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Gérard CHAPALAIN Page 1 16/04/2017
Un format de pilotage élaboré pour la Franchise
Par Gérard CHAPALAIN
Les méthodes modernes issues du Management par la qualité et du contrôle de
gestion ont amenées les grandes entreprises à définir des normes standards de
pilotage à travers les « Balanced Scorecards ».
Le cadre défini par ce modèle de pilotage peut aussi répondre aux besoins de
Management des réseaux.
1 – Rappel du modèle initial – La BSC
Le pilotage par la BSC consiste à identifier les principaux objectifs stratégiques puis
à convertir ces objectifs stratégiques en sous-objectifs sur quatre axes principaux :
 Axe financier – Toute société cherche à optimiser sa croissance et ses
résultats,
 Axe Clients – l’apport de la BSC consiste à considérer les objectifs de
services/produits à chaque niveau de clientèle – Client Final – Client
Franchisé,
 Axe processus – considère les moyens, les méthodes pour couvrir les
objectifs clients et par conséquent les objectifs financiers. La mise en œuvre
de ces objectifs processus passe le plus souvent par l’ouverture de projets en
fonction du degré de complexité des méthodes attendues,
 Axe RH-Management – en général le parent pauvre de nos PME, le
Management de l’entreprise est souvent à l’image du patron,
indépendamment des techniques simples de définition de fonctions/métiers et
partage des objectifs.
La véritable valeur ajoutée de la réflexion qui précède la mise en œuvre de la BSC
consiste à rechercher et à trouver les liens de causes …à effets ou de mise en
cohérence des différents objectifs et sous objectifs en transversalité des quatre axes.
Ainsi la détermination d’un objectif induit elle-même la définition d’autres objectifs.
Sur un plan méthodologique ce Brainstorming permet au Manager de se sortir un
moment de l’opérationnel et du quotidien pour réfléchir à l’optimisation de sa
stratégie, à ses objectifs à court et moyen terme, à leur cohérence interne et à leur
mise en œuvre.

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De la sorte, le retour à l’opérationnel se réalise de façon plus efficace quand chacun
sait pourquoi il agit.
Exemple de cadrage BSC appliqué aux Réseaux:
Finance
Clients /
Marchés
Processus
internes
Innovations RH
Pilotage de la
Stratégie par la BSC
Auto-évaluation
EFQM
FAIRE DE L ’ EXCELLENCE NOTRE MODE DE MANAGEMENT
R1
Développer une gestion
des compétences
P4
Systématiser l’orientation client par
Les processus et la qualité
C4
Accroître la notoriété par
La communication et
le Trade Marketing
Spécifier l’offre concept
Client Franchisé
l final local
Accroître les ventes
& les PDM
Respecter les objectifs
Rentabilité & Eva
R2
Mettre en œuvre un système
De reconnaissance
P3
Maintenir une Organisation
Par Equipes dédiées
Par clients
P2
Développer, intégrer et
systématiser le pilotage
Pilotage Reporting
Commercial Gestion
C3
Promouvoir le développement / ts les canaux
Fse / Direct / Master Paris
Divers/Internet Province
Etranger
R3
Augmenter la satisfaction
des salariés
Décentraliser le pilotage
par la BSC
C1
Améliorer les services
Aux différents canaux
P1
Analyser et anticiper
le comportement des acteurs
Sur le marché
F1 –F2 F3
C2
R4
Partager les pratiques et
L’identité de l’enseigne
PRINCIPE GENERAL DES BALANCED SCORECARD APPLIQUES AUX RESEAUX
2 – Le pilotage par la BSC
Cette première étape définie, rappelons nous que l’intérêt du système est de piloter
au mieux l’entreprise.
Dans cette démarche préalable des objectifs classés par axes, il apparaît le plus
souvent que les moyens ne sont ni définis, ni existants pour mettre en œuvre la
stratégie définie.
Un certain nombre d’initiatives ou de projets émergent alors pour permettre
d’opérationnaliser cette réflexion préalable et la traduire dans les faits.
L’analyse des besoins suivra ensuite une démarche classique de conduite de projet .

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Contraintes et difficultés
objectifs
PROJETS
Projets retenus
Porteurs et indicateurs
Types de projets
structures et complexité
Ressources
Equipes potentielles
Suivi et évaluation
Accompagnement
Fondements du pilotage
Sources
Analyse des besoins
Ensuite des indicateurs seront mis en place en fonctions des objectifs fixés par axes
et seront suivis en pilotage.
 Les priorités d’actions,
 les responsables d’indicateurs,
 les valeurs cibles étant fixées,
 la mesure régulière des résultats et des performances amènera à prendre
suffisamment tôt des mesures correctives ou à anticiper des situations.
Priorités
« excellence »
Porteurs des projets
Indicateurs
Fréquence
Valeurs cibles
3 – Pour un modèle de Management spécifique à la Franchise
La mise en œuvre de ces outils dans le domaine de la Franchise s’adapte
relativement bien si les Responsables ou Managers de l’entreprise participent
suffisamment à l’initialisation des choix possibles et à la définition d’un plan
stratégique.
Cependant cette réflexion préalable, habituellement travaillée sur la base des métiers
spécifiques aux Réseaux et à la Franchise (Développement, Marketing, Animation,
Logistique, Services centraux…), ne doit pas faire oublier, par sa traduction chiffrée
aux effets structurants sur l’organisation, le cadre de réflexion dans lequel elle
s’inscrit.

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Ainsi la mise en œuvre d’une BSC Franchise passe-t-elle par la définition d’un
Business Model Management (BMM©) spécifique à la problématique d’entreprises
en Réseau.
Nous donnons ci-dessous un exemple de construction raisonnement appliqué à la
Franchise.
Exemple de BMM :
•Optimiser et re-lifter le
Concept pour améliorer
l’impact marché et son
attractivité économique
•« Booster » le
développement sur
l’ensemble des canaux
possibles en restant sélectif
•Consolider
l’organisation pour
pérenniser le Réseau
•Anticiper les
comportements des
acteurs du marché
pour améliorer le
positionnement
Business
Management
Model
P
L
A
N
DO
DO
C
H
E
C
K
 Ainsi de façon régulière le Manager garde en tête ses obligations de moyens
le destinant à améliorer son Management et ses performances dans le format
d’une boucle Plan-Do-Check-Act (PDCA).
 Pour chacun de ces thèmes sous-jacents des objectifs seront définis. Nous
listons ci-dessous pour l’exemple la définition des différents objectifs appliqués
au cadre d’une franchise déjà développée.

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A – Ne pas oublier d’anticiper le comportement des acteurs
Clients
•Clients final & segments
de marché
•Clients intermédiaires
•Veille cibles potentielles
Cadre
réglementaire
•Fiscalité
•Contrats et responsabilités
•Qualité te traçabilité
Intensité
concurrentielle
•Veille Marché
•CRM - Internet
•Offre Globale
Fournisseurs
•Fournisseurs référencés
•Fournisseurs non référencés
•Français –Européens - Autres
•Produits
Anticiper le
comportement
Des acteurs
PLAN
B – Optimiser et re-lifter le Concept en permanence pour en améliorer l’attractivité
Sélection
Produit/canal
•Catalogue
•Commerciaux Direct
•Magasins Franchise
•Internet
Innover dans
l’offre au client final
•Un esprit de service
•Pour appuyer l’offre
au Client final
Veiller à la
Rentabilité des
Entreprises
•Liaison offre/marge
•Suivi de gestion
•Sélection produits/
fournisseurs
La carte des
Services au
Réseau/contrats
•Obligatoires
•Recommandés
•facultatifs
Optimiser et re-lifter
Le Concept pour améliorer
L’attractivité économique
DO