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Un format de pilotage élaboré pour la Franchise Par Gérard CHAPALAIN Les méthodes modernes issues du Management par la qualité et du contrôle de gestion ont amenées les grandes entreprises à définir des normes standards de pilotage à travers les « Balanced Scorecards ». Le cadre défini par ce modèle de pilotage peut aussi répondre aux besoins de Management des réseaux. 1 – Rappel du modèle initial – La BSC Le pilotage par la BSC consiste à identifier les principaux objectifs stratégiques puis à convertir ces objectifs stratégiques en sous-objectifs sur quatre axes principaux : Axe financier – Toute société cherche à optimiser sa croissance et ses résultats, Axe Clients – l’apport de la BSC consiste à considérer les objectifs de services/produits à chaque niveau de clientèle – Client Final – Client Franchisé, Axe processus – considère les moyens, les méthodes pour couvrir les objectifs clients et par conséquent les objectifs financiers. La mise en œuvre de ces objectifs processus passe le plus souvent par l’ouverture de projets en fonction du degré de complexité des méthodes attendues, Axe RH-Management – en général le parent pauvre de nos PME, le Management de l’entreprise est souvent à l’image du patron, indépendamment des techniques simples de définition de fonctions/métiers et partage des objectifs. La véritable valeur ajoutée de la réflexion qui précède la mise en œuvre de la BSC consiste à rechercher et à trouver les liens de causes …à effets ou de mise en cohérence des différents objectifs et sous objectifs en transversalité des quatre axes. Ainsi la détermination d’un objectif induit elle-même la définition d’autres objectifs. Sur un plan méthodologique ce Brainstorming permet au Manager de se sortir un moment de l’opérationnel et du quotidien pour réfléchir à l’optimisation de sa stratégie, à ses objectifs à court et moyen terme, à leur cohérence interne et à leur mise en œuvre. ___________________________________________________________________________ Gérard CHAPALAIN Page 1 16/04/2017 De la sorte, le retour à l’opérationnel se réalise de façon plus efficace quand chacun sait pourquoi il agit. Exemple de cadrage BSC appliqué aux Réseaux: Innovations RH Processus internes Clients / Marchés Finance PRINCIPE GENERAL DES BALANCED SCORECARD APPLIQUES AUX RESEAUX F1 – F2 F3 Respecter les objectifs Rentabilité & Eva Accroître les ventes & les PDM C3 C2 Spécifier l’offre concept C1 Améliorer les services Aux différents canaux l Client final C4 Promouvoir le développement / ts les canaux Fse / Direct / Master Divers/Internet Franchisé local Accroître la notoriété par La communication et le Trade Marketing Paris Province Etranger P2 P1 Analyser et anticiper le comportement des acteurs Sur le marché Développer, intégrer et systématiser le pilotage P3 Pilotage Reporting Commercial Gestion Maintenir une Organisation Par Equipes dédiées Par clients P4 Systématiser l’orientation client par Les processus et la qualité R4 R3 Augmenter la satisfaction des salariés Partager les pratiques et L’identité de l’enseigne R2 Mettre en œuvre un système De reconnaissance R1 Développer une gestion des compétences FAIRE DE L ’ EXCELLENCE NOTRE MODE DE MANAGEMENT Auto-évaluation EFQM Pilotage de la Stratégie par la BSC Décentraliser le pilotage par la BSC 2 – Le pilotage par la BSC Cette première étape définie, rappelons nous que l’intérêt du système est de piloter au mieux l’entreprise. Dans cette démarche préalable des objectifs classés par axes, il apparaît le plus souvent que les moyens ne sont ni définis, ni existants pour mettre en œuvre la stratégie définie. Un certain nombre d’initiatives ou de projets émergent alors pour permettre d’opérationnaliser cette réflexion préalable et la traduire dans les faits. L’analyse des besoins suivra ensuite une démarche classique de conduite de projet . ___________________________________________________________________________ Gérard CHAPALAIN Page 2 16/04/2017 Analyse des besoins Fondements du pilotage Sources Projets retenus Porteurs et indicateurs PROJETS Ressources Equipes potentielles Suivi et évaluation Accompagnement Contraintes et difficultés objectifs Types de projets structures et complexité Ensuite des indicateurs seront mis en place en fonctions des objectifs fixés par axes et seront suivis en pilotage. Les priorités d’actions, les responsables d’indicateurs, les valeurs cibles étant fixées, la mesure régulière des résultats et des performances amènera à prendre suffisamment tôt des mesures correctives ou à anticiper des situations. Priorités Porteurs des projets Indicateurs Fréquence Valeurs cibles « excellence » 3 – Pour un modèle de Management spécifique à la Franchise La mise en œuvre de ces outils dans le domaine de la Franchise s’adapte relativement bien si les Responsables ou Managers de l’entreprise participent suffisamment à l’initialisation des choix possibles et à la définition d’un plan stratégique. Cependant cette réflexion préalable, habituellement travaillée sur la base des métiers spécifiques aux Réseaux et à la Franchise (Développement, Marketing, Animation, Logistique, Services centraux…), ne doit pas faire oublier, par sa traduction chiffrée aux effets structurants sur l’organisation, le cadre de réflexion dans lequel elle s’inscrit. ___________________________________________________________________________ Gérard CHAPALAIN Page 3 16/04/2017 Ainsi la mise en œuvre d’une BSC Franchise passe-t-elle par la définition d’un Business Model Management (BMM©) spécifique à la problématique d’entreprises en Réseau. Nous donnons ci-dessous un exemple de construction raisonnement appliqué à la Franchise. Exemple de BMM : P • L A N Anticiper les comportements des acteurs du marché pour améliorer le positionnement C H E C K • Business Management Model • Optimiser et re-lifter le Concept pour améliorer l’impact marché et son attractivité économique DO • Consolider l’organisation pour pérenniser le Réseau DO « Booster » le développement sur l’ensemble des canaux possibles en restant sélectif Ainsi de façon régulière le Manager garde en tête ses obligations de moyens le destinant à améliorer son Management et ses performances dans le format d’une boucle Plan-Do-Check-Act (PDCA). Pour chacun de ces thèmes sous-jacents des objectifs seront définis. Nous listons ci-dessous pour l’exemple la définition des différents objectifs appliqués au cadre d’une franchise déjà développée. ___________________________________________________________________________ Gérard CHAPALAIN Page 4 16/04/2017 A – Ne pas oublier d’anticiper le comportement des acteurs Cadre réglementaire Clients •Clients final & segments de marché •Clients intermédiaires •Veille cibles potentielles •Fiscalité •Contrats et responsabilités •Qualité te traçabilité Anticiper le comportement Des acteurs Intensité concurrentielle •Veille Marché •CRM - Internet •Offre Globale Fournisseurs PLAN •Fournisseurs référencés •Fournisseurs non référencés •Français – Européens - Autres •Produits B – Optimiser et re-lifter le Concept en permanence pour en améliorer l’attractivité Sélection Produit/canal •Catalogue •Commerciaux •Magasins •Internet Innover dans l’offre au client final •Un esprit de service •Pour appuyer l’offre au Client final Direct Franchise Optimiser et re-lifter Le Concept pour améliorer L’attractivité économique Veiller à la Rentabilité des Entreprises •Liaison offre/marge •Suivi de gestion •Sélection produits/ fournisseurs La carte des Services au Réseau/contrats DO •Obligatoires •Recommandés •facultatifs ___________________________________________________________________________ Gérard CHAPALAIN Page 5 16/04/2017 C – «Booster » le développement sur l’ensemble des canaux …en restant sélectif Différencier les Stratégies de Développement par zones Engager un développement actif Mais sélectif et fidèle À la stratégie fixée •Paris •Province •Europe - Autre •Développeur •Master franchise « Booster » le développement Sur l’ensemble des canaux En restant sélectif Impliquer les Equipes : interne et Réseau dans cette Veille «Croissance» •Le parrainage •La commission d’apport •Reconnaissance des apports Fixer les règles De sélection /entrée DO •Apports cash •Profils et compétences •Capacités d’adaptation •Esprit commercial D – Consolider l’organisation pour pérenniser le réseau Insuffler une Dynamique nouvelle Dans le réseau et Dans les équipes Préciser les Métiers/missions Pour assurer une Qualité de services •Développer la réciprocité •Rassurer et clarifier •Faire participer les « experts » Du réseau •Au client final •Au réseau •Aux nouveaux entrants Consolider l’organisation Pour pérenniser le Réseau Poursuivre la Politique de participations Sélectives pour tenir un Noyau dur •Les seniors •Les nouveaux •La croissance externe du réseau Par le noyau dur Optimiser La stratégie De la Centrale DO •Sélection produits •Statistiques réseau •Optimisation du stock •Gestion des marges/com. ___________________________________________________________________________ Gérard CHAPALAIN Page 6 16/04/2017
