thesis sur balanced scorecared

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(Kaplan et Norton, 2004 ; Papalexandris et al., 2004 ; Kaplan et al., 2010). BSC intègre un ensemble cohérent d'indicateurs
financiers et non financiers afin d'obtenir un système de gestion efficace axé sur les résultats, et explique les interdépendances
entre ses éléments à travers des relations de cause à effet et des cartes stratégiques (Bento et al., 2014ÿ; Korontai et al. ., 2016).
(Rodrigues et al., 2014). Même Martello et al. (2008), Aidemark (2010), Lin et al. (2014), et Gao et Gurd (2015) rapportent des
implémentations réussies de BSC dans les systèmes de santé, les hôpitaux et les organisations à but non lucratif, expliquant que
BSC fournit un système de contrôle approprié qui contribue à l'amélioration des performances organisationnelles et personnelles.
BSC est une approche de gestion pour la mise en œuvre, l'adaptation et l'alignement des stratégies, qui classe la vision et la
stratégie de l'entreprise en perspectives clients, financières, processus internes, apprentissage et croissance.
Le BSC est défini comme une méthode forte pour planifier, développer et transformer la stratégie (Ayvaz et Pehlivanlt, 2011),
qui a généré du succès dans les grandes entreprises, ainsi que dans les petites et moyennes entreprises (PME)
D'autres auteurs comme Papalexandris et al. (2004) ont mis en œuvre un modèle BSC dans une grande société de
développement de logiciels en Grèceÿ; Ortiz et Cortez (2013) et Millan et al. (2015) ont appliqué un BSC dans des entreprises
vénézuéliennesÿ; Pessoa (2015) et Korontai et al. (2016) ont mené des études de cas au Brésil respectivement dans une micro-
entreprise et dans une pépinière d'entreprises. Ces études corroborent l'applicabilité du BSC à tout type d'entreprise, y compris
celles situées dans les pays en développement ; renforçant l'idée que le BSC a été largement accepté et avec succès
CANO, José A. 1; VERGARA, José J. 2; PUERTA, Fabio A. 3
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DOMICILE
1. Introduction
Vol. 38 (Nº 31) Año 2017. Pág. 19
Conception et mise en œuvre d'un Balanced Scorecard dans une entreprise
colombienne
Conception et mise en place d'un tableau de
bord prospectif dans une entreprise colombienne
4. Conclusions
Date de réceptionÿ: 23/01/2017 • Date d'approbationÿ: 12/02/2017
Mots clés Tableau de bord prospectif, mesure de la performance, PME, stratégie
2. Conception d'un tableau de bord
prospectif 3. Résultats et discussion (mise en œuvre du BSC)
Cet article présente la conception et la mise en œuvre d'un Balanced Scorecard
(BSC) dans une entreprise de taille moyenne en Colombie, fournissant des
indicateurs synthétiques d'objectifs, de perspectives et de stratégies commerciales
à travers des indicateurs de performance clés (KPI) et une méthode de pondération
hiérarchique. Le BSC combine la subjectivité dans l'attribution de poids aux KPI,
aux objectifs et aux perspectives, avec l'objectivité dans la méthode quantitative
de normalisation et d'agrégation des indicateurs, facilitant le suivi par les PME de
la réalisation des objectifs, le soutien à la prise de décision et la mise en œuvre
de plans d'action pour atteindre les objectifs commerciaux.
ABSTRAIT:
1. Introduction
RESUME :
Références bibliographiques
Cet article présente la conception et la mise en œuvre d'un Balanced Scorecard
(BSC) dans un PYME en Colombie, generando indicadores sintéticos para
objetivos, perspectivas y estrategias a través de indicadores clave de desempeño
(KPIs) y une méthodo de ponderación jerárquica. Le BSC combine la subjetividad
en la ponderación de KPIs, les objectifs et les perspectives, y la objectividad en la
gregación d'indicadores, la facilitando en las PYMEs el monitoreo de metas, la
toma de decisiones et la generación planes de acción. Palabras clave ou Palavras-
Chiave Balanced Scorecard, medición del desempeño, PYMEs, estrategia
ISSN 0798 1015
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Source : Auteurs
Figure 1. Structure de base du tableau de bord prospectif proposé
mis en œuvre dans des organisations publiques et privées (Mendes et al., 2012), ainsi que dans des entreprises de différentes tailles,
y compris des PME (Machado, 2013).
En raison des caractéristiques du BSC, la section suivante de l'article explique la conception et la mise en œuvre d'un tableau de bord
prospectif dans une entreprise de taille moyenne en Colombie, en mettant en évidence une méthode de pondération hiérarchique pour
créer des indicateurs synthétiques d'objectifs, de perspectives et de stratégies commerciales. La troisième section présente les résultats
et les implications managériales de l'étude. Enfin, l'article montre les conclusions les plus pertinentes.
Pour ces raisons, il est nécessaire de concevoir et de mettre en œuvre un BSC, pour aligner, diffuser et respecter la stratégie
commerciale.
La figure 1 montre la structure de base du BSC à appliquer dans l'entreprise étudiée. Cette structure s'écarte de la stratégie en tant qu'élément essentiel,
en la soutenant sur les processus financiers, clients, internes et les perspectives d'apprentissage et de croissance (Kaplan et al., 2010). À son tour, chaque
perspective a un certain nombre d'objectifs stratégiques mesurés par des indicateurs de performance clés (KPI).
D'après Neely et al. (2000), Kaplan et Norton (2004), Kaplan et Norton (2007), Kaplan et al. (2010) et Coe et Letza (2014), la
méthodologie pour mettre en œuvre et exécuter un BSC dans l'entreprise étudiée est déterminée, comme le montre la figure 2. Ces étapes
représentent le déploiement de la stratégie commerciale dans le BSC et comprennent la synthèse de la stratégie et une carte stratégique
où les objectifs de chaque perspective sont interdépendants. La figure 2 montre également une matrice de mesure qui comprend des KPI
et des indicateurs agrégés pour les objectifs, les perspectives et la stratégie commerciale. De même, la matrice de mesure est mise à jour
avec des informations commerciales, qui doivent être cohérentes, pertinentes, régulières et précises, pour assurer la continuité et la
crédibilité du BSC. Les plans d'action complètent la matrice de mesure en développant des plans d'action en fonction des résultats des
indicateurs. De cette manière, la conception et le déploiement de BSC découlent de la stratégie globale et sont décomposés pour générer
les besoins en entrée d'informations commerciales.
D'autre part, le BSC peut être utilisé avec des méthodes d'aide à la décision, la cartographie cognitive et les techniques
associées, et des systèmes de bonus afin de fournir un processus d'aide à la décision stratégique efficace et équitable (Ayvaz et
Pehlivanlt, 2011 ; Gao et Gurd, 2015 ; Pessoa, 2015). En conséquence, la mise en œuvre et le fonctionnement du BSC sont largement
connus, et ses concepts académiques, son évolution, sa portée et son utilité intéressent particulièrement plusieurs auteurs (Coe et
Letza, 2014ÿ; Kaplan et Norton, 2004ÿ; Machado, 2013ÿ; Rodrigues et al ., 2014); au point d'obtenir des systèmes BSC de quatrième
génération qui ajustent et adaptent le BSC de base aux nouvelles réalités des organisations. Le BSC est facile à appréhender du fait de
la décomposition initiale de la stratégie en quatre perspectives, qui permettent de traduire la stratégie en termes opérationnels, jusqu'à
transformer les stratégies en tâches et engagements de l'ensemble du personnel de l'entreprise (Kaplan et Norton, 2004 ).
2. Conception d'un tableau de bord prospectif L'entreprise
dans laquelle sera conçu et mis en place un BSC, est une PME avec 12 ans d'existence, compte 45 salariés directs, 10 salariés sous-
traitants et se consacre au transport de granulats pierreux, située en ville de Carthagène, Colombie. Dans cette entreprise est évidente
l'absence d'harmonie entre les objectifs institutionnels, l'orientation stratégique et les besoins réels de l'entreprise. En plus de cela,
l'entreprise ne dispose pas de méthodes ou de systèmes de gestion compétitifs qui guident l'ensemble de son personnel vers la réalisation
et l'atteinte des objectifs stratégiques.
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La figure 2 indique que la séquence d'étapes pour mesurer la réalisation des objectifs et l'exécution de la stratégie commerciale
dans le BSC commence par la saisie des données d'entrée, avec lesquelles les KPI et les KPI agrégés sont calculés. Par
conséquent, en fonction des valeurs des KPI, la méthodologie génère des plans d'action pour assurer la réalisation des objectifs
stratégiques. Par conséquent, la mesure de la performance stratégique est effectuée à partir d'informations spécifiques (données
d'entrée et indicateurs), atteignant les résultats globaux de l'organisation grâce à une agrégation hiérarchique d'indicateurs. En ce
sens, le BSC indique clairement que les quatre perspectives synthétisent la stratégie d'entreprise. Des objectifs sont définis pour
chaque perspective et les différents objectifs sont liés les uns aux autres dans une carte stratégique. La figure 3 montre la carte
stratégique développée pour l'entreprise à l'étude, décrivant la relation entre les objectifs qui partent du point de vue de
l'apprentissage et de la croissance.
Source : Auteurs
Figure 2. Étapes de déploiement et d'évaluation d'un BSC
Figure 3. Carte stratégique et relations entre objectifs et perspectives
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L'équation (1) a deux façons de calculer la réalisation du KPI selon que la valeur de l'indicateur est un nombre positif ou négatif. Il est
nécessaire de poser cette condition car certains KPI utilisent les bénéfices nets au numérateur, ce qui
La carte stratégique présente les relations de cause à effet entre les objectifs et montre que le développement des compétences
professionnelles et personnelles des employés aide à utiliser efficacement les actifs de l'entreprise, à fidéliser les clients existants, à
augmenter les nouveaux clients et à minimiser le temps de cycle d'exploitation. En outre, il montre que répondre aux attentes des
employés et minimiser le temps de cycle d'exploitation (motivation élevée des employés et temps de réponse client plus courts)
améliore la qualité de la production, minimise les réclamations et les retours, ce qui génère une utilisation efficace et rentable des actifs,
et de même augmente les ventes et les bénéfices de l'entreprise. En outre, la carte des stratégies suggère que la minimisation des
plaintes et des retours permet de conserver les clients existants et de faciliter l'obtention de nouveaux clients pour l'organisation, et donc
d'augmenter les ventes et les bénéfices commerciaux. Après avoir créé la carte stratégique et l'énoncé des objectifs commerciaux, la
conception d'un BSC doit inclure une matrice de mesure contenant les KPI qui mesurent la réalisation des objectifs. Le tableau 1
présente la matrice de mesure, qui détaille le nom, la formule, la description, la formule, l'unité de mesure (UM) et les valeurs souhaitées
(valeurs hautes ou basses) pour chaque KPI.
La matrice de mesure présentée dans le tableau 1, doit préciser pour chaque KPI la fréquence de calcul (mensuelle dans ce cas),
affecter un département ou un processus responsable de la gestion du KPI, et affecter des valeurs d'objectif pour ensuite calculer
son atteinte. Pour calculer la performance du KPI n appartenant à l'objectif m de la perspective i (Ii,m,n), il faut normaliser les
indicateurs et distinguer s'il est préférable pour l'organisation d'obtenir des valeurs élevées dans un indicateur, comme pour la
rentabilité indicateursÿ; ou des valeurs faibles dans un indicateur, comme pour les indicateurs de défauts, de cycles opérationnels, de
réclamations et de plaintes, entre autres. Pour cette raison, l'équation (1) représente le calcul de la réalisation des objectifs pour les KPI
dans lesquels des valeurs plus élevées représentent plus d'avantages pour l'entrepriseÿ; et l'équation (2) représente le calcul de la
réalisation des objectifs pour les indicateurs de performance clés dans lesquels des valeurs inférieures représentent plus d'avantages
pour l'entreprise.
Source : Auteurs
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Croissance des ventes entre
deux périodes d'analyse.
Rentabilité générée par les
propres
Plaintes
la période précédente.
Cycle
Revenu
% Haute
% Haute
offert.
Clients
Bas
Objectif du point de vue
Clients t-1
% Haute
2.2
(ROA)
Achat
Pourcentage de
commandes rejetées par le
client. Il mesure la qualité des
produits et des services
Financier
UM
Clientst-1
Ordres
Revenu net
Tableau 1. Matrice de mesure
Baratte
Vente nette-1
KPI
Revenu net
Revenu net
et réclamations
Croissance de la clientèle
entre deux périodes d'analyse.
Temps de production par lot.
Ventes nettes
% Haute
Vente nette-1
Actionnaires
clients.
Temps de réponse
d'achat. Il mesure la réactivité
du processus d'approvisionnement
pour fournir les produits et
services requis.
Rapport entre les bénéfices
et les actifs. Rentabilité
générée avec le total des
actifs de l'entreprise.
Clients
Rapport entre les profits et les
ventes. Représente la capacité à
générer des bénéfices grâce aux
ventes (résultat d'exploitation).
Ordres
2.1
Retournez
Voulu
% Bas
Ventes
% Bas
Commandes avec
Temps de réponse
Bénéfice net
Retournez
Pourcentage de clients perdus
au cours d'une période. Évalue la
rétention et la fidélité des
% Bas
Client
Variation en pourcentage du
nombre de clients de plus
Achat
Équité
La description
Rejeté
Clients perdus
1.2
Total des actifs
Heures
Rapport entre les bénéfices
et les capitaux propres.
Croissance
Variation en pourcentage des ventes
par rapport à la période précédente.
Plaintes
Les atouts
Capitaux propres (ROE)
Évaluer
Croissance
Total
Commandes totales
Ressources.
Formule
% Haute
Marge
Commandes totales
Vente nette -
1.1
Clients
Client –
Pourcentage de commandes
clients avec réclamations
et/ou réclamations. Mesure
la qualité des produits vendus
et la qualité du service.
peut être négatif pendant une période, représentant des pertes financières pour l'entreprise. Par conséquent, l'équation (1) garantit une
échelle standard pour la réalisation des objectifs KPI, ce qui permet d'appliquer des méthodes d'agrégation pour le calcul d'indicateurs
synthétiques de réalisation des objectifs, des perspectives et de la stratégie commerciale.
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