tout type d'entreprise, y compris celles situées dans les pays en développement ; renforçant l'idée que le BSC a été largement accepté et avec succès mis en œuvre dans des organisations publiques et privées (Mendes et al., 2012), ainsi que dans des entreprises de différentes tailles, Machine Translated by Google y compris des PME (Machado, 2013). D'autre part, le BSC peut être utilisé avec des méthodes d'aide à la décision, la cartographie cognitive et les techniques associées, et des systèmes de bonus afin de fournir un processus d'aide à la décision stratégique efficace et équitable (Ayvaz et Pehlivanlt, 2011 ; Gao et Gurd, 2015 ; Pessoa, 2015). En conséquence, la mise en œuvre et le fonctionnement du BSC sont largement connus, et ses concepts académiques, son évolution, sa portée et son utilité intéressent particulièrement plusieurs auteurs (Coe et Letza, 2014ÿ; Kaplan et Norton, 2004ÿ; Machado, 2013ÿ; Rodrigues et al ., 2014); au point d'obtenir des systèmes BSC de quatrième génération qui ajustent et adaptent le BSC de base aux nouvelles réalités des organisations. Le BSC est facile à appréhender du fait de la décomposition initiale de la stratégie en quatre perspectives, qui permettent de traduire la stratégie en termes opérationnels, jusqu'à transformer les stratégies en tâches et engagements de l'ensemble du personnel de l'entreprise (Kaplan et Norton, 2004 ). En raison des caractéristiques du BSC, la section suivante de l'article explique la conception et la mise en œuvre d'un tableau de bord prospectif dans une entreprise de taille moyenne en Colombie, en mettant en évidence une méthode de pondération hiérarchique pour créer des indicateurs synthétiques d'objectifs, de perspectives et de stratégies commerciales. La troisième section présente les résultats et les implications managériales de l'étude. Enfin, l'article montre les conclusions les plus pertinentes. 2. Conception d'un tableau de bord prospectif L'entreprise dans laquelle sera conçu et mis en place un BSC, est une PME avec 12 ans d'existence, compte 45 salariés directs, 10 salariés soustraitants et se consacre au transport de granulats pierreux, située en ville de Carthagène, Colombie. Dans cette entreprise est évidente l'absence d'harmonie entre les objectifs institutionnels, l'orientation stratégique et les besoins réels de l'entreprise. En plus de cela, l'entreprise ne dispose pas de méthodes ou de systèmes de gestion compétitifs qui guident l'ensemble de son personnel vers la réalisation et l'atteinte des objectifs stratégiques. Pour ces raisons, il est nécessaire de concevoir et de mettre en œuvre un BSC, pour aligner, diffuser et respecter la stratégie commerciale. La figure 1 montre la structure de base du BSC à appliquer dans l'entreprise étudiée. Cette structure s'écarte de la stratégie en tant qu'élément essentiel, en la soutenant sur les processus financiers, clients, internes et les perspectives d'apprentissage et de croissance (Kaplan et al., 2010). À son tour, chaque perspective a un certain nombre d'objectifs stratégiques mesurés par des indicateurs de performance clés (KPI). Figure 1. Structure de base du tableau de bord prospectif proposé Source : Auteurs D'après Neely et al. (2000), Kaplan et Norton (2004), Kaplan et Norton (2007), Kaplan et al. (2010) et Coe et Letza (2014), la méthodologie pour mettre en œuvre et exécuter un BSC dans l'entreprise étudiée est déterminée, comme le montre la figure 2. Ces étapes représentent le déploiement de la stratégie commerciale dans le BSC et comprennent la synthèse de la stratégie et une carte stratégique où les objectifs de chaque perspective sont interdépendants. La figure 2 montre également une matrice de mesure qui comprend des KPI et des indicateurs agrégés pour les objectifs, les perspectives et la stratégie commerciale. De même, la matrice de mesure est mise à jour avec des informations commerciales, qui doivent être cohérentes, pertinentes, régulières et précises, pour assurer la continuité et la crédibilité du BSC. Les plans d'action complètent la matrice de mesure en développant des plans d'action en fonction des résultats des indicateurs. De cette manière, la conception et le déploiement de BSC découlent de la stratégie globale et sont décomposés pour générer les besoins en entrée d'informations commerciales. Machine Translated by Google Figure 2. Étapes de déploiement et d'évaluation d'un BSC Source : Auteurs La figure 2 indique que la séquence d'étapes pour mesurer la réalisation des objectifs et l'exécution de la stratégie commerciale dans le BSC commence par la saisie des données d'entrée, avec lesquelles les KPI et les KPI agrégés sont calculés. Par conséquent, en fonction des valeurs des KPI, la méthodologie génère des plans d'action pour assurer la réalisation des objectifs stratégiques. Par conséquent, la mesure de la performance stratégique est effectuée à partir d'informations spécifiques (données d'entrée et indicateurs), atteignant les résultats globaux de l'organisation grâce à une agrégation hiérarchique d'indicateurs. En ce sens, le BSC indique clairement que les quatre perspectives synthétisent la stratégie d'entreprise. Des objectifs sont définis pour chaque perspective et les différents objectifs sont liés les uns aux autres dans une carte stratégique. La figure 3 montre la carte stratégique développée pour l'entreprise à l'étude, décrivant la relation entre les objectifs qui partent du point de vue de l'apprentissage et de la croissance. Figure 3. Carte stratégique et relations entre objectifs et perspectives Machine Translated by Google Source : Auteurs La carte stratégique présente les relations de cause à effet entre les objectifs et montre que le développement des compétences professionnelles et personnelles des employés aide à utiliser efficacement les actifs de l'entreprise, à fidéliser les clients existants, à augmenter les nouveaux clients et à minimiser le temps de cycle d'exploitation. En outre, il montre que répondre aux attentes des employés et minimiser le temps de cycle d'exploitation (motivation élevée des employés et temps de réponse client plus courts) améliore la qualité de la production, minimise les réclamations et les retours, ce qui génère une utilisation efficace et rentable des actifs, et de même augmente les ventes et les bénéfices de l'entreprise. En outre, la carte des stratégies suggère que la minimisation des plaintes et des retours permet de conserver les clients existants et de faciliter l'obtention de nouveaux clients pour l'organisation, et donc d'augmenter les ventes et les bénéfices commerciaux. Après avoir créé la carte stratégique et l'énoncé des objectifs commerciaux, la conception d'un BSC doit inclure une matrice de mesure contenant les KPI qui mesurent la réalisation des objectifs. Le tableau 1 présente la matrice de mesure, qui détaille le nom, la formule, la description, la formule, l'unité de mesure (UM) et les valeurs souhaitées (valeurs hautes ou basses) pour chaque KPI. La matrice de mesure présentée dans le tableau 1, doit préciser pour chaque KPI la fréquence de calcul (mensuelle dans ce cas), affecter un département ou un processus responsable de la gestion du KPI, et affecter des valeurs d'objectif pour ensuite calculer son atteinte. Pour calculer la performance du KPI n appartenant à l'objectif m de la perspective i (Ii,m,n), il faut normaliser les indicateurs et distinguer s'il est préférable pour l'organisation d'obtenir des valeurs élevées dans un indicateur, comme pour la rentabilité indicateursÿ; ou des valeurs faibles dans un indicateur, comme pour les indicateurs de défauts, de cycles opérationnels, de réclamations et de plaintes, entre autres. Pour cette raison, l'équation (1) représente le calcul de la réalisation des objectifs pour les KPI dans lesquels des valeurs plus élevées représentent plus d'avantages pour l'entrepriseÿ; et l'équation (2) représente le calcul de la réalisation des objectifs pour les indicateurs de performance clés dans lesquels des valeurs inférieures représentent plus d'avantages pour l'entreprise. L'équation (1) a deux façons de calculer la réalisation du KPI selon que la valeur de l'indicateur est un nombre positif ou négatif. Il est nécessaire de poser cette condition car certains KPI utilisent les bénéfices nets au numérateur, ce qui peut être négatif pendant une période, représentant des pertes financières pour l'entreprise. Par conséquent, l'équation (1) garantit une Machine Translated by Google échelle standard pour la réalisation des objectifs KPI, ce qui permet d'appliquer des méthodes d'agrégation pour le calcul d'indicateurs synthétiques de réalisation des objectifs, des perspectives et de la stratégie commerciale. Tableau 1. Matrice de mesure Objectif du point de vue KPI Retournez Les atouts (ROA) La description Rapport entre les bénéfices Formule actifs de l'entreprise. Voulu Évaluer Revenu net et les actifs. Rentabilité générée avec le total des UM % Haute Total des actifs 1.1 Rapport entre les bénéfices Retournez et les capitaux propres. Rentabilité générée par les Capitaux propres (ROE) Revenu net propres Ressources. Actionnaires % Haute Équité Financier Rapport entre les profits et les Bénéfice net Marge Revenu net ventes. Représente la capacité à générer des bénéfices grâce aux ventes (résultat d'exploitation). % Haute Ventes nettes 1.2 Ventes Croissance Variation en pourcentage des ventes Vente nette - par rapport à la période précédente. Vente nette-1 deux périodes d'analyse. Clients Croissance Variation en pourcentage du nombre de clients de plus entre deux périodes d'analyse. Pourcentage de clients perdus Clients Baratte Vente nette-1 Client – Clientst-1 la période précédente. Croissance de la clientèle 2.1 % Haute Croissance des ventes entre % Haute Clients t-1 Clients perdus au cours d'une période. Évalue la rétention et la fidélité des clients. % Bas Total Clients Client Plaintes et réclamations Pourcentage de commandes Commandes avec clients avec réclamations Plaintes % Bas et/ou réclamations. Mesure la qualité des produits vendus et la qualité du service. Commandes totales 2.2 Pourcentage de Revenu Ordres commandes rejetées par le Ordres Rejeté % Bas client. Il mesure la qualité des produits et des services offert. Commandes totales Temps de réponse d'achat. Il mesure la réactivité Achat Cycle du processus d'approvisionnement pour fournir les produits et services requis. Temps de production par lot. Achat Temps de réponse Heures Bas Machine Translated by Google 3.1 Production Cycle Il mesure la vitesse du système Production de production pour traiter un lot. Temps par lot Heures Bas Heures Bas Interne Processus Délai de réponse aux commandes clients. Il mesure la Client Livraison réactivité de l'entreprise pour Ordres Cycle Défectueux 3.2 Des produits répondre aux commandes des clients. Temps de réponse Pourcentage d'unités Unités défectueuses produites ne répondant pas aux % Bas spécifications de qualité et de Unités totales service définies par clients. Investissement dans Investissement Rapport entre les valeurs Entraînement investis dans la formation et les % Haute dans la formation dépenses totales de personnel. Personnel Dépense 4.1 Satisfait Des employés Proportion d'employés Croissance et Entraînement Efficacité Apprentissage satisfaits de la formation et nombre % Haute Qualifié total d'employés formés. Des employés Satisfait Rapport entre satisfait 4.2 Satisfait employés travaillant et nombre Des employés total d'employés. Mesurer la % Haute Personnel satisfaction des employés et le climat organisationnel. Total Des employés Par conséquent, selon les valeurs standard de réalisation des indicateurs (Ii,m,n), une évaluation quantitative est attribuée à chaque indicateur, comme indiqué dans le tableau 2. De même, un plan d'action et un délai pour la mise en œuvre de chaque plan d'action sont déterminés à assurer un processus d'amélioration continue et l'atteinte des objectifs fixés. Tableau 2. Plans d'action pour les KPI Objectif Réalisation 100% < (Ii,m,n) Quantitatif Évaluation Excellent Terme de temps pour Plan d'action Préventif Plan d'action Longue (12 à 18 mois) 80% ÿ (Ii,m,n) < Bien Perfectionnement moyen (6 à 12 mois) 100% 60% ÿ (Ii,m,n) < Pauvre Perfectionnement court (3 à 6 mois) 80% Pas Correctif Court (3 à 6 (Ii,m,n) < 60% acceptable mois) Source : Auteurs Les détails des plans d'action seront cohérents avec la réalité des processus évalués, et sa portée et son efficacité dépendent des compétences de gestion et des ressources disponibles dans l'organisation. Avec le calcul de l'atteinte des KPI, l'évaluation de ces indicateurs et le type de plan d'action à appliquer, il est possible d'effectuer l'agrégation d'indicateurs pour mesurer l'atteinte des objectifs, des perspectives et de la stratégie d'entreprise. Pour cela, la méthodologie intègre une méthode de pondération hiérarchique, qui crée des indicateurs synthétiques pour chaque niveau hiérarchique du BSC illustré à la figure 1. Les pondérations linéaires génèrent des indicateurs synthétiques pour chaque niveau du hiérarchie; et les pondérations successives donnent naissance à des indicateurs agrégés pour interpréter les performances réalisées dans objectifs, perspectives et stratégie d'entreprise. Le tableau 3 présente la nomenclature de la pondération hiérarchique approcher. Machine Translated by Google Tableau 3. Nomenclature de la méthode de pondération hiérarchique dans le BSC Variable La description BS Réalisation de la stratégie commerciale Pi Réalisation de la perspective i Oh, m Je, m, n Réalisation de l'objectif m appartenant à la perspective i Atteinte du KPI n appartenant à l'objectif m du point de vue je Wi Wi, m Wi, m, n Pondération de la perspective i Pondération de l'objectif m appartenant à la perspective i Pondération du KPI n appartenant à l'objectif m du point de vue je Source : Auteurs La méthode de pondération hiérarchique commence par pondérer n KPIs pour calculer l'indicateur synthétique de l'objectif m appartenant à la perspective i, comme le montre l'équation (3). Ensuite, selon l'équation (4), l'indicateur synthétique de perspective i est calculée avec les valeurs obtenues dans l'équation (1) en pondérant les m objectifs appartenant à cette perspective. Enfin, l'équation (5) détermine la réalisation de la stratégie commerciale BS, créant un synthétique par pondération des résultats obtenus dans l'équation (4). Les équations (6), (7) et (8) garantissent que la somme des poids est égal à 1 pour la pondération des KPI, des objectifs et des perspectives. Ces valeurs de poids dépendent de la préférences des cadres supérieurs qui dirigent la mise en œuvre du BSC, doivent être conformes aux lignes directrices établie dans la stratégie d'entreprise et doit être attribuée avant l'exécution du modèle de pondération hiérarchique, et que les poids attribués. Pour démarrer la mise en œuvre du BSC, il est nécessaire d'obtenir les informations d'entrée requises par les KPI définis dans la matrice de mesure. Ces informations d'entrée doivent être fiables, périodiques et opportunes pour calculer le KPI formules proposées dans le BSC. Une fois la procédure d'élaboration du BSC prête, un système d'information basé sur Les modèles MSExcel et Visual Basic Applications prennent en charge la mise en œuvre du modèle, de sorte que l'utilisateur du Machine Translated by Google système BSC ne doit saisir que les données d'entrée requises présentées dans la matrice de mesure. Par conséquent, le système d'information génère des résultats pour les objectifs, les perspectives et la stratégie d'entreprise, qui sont complétés par des tableaux, des graphiques et des interfaces visuelles, suggérant la mise en œuvre de plans d'action, et facilitant la lecture et l'interprétation de la performance de l'entreprise, ainsi que la réalisation des objectifs fixés. 3. Résultats et discussion (mise en œuvre du BSC) Afin de mettre en œuvre un BSC dans l'entreprise étudiée, les informations primaires des différents processus métier qui composent la structure commerciale de l'entreprise doivent être collectées. Ces informations présentent les résultats mensuels de l'entreprise, pour correspondre à la fréquence de mise à jour des KPI, et ces informations couvrent une année d'exploitation pour calculer des indicateurs annuels de réalisation des objectifs, des perspectives et de la stratégie commerciale. Le tableau 4 montre les informations d'entrée mensuelles pour le BSC, ainsi qu'une valeur annuelle, qui peut être la somme des valeurs mensuelles (T) ou la moyenne des valeurs mensuelles (A), et les valeurs monétaires sont équivalentes en USD (milliers). Sur la base des informations du tableau 4, il est nécessaire de déterminer les valeurs des KPI et les objectifs de réalisation de chaque KPI pour une année. Les objectifs correspondent aux informations historiques de l'entreprise et aux valeurs moyennes de l'industrie des granulats pierreux. Par conséquent, le tableau 5 présente pour chaque KPI la valeur de réalisation de l'objectif (Ii,m,n), l'évaluation quantitative, le plan d'action attribué et la durée du plan d'action. De même, le tableau 5 montre la valeur d'atteinte des objectifs pour les objectifs (Oi,m), les perspectives (Pi) et la stratégie d'entreprise (BS), calculées par la méthode de pondération hiérarchique, où les poids sont attribués par les chefs d'entreprise, en fonction de l'importance de chacun. indicateur dans son objectif respectif. Les résultats indiquent que pour les 15 KPI analysés, il existe respectivement quatre plans préventifs, six plans d'amélioration et cinq plans correctifs à long, moyen et court terme. Les valeurs de réalisation des objectifs varient de 31ÿ% à 184ÿ%, dans chaque perspective, un objectif présente des valeurs de réalisation supérieures à 90ÿ%, tandis que l'autre objectif dans chaque perspective atteint des valeurs inférieures à 64ÿ%. Il est à noter que la perspective avec la meilleure performance est la perspective financière, avec une réalisation de 126%, tandis que la perspective des clients a la performance la plus faible, avec une réalisation de 49%. En appliquant la pondération des perspectives, la réalisation de la stratégie commerciale correspond à 81%, ce qui est interprété comme bon ou acceptable, et suggère une amélioration afin d'atteindre une performance pleinement satisfaisante dans l'entreprise. Grâce à la polyvalence et à la simplicité offertes par le BSC pour les PME, ces entreprises peuvent mesurer, synthétiser et comprendre les performances de la stratégie, proposer des plans d'action et accompagner les dirigeants dans les processus de prise de décision. Dans l'entreprise étudiée, les résultats obtenus avec le BSC permettent d'identifier les forces et les faiblesses à travers l'analyse des KPI, des objectifs et des perspectives de la stratégie commerciale. 3.1. Implications managériales Selon les informations du tableau 5, la perspective du client et la perspective de croissance et d'apprentissage ont eu des performances inférieures, et pour cette raison, il est nécessaire de détailler les KPI qui causent une mauvaise performance des objectifs qui font ces perspectives et de prioriser les plans d'action assurer une réalisation satisfaisante de la stratégie commerciale. Par conséquent, les résultats suggèrent aux cadres supérieurs d'exécuter à court terme des plans correctifs pour les KPI tels que la croissance des clients et le taux de désabonnement des clients, et des plans d'amélioration à court terme pour réduire les plaintes et les réclamations. Ces plans devraient se concentrer sur l'amélioration des processus de service à la clientèle, augmentant ainsi le nombre de clients retenus et évitant l'abandon des clients. Dans une perspective de croissance et d'apprentissage, il suggère d'exécuter à court terme des plans correctifs pour les KPI d'investissement dans la formation et l'efficacité de la formation, d'allouer plus de ressources au développement des compétences des employés et de concevoir des plans de formation en fonction des besoins et attentes réels des employés, ainsi accroître la satisfaction des salariés formés. Selon la carte stratégique de la figure 3, ces plans de croissance et d'apprentissage soutiendront la fidélisation des clients existants, augmenteront le nombre de nouveaux clients, minimiseront le temps de cycle d'exploitation et utiliseront les actifs efficaces et rentables de l'entreprise. En ce qui concerne les perspectives financières, il convient d'accorder une attention particulière au KPI de la marge nette, qui présente des résultats insatisfaisants, et il est recommandé de revoir la structure financière de l'organisation, en déterminant si les coûts opérationnels, financiers et de gestion sont adéquats. Une fois la structure de coûts de l'entreprise améliorée, l'entreprise doit se concentrer sur l'augmentation des ventes pour atteindre les objectifs fixés en matière de croissance des ventes et de marge nette. De même, l'entreprise à l'étude doit exécuter des plans d'amélioration à court terme pour réduire les produits défectueux dans la perspective des processus internes, réduisant ainsi les retraitements, les déchets, les coûts d'exploitation et améliorant d'autres perspectives BSC et la réalisation de la stratégie commerciale. Tableau 4. Informations d'entrée pour les KPI dans le BSC Mois Valeurs Saisir Informations Évaluer Année 1 1 2 3 4 5 6 sept 8 9 10 11 12 Année Revenu net $ 16 Machine Translated by Google Total des actifs 1. 7$1$3$3$ 9$ 12 $7$ 12 12 $ 16 $ 14 112 $ (T) $ 239 $ 242 $ 252 $ 238 $ 239 $ 246 $ 244 $ 240 $ 239 $ 239 $ 239 $ 243 242 $ (A) $ 62 $ 63 $ 74 $ 61 $ 58 $ 63 $ 67 $ 63 $ 64 $ 63 $ 64 $ 67 64 $ (A) $ 214 $ 217 $ 218 $ 215 $ 211 $ 209 $ 204 $ 216 $ 224 $ 209 $ 215 $ 217 Financier Actionnaires' Équité Ventes nettes $ 2ÿ490 Total Clients Perdu Clients 2. Clients 16 15 15 16 15 16 17 19 21 17 15 13 16 4 3 2 3 5 $ 2ÿ570 (T) 16 (A) 4 6 3 2 3 2 4 3 (UN) Client Ordres Réclamations et 20 15 25 30 26 34 32 33 30 36 38 39 358 (T) 5 4 5 4 5 4 2 4 3 4 5 3 48 (T) 2 1 3 2 4 3 2 2 3 4 3 2 31 (T) 9 dix $ 67 $ 68 Plaintes Ordres Rejeté Achat Réponse 32 35 38 48 48 49 32 28 30 33 45 42 38 (A) Temps (h) Production Temps par 25 22 24 27 26 23 28 23 25 27 23 25 25 (A) Lot (h) 3. Interne Client Processus Ordres 10 8 sept 9 10 12 9 sept 11 9 9 Réponse Temps (h) Défectueux Unités 10 11 15 17 18 20 15 10 12 13 12 10 163 (T) Unités totales Produit 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1 200 (T) Investissement 7 $ 6 $ 6 $ 6 $ 6 $ 6 $ 7 $ 7 $ 7 $ 6 $ 6 $ 6 $ 77 $ (T) dans la formation Dépense sur le personnel $ 69 $ 67 $ 66 $ 66 $ 66 $ 67 $ 68 $ 68 $ 68 $ 67 806 $ (T) Satisfait 4. Croissance et Apprentissage Des employés 15 16 17 17 17 19 20 21 22 18 16 15 avec formation Qualifié Des employés 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40 (A) Satisfait Des employés 35 36 36 36 35 36 36 36 36 36 36 35 36 (A) 18 (A) (UN) Total Machine Translated by Google 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 45 (A) Des employés Tableau 5. Atteinte des objectifs pour les KPI, les objectifs et la stratégie commerciale Plan d'action KPI Objectif du point de vue Valeur Objectif Ii,m,n Wi,m,n Évaluation ROA 46 % 35 % 132 % 0,55 Excellent Planifier Préventif Terme Long 1.1 184% 0,55 CHEVREUIL 174 % 70 % 248 % 0,45 Excellent Préventif Long Correctif Court 1. Bénéfice net Financier Wi-BS Oi,m Wi,m Pi Pas 4 % 9 % 48 % 0,55 126% 0,25 Acceptable Marge 1.2 56% 0,45 Ventes 3 % 5 % 65 % 0,45 Pauvre Croissance Clients Pas 2 % 5 % 36 % 0,55 Croissance Court d'amélioration Correctif Court Acceptable 2.1 31% 0,70 Clients Baratte Pas 21 % 12 % 25 % 0,45 Correctif Court Acceptable 2. 49% 0,24 Clients Plaintes 13 % 10 % 66 % 0,50 Pauvre et réclamations Court d'amélioration 2.2 90% 0,30 Revenu Ordres Achat 9 % 10 % 113 % 0,50 Excellent Production 38 36 94% 0,30 Bien Moyen d'amélioration 25 24 97% 0,30 Bien Moyen d'amélioration Cycle 3. Interne Long 81% Cycle 3.1 Préventif 91% 0,50 77% 0,27 Processus Livraison 9 8 84 % 0,40 Bien Cycle 3.2 Défectueux 14 % 10 % 64 % 1,00 Pauvre Des produits Investissement Pas 10 % 17 % 56 % 0,60 Moyen d'amélioration Amélioration Court 64% 0,50 Correctif Court Acceptable dans la formation 4.1 51% 0,70 4. Croissance Entraînement et Efficacité Pas 44 % 100 % 44 % 0,40 Correctif Court Préventif Longue 113 % 0,30 70% 0,24 Acceptable Apprentissage 4.2 Satisfait 79 % 70 % 113 % 1,00 Excellent Personnel Source : Auteurs Cependant, la société présente des résultats financiers satisfaisants liés au rendement des actifs et des capitaux propres, et des résultats satisfaisants dans le KPI des commandes rejetées. Dans les processus internes, l'entreprise génère un cycle approprié fois les opérations, qui peuvent s'améliorer à moyen terme pour répondre plus rapidement aux besoins des clients. Dans De plus, l'entreprise a dépassé ses attentes de personnel satisfait, favorisant un environnement de travail agréable ; même bien qu'il soit nécessaire pour renforcer la satisfaction des employés formés, comme précisé ci-dessus. Enfin, l'analyse BSC invite à valider annuellement les objectifs pour chaque KPI, en fonction de l'évolution de chaque indicateur et des valeurs moyennes de l'industrie dans laquelle l'entreprise opère. Ces objectifs doivent être stimulants et exigeants pour encourager la processus d'affaires à améliorer, amenant l'entreprise à un processus d'amélioration continue et générant ainsi de la valeur et de la Machine Translated by Google confiance pour les parties prenantes, et doit être aligné sur les relations de cause à effet énoncées sur le BSC. 4. Conclusions La conception et la mise en œuvre d'un BSC sont adéquates pour les petites et moyennes entreprises en raison de sa facilité de compréhension et d'application pour mesurer la performance des stratégies commerciales. Le BSC proposé traduit la stratégie en termes tactiques et opérationnels à travers des perspectives, des objectifs et des KPI, qui alignent les processus commerciaux sur la stratégie commerciale, y compris un processus d'amélioration continue qui implique tous les employés de l'entreprise. De même, le BSC proposé est créé pour être appliqué dans les PME en raison de l'utilisation de méthodes d'agrégation simples et efficaces telles que le processus de pondération hiérarchique, la création d'indicateurs synthétiques dans les niveaux hiérarchiques du BSC (objectifs, perspectives, stratégie commerciale) et la création d'actions des plans pour assurer la réalisation des objectifs stratégiques, tactiques et opérationnels. Dans l'entreprise étudiée, la mise en œuvre du BSC définit que la réalisation de la stratégie commerciale est bonne ou acceptable selon les objectifs établis, suggérant une amélioration des processus commerciaux pour atteindre une performance satisfaisante dans l'entreprise. Plus précisément, l'entreprise exige la mise en œuvre de plans correctifs dans la perspective client et dans la perspective de croissance et d'apprentissage pour réduire les pertes de clients, les plaintes et les réclamations, et pour augmenter la satisfaction des employés qui reçoivent une formation. Dans la perspective financière et dans la perspective des processus internes, le BSC propose des plans correctifs afin d'améliorer la marge bénéficiaire nette en réduisant les coûts opérationnels et de gestion, les produits défectueux et en augmentant les ventes nettes. En outre, le BSC identifie les forces de l'entreprise, mettant en évidence dans l'entreprise étudiée le rendement des actifs, le rendement des capitaux propres, la qualité des produits, le temps de cycle opérationnel et la satisfaction des employés. Les forces et les faiblesses identifiées ont une relation directe avec la réalisation des objectifs, qui ont été fixés en fonction des informations historiques de l'entreprise et des valeurs moyennes de l'industrie des granulats pierreux. Par conséquent, la conception et la mise en œuvre du BSC encouragent les PME à atteindre le succès commercial en adoptant un système de mesure de la performance stratégique qui a réussi dans les grandes entreprises et à améliorer la qualité de la gestion stratégique. Par conséquent, les systèmes de mesure de la performance comme le BSC pourraient avoir une grande acceptation dans les PME si ces systèmes s'adaptent aux exigences et réalités de ces entreprises, et s'ils incluent la subjectivité attribuant des poids et l'objectivité pour normaliser les indicateurs et les agréger. Références bibliographiques AIDEMARK, L. (2010). Coopération et concurrenceÿ: Tableau de bord prospectif et privatisation des hôpitaux. Journal international de l'assurance qualité des soins de santé, 23(8), pp 730-748. AYVAZ, E. et PEHLIVANLT, D. (2011). L'utilisation de l'évaluation des coûts basée sur le temps et de la méthode de processus de hiérarchie analytique dans la mise en œuvre du tableau de bord prospectif. Journal international des affaires et de la gestion, 6(3), pp 146-158. BENTO, A., BENTO, R. ET WHITE, LF (2014). Systèmes de gestion de la performance stratégiqueÿ: impact sur les résultats de l'entreprise. 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ISSN 0798 1015 Vol. 38 (Nº 31) Año 2017 [Indice] [En caso de encontrar algún error en este website favor enviar email a webmaster] ©2017. revistaESPACIOS.com • Derechos Reservados
