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Memoire de Fin Cycle GBEADA Sylvain

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REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE
UNION – DISCIPLINE – TRAVAIL
MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT
SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE
SCIENTIFIQUE
MINISTERE DU COMMERCE ET DE
L’INDUSTRIE
MEMOIRE DE STAGE DE FIN CYCLE
Pour l’obtention du Mastère Professionnel en Qualité Hygiène Sécurité et Environnement
AMELIORATION DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE
LA QUALITE EN VUE DE LA PREPARATION DE
L’AUDIT DE RENOUVELLEMENT DE LA
CERTIFICATION ISO 9001 VERSION 2015 : CAS DE
SUCRIVOIRE – UNITE AGRICOLE INTEGREE
DE BOROTOU-KORO
Année Académique 2021
Réalisé par :
M. GBEADA Sylvain
Elève Ingénieur QHSE
GROUPE CSI POLYTECHNIQUE IAQT
Encadré par :
M. YOUOTO Thierry
Ingénieur Consultant Formateur QSE
GROUPE CSI POLYTECHNIQUE IAQT
M. DION TIMOTHE
Chef de Service Systèmes de Management QSE
SUCRIVOIRE
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
SOMMAIRE
Dédicace ................................................................................................................................................ i
Remerciements .....................................................................................................................................ii
Sigles et Abréviations .........................................................................................................................iii
Liste des tableaux et figures ................................................................................................................ iv
Résumé ................................................................................................................................................ vi
Abstract ..............................................................................................................................................vii
Avant-propos .....................................................................................................................................viii
INTRODUCTION ............................................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : GENERALITES ............................................................................................. 3
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ............................................................................................... 3
CHAPITRE II : PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE ...................................................... 26
DEUXIEME PARTIE : MATERIEL / OUTILS ET METHODES .................................................. 34
CHAPITRE 3 : MATERIEL / OUTILS ............................................................................................ 34
CHAPITRE 4 : METHODE .............................................................................................................. 39
TROISIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS, DISCUSSIONS ET
RECOMMANDATIONS................................................................................................................... 73
CHAPITRE 5 : PRESENTATION DES RESULTATS ET CONTRIBUTIONS APPORTEES ..... 73
CHAPITRE 6 : DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS ........................................................ 104
CONCLUSION ................................................................................................................................ 108
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................... 109
ANNEXES : ..................................................................................................................................... 110
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Dédicace
Je dédie ce mémoire
A ma grande sœur aînée et à ma mère qui m’ont soutenu et encouragé durant ces années d’études.
Qu’elles trouvent à travers ce mémoire, le témoignage de ma profonde reconnaissance.
A tous les travailleurs de SUCRIVOIRE qui ont partagé avec moi tous les moments d’émotion lors
de la réalisation de ce projet.
A tous mes amis qui m’ont toujours encouragé, et à qui je souhaite plus de succès.
A tous ceux que j’aime.
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Remerciements
En prélude à ce mémoire, je souhaite adresser tous mes remerciements aux personnes qui m’ont
apporté leurs aides et qui ont aussi contribué à l’élaboration de ce mémoire.
Je tiens aussi à présenter mes sincères remerciements à mes encadreurs M. YOUOTO THIERRY,
Consultant et Formateur QSE, et M. DION TIMOTHE, Chef de Service Systèmes de Management
QSE, d’avoir accepté de m’encadrer.
Je tiens à remercier l’ensemble des collaborateurs et le personnel d’encadrement de SUCRIVOIRE
qui par leur implication et convivialité ont facilité mon insertion au sein de cette entreprise, m’ont
permis d’être associer à ce projet de certification et d’acquérir de nouvelles connaissances et
compétences.
Je tiens à remercier personnellement Dr EBA FRANCK, Directeur Général de la Compagnie Sucrière
Sénégalaise et M. NIMBA LAIN, Directeur de l’UAI de SUCRIVOIRE Borotou-Koro, NOUFE SIE,
Chef de Département Développement Durable Groupe SIFCA, pour leurs conseils avisés et
encouragements.
Sincères remerciements aussi à Monsieur AKPANGNI MICHEL, Directeur Général de
SUCRIVOIRE pour la mise à disposition des ressources et son leadership qui ont permis de mener à
bien ce projet.
Enfin, j’adresse l’expression de ma reconnaissance à la Direction Générale de GROUPE CSI POLE
POLYTECHNIQUE qui a permis que ce projet d’étude du Cycle Ingénieur en Qualité Sécurité et
Environnement devienne pour moi une réalité et aussi ma reconnaissance aux membres de jury
d’avoir accepté de juger mon travail.
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Sigles et Abréviations
ACRONYMES
DEFINITIONS
AMDEC
Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité
COVID-19
Coronavirus Disease 2019
DNV-GL
Det Norske Veritas (Norway) and Germanischer Lloyd (Germany)
FSSC 22000
Food Safety Management System Certification 22000
GFSI
Global Food Safety Initiative
HSE
Hygiène Sécurité Environnement
ISO
International Organization for Standardization
ISO/TS
International Organization for Standardization/Technical Specification
KPI
Key Perfmance Indicator
LMR
Limite Maximale de Résidus
OGM
Organisme Génétiquement Modifié
PALMCI
Palm Côte d'Ivoire
PDCA
Plan Do Check Act
PESTEL
Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique et Légal
PI
Partie Intéressée
QQOQCCP
Qui? Quoi? Où? Quand? Comment? Combien? Pourquoi?
RACI
Responsible, Accountable, Consulted et Informed
RH
Ressources Humaines
RHMG
Ressources Humaines et Moyens Généraux
SAPH
Société Africaine de Plantations d'Hévéas
SIFCA
Société Immobilière de l'Indénié et Société Financière de la Côte Africaine
SIPH
Société Internationale de Plantation d'Hévéas
SIPOC
Supplier Input Process Output Customer
SMQ
Système de Management de la Qualité
SWOT
Strenghts Weaknesses Opportunities Threats
UAI
Unité Agricole Intégrée
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Liste des tableaux et figures
Liste des tableaux :
Tableau 1 : Différents types d'audits................................................................................................................................. 13
Tableau 2 : Liste des intitulés des textes législatives et réglementaires ............................................................................ 19
Tableau 3 : Fiche signalétique du Groupe SIFCA ............................................................................................................ 26
Tableau 4 : Fiche signalétique de SUCRIVOIRE ............................................................................................................. 28
Tableau 5 : Gamme de produits finis ................................................................................................................................ 30
Tableau 6 : Description du matériel technique utilisé dans le cadre du projet .................................................................. 34
Tableau 7 : Description des outils qualité et leurs intérêts dans le cadre du projet ........................................................... 36
Tableau 8 : Analyse SWOT du projet ............................................................................................................................... 40
Tableau 9 : Description des instances de pilotage du projet ............................................................................................. 41
Tableau 10 : Description des ressources humaines impliqués dans le projet .................................................................... 42
Tableau 12 : Description des normes et lignes directrices pour la mise en œuvre du projet ............................................ 48
Tableau 13 : Description des facteurs liés aux enjeux externes et enjeux internes de l'organisme ................................... 50
Tableau 14 : Grille de cotation pour la détermination de la pertinence des enjeux externes et internes pour l'organisme 52
Tableau 15 : Attentes des parties intéressées par rapport aux responsabilités de l'organisme .......................................... 55
Tableau 16 : Grille de cotation pour la détermination de la pertinence des parties intéressées de l'organisme ................ 57
Tableau 17 : Explication des 4 principales responsabilités de la matrice RACI ............................................................... 60
Tableau 18 : Grille de cotation des risques au niveau des processus ................................................................................ 65
Tableau 19 : Grille de cotation des opportunités au niveau des processus ....................................................................... 66
Tableau 20 : Méthode de résolution de problème basée sur le PDCA .............................................................................. 71
Tableau 21 : Evaluation du niveau de conformité du SMQ existant ................................................................................ 73
Tableau 22 : Plan d'actions d'amélioration du projet ........................................................................................................ 74
Tableau 23 : Matrice SWOT de l'activité globale de SUCRIVOIRE ............................................................................... 75
Tableau 24 : Matrice SWOT des activités agricoles de SUCRIVOIRE ........................................................................... 76
Tableau 25 : Matrice SWOT des activités industrielles de SUCRIVOIRE ...................................................................... 76
Tableau 26 : Tableau récapitulatif de la détermination des enjeux externes et internes de l'organisme ........................... 77
Tableau 27 : Suivi des actions à mettre en œuvre pour l'atteinte des objectifs stratégiques ............................................. 81
Tableau 28 : Cartographie des parties intéressées de l'organisme .................................................................................... 82
Tableau 29 : Tableau de détermination des besoins et attentes des parties intéressées de l'organisme ............................ 84
Tableau 30 : Récapitulatif des modifications effectuées dans le cadre de la mise à jour des fiches processus ................ 85
Tableau 31 : Matrice RACI pour le pilotage des processus du système de management de la qualité ............................. 87
Tableau 32 : Matrice RACI pour la mise en œuvre des activités du système de management de la qualité..................... 88
Tableau 33 : Etats des actions mises en œuvre pour faire face aux risques et opportunités ............................................. 89
Tableau 34 : Etats des actions mises en œuvre pour l'atteinte des objectifs qualité .......................................................... 90
Tableau 35 : Synthèse des résultats de l'enquête de satisfaction clients ........................................................................... 92
Tableau 36 : Synthèse des constats d'audit et conformité ................................................................................................. 93
Tableau 37 : Synthèse du suivi des actions correctives et d'amélioration du SMQ .......................................................... 94
Tableau 38 : Tableau de synthèse de la mise à jour des plans d'amélioration qualité des processus ................................ 95
Tableau 39 : Etats des actions d'amélioration issues de la précédente revue de direction ................................................ 97
Tableau 40 : Plan d'actions correctives et d'amélioration issues de la dernière revue de direction .................................. 98
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Liste des figures
Figure 1 : Eléments de la qualité d'un produit .................................................................................................................... 4
Figure 2 : Finalités d'un système de management de la qualité .......................................................................................... 7
Figure 3 : Modèle d'un système de management de la qualité basé sur les processus ........................................................ 7
Figure 4 : Regroupement d'activités d'une entreprise participant à un même objectif, « satisfaire le client » .................. 10
Figure 5 : Les parties intéressées d'une entreprise ............................................................................................................ 12
Figure 6 : Processus de certification des systèmes de management ................................................................................. 13
Figure 7 : Représentation de la structure de la norme ISO 9001 (2015) dans le cycle PDCA .......................................... 16
Figure 8 : Représentation graphique de la structure des processus dans le cycle PDCA .................................................. 16
Figure 9 : Organigramme des participations du Groupe SIFCA ....................................................................................... 27
Figure 10 : Organigramme simplifié de SUCRIVOIRE ................................................................................................... 29
Figure 11 : Diagramme simplifié de fabrication du sucre ................................................................................................. 30
Figure 12 : Processus du Système de management de la qualité ...................................................................................... 31
Figure 13 : Démarche de mise en œuvre du projet ........................................................................................................... 39
Figure 14 : Cycle PDCA et chapitre de la norme ISO 9001 version 2015........................................................................ 43
Figure 15 : Représentation de l'onglet "Instructions" de la grille d'audit diagnostic ........................................................ 45
Figure 16 : Représentation de l'onglet "Checklist Audit Interne" de la grille d'audit autodiagnostic ............................... 46
Figure 17 : Représentation de la gestion stratégique de l'entreprise ................................................................................. 49
Figure 18 : Représentation de l'outil SIPOC ..................................................................................................................... 58
Figure 19 : Représentation du processus de gestion des risques au niveau des processus ................................................ 61
Figure 20 : Représentation du déploiement de la stratégie de l'entreprise par les processus ............................................ 67
Figure 21: Construction d'un plan d'amélioration de la qualité ........................................................................................ 68
Figure 22 : Représentation du cycle PDCA des actions correctives ................................................................................. 70
Figure 23 : Le processus réaliser la revue de direction ..................................................................................................... 72
Figure 24 : Représentation graphique des résultats de l'audit autodiagnostic ................................................................... 73
Figure 25 : Graphique de mise en œuvre du Plan d'actions stratégiques .......................................................................... 81
Figure 26 : Représentation graphique des cercles des parties intéressées de l'organisme................................................. 82
Figure 27 : Graphique de mise en œuvre des actions pour faire face aux risques et opportunités .................................... 89
Figure 28 : Graphique de mise en œuvre des actions planifiés pour l'atteinte des objectifs qualité ................................. 90
Figure 29 : Graphique de mise en œuvre des actions correctives et d'amélioration du SMQ ........................................... 94
Figure 30 : Graphique de mise en œuvre des actions correctives et d'amélioration des processus du SMQ .................... 96
Figure 31 : Graphique de la mise en œuvre des actions d'amélioration issues de la précédente revue de direction ......... 97
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Résumé
Ce projet d’étude est une illustration du cycle d’amélioration continue d’un SMQ au sein d’une Unité
Agricole Intégrée pour préparer l’audit de renouvellement de la certification ISO 9001:2015.
Pour ce faire, nous avons, dans une première partie, présenté la société faisant l’objet de la démarche
d’amélioration du SMQ. Nous avons expliqué le contexte et les enjeux du projet ainsi que la
problématique et les objectifs à atteindre.
Ensuite dans la deuxième partie, nous avons présenté la méthodologie employée pour mettre en œuvre
le projet en passant en revue la théorie en SMQ, les normes de référence ISO 9001:2015, l’analyse
de l’existant dans la société et en élaborant un plan d’actions prioritaires pour la mise en conformité
du SMQ de SUCRIVOIRE-Unité Agricole Intégrée de Borotou-Koro.
Enfin dans la troisième partie, nous avons présenté les résultats qui montrent que l’amélioration des
processus et tableaux de bord du SMQ de la société a été très positive parce que cela a permis une
restructuration interne des pratiques organisationnelles de la société, pour réussir l’audit de
renouvellement de la certification ISO 9001:2015.
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Abstract
This study is an illustration of the continuous improvement cycle of a QMS in an Integrated Farm
Unit for preparing the ISO 9001:2015 External Certification Audit.
To do this, we had, in a first part, presented the company subject to a QMS process. We explained
the context and the challenges of the project as well as the problem and the objectives to be achieved.
Then in the second part, we presented the methodology used to implement the project by reviewing
the QMS theory, the ISO 9001: 2015 standards, the analysis of the existing in the company and by
developing priority actions plan for the compliance of the QMS of SUCRIVOIRE-Integrated Farm
Unit of Borotou-Koro.
Finally in the third part, we presented the results which show that the improvement of the processes
and dashboards of the QMS of the company was very positive because it allowed an internal
restructuring of the organizational practices of the company, to pass the ISO 9001:2015 External
Certification Audit.
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Avant-propos
La présente étude s’inscrit dans le cadre de nos travaux de recherche de fin de cycle en vue de
l’obtention du diplôme d’Ingénieur Qualité Sécurité Environnement. Ainsi, il nous est demandé de
faire un stage pratique en entreprise, afin d’être confronté à la réalité du terrain et trouver les voies et
moyens pour résoudre les problèmes vécus. De ce fait, la problématique de la Qualité en entreprise a
fait l’objet de notre travail, compte tenu de son importance et de son exigence de plus en plus
croissante au niveau des entreprises. Ces travaux de recherche se sont déroulés au sein du service
Qualité de l’Unité Agricole Intégrée (UAI) SUCRIVOIRE de Borotou-Koro.
En somme, ce travail a été possible grâce à la collaboration scientifique entre le groupe CSI-Pôle
polytechnique et l’entreprise SUCRIVOIRE Borotou-Koro. Cette dernière est l’une des dix (10)
filiales du groupe SIFCA. Ce groupe est spécialisé dans le domaine agro-industriel et dont certaines
de ses filiales sont cotées à la bourse d’Abidjan et de Paris. L’entreprise SUCRIVOIRE intervient sur
toute la chaîne de valeur de la production du sucre de canne. Avec une production de sucre de plus
de 92 453 tonnes pour la campagne 2019-2020, elle est l’un des deux principaux acteurs de l’industrie
sucrière ivoirienne. Ainsi SUCRIVOIRE contribue à l’autonomie alimentaire du pays, faisant vivre
les communautés locales situées autour de ses sites. Forte de plus de 9991 employés, dont 667
permanents, et d’un réseau de deux Unités Agricole Intégrées. SUCRIVOIRE possède 12000 ha de
plantations industrielles et 3000 ha de plantations villageoises. Les ventes réalisées par l’entreprise
en 2020 sont de 124014 Tonnes contre 110190 Tonnes l’année d’avant. Le résultat net de l’exercice
2020 s’est ainsi soldé par un profit de 1788 Millions FCFA.
Depuis 2009 dans la démarche Développement Durable du groupe, SUCRIVOIRE contribue
activement au développement socio-économique de ses employés et des communautés locales par
l’appui aux infrastructures et services de base : éducation, santé, logements, eau, électricité, routes,
etc.
En 2018, elle s’inscrit dans les projets de certification du système de management de la qualité selon
la norme ISO 9001:2015 pour ses trois (3) sites :
-
SUCRIVOIRE-Direction Générale : Situé à Abidjan, Treichville, Boulevard du Havre,
Immeuble SIFCA, certifié en 2018
SUCRIVOIRE-UAI de Zuenoula : Située à 400 km d’Abidjan, dans la région de la Marahoué
au centre-ouest de la vile de Zuenoula, certifié en 2020.
SUCRIVOIRE-UAI de Borotou-Koro : Situé à 800 km d’Abidjan, dans la région du Bafing
au nord-ouest et à 40 km de la ville de Koro, certifié en 2018.
L’audit de renouvellement de la certification du système management de la qualité de l’UAI de
Borotou-Koro étant prévu novembre 2021, il est judicieux pour l’organisme d’évaluer le niveau de
conformité de son SMQ, afin d’identifier, corriger les écarts et être pour l’audit de tierce partie.
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
INTRODUCTION
La certification du système de management de la qualité d’un organisme démontre son engagement
en termes de cohérence, de constance, d’amélioration continue et de la satisfaction client. Ce sont des
bénéfices tangibles pour les organisations, qui jouent un rôle primordial dans la construction d’une
performance durable. La norme ISO 9001 fournit les exigences spécifiques pour un système de
management de la qualité qui améliorera la capacité de l’organisation à proposer des produits et
services qui répondront aux attentes des clients aussi bien qu’aux attentes réglementaires.
Une évaluation indépendante et la certification par un organisme accrédité démontre clairement aux
marchés que l’organisation travaille pour déployer un système de management de la qualité efficace
en son sein. La certification selon l’ISO 9001 démontre à la clientèle la capacité de l’organisme à
répondre à leurs exigences et besoins. Il en résulte :
▪ Une plus grande confiance et satisfaction client, qui peuvent à leur tour mener à plus d’accords
commerciaux ;
▪ Un avantage compétitif significatif puisque de plus en plus d’entreprises exigent de leurs
fournisseurs et sous-traitant que leurs systèmes de management soient certifiés afin de pouvoir
travailler avec eux.
Pour être certifié, tout organisme doit déployer un système de management de la qualité efficace et
conforme avec les exigences de la norme. Conscient des enjeux du nouveau contexte économique, la
société SUCRIVOIRE s’est engagée dans une démarche de certification de son système de
management de la qualité selon la norme ISO 9001:2015. Vu que son certificat perdra sa validité le
28 juillet 2020, la société SUCRIVOIRE UAI de Borotou-Koro a décidé de mettre à jour son système
de management de la qualité en vue de la re-certification. De cette perspective de re-certification
dérive notre projet de fin d’étude intitulé :
AMELIORATION DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE EN VUE DE LA
PREPARATION DE L’AUDIT DE RENOUVELLEMENT DE LA CERTIFICATION ISO 9001
VESION 2015 : CAS DE SUCRIVOIRE UNITE AGRICOLE DE BOROTOU-KORO
Problématique :
Pour clarifier la mission, ainsi que les objectifs, nous avons déployé l’outil QQOQCCP permettant
de cadrer et de cibler plus en détails la problématique. Ce qui nous a amené à la question principale
suivante « Comment agir pour améliorer les processus du système de management de la qualité
de l’entreprise et être conformes aux exigences de la norme ISO 9001 version 2015 ? » à laquelle,
nous avons tenté d’apporter des éléments de réponses.
Objectifs du projet :
L’objectif général était de mettre en conformité le système de management de la qualité sur le
périmètre des activités de SUCRIVOIRE UAI de Borotou-Koro avant l’audit de renouvellement de
la certification ISO 9001:2015.
Cet objectif est décliné en objectifs spécifiques comme suit :
▪ Réaliser un diagnostic qualité du système de management de la qualité ;
▪ Identifier les enjeux externes et internes pertinents par rapport au contexte actuel ;
▪ Identifier les attentes des différentes parties prenantes ;
▪ Etablir avec la Direction, un plan d’actions pour la mise en œuvre du SMQ en vue de la récertification ;
▪ Effectuer l’ensemble des formations nécessaires pour permettre à l’équipe de la Direction en
charge du projet d’être opérationnelle et autonome pour le suivi et le maintien de l’efficacité du
SMQ ;
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Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Accompagner la Direction à l’amélioration du système documentaire, à savoir Politique qualité,
Domaine d’application, la cartographie des processus, les fiches descriptives des processus, les
procédures opérationnelles et du système qualité, les instructions de travail, les formulaires
d’enregistrements relatifs à chaque processus ;
Fournir un appui à la Direction, pour l’amélioration du système de reporting qualité relative à la
mesure et à l’analyse de l’efficacité des processus ;
Fournir un encadrement à la Direction, pour la mise en œuvre du dispositif pour le management
des risques ;
Fournir un encadrement à la Direction, pour la mise en œuvre efficace du dispositif pour le
traitement des non-conformités, des actions correctives ;
Superviser les revues de processus et la revue de direction nécessaires pour la préparation de
l’audit de ré-certification
Organiser les audits internes
Préparer et suivre l’audit de certification
Intérêt de l’étude :
Ce sujet soulève de notre part un véritable intérêt, ainsi que pour la science et l’entreprise. D’abord
pour nous elle nous permet de renforcer notre compréhension des exigences de la norme ISO
9001 :2015 et de proposer des outils faciles à mettre en œuvre pour le pilotage des processus ; ensuite
pour la science elle permet d’améliorer la performance des entreprises par l’utilisation des outils
qualité et des outils de gestion des risques ; et enfin pour l’entreprise, il s’agit entre autres de :
▪ Maintenir la certification par la réussite de l’audit de renouvellement
▪ Améliorer le management des risques liés aux activités de l’entreprise
▪ Améliorer la rentabilité et préserver l’image de l’entreprise
▪ Réduire les coûts par la mise en place d’un SMQ efficace et satisfaire les clients
Démarche de résolution de la problématique :
Afin d’apporter des réponses claires et objectives aux interrogations précédentes, et pour atteindre
l’objectif de recherche, nous avons opté pour une démarche méthodologique qui comporte trois
parties, à savoir :
▪ La première partie concernant les généralités a consisté à définir le cadre théorique et le cadre de
l’étude. Elle comprend la description de l’intérêt de l’étude c’est-à-dire la raison d’être de l’étude,
la définition des concepts clefs de l’étude, la présentation du cadre conventionnel, réglementaires
et institutionnelles dans lequel s’inscrit l’étude, la présentation des dispositions normatives et
directives applicables dans le cadre du projet et enfin la revue de la littérature qui présente les
différents ouvrages auxquelles nous avons fait référence. Le cadre de l’étude comprend une
courte présentation de l’initiateur du projet d’étude et la délimitation du champ de l’étude.
▪ La deuxième partie présente la matériel technique et logiciel, les outils et méthode de travail.
Concernant le chapitre relatif au matériel et outils, elle a permis de faire une présentation des
outils de collecte de données et des outils qualité adoptés dans la cadre de l’étude. Quant à la
partie méthode, elle comprend la technique de collecte données, la présentation de l’équipe projet
et la définition des rôles et responsabilité, la planification du projet, la méthode et les procédés
d’analyse des données basés sur les référentiels normatives et directives.
▪ La troisième partie présente les résultats, les discussions et les recommandations faites dans le
cadre du projet. Les résultats obtenus à partir de la grille d’évaluation afin de détecter les écarts
des exigences de la norme ISO 9001 : 2015, feront l’objet d’une discussion et d’un plan d’actions
qui seront traités dans cette partie.
▪ Comme signifié plus précédemment, la troisième partie est consacré à la mise en œuvre du plan
d’actions en déterminant les améliorations à apporter aux processus et tableaux de bord, en vue
de la mise en conformité du système de management de la qualité aux exigences de la norme.
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Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
PREMIERE PARTIE : GENERALITES
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE
1. Intérêt de l’étude
La pertinence de notre sujet trouve son intérêt à trois niveaux :
Intérêt de l’étude pour l’impétrant :
▪
▪
Renforcer le niveau de compréhension des exigences de la norme ISO 9001 : 2015
Développer l’esprit de créativité par la création d’outils faciles à comprendre et à mettre en
œuvre pour le pilotage des processus et la mise en place des systèmes de management
conformément aux exigences de la norme ISO 9001 : 2015
Intérêt de l’étude pour la science :
▪
Améliorer de la performance des entreprises par l’utilisation des outils qualité et des outils de
gestion des risques
Intérêt de l’étude pour l’entreprise :
▪
▪
▪
▪
Maintenir la certification ISO 9001 : 2015 par la réussite de l’audit de renouvellement
Améliorer le management des risques liés aux activités de l’entreprise
Améliorer la rentabilité et préserver l’image de l’entreprise
Réduire les coûts par la mise en place d’un SMQ efficace et satisfaire les clients
2. Définition des concepts clefs de l’étude
Pour mieux appréhender notre sujet, il est dispensable de définir les concepts clés de notre étude. Au
terme de ce chapitre, nous serons capables de mieux comprendre :
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
La différence entre contrôle de la qualité et management de la qualité
Les principaux éléments de la qualité d’un produit
Les 5 exigences essentielles (Nouvelle Approche) de l’Union Européenne
Les 5 « M » indispensables à l’obtention de la qualité
Les 3 principes fondamentaux de toute démarche qualité
Les 7 principes de management de la norme ISO 9000
Le principe du processus de certification et les référentiels d’entreprise
Les phases de « Roue de Deming »
Le management des processus
2.1. Définition de la qualité
Les termes relatifs à la qualité sont définis dans une norme internationale : la norme ISO 9000,
Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire, Quatrième édition, 15
septembre 2015. Il importe de s’y rattacher lorsque l’on parle de démarche « qualité » pour éviter tout
contre-sens.
La qualité est l’ensemble des caractéristiques du produit qui lui permet de satisfaire le client. Les
caractéristiques, ou composantes, de la qualité sont multiples et dépendant du produit ou du service
considéré. Selon la norme ISO 9000 (2015), c’est l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques
intrinsèques d’un objet à satisfaire des exigences.
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Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
A titre d’exemple, pour un produit alimentaire, on peut citer comme éléments de la qualité les points
suivants :
Qualité nutritionnelle :
Aspects quantitatif et qualitatif
Qualité réglementaire :
Du produit, de l’environnement
Qualité de Service :
Conservation, stockage,
information consommateur
Qualité organoleptique :
Aspect, goût
Qualité hygiénique et toxicologique :
Absence de corps étrangers, d’insectes, de
microorganisme dangereux, de toxine, de pesticicides...
Figure 1 : Eléments de la qualité d'un produit
La qualité est donc un concept que l’on peut schématiser par 3 cercles représentant les besoins des
clients, les spécifications internes (ou pratiques formalisées) et la réalité quotidienne de la production
et l’objectif ultime de toute démarche qualité est de les faire coïncider en toutes circonstances (cercles
d’EULER).
Cet état idéal n’est jamais totalement atteint, mais il importe de s’en rapprocher le plus possible en
éliminant au maximum les non-conformités (source d’insatisfaction des clients) et la sur-qualité ou
le gaspillage.
En effet, il est prouvé que :
▪ Les besoins des clients sont variables et jamais totalement exprimés,
▪ Les dispositions internes de réalisation du produit (« spécifications ») ne sont jamais parfaites,
▪ Et la réalisation comporte très souvent des écarts (en particulier pour les produits agricoles :
aléas climatiques, matériel, main d’œuvre saisonnière…)
2.2. Historique des concepts qualité
Depuis toujours, les entreprises cherchent à satisfaire leurs clients. Au fil des années les concepts des
démarches qualité ont vu lentement le jour jusqu’au 20ème siècle où ils ont été formalisés dans des
documents de référence notamment les normes qualité.
Cette époque a vu l’émergence des notions telles que :
▪ Contrôle qualité (1940 – 1955)
▪ Maîtrise de la qualité (1955 1970)
▪ Assurance de la qualité (1970 – 2000)
▪ Management de la qualité (2000).
Aujourd’hui, on retiendra l’existence de 3 normes de management de la qualité :
▪ ISO 9000 : Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire
▪ ISO 9001 : Systèmes de management de la qualité – Exigences
▪ ISO 9004 : Management de la qualité – Qualité d'un organisme – Lignes directrices pour
obtenir des performances durables
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2.3. Contexte réglementaire
Ces démarches qualité qui visent à accroître la confiance des parties intéressées et en particulier, des
clients, s’inscrivent dans un contexte réglementaire fort et, en ce qui concerne le plus souvent le
marché européen et international.
Depuis les années 1990, la Nouvelle Approche autorise la libre circulation des biens dès qu’ils
satisfont aux exigences essentielles listées ci-après et qu’ils sont fabriqués conformément à la
réglementation applicable d’un Etat Membre.
Ces exigences essentielles sont au nombre de 5 et concernent en particulier la protection de la santé
publique (des utilisateurs et consommateurs) :
▪
▪
▪
▪
▪
Protection de la santé publique.
Information et protection des consommateurs (utilisateurs).
Loyauté des transaction commerciales.
Protection de l’environnement.
Contrôles publics (des 4 exigences ci-dessus).
Elles se trouvent précisées par secteurs d’activités et / ou produit dans les différentes réglementations
applicables.
A côté de ces réglementations obligatoires, les normes techniques, dont les référentiels qualité font
partie, permettent de différencier les produits et de choisir ses fournisseurs.
Il faut noter que les démarches qualité sont donc au départ d’application volontaire et permettent à
un fournisseur de différencier ses prestations et d’inspirer confiance à ses clients. Cependant,
maintenant, certains clients ou secteurs de clientèle imposent à leurs fournisseurs un référentiel
qualité.
Toutes les démarches qualité contiennent les éléments ci-après, qui sont aussi les étapes de l’histoire
des stratégies qualité.
2.4. Contrôle qualité
Le contrôle qualité consiste à :
▪
▪
▪
MESURER une caractéristique,
COMPARER le résultat à une référence (critères) pour
DECIDER de la CONFORMITE ou non du produit.
Cette stratégie « historique » est coûteuse, peu fiable (risque important d’erreur).
2.5. Maîtrise de la qualité
L’étape suivante consiste à construire la qualité au quotidien. Pour maîtriser la qualité au niveau
requis, diverses conditions fondamentales sont nécessaires, notamment :
▪
▪
▪
▪
▪
De la Main d’œuvre (personnel) compétente et formée, appliquant les procédures prévues,
Des Méthodes de travail, appropriées et correctement décrites, dans des documents et
instructions corrects, vérifiés, conservés à jour, disponibles sur les lieux de l’exécution,
Des Matières premières sélectionnée pour satisfaire à l’usage prévu,
Du Matériel adapté, vérifié, maintenu en état,
Un Milieu (locaux et conditions de travail) adapté.
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Ces conditions ou « 5 M » sont indispensables pour l’obtention de la qualité. Si l’une fait défaut, la
qualité sera aléatoire.
2.6. L’assurance de la qualité (norme ISO 9000, 2015)
Un système d’assurance qualité est une organisation dans laquelle des dispositions sont prises pour
satisfaire les conditions ci-dessus.
L’organisation mise en place vise à :
▪
▪
▪
▪
Satisfaire le client tout en faisant bien du premier coup,
Maîtriser les produits non-conformes,
Proposer des actions pour supprimer les causes des non-conformités,
Donner confiance aux clients en démontrant la conformité des produits et services.
Pour atteindre son objectif, cette organisation va examiner toutes les conditions d’obtention de la
qualité, et à chaque phase du processus de production et de livraison, va s’efforcer d’identifier :
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Les hommes qui peuvent accomplir telle tâche, et leur formation,
La personne responsable de chaque tâche, aussi précisément que nécessaire,
Les différentes phases de chaque tâche, aussi précisément que nécessaire,
La façon et le matériel avec lequel sont accomplies les tâches,
Les relations réciproques des divers intervenants,
Les vérifications propres aux diverses phases.
Elle va prévoir en outre une vérification des divers documents.
Par ailleurs, l’organisation mise en place doit comprendre son propre système de surveillance
pour garantir que chacun respecte strictement les prescriptions du système.
Les trois principes fondamentaux de toute démarche d’assurance de la qualité sont :
▪
▪
▪
Ecrire ce que l’on doit faire pour obtenir la qualité
Faire ce qui est écrit
Vérifier que cela a été fait et que c’est efficace
Ces principes s’accompagnent du principe d’amélioration par la correction (en cas de nonconformité ou de non-efficacité) et par la prévention (agir avant de devenir non conforme).
En fait, aucune organisation ne peut garantir de façon absolue l’obtention de la qualité. En effet, des
éléments aléatoires peuvent être envisagés et neutralisés par une vérification appropriée, mais l’erreur
humaine reste possible.
Il est donc également fondamental d’associer la compétence technique et la connaissance des objectifs
grâce à une politique de formation, d’information, de motivation à la qualité…
Les dispositions ci-dessus constituent pour l’entreprise un moyen d’atteindre le niveau de
qualité requis, avec une certaine probabilité de sûreté. Elles lui sont propres et ne peuvent être
transposées, car elles sont adaptées à sa taille, sa structure, son type de production…
Toutefois, les conditions de base d’obtention de la qualité restent les mêmes et correspondent aux
exigences de la norme ISO 9001.
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2.7. Le management de la qualité (norme ISO 9000, 2015)
Le management d’un organisme inclut divers aspects et domaines de management, dont le
management de la qualité.
Un système de management dans l’entreprise permet de définir une politique et des objectifs qualité
qui découlent directement de la stratégie de la direction. Un système de management de la
qualité (SMQ), c’est donc l’ensemble des moyens, outils et ressources qui sont mis en place pour
aider une entreprise à remplir ses objectifs qualité.
Son objectif est simple. Il consiste à mettre en place une organisation permettant à l’entreprise de :
▪
▪
Donner satisfaction à ses clients ;
Accroître ses performances.
Comme l’illustre la figure suivante, la finalité d’un système de management de la qualité est
d’atteindre les objectifs de l’organisme par l’amélioration permanente des performances de ses
processus, dont le but final est la satisfaction des clients.
Figure 2 : Finalités d'un système de management de la qualité
Le principe de fonctionnement d’un SMQ est représenté sur l’image ci-dessous :
Figure 3 : Modèle d'un système de management de la qualité basé sur les processus
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Comme illustré dans la figure 3, un modèle de système de management de la qualité basé sur les
processus va se dérouler comme suit :
1. La direction de l’entreprise va identifier les besoins des clients.
2. La direction va manager des ressources en vue de répondre aux besoins des clients.
3. Les processus de l’entreprise vont se mettre en œuvre pour réaliser un produit ou un service
aux clients conformément à leurs exigences (élément d’entrée).
4. Le produit ou le service sera livré au client (élément de sortie).
5. Les processus de l’entreprise vont mesurer et analyser la satisfaction des clients.
6. La direction, à travers une revue des différents KPI de l’entreprise, va engager des actions
d’amélioration dans le management des ressources.
En Résumé :
La qualité, c’est la capacité d’une entreprise à satisfaire les exigences de ses clients.
L’assurance de la qualité, c’est d'assurer à votre client qu’il peut avoir confiance en vous et
que vous allez pouvoir satisfaire ses besoins.
Pour cela, nous allons mettre en place un système de management dans l’entreprise, appelé
SMQ, dont la finalité est de satisfaire les clients et d’améliorer les performances de
l’entreprise.
2.8. Les 7 principes de management de la qualité (norme ISO 9000, 2015)
Selon notre entreprise et notre contexte, nous serons amenés à élaborer un système de management
de la qualité (SMQ) spécifique à nos besoins. Pour nous aider dans cette conception, la norme ISO
9000 : 2015 propose 7 principes qui doivent nous servir de ligne conductrice :
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
L’orientation client.
Le leadership (c'est la responsabilité de la direction).
L’implication du personnel (les acteurs doivent être sensibilisés à la démarche qualité).
L’approche processus.
L’amélioration continue.
La prise de décision fondée sur des preuves.
Le management des relations avec les parties intéressées.
2.8.1. L’orientation client
Les organismes dépendent de leurs clients. Il convient donc qu’ils comprennent les besoins présents
et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs attentes.
Les avantages que nous pourrons observer :
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Les recettes et les parts de marché augmentent, grâce à la vélocité de l’appréhension des
opportunités du marché,
Efficacité accrue dans l’utilisation des ressources de l’entreprise pour augmenter la
satisfaction du client,
Fidélisation des clients permettant la poursuite des relations d’affaires,
Amélioration de l’activité commerciale récurrente,
Augmentation de la valeur du client,
Amélioration de l’image de l’organisme,
Elargissement du panel des clients.
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2.8.2. Leadership
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’entreprise. Il est de leur responsabilité de
créer et maintenir un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement
s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’entreprise. La stratégie et la politique qualité doivent
donc être sponsorisées par la direction pour gagner en légitimité. L’appui de la direction est donc
indispensable pour permettre à tous les collaborateurs de s’impliquer.
Les avantages de ce principe de management que nous pourrons observer :
▪ Bonne compréhension des objectifs de l’entreprise par les salariés;
▪ Adaptation des processus aux objectifs qualité de l’entreprise;
▪ Meilleure communication entre les différents services de l’entreprise;
▪ Augmentation de l’efficacité et de l’efficience à atteindre les objectifs qualité de l’organisme;
▪ Développement et amélioration de la capacité de l’organisme et de son personnel à fournir les
résultats escomptés.
2.8.3. Implication du personnel
Sans ses collaborateurs, votre entreprise ne risque pas d’aller loin ! Plus vos collaborateurs seront
impliqués dans l’entreprise, meilleurs seront ses résultats ! C’est tout à fait valable également pour la
mise en place d’un système de management par la qualité. Quelle que soit la taille du projet, plus
vous impliquez les équipes, plus vous augmentez les chances de réussite de votre démarche !
Si vous appliquez ce principe, voici les avantages que vous pourrez observer :
▪ Engagement et implication du personnel de l’entreprise;
▪ Innover et créer pour atteindre les objectifs de l’entreprise;
▪ Les salariés se challengent individuellement quant à leurs performances;
▪ Implication et contribution du personnel à la démarche d’amélioration qualité;
▪ Meilleure compréhension des objectifs qualité de l’organisme par le personnel de l’organisme
et amélioration de la motivation à les atteindre;
▪ Plus forte implication du personnel dans les activités d’amélioration;
▪ Amélioration du développement personnel, des initiatives et de la créativité;
▪ Amélioration de la satisfaction du personnel;
▪ Amélioration de la confiance et de la collaboration à tous les niveaux de l’organisme;
▪ Amélioration de l’intérêt porté aux valeurs partagées et à la culture à tous les niveaux de
l’organisme.
2.8.4. L’approche processus
Une entreprise est constituée d’un ensemble de processus corrélés. L’approche processus réunit
l’ensemble des activités concourant à un même objectif. Elle intègre dans un même système
l’ensemble des activités de l’entreprise. L’approche processus est une approche transversale dans
l’entreprise.
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes
sont gérées comme un processus.
Un élément important d’un processus est sa « valeur ajoutée » ou son « but ». Il est possible alors de
mesurer cette valeur ajoutée (indicateur) et de se fixer un objectif de progrès (valeur à atteindre).
La figure 4 de la page suivante illustre un exemple d’une entreprise dont les activités ont été
rassemblées en processus.
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Figure 4 : Regroupement d'activités d'une entreprise participant à un même objectif, « satisfaire
le client »
Les avantages que nous pourrions tirez de ce principe :
▪ Réduction des coûts grâce à une meilleure utilisation des ressources ;
▪ Meilleure visibilité des résultats ;
▪ Meilleure écoute des opportunités du marché et amélioration de la réponse de l’entreprise ;
▪ Gérer les ressources comme un processus permet d’atteindre le résultat escompté de façon
efficace ;
▪ Adaptation et alignement des processus afin d’atteindre les résultats souhaités ;
▪ Capacité à recentrer les efforts sur les processus clés ;
▪ Donner aux parties intéressées, confiance en l’entreprise grâce à sa cohérence et à son
efficacité ;
▪ Mesure des performances dans une logique d’amélioration continue.
2.8.5. L’amélioration continue
Ce principe est une démarche dont l’entreprise doit se doter et qui vise à améliorer en continu les
performances réalisées par ses processus.
Si vous appliquez ce principe, voici les avantages que vous pourrez observer :
▪ Amélioration face à la concurrence, grâce à l’optimisation de l’organisation de l’entreprise ;
▪ Normalisation des activités d’amélioration par rapport aux objectifs stratégiques de
l’entreprise;
▪ Amélioration de la performance des processus, de la capacité de l’organisme et de la
satisfaction des clients;
▪ Amélioration de la recherche et de la détermination des causes profondes, suivies d’actions
préventives et correctives;
▪ Plus grande aptitude à anticiper et réagir à des risques et à des opportunités internes et
externes;
▪ Meilleure prise en compte de l’amélioration aussi bien progressive que par rupture;
▪ Meilleure utilisation de l’apprentissage à des fins d’amélioration;
▪ Accroissement de l’effort d’innovation.
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2.8.6. Prise de décision fondée sur des preuves
Les décisions que vous allez prendre au sein de votre processus doivent se fonder sur les faits (analyse
de données et d’informations). L’analyse des faits se base sur les indicateurs clés de performance
(KPI), tout en tenant compte de l’expérience et de l’intuition. Il est essentiel de prendre en compte les
relations de cause à effet et les conséquences involontaires possibles. Cela conduit à une objectivité
et à une confiance dans la prise de décision.
Si nous appliquons ce principe, voici les avantages que nous pourrons observer :
▪ Prise de décision basée sur des faits;
▪ Meilleure capacité à justifier l’efficacité des décisions antérieures en lien avec des données
factuelles consignées;
▪ Meilleure aptitude à remettre en cause les opinions et les décisions grâce aux observations ;
▪ Amélioration des processus décisionnels;
▪ Amélioration de l’évaluation de la performance des processus et de l’aptitude à atteindre les
objectifs;
▪ Amélioration de l’efficacité et de l’efficience opérationnelles;
▪ Plus grande aptitude à passer en revue, remettre en question et changer les opinions et les
décisions;
▪ Plus grande aptitude à démontrer l’efficacité de décisions antérieures.
2.8.7. Management des relations avec les parties prenantes
Une entreprise et ses parties intéressées sont interdépendantes et des relations mutuellement
bénéfiques augmentent les performances durables de l’entreprise. Une relation mutuellement
bénéfique avec nos parties intéressées permet d’instaurer un climat de confiance, en vue de maximiser
la création de valeur pour nos clients.
Si vous appliquez ce principe, voici les avantages que vous pourrez observer :
▪ Meilleure aptitude à créer de la valeur pour votre entreprise et celles de vos clients;
▪ Meilleure réactivité face aux opportunités du marché et aux attentes des clients;
▪ Amélioration des ressources et réduction des coûts;
▪ Prévenir l’impact négatif d’une partie intéressée insatisfaite sur l’entreprise;
▪ Amélioration des performances de l’organisme et de ses parties intéressées pertinentes par la
prise en compte des opportunités et des contraintes liées à chaque partie intéressée;
▪ Compréhension commune des objectifs et des valeurs par les parties intéressées;
▪ Augmentation de la capacité à créer de la valeur pour les parties intéressées par le partage des
ressources et des compétences et par le management des risques liés à la qualité.
▪ Meilleure gestion de la chaîne d’approvisionnement assurant un flux stable de produits et
services.
La Figure 5 de la page suivante illustre la cartographie des parties intéressées d’une entreprise que
sont :
▪ Actionnaires et investisseurs
▪ Clients
▪ Prestataires
▪ Banques / assurances
▪ Employés
▪ Fournisseurs / Sous-traitants
▪ Organismes publics, etc.
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Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Figure 5 : Les parties intéressées d'une entreprise
En Résumé :
Nous avons pris connaissance des 7 principes de la norme ISO 9000 (2015) :
▪ L’orientation client.
▪ Le leadership.
▪ L’implication du personnel.
▪ L’approche processus.
▪ L’amélioration continue.
▪ Prise de décision fondée sur des preuves.
▪ Management des relations avec les parties intéressées.
Ces principes nous permettront de mettre en place un système de management de la qualité
efficace et robuste.
Pour mettre en place un système de management de la qualité, l’entreprise réalisera une démarche
qui comprend :
▪ Détermination du contexte de l’organisme ;
▪ Détermination des besoins et attentes des clients et des autres parties intéressées ;
▪ Etablissement de la politique qualité et des objectifs qualité de l’organisme ;
▪ Détermination des processus et responsabilités nécessaires pour atteindre les objectifs
qualité ;
▪ Détermination et fourniture des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs qualité
▪ Définition et mise en œuvre des méthodes permettant de mesurer l’efficacité de chaque
processus
▪ Détermination des moyens permettant d’empêcher les non-conformités et d’en éliminer les
causes ;
▪ Etablissement et application d’un processus d’amélioration continue du système de
management de la qualité.
Cette démarche de management normative ISO 9001 : 2015 comprend des exigences à satisfaire et à
démontrer. Ces exigences sont des outils de management au service de l’entreprise et de ses clients
que nous développerons exclusivement dans un paragraphe.
Page : 12
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2.9. Le processus de certification
La certification est un processus par lequel une tierce partie donne une assurance écrite qu’un produit,
un processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées. La certification vise à reconnaître
que l’organisme postulant fait fonctionner son système de management conformément à une norme
internationale.
Cette certification apporte aux entreprises une garantie externe et indépendante de la conformité du
système de management de la qualité choisie à travers un processus méthodique et documenté.
La figure ci-après nous montre les étapes du processus de certification :
Figure 6 : Processus de certification des systèmes de management
2.10.
Audit (norme ISO 19011, 2018)
Un audit qualité est un processus méthodique, indépendant et documenté, permettant d’obtenir des
preuves objectives et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les
critères d’audit sont satisfaits.
Tableau 1 : Différents types d'audits
Audit de première partie
Audit interne
Les audits internes, parfois
appelés audits de première partie,
sont réalisés par, ou pour le
compte de l’organisme lui-même.
Audit de seconde partie
Audit de tierce partie
Audit des prestataires externes
Audit en vue d’une certification
et/ou d’une accréditation
Audit d’autres parties
intéressées externes
Audit à des fins légales,
réglementaires et similaires
Les audits externes comprennent les audits appelés généralement audits
de seconde et de tierce partie. Les audits de seconde partie sont réalisés
par des parties ayant un intérêt à l’égard de l’organisme, comme les
clients ou d’autres personnes agissant en leur nom. Les audits de tierce
partie sont réalisés par des organismes d’audit indépendants, tels que
ceux qui octroient l’enregistrement ou la certification de conformité ou
des organismes publics.
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2.11.
Audit de renouvellement
Dans le cadre d’un processus de certification, c'est l'audit tierce partie qui intervient 3 ans après l'audit
initial et ensuite tous les 3 ans. Il permet le renouvellement du certificat de l'entreprise pour 3 ans.
L’audit de renouvellement se déroule comme un audit initial.
2.12.
Différents référentiels qualité
Nous distinguons dans le cadre d’un processus de certification deux types de référentiels qualité qui
sont :
▪
▪
Les référentiels produit (signes qualité)
Les référentiels d’entreprise
2.12.1. Les référentiels produit
Ce type de démarche qualité aboutit à une « certification » tierce partie attribuée à un produit et
comprenant en général des exigences relatives aux conditions de production « cahier des charges »
incluent, dans certains cas, une zone géographique délimitée (exemple : Labels Rouge, Agriculture
Biologique…)
Les dispositions d’attribution du certificat ou appellation sont variables selon les états et selon le type
de signe qualité mais la règle générale est identique.
2.12.2. Les référentiels d’entreprise
Le développement des référentiels est parallèle à celui de la Qualité. Progressivement, sous l'égide de
l'ISO (International Standard Organisation) créée en 1947, s'est développé un ensemble de normes
applicables à toute organisation quel que soit son secteur d'activité.
Les référentiels ont progressivement évolué de l'organisation vers le management et la manière de
progresser vers la qualité et au-delà vers l'excellence.
Aujourd'hui, la mise en place de système de management s'inscrit dans un cadre plus général où
d'autres sujets tels que l'environnement, la sécurité, la responsabilité sociétale doivent être pris en
compte.
Un référentiel sert de guide pour la construction et la vérification d'un système. C’est un modèle
d’exigences.
Plusieurs référentiels d’entreprise coexistent. Voici quelques référentiels qui sont mis en place par
l’organisme :
▪ Référentiel ISO 9001 : Management de la Qualité ; Certifications Produits/Services.
▪ Référentiel ISO 14001 : Management environnemental
▪ Référentiel ISO 45001 : Management de la santé et de la sécurité au travail
▪ Référentiel FSSC 22000 : La norme Food Safety System Certification (FSSC) 22000 est un
système complet de certification de sécurité alimentaire reconnu par le GFSI pour les
fabricants de produits alimentaires, basée sur les normes ISO 22000, ISO/TS 22002-1 et
ISO/TS 22002-4.
▪ Référentiel GFSI : Certification des fournisseurs dans le cadre de l'Initiative mondiale pour
la salubrité des aliments (GFSI), qui comprend les programmes SQF (Safety Quality Food),
BRC (British Retail Consortium), IFS (Initiative Food Safety), FSSC (Food Safety System
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Certification), GLOBALG.A.P., BAP, PrimusGFS et Canada GAP ainsi que les normes
d'emballage.
L’initiative GFSI a été mise sur pied afin de permettre aux entreprises de fournir avec confiance des
aliments sécuritaires aux consommateurs tout en continuant à améliorer la sécurité alimentaire de
l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement. Les normes mondiales du GFSI portent sur les denrées
alimentaires, les emballages, les matériaux d'emballage, l'entreposage et la distribution et sont
destinées aux producteurs primaires, aux fabricants et aux distributeurs.
En Résumé :
Les certifications de produits et d’entreprise que nous venons de voir sont toujours des
démarches qualité qui possèdent des points communs :
▪
▪
▪
▪
▪
Définition d’une organisation au sein d’un système pour respecter les exigences du
référentiel en se basant sur les 5 M,
Système de surveillance du respect des dispositions prévues (audits),
Enregistrements pour apporter la preuve du bon fonctionnement du système ainsi que
de la maîtrise des non-conformités,
Amélioration permanente par la correction (actions correctives), la prévention
(actions préventives), la revue et l’anticipation (planification),
Vérification externe régulière (audit de certification).
Les démarches qualité sont toujours de véritables projets d’entreprise qu’il est important de
considérer comme tels. Ils nécessitent un véritable engagement de la direction et une gestion
de projet : responsable, étapes ou jalon, revues et corrections. Leur conduite est facilitée si
l’on respecte la roue de Deming, ou cycle de PDCA.
2.13.
La roue de Deming ou cycle PDCA
Le cycle PDCA, appelé aussi cycle de Deming, s’applique à la maîtrise de tout processus. Les cycles
PDCA (de l’anglais Plan, Do, Check, Act) sont une base universelle de l’amélioration continue.
Le cycle PDCA peut s’appliquer à tous les processus et système de management de la qualité dans
son ensemble.
2.13.1. Le Cycle PDCA et le système de management de la qualité
L’application du cycle PDCA au système de management de la qualité peut être décrit succinctement
comme suit:
▪ Plan (Planifier) : établir les objectifs du système, ses processus ainsi que les ressources
nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques
de l’organisme, et identifier et traiter les risques et opportunités;
▪ Do (Réaliser) : mettre en œuvre ce qui a été planifié;
▪ Check (Vérifier) : surveiller et (le cas échéant) mesurer les processus et les produits et
services obtenus par rapport aux politiques, objectifs, exigences et activités planifiées, et
rendre compte des résultats;
▪ Act (Agir) : entreprendre les actions pour améliorer les performances, en tant que de besoin.
La Figure 7 illustre comment le PDCA est intégré à la démarche qualité en reprenant les grands
principes de la norme. C’est une autre manière de présenter la démarche SMQ que nous avons vu
précédemment.
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Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Figure 7 : Représentation de la structure de la norme ISO 9001 (2015) dans le cycle PDCA
2.13.2. Le Cycle PDCA et les processus
L’application du cycle PDCA aux processus du système de management de la qualité peut être décrit
succinctement comme suit:
▪ Planifier et prévoir : établir les descriptifs des processus et les interfaces, définir les objectifs,
les indicateurs et les informations documentées des processus ainsi que les ressources
nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques
de l’organisme, et identifier et traiter les risques associés et les actions d’amélioration;
▪ Réaliser et déployer : décliner et mettre en œuvre les processus (résultats intermédiaires,
utilisation des ressources et avancement des actions);
▪ Vérifier et piloter : surveiller et (le cas échéant) mesurer les résultats par rapport aux
objectifs, les ressources utilisées par rapport à ceux qui a été prévus, vérifier si les risques sont
maîtrisés;
▪ Améliorer : entreprendre des revues de processus selon l’évolution des attentes clients, des
autres exigences et des activités.
Figure 8 : Représentation graphique de la structure des processus dans le cycle PDCA
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2.14.
Termes relatifs au processus
2.14.1. Le processus
Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d’entrée
pour produire un résultat escompté.
La désignation du «résultat escompté» d’un processus par élément de sortie, produit ou service
dépend du contexte de la référence.
Les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie d’autres processus et
les éléments de sortie d’un processus sont généralement les éléments d’entrée d’autres processus.
Deux processus, ou plus, corrélés et en interaction en série peuvent également être qualifiés de
processus.
Les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions
maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée.
Lorsque la conformité de l’élément de sortie résultant ne peut pas être immédiatement ou
économiquement validée, le processus est souvent qualifié de «procédé spécial».
2.14.2. Le projet
Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des
exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources.
Un projet individuel peut faire partie d’une structure de projet plus large et a généralement des dates
de début et de fin définies.
Dans certains projets, les objectifs et le périmètre sont mis à jour et les caractéristiques du produit ou
du service déterminées progressivement, au fur et à mesure que le projet progresse.
L’élément de sortie d’un projet peut être une ou plusieurs unités de produit ou de service.
L’organisme du projet est normalement temporaire et n’est mis en place que pour la durée de vie du
projet.
La complexité des interactions entre les activités du projet n’est pas nécessairement liée à la taille du
projet.
2.14.3. Piloter des processus
Le pilotage des processus ressort plutôt d’une démarche organisationnelle assurée par la personne
en charge du pilotage de chacun des processus, que cette démarche soit lancée par la direction
générale ou par un niveau différent de l’organisation.
Cela consiste pour les processus sélectionnés à :
▪
▪
▪
▪
▪
Analyser les processus ;
Identifier les objectifs à atteindre ;
Déterminer des indicateurs ;
Définir les actions à conduire pour l’améliorer ou le transformer ;
Les conduire et s’assurer du résultat.
Page : 17
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
2.14.4. Manager par les processus
Le management par les processus est une décision stratégique de la direction de l’organisme qui
consiste à remettre clairement le client au centre des préoccupations en confiant à des acteurs
compétents, les pilotes de processus, une responsabilité transversale.
Ils ont pour rôle, en lien avec tous les contributeurs intéressés par les processus :
▪ d’assurer, de manière permanente la maîtrise des chaînes d’activités (gestion des incidents) ;
▪ de les rendre efficaces et efficientes (améliorations, optimisations, transformations) ;
▪ et ce en lien avec la stratégie de l’entreprise.
Cette démarche, qui nécessite une implication forte de la direction, consiste à mettre sous tension et
considérer en tant que système, l’ensemble des processus de l’entreprise (les processus opérationnels
voire supports) et conduit à :
▪ modifier l’organisation de l’organisme (rôle des pilotes de processus – des hiérarchiques –
des équipes en charge de la conduite des projets) ;
▪ mettre en place une gouvernance processus ;
▪ insuffler à tous les acteurs de l’entreprise une culture coopérative et client ;
▪ mettre en place un système de pérennisation de la démarche ;
▪ assurer un suivi de la maturité.
Dans ce cadre, la responsabilité de « piloter » les processus est confiée aux pilotes de processus.
2.14.5. Indicateurs et tableau de bord du processus
Compte tenu des objectifs définis, la personne en charge du pilotage du processus, en concertation
avec tous les acteurs du processus, définit un ou plusieurs indicateurs mesurables, lui permettant
d’évaluer et d’améliorer le processus. Les objectifs et le résultat des mesures sont consolidés dans un
ou des tableaux de bords.
Le tableau de bord est un outil de visualisation, d’analyse, de décision d’amélioration et d’évaluation
de la performance du processus. Le tableau de bord est également l’outil de communication vis‐à‐vis
de la direction et des acteurs, des clients et parties intéressées pertinentes.
En Résumé :
Nous avons distingué deux approches majeures de gestion des processus : le pilotage des
processus et le management par les processus. Nous pouvons donc résumer que manager par
les processus ressort d’une décision de la direction, en revanche piloter des processus ressort
d’initiatives plutôt locales. Quelle que soit l’approche, des personnes sont identifiées pour
assurer le pilotage d’un ou plusieurs processus.
Le management des processus est une discipline de gestion qui conduit à identifier, concevoir,
documenter, exécuter, évaluer, suivre et contrôler les processus afin d’obtenir des résultats
en cohérence avec les axes stratégiques de l’organisme.
Le tableau de bord est un outil de visualisation, d’analyse, de décision d’amélioration et
d’évaluation de la performance du processus. Le tableau de bord est également l’outil de
communication vis‐à‐vis de la direction et des acteurs, des clients et parties intéressées
pertinentes.
Nous verrons dans le prochain paragraphe que le préalable à la définition de la politique et
la stratégie de l’entreprise dépendent de sa capacité et de sa volonté à satisfaire toutes les
dispositions conventionnelles, légales et réglementaires.
Page : 18
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
3. Dispositions conventionnelles, légales et réglementaires
La politique et la stratégie de l’entreprise dépendent de la capacité et la volonté de l’entreprise à
satisfaire toutes les exigences du marché visé. Ces exigences peuvent être les suivantes :
▪
▪
▪
Les exigences réglementaires relatives au produit pour l’accès au marché : normes de
commercialisation, protection des végétaux et contrôle phytosanitaire, utilisation ou non des
OGM, etc… ;
Les exigences réglementaires relatives à la sécurité alimentaire : sécurité, hygiène,
traçabilité des produits, utilisation des pesticides et respect des LMR ;
Les exigences spécifiques des acheteurs, importateurs et distributeurs : qualité
organoleptique (goût, odeur, couleur…), environnement et conservation des espèces
animales, santé et sécurité du travail, protection sociale des travailleurs, valeurs éthiques,
gestion de l’entreprise…
La réponse à ces exigences nécessite une très bonne maîtrise de la chaîne d’approvisionnement et
passe par la définition d’une politique qualité adaptée et comprise par tous, avec bien sûr une mise en
conformité réglementaire et commerciale des opérations de production, conditionnement, de stockage
et d’expédition.
La liste des dispositions conventionnelles, légales et réglementaires applicables à l’entreprise dans le
cadre de notre étude est disponible dans le Tableau 2, Liste des intitulés des textes législatifs et
réglementaires.
Tableau 2 : Liste des intitulés des textes législatives et réglementaires
N°
Textes
Nature de
l'acte
1
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Loi
2
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Décret
Décret N°63-457 du 07 novembre 1963 fixant les
conditions d'introduction et d'exportation des végétaux
et autres matières susceptibles de véhiculer des
organismes dangereux pour les cultures
3
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Décret
Décret N°2012-163 du 09/02/2011 déterminant les
procédures de classement des Parcs nationaux et des
Réserves naturelles, abroge le décret N°66-433
4
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Instrument et
Accords
internationaux
Décision N°A-DEC.11-01-05 du 19/01/2005 portant
adoption de la politique agricole de la CEDEAO
5
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Loi
Loi N°2010-272 du 30/09/2010 portant interdiction de
la traite et des pires formes de travail des enfants
6
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Décret
Décret N°2012-962 du 02/10/2013 création,
attributions, organisation et fonctionnement du Comité
national de Défense de la Forêt et de Lutte contre les
Feux de Brousse
7
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Instrument et
Accords
internationaux
Règlement N°C.REG.4-05-2008 du 18/05/2008 portant
harmonisation des règles régissant le Contrôle de
qualité, la certification et la commercialisation des
semences Végétales et plants dans l'espace
Intitulé du texte
Loi N°64-490 du 21 décembre 1964 relative à la
protection des végétaux
Page : 19
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Nature de
l'acte
Intitulé du texte
8
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Arrêté
Arrêté N°009 MEMEASS.CAB du 19/01/2012 révisant
l'arrêté N°2250 du 14 mars 2005 portant détermination
de la liste des travaux dangereux interdits aux enfants de
moins de dix-huit ans
9
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Décret
Décret N°66-428 du 15/09/1966 Fixant les procédures
de classement et déclassement des forêts domaniales
10
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Décret
Décret N°2002-521 du 11/12/2002 Portant modalités et
fixation et de recouvrement des cotisations
professionnelles pour le Fonds Interprofessionnel pour
la recherche et le conseil agricoles (FIRCA)
11
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Décret
Décret N°2013-558 du 05/08/2013 portant organisation
du recensement des exploitants et des exploitations
agricoles
12
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Loi
Loi N°2002-102 du 11/02/2002 Relative à la création, à
la gestion et au financement des parcs nationaux et des
réserves naturelles, modifié par celle N°2013-864
13
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Décret
Décret N°2013-678 du 02/10/2013 portant institution du
Catalogue national des espèces et variétés végétales
cultivées en Côte d'Ivoire
14
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Décret
Décret N°2013-679 du 02/10/2013 portant création,
attributions, organisation et fonctionnement du Comité
national des Semences et Plants - CONASEM
15
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Instrument et
Accords
internationaux
16
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Arrêté
N°
Textes
17
18
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Règlement N°C.REG 13-12-12 du 13/12/2012
Arrêté N° 252 MINAGRI-MPMEF-MPMB du
19/06/2014 portant définition de la liste des actes et
activités tarifés du Ministère de l'Agriculture
Loi
Loi N° 65-255 du 04/08/1965 Relative à la protection de
la faune et à l'exercice de la chasse, modifiée
Loi
Loi N° 98-750 du 23/12/1998 Relative au domaine
foncier rural, modifié par les lois N°2013-655 et 2004412
Décret
Décret N° 99-594 du 13/10/1999 Fixant les modalités
d'application au domaine foncier rural coutumier de la
loi N°98-750 du 23 décembre 1998
Décret
Décret N°2014-290 du 21/05/2014 portant modalité
d'application de la loi N° 2010-272 du 30 septembre
2010 portant interdiction de la traite et des pires formes
de travail des enfants
19
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
20
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
21
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Arrêté
Arrêté N°144-PM-CAB Du 06/04/2013portant création,
attribution, organisation et fonctionnement des organes
de gestion du Programme National d'Investissement
Agricole (PNIA), modifié par celui N°240-PM-CAB
22
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Arrêté
Liste des pesticides homologués et autorisés en Côte
d'Ivoire au 25 juin 2014 fixant les règles
d'indemnisation pour destruction de cultures
23
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Décret
Décret N°2013-224 Du 22/03/2013 portant
réglementation de la purge des droits coutumiers sur le
sol pour intérêt général, modifié par le décret N°201425
Page : 20
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N°
Textes
Nature de
l'acte
24
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Loi
25
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Instrument et
Accords
internationaux
Règlement N°C-REG.3-05-2008 du 18/05/2008 portant
harmonisation des règles régissant l'homologation des
pesticides dans l'espace CEDEAO
26
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Loi
Loi N°2015-537 du 20/07/2015 d'orientation agricole de
Côte d'Ivoire
27
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Loi
Loi du 25/06/1902 Relative au bail emphytéotique
28
29
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Intitulé du texte
Loi N°2001-635 du 09/10/2001 portant institution de
Fonds de Développement agricole
Décret
Décret N°2002-359 du 24/07/2002 création,
fonctionnement de l'office des parcs et réserves
Loi
Loi N°2014-427 du 14/07/2014 portant code forestier
Arrêté
Arrêté N° 28 MINAGRA.MEF du 12/03/1996 Portant
fixation du barème d'indemnisation des cultures
détruites
Arrêté N°159 MINAGRA du 21/06/2004 portant
interdiction d'emploi en agriculture de substances
actives entrant dans la fabrication des produits
phytosanitaires
30
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
31
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Arrêté
32
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Instrument et
Accords
internationaux
Règlement N°04-2009-CM-UEMOA du 27/03/2009
relatif à l'harmonisation des règles régissant
l'homologation, la commercialisation, et le contrôle des
pesticides au sein de de l'UEMOA
33
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux végétaux et produits
d'origine végétale
Loi
Loi N°2013-444 du 19/06/2013 autorisant le Président
de la République à ratifier le Protocole de Nagoya sur
l'accès aux ressources génétiques et le partage juste et
équitable des avantages découlant de leur utilisation,
relatif à la Convention sur la diversité biologique,
adopté à Nagoya le 29 octobre 2010
34
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux animaux et produits
d'origine animale
Loi
Loi N°63-323 du 25 juillet 1963 relative à la police
sanitaire des animaux en république de Côte d'Ivoire
35
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux animaux et produits
d'origine animale
Loi
Loi N°96-561 du 25 juillet 1996 relative à la pharmacie
vétérinaire
36
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux animaux et produits
d'origine animale
Loi
Loi N°96-563 du 25 juillet 1996 relative à l'inspection
sanitaire et qualitatives des denrées animales et d'origine
animale
37
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux animaux et produits
d'origine animale
Décret
Décret N°63-328 du 29 juillet 1963 portant
réglementation de la police sanitaire des animaux en
Côte d'Ivoire
38
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux animaux et produits
d'origine animale
Décret
Décret N°67-413 du 21 septembre 1967 modifiant le
décret N° 63-328 du 29 juillet 1963 portant
réglementation de la police sanitaire des animaux en
Côte d'Ivoire
Page : 21
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Nature de
l'acte
N°
Textes
39
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux animaux et produits
d'origine animale
Décret
Décrets N° 93-312 du 11 mars 1993 fixant les
conditions d'exercice touchant au commerce des
animaux, des denrées animales et d'origine animale
destinée à la consommation humaine
40
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux animaux et produits
d'origine animale
Décret
Décret N°95-536 du 14 juillet 1995 relatif au mandat
sanitaire vétérinaire
41
Textes législatifs et réglementaires
relatifs aux animaux et produits
d'origine animale
Arrêté
Décret N°99-447 du 07 juillet 1999 portant application
de la loi N°96-563 du 25 juillet 1996 relatif à
l'inspection sanitaire et qualitative des denrées animales
et d'origine animale
42
Autres textes législatifs et
réglementaires relatifs aux denrées
alimentaires
Loi
Loi N°63-301 du 26 juin 1963 relative à la répression
des fraudes dans la vente des marchandises et
falsifications des denrées alimentaires et produits
agricoles
43
Autres textes législatifs et
réglementaires relatifs aux denrées
alimentaires
Loi
Loi N° 98-755 du 23 décembre 1998 portant Code de
l'eau
44
Autres textes législatifs et
réglementaires relatifs aux denrées
alimentaires
Loi
Loi N° 99-437 du 6 juillet 1999 portant modification de
la loi N°64-293 du 1er août 1964 portant Code des
débits de boissons et mesures contre l'alcoolisme
45
Autres textes législatifs et
réglementaires relatifs aux denrées
alimentaires
Décret
Décret N°73-437 du 1er septembre 1973 relative à la
répression des fraudes dans la vente des marchandises et
des falsifications des denrées alimentaires et des
produits agricoles
Décret
Décret N° 92-487 du 26 août 1992 portant étiquetage et
présentation des denrées alimentaires
46
47
48
49
50
Autres textes législatifs et
réglementaires relatifs aux denrées
alimentaires
Textes législatifs et règlementaires
relatifs au processus de
décentralisation
Textes législatifs et règlementaires
relatifs au processus de
décentralisation
Textes législatifs et règlementaires
relatifs au processus de
décentralisation
Textes législatifs et règlementaires
relatifs au processus de
décentralisation
Intitulé du texte
Loi N°80-1180 du 17 octobre 1980 relative à
l'organisation municipale
Loi
Loi
Décret
Décret
Loi N°85-582 du 29 juillet 1985 déterminant le régime
des transferts de compétences de l'Etat aux Communes
et à la ville d’Abidjan
Décret N° 86-449 du 25 juin 1986 portant transferts de
compétences de l'Etat aux communes en matière de
santé publique
Décret N°86-452 du 25 juin 1986 portant transferts de
compétences et l'Etat aux Communes en matière de
bornes fontaines et de puits à eau publics
51
Textes législatifs et règlementaires
relatifs au processus de
décentralisation
Décret
Décret N°86-454 du 25 juin 1986 portant transferts de
compétences de l'Etat aux Communes et à la ville
d'Abidjan en matière d'hygiène publique vétérinaire
52
Textes législatifs et réglementaires
d'intérêt général
Loi
Loi N°63-526 du 26 décembre 1963 relative aux peines
applicables en matière de contraventions et aux amendes
forfaitaires
53
Textes législatifs et réglementaires
d'intérêt général
Loi
Loi N°64-291 du 1er août 1964 portant Code des
douanes
54
Textes législatifs et réglementaires
d'intérêt général
Loi
Loi N°91-999 du 27 décembre 1991 relative à la
concurrence
55
Textes législatifs et réglementaires
d'intérêt général
Loi
Loi N°91-1000 du 27 décembre 1991 portant
interdiction et répression de la publicité mensongère et
trompeuse
Page : 22
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
N°
Textes
Nature de
l'acte
56
Textes législatifs et réglementaires
d'intérêt général
Loi
Loi N°96-776 du 30 octobre 1996 portant Code de
l'environnement
57
Textes législatifs et réglementaires
d'intérêt général
Loi
Loi N°98-593 du 10 novembre 1998 relative à la
protection contre les rayonnements ionisants et à la
sûreté nucléaire
58
Textes législatifs et réglementaires
d'intérêt général
Décret
Décret N°69-356 du 31 juillet 1969 déterminant les
contraventions de simple police et les peines qui leur
sont applicables
59
Textes législatifs et réglementaires
d'intérêt général
Décret
Décret N°79-573 du 4 juillet 1979 portant
règlementation des restaurants
60
Textes législatifs et réglementaires
d'intérêt général
Décret
61
Textes législatifs et réglementaires
d'intérêt général
Décret
62
Textes législatifs et réglementaires
d'intérêt général
Décret
63
Textes législatifs et réglementaires
d'intérêt général
Décret
64
Textes législatifs et réglementaires
d'intérêt général
Décret
65
Textes législatifs et réglementaires
d'intérêt général
Décret
66
Textes législatifs et réglementaires
d'intérêt général
Loi
Loi N°2014-132 portant code de l'électricité
67
Textes législatifs et réglementaires
d'intérêt général
Loi
Loi n° 85-583 du 29 juillet 1985 organisant la
production, le transport et la distribution de l’énergie
électrique en Côte d’Ivoire
Loi
Loi N° 2013-866 du 2013/12/23, relative à la
normalisation et à la promotion de la qualité.
68
69
70
71
72
Textes législatifs et règlementaires
relatifs au cadre juridique de la
normalisation et de la promotion de
la qualité
Textes législatifs et règlementaires
relatifs au cadre juridique de la
normalisation et de la promotion de
la qualité
Textes législatifs et règlementaires
relatifs au cadre juridique de la
normalisation et de la promotion de
la qualité
Textes législatifs et règlementaires
relatifs au cadre juridique de la
normalisation et de la promotion de
la qualité
Textes législatifs et règlementaires
relatifs au cadre juridique de la
normalisation et de la promotion de
la qualité
Décret
Décret
Intitulé du texte
Décret N° 89-02 du 4 janvier 1989 relatif à l'agrément,
la fabrication, la vente et l'utilisation des pesticides
Décret N°93-313 du 11 mars 1993 portant application
de la loi N°91-999 du 27 décembre 1991 relative à la
concurrence, en ce qui concerne les conditions d'entrée
en Côte d'Ivoire des marchandises étrangères de toute
origine et de toute provenance, ainsi que les conditions
d'exportation et de réexportation des marchandises à
destination de l'étranger
Décret N°95-372 du 30 mars 1995 relatif à la
normalisation nationale et au système national de
certification de la conformité aux normes
Décret N°97-343 du 12 juin 1997 portant modification
du décret N°79-573 du 4 juillet 1979 portant
réglementation des restaurants
Décret N°98-42 du 28 janvier 1998 portant organisation
du plan d'urgence de lutte contre les pollutions
accidentelles, en lagune et dans les zones côtières
Décret N°2002-196 du 2 avril 2002 fixant les modes de
preuves de conformité aux normes rendues d'application
obligatoire
Décret N° 2014-460 du 2014/08/06 portant attribution,
organisation et fonctionnement de l'organisme national
de normalisation, dénommé Comité Ivoirien de
Normalisation, en abrégé CIN.
Décret N° 2014-461 du 2014/08/06 portant modalités
d'application de la loi N° 2013-866 du 23 décembre
2013 relative à la normalisation et à la promotion de la
qualité.
Décret
Décret N°2016-1152 du 28 décembre 2016 rendant
certaines normes d'application obligatoire
Décret
Décret N° 2020-389 du 15 avril 2020 portant
modification des annexes au décret N° 2016-1152 du 28
décembre 2016 rendant certaines normes d'application
obligatoire.
Page : 23
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
N°
Textes
Textes législatifs et règlementaires
relatifs au cadre juridique de la
finance
Textes législatifs et règlementaires
relatifs au cadre juridique de la
finance
73
74
Textes législatifs et règlementaires
relatifs au cadre juridique de la
finance
75
Textes législatifs et règlementaires
relatifs au cadre juridique de la
finance
Textes législatifs et règlementaires
relatifs au cadre juridique de la
finance
76
77
Textes législatifs et règlementaires
relatifs au cadre juridique de la
finance
78
Textes législatifs et règlementaires
relatifs au cadre juridique de la
finance
Textes législatifs et réglementaires
d'intérêt général
79
80
Nature de
l'acte
Intitulé du texte
Loi
Loi N°97-244 du 25/04/1997 portant livre de procédures
fiscales
Loi
Loi n°2015-905 du 30/12/2015 portant organisation du
crédit -bail
Arrêté
Décret
Ordonnance
Arrêté n° 1872 FAEP.CAB du 24/08/1964 Fixant les
conditions de remboursement des droits et taxes de
douanes perçus sur les marchandises avariés ou non
conformes à la commande
Décret n°64-305 du 17/08/1964 portant les conditions
d'application des articles 147 et 159 du Code des
douanes
Ordonnance n°2012-487 07/06/2012 portant code des
investissements
Décret
Décret n°2012-1123 du 30/11/2012 fixant les modalités
d'application de la l'ordonnance n° 2012-487 du 7 juin
2012 portant code des investissements
Loi
Loi n°2013-546 du 30/07/2013 relative aux transactions
électroniques
Loi
Loi N°532 du 20 juillet 2015, portant code du travail
4. Dispositions normatives et directives
Les dispositions normatives et directives applicables à l’organisme dans le cadre du projet sont les
suivantes :
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
ISO 9000 (2015) : Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire
ISO 9001 (2015) : Systèmes de management de la qualité – Exigences
ISO/TS 9002 (2016) : Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour
l’application de l’ISO 9001 : 2015
ISO 9004 (2018) : Management de la qualité – Qualité d'un organisme – Lignes directrices
pour obtenir des performances durables
ISO 31000 (2018) : Management du risque – Lignes directrices
ISO 19011 (2018) : Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management
FD X50-176 (2017) : Outils de management – Management des processus – Guide de mise
en œuvre
CODEX ALIMENTARIUS – CAC/RCP 1-1969, Révision 2020 – Principes généraux
d’hygiènes alimentaires
CODEX ALIMENTARIUS – CXS 212-1999 – Norme pour le sucre
CODEX ALIMENTARIUS – CXS 193-1995 – Norme générale pour les contaminants et les
toxines présents dans les produits de consommation humaine et animale
CODEX ALIMENTARIUS – CXS 1-1985 – Norme générale pour l’étiquetage des denrées
alimentaires préemballées
CODEX ALIMENTARIUS – CXM 2 – Limites maximales de résidus (LMR) et
recommandations de gestion des risques (RGR) des résidus des médicaments vétérinaires
dans les aliments
CODEX ALIMENTARIUS – CXS 192-1995 – Norme générale pour les additifs alimentaires
Page : 24
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
5. Revue de la littérature
Les différents ouvrages consultés dans le cadre de notre étude sont les suivants :
▪ Au cœur de l’ISO 9001 : 2015 – Une passerelle vers l’excellence, AFNOR Editions, de
Marc BAZINET, Dori NISSAN et Jean-Marie REILHAC, publié en 2015 :
Ce livre, avec la publication de la nouvelle version de la norme ISO 9001, "Système de management
de la qualité - Exigences", aide à mieux comprendre et à disposer des clés de lecture pour que les
organismes puissent mieux se positionner sur le chemin de l'excellence.
Cet ouvrage plonge véritablement au cœur de la nouvelle norme ISO 9001 version 2015. Il en analyse
le contenu et les évolutions dans une démarche pragmatique et didactique placée sous le signe de la
simplicité et de la pédagogie. Comme fil rouge, l'ouvrage propose un voyage au cœur de la réalisation
du véritable défi que représente la publication de ce texte universel applicable par tous, pour tous, et
partout sur la planète, illustré par des études de cas porteurs de sens.
▪ La qualité avec l’ISO 9001 : 2015 et plus encore, de Isabelle GAPILLOUT, publié en
2015 :
Ce livre, avec plus de 50 tableaux et une dizaine de figures, permet une mise en pratique aisée des
principales exigences du nouveau référentiel ISO 9001 : 2015. Chacun pourra trouver, dans cet
ouvrage, des méthodes ou des outils utiles à divers systèmes de management et traitant de
gouvernance, de gestion des risques, de gestion des activités opérationnelles, de gestion
documentaire, de maîtrise de la performance et du système de management de la qualité.
Chaque fois que possible, des pistes ont été données pour construire un système de management
intégrant la qualité avec la santé et sécurité, l’environnement, le développement durable et la
responsabilité sociale et sociétale.
▪ Etablir mes documents ISO 9001 version 2015 : Le couteau suisse de la qualité, AFNOR
Editions, de Frédéric PARIS et Jean-Marie GANDY, publié en 2019 :
Ce guide pratique est destiné à tout professionnel concerné par la qualité et les systèmes de
management, débutant comme initié. Il répond clairement aux questions suivantes :
- Quels avantages tirer d'une démarche de certification ISO 9001:2015 ?
- Comment mettre en place, de manière simple et efficace, un système de management de la qualité
selon l'ISO 9001:2015 ?
- Quels documents faut-il utiliser pour accompagner la démarche qualité ? Sous quelle forme les
présenter ? Comment alléger au maximum la documentation nécessaire ?
- Quoi de neuf avec la version 2015 de la norme ISO 9001 ?
L'originalité de ce livre est double :
- Il propose au lecteur de nombreux modèles, supports, exemples de documents et méthodes tirés
de l'expérience des auteurs, dont l'entreprise pourra directement s'inspirer.
- Il développe une approche pédagogique originale et puissante en partant de la documentation
qualité pour rendre accessible la logique des systèmes de management de la qualité.
Page : 25
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
CHAPITRE II : PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE
1. Présentation de l’organisme d’accueil
SUCRIVOIRE est un acteur reconnu dans la filière sucre en Côte d’ivoire depuis plus de 20 ans. Elle
a pour mission de garantir à tous ses clients un sucre de canne compétitif et de qualité, de contribuer
au développement de ses zones d’implantation et à l’autosuffisance alimentaire en sucre.
Filiale du groupe SIFCA, elle se veut une entreprise compétitive, innovante et citoyenne, leader sur
le marché sucre ivoirien par l’expertise et l’engagement de son personnel, la modernisation de son
outil de production, la maîtrise de son impact sur l’environnement et le social.
1.1.
Présentation du Groupe SIFCA
Fondé en 1964, SIFCA est un groupe agro-industriel ivoirien spécialisé dans trois domaines porteurs
de l’économie africaine que sont le palmier à huile, le sucre de canne et le caoutchouc naturel. Il
intervient sur toute la chaîne de production, depuis l’exploitation des plantations, la transformation
des matières premières jusqu’à la commercialisation de produits semi-finis et finis.
Installé dans 6 pays, le Groupe compte plus de 33 000 employés, répartis dans 11 filiales dont
certaines sont cotées à la Bourse d’Abidjan (SAPH, PALMCI et Sucrivoire) et de Paris (SIPH).
La particularité de SIFCA réside dans son caractère familial, qui met l’aspect Humain au cœur de ses
priorités.
Un principe de choix fondé sur trois valeurs (Responsabilité-Ethique-Qualité), lesquelles renvoient
aux principes du développement durable auxquels SIFCA est fortement attaché depuis plusieurs
décennies.
Tableau 3 : Fiche signalétique du Groupe SIFCA
Trois valeurs
Création 1960
ResponsabilitéEthique-Qualité
3 Filières d’activités agroindustrielles en Côte d’Ivoire :
Plus de 33 000
employés
PALM-CI
SANIA
SUCRIVOIRE
Page : 26
SAPH
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Figure 9 : Organigramme des participations du Groupe SIFCA
1.2.
Présentation de SUCRIVOIRE
Entreprise agro-industrielle, SUCRIVOIRE est une filiale du groupe SIFCA depuis le 23 juillet 1997.
Avec une production de canne à sucre d’environ 1 million de tonnes, elle est l’un des deux (2)
principaux acteurs de l’industrie sucrière ivoirienne.
Présente sur la chaine de production depuis la matière première jusqu’au produit fini, elle a trois
grands axes d’activités qui sont :
▪ La culture et l’exploitation de la canne à sucre
▪ La fabrication du sucre de canne
▪ La commercialisation du sucre
SUCRIVOIRE emploie plus de 667 travailleurs permanents et 9991 travailleurs temporaires. Elle
possède 12.000 hectares de plantations industrielles et 3.000 hectares de plantations villageoises sous
cannes impliquant 3.000 planteurs, soit 10% de la production de cannes, pour une production totale
de sucre de 100.000 tonnes.
Page : 27
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
SUCRIVOIRE a un réseau de deux Unités Agricoles Intégrées :
▪ UAI de Zuenoula : Située à 400 km d’Abidjan, dans la région de la Marahoué au centre-ouest
de la ville de Zuenoula. Elle produit 47% de la production annuelle soit 47.000 tonnes de
sucre.
▪ UAI de Borotou-Koro : Située à 800 km d’Abidjan, dans la région du Bafing au nord-ouest et
à 40 km de la ville de Koro. Elle produit 53% de la production annuelle soit 53.000 tonnes de
sucre.
SUCRIVOIRE contribue ainsi à l’autonomie alimentaire du pays, faisant vivre les 30.000 habitants
estimés, des communautés locales situées autour de ses sites.
Tableau 4 : Fiche signalétique de SUCRIVOIRE
Actionnaires
Certifié ISO 9001
version 2015 :
Avril 2018
CAPITAL SOCIAL : 24 500 000 000 FCFA Divisé en 19 600 000 actions de 1 250
FCFA
SIEGE SOCIAL
UAI de Borotou-Koro
B.P.100 Borotou-Koro
Web: www.groupesifca.com/Sucrivoire
Tél : (225) 27 21 75 75 34
Fax : (225) 27 21 75 75 87
UNITES AGRICOLES INTEGREES :
Zuenoula
Tél : (225) 27 30 68 28 06
Borotou-Koro
Tél : (225) 27 33 70 74 00
SUPERFICIE PLANTEE (PI) : 14 044 HA
SUPERFICIE RECOLTEE (PI) : 11 830 HA
SUPERFICIE PLANTEE (PV) : 3 423 HA
SUPERFICIE RECOLTEE (PV) : 2 496 HA
Date de création :
23 juillet 1997
Plus 11 000
employés
Implantation géographique
Page : 28
BRVM :
Novembre 2016
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Directeur
Directeur Général
Général
Directeur
Directeur des
des Ressources
Ressources
Humaines
Humaines
Chef
Chef de
de Service
Service
Développement
Développement et
et Projets
Projets
Ressources
Ressources Humaines
Humaines
Directeur
Directeur des
des Opérations
Opérations
Chef
Chef de
de Département
Département
Commercial
Commercial et
et
Marketing
Marketing
Directeur
Directeur Financier
Financier
Chef
Chef de
de Département
Département
Performances
Performances et
et
Processus
Processus Business
Business
Chef
Chef de
de Service
Service
Qualité
Qualité et
et
Développent
Développent Durable
Durable
Directeur
Directeur d’Unité
d’Unité Agricole
Agricole
Intégrée
Intégrée
Directeur
Directeur des
des Plantations
Plantations
Chef
Chef de
de Service
Service Exploitation
Exploitation
Agricole
Agricole 11
Directeur
Directeur d’Usine
d’Usine
Chef
Chef de
de Service
Service Ressources
Ressources
Humaines
Humaines et
et Moyens
Moyens Généraux
Généraux
Chef
Chef de
de Département
Département
Fabrication
Fabrication
Chef
Chef de
de Département
Département
Maintenance
Maintenance
Chef
Chef de
de Service
Service Exploitation
Exploitation
Agricole
Agricole 22
Chef
Chef de
de Service
Service Exploitation
Exploitation
Agricole
Agricole 33
Chef
Chef de
de Service
Service Etudes
Etudes
Agronomiques
Agronomiques
Chef
Chef de
de Service
Service Entretien
Entretien
Mécanique
Mécanique
Chef
Chef de
de Département
Département
Contrôle
Contrôle de
de Gestion
Gestion
Chef
Chef de
de Service
Service Achats
Achats
Chef
Chef de
de Département
Département
Comptabilité
Comptabilité
Chef
Chef de
de Service
Service Logistique
Logistique
Directeur
Directeur du
du Matériel
Matériel
Directeur
Directeur Technique
Technique Agricole
Agricole
Chef
Chef de
de Service
Service Garage
Garage
Chef
Chef de
de Département
Département
Irrigation
Irrigation et
et Projets
Projets agricoles
agricoles
Chef
Chef de
de Service
Service Comptabilité
Comptabilité
Chef
Chef de
de Département
Département
Electricité
Electricité et
et Régulation
Régulation
Chef
Chef de
de Département
Département
Approvisionnement
Approvisionnement et
et Stock
Stock
Chef
Chef de
de Service
Service Entretien
Entretien
Irrigation
Irrigation
Chef
Chef de
de Service
Service Contrôle
Contrôle de
de
Gestion
Gestion
Responsable
Responsable Qualité
Qualité
Chef
Chef de
de Service
Service Méthodes
Méthodes
Maintenance
Maintenance
Administrateur
Administrateur Réseaux
Réseaux
Chef
Chef de
de Service
Service Régulation
Régulation et
et
Automatisation
Automatisation
Légende :
PILOTE
PILOTE DE
DE
PROCESSUS
PROCESSUS
Chef
Chef de
de Service
Service Electricité
Electricité
Chef
Chef de
de Service
Service Production
Production
Energie
Energie
Chef
Chef de
de Service
Service Laboratoire
Laboratoire
Figure 10 : Organigramme simplifié de SUCRIVOIRE
Page : 29
Directeur
Directeur Médico-Social
Médico-Social et
et
Développement
Développement Durable
Durable
Chef
Chef de
de Service
Service
Management
Management
Environnemental
Environnemental et
et Social
Social
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
1.3.
Présentation de la gamme de produits finis fabriqués par l’UAI de Borotou-Koro
Le sucre de la marque SUCRIVOIRE est issu de la canne à sucre. Plusieurs procédés à la pointe de
la technologie industrielle permettent l’obtention des produits finis commercialisés que sont :
▪ Le sucre granulé roux
▪ Le sucre granulé blond
▪ Le sucre granulé blanc
▪ Le sucre morceaux blanc
La gamme de produits finis fabriqués par SUCRIVOIRE Unité Agricole Intégrée de Borotou-Koro se
présente comme suit :
Tableau 5 : Gamme de produits finis
Sucre granulé roux 50 kg
Sucre granulé blond 50 kg
Sucre granulé blanc 50 kg
Liste des produits finis
Sucre sachet blanc 25 x 1 kg
Sucre sachet roux 25 x 1 kg
Sucre blanc morceaux 25 x 1 kg
1.4.
Procédés de fabrication du sucre
Les grandes étapes de la fabrication du sucre granulé roux ou blanc sont les suivantes :
•1
Réception
de la canne
à l’usine
Broyage
de la
canne
•2
•3
Extraction
du jus
Epuration
•4jus
du
•7
•5
Cristallisation
•6
Evaporation
•9
•10
•8
Centrifugation
Figure 11 : Diagramme simplifié de fabrication du sucre
Page : 30
Ensachage
Raffinage
Séchage
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
2. Délimitation du champ de l’étude
Le périmètre de certification, selon le référentiel ISO 9001 version 2015 couvre tous les produits et
services de SUCRIVOIRE :
▪ Exploitation des parcelles de canne à sucre
▪ Transformation de canne à sucre en produits finis
▪ Commercialisation des produits finis
Notre champ d’intervention s’étendra, en cas de besoin, aux parties externes au périmètre de
certification.
Le périmètre géographique du stage est le site de SUCRIVOIRE – UAI de Borotou-Koro et
l’ensemble des processus du système de management de la qualité.
2.1.
Système de management de la qualité de SUCRIVOIRE
Le Système de management de la qualité de SUCRIVOIRE - UAI de Borotou-Koro est certifié selon
la norme ISO 9001 version 2015 depuis le 28 juillet 2017 est basée sur l’approche processus.
La cartographie des processus est basée sur 14 processus répartis comme suit :
Figure 12 : Processus du Système de management de la qualité
Dans le paragraphe qui suit, nous verrons le champ d’application de ces processus du système de
management de la qualité de l’entreprise, à travers la description des différentes missions assignées
aux processus pour l’atteinte des objectifs globaux de l’entreprise.
Page : 31
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
PILOTER LA STRATEGIE ET LES BUDGETS
Ce processus a pour mission de produire des données exhaustives et fiables dans les délais requis
relevant de la stratégie de SUCRIVOIRE formalisées dans un plan annuel des activités. Il met en
évidence l’image de SUCRIVOIRE auprès des différentes cibles (clients publics ou privés, parties
intéressées…) selon un plan de communication établi. Il prend en compte la sensibilisation du
personnel en interne ainsi que le partage et la valorisation des connaissances rassemblées et
développées par l’expertise. En conformité avec le décret de création, la finalité est de maintenir,
renouveler et développer l'expertise pour augmenter le niveau de connaissance de la société en
matière de production et de commercialisation de sucre de canne dans un contexte de développement
durable.
GERER LE SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
Ce processus est axé sur la politique et les objectifs qualité, en cohérence avec la stratégie de
SUCRIVOIRE, et sur la mise en œuvre de processus, de dispositions, d’instances et d’outils dédiés à
la dynamique d’amélioration, avec la contribution de la hiérarchie et des différents acteurs, pour
assurer et améliorer la qualité des produits et des prestations, l’efficacité des actions et la satisfaction
des clients.
RECHERCHER DES VARIETES PERFORMANTES DE CANNE A SUCRE
La réalisation des activités de sélection des cannes de qualité performantes par SUCRIVOIRE est
maîtrisée dans le cadre du processus opérationnel « Rechercher des variétés performantes de canne à
sucre ». Sa mission est de disposer des variétés de performance supérieure ou égale aux variétés en
culture pour apporter des solutions aux problèmes de qualité technologique et de résistance aux
maladies.
MAITRISER L’ITINERAIRE TECHNIQUE
La réalisation des activités de plantation de la canne à sucre par SUCRIVOIRE est maîtrisée dans le
cadre du processus opérationnel « Maîtriser l’itinéraire technique ». La mission principale de ce
processus est de produire de la canne à sucre de bonne qualité technologique, en quantité tout en
respectant le calendrier cultural.
RECOLTER LA CANNE A SUCRE
La réalisation des activités de récolte de la canne à sucre par SUCRIVOIRE est maîtrisée dans le
cadre du processus opérationnel « Récolter la canne à sucre ». La mission principale de ce processus
est d’approvisionner l’usine en canne à sucre de bonne qualité technologique, en quantité et dans les
délais.
FABRIQUER LE SUCRE
La transformation de la canne à sucre en sucre granulé à SUCRIVOIRE est maîtrisée dans le cadre
du processus opérationnel « Fabriquer le sucre ». La mission principale de ce processus est de
produire du sucre répondant aux spécifications qualité, en quantité tout en respectant le planning de
campagne et en limitant les pertes en matières premières.
TRAITER LES COMMANDES CLIENTS
La commercialisation des produits finis et sous-produits à SUCRIVOIRE est maîtrisée dans le cadre
du processus opérationnel « Traiter les commandes clients ». La mission principale de ce processus
est de satisfaire les clients en prenant en compte leurs besoins explicites et implicites.
Page : 32
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
GERER LES ACHATS ET LES APPROVISIONNEMENTS
Ce processus vise à mettre à disposition et gérer des moyens matériels et des services nécessaires,
fournis en interne ou sous-traités, pour permettre la réalisation des produits attendus par le client,
depuis la demande jusqu’à la mise à disposition, l’exploitation, la maintenance et la gestion de fin de
vie dans une dynamique d’optimisation individuelle et collective. La mission est de garantir aux
demandeurs la fourniture en qualité, délais et aux meilleurs coûts, des besoins exprimés en biens et
services.
GERER LE SYSTEME D’INFORMATION
Ce processus vise à fournir et maintenir des outils informatiques performants et adéquats permettant
de traiter des données et de mettre à disposition des informations utiles aux utilisateurs internes et
externes, en leur assurant l’assistance appropriée et l’efficacité dans les échanges et tout en
maintenant la confidentialité et la sécurité nécessaire. La mission du processus est de maîtriser et
sécuriser l’efficacité du fonctionnement du système d’information.
GERER LE PERSONNEL ET LES COMPETENCES
Ce processus recouvre la mise à disposition, la gestion et le développement des compétences au sein
de SUCRIVOIRE. Il vise à identifier les besoins de SUCRIVOIRE en termes de compétences
nécessaires (quantitativement et qualitativement), en anticipant les attentes d’expertise technique,
commerciale et managériale, en cohérence avec les objectifs stratégiques. La mission du processus
est de mettre à la disposition de SUCRIVOIRE, un personnel compétent et motivé, tout en
garantissant un bon climat social.
CONTROLER LES EQUIPEMENTS DE SURVEILLANCE ET DE MESURE
Ce processus vise la maîtrise des équipements de surveillance et de mesure tout en assurant la fiabilité
nécessaire pour apporter la preuve de la conformité du produit aux exigences déterminées. La mission
du processus est d’assurer la fiabilité des équipements de surveillance et de mesure.
MAINTENIR L’OUTIL INDUSTRIEL
Ce processus a pour but de maintenir ou rétablir un équipement dans un état de bon fonctionnement.
Cette maintenance regroupe ainsi les actions de dépannage et de réparation, de réglage, de révision,
de contrôle et de vérification des équipements et matériels industriels (machines, infrastructures
industrielles). La mission du processus est de mettre à la disposition de la fabrication et services
associés des installations et équipements fonctionnels adaptés aux besoins.
MAINTENIR LE MATERIEL D’EXPLOITATION AGRICOLE
Ce processus a pour but de maintenir ou rétablir les équipements de l’usine, des plantations et engins
roulants dans un état de bon fonctionnement. La maintenance des immobilisations est aussi prise en
compte avec les activités effectuées sur les bâtiments et les routes. La mission du processus est de
mettre à la disposition de la plantation, de la logistique et services associés des installations et
équipements fonctionnels adaptés aux besoins.
MAITRISER LA PRODUCTION ET LA CONSOMMATION EN EAU ET EN ENERGIE
Ce processus a pour but de produire de l’énergie et de l’eau selon les objectifs stratégiques de
SUCRIVOIRE, afin d’assurer une autonomie de l’organisme tout en respectant les exigences légales
et réglementaires. La mission du processus est de maîtriser la production et la consommation en
énergie et en eau, en qualité et en quantité pour assurer la productivité de l’usine, les besoins
énergétiques agricoles et l’alimentation de la cité en électricité et en eau potable.
Page : 33
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
DEUXIEME PARTIE : MATERIEL / OUTILS ET METHODES
CHAPITRE 3 : MATERIEL / OUTILS
1. Matériel technique et software (logiciel)
Le matériel technique et software utilisés pour la mise en œuvre des différentes activités menées
dans le cadre de l’étude comprennent :
Tableau 6 : Description du matériel technique utilisé dans le cadre du projet
Ressource
Désignation
Intérêts
technique
Logiciel
Microsoft Teams Microsoft Teams est un outil bureautique collaboratif,
informatique
orienté entreprise et établissement scolaire, qui permet de
travailler en équipe.
L’application assure le partage et l’édition de fichiers au
sein de l’équipe et permet de gérer les projets même lors
de déplacements. Elle offre un service de messagerie
(écrite, audio et vidéo) pour faciliter les conversations de
groupe et les dialogues privés, organiser des réunions, et
des appels, et collaborer à distance
Logiciel
Microsoft Visio
Microsoft Visio est un logiciel de diagrammes et de
informatique
synoptiques. Il permet de créer des diagrammes et
organigrammes, des plans d'architectes (2D) ou
techniques (circuits), des réseaux de PERT ou encore des
diagrammes IDEF01 ou des logigrammes
Progiciel de
SAP
Un progiciel de gestion intégré ou PGI (en anglais :
gestion intégré
Enterprise Resource Planning ou ERP) est un progiciel
qui permet « de gérer l'ensemble des processus d'une
entreprise en intégrant l'ensemble de ses fonctions, dont
la gestion des ressources humaines, la gestion comptable
et financière, l'aide à la décision, mais aussi la vente, la
distribution, l'approvisionnement et le commerce
électronique »
2. Outils de collecte des données (Interviews, questionnaire, guide et relevés, etc.)
Les techniques et outils utilisés varient en fonction du type de données recherchées (données
quantitatives ou qualitatives, primaires ou secondaires). Les données quantitatives primaires ont été
collectées à l'aide d'une enquête structurée. Quant aux données qualitatives, elles ont été collectées
au moyen d'un questionnaire, de guides d'entretiens et de l'observation directe. Ceci nous a permis
d'avoir une vision plus large et de pouvoir donner une interprétation plus juste des résultats.
▪
Techniques de collecte de données
Les techniques utilisées sont : la recherche bibliographique, l'enquête, les guides d'entretien,
l'observation directe et l'observation participante.
▪
Outils de collecte de données
Les outils utilisés pour la collecte des données sont les suivants : le questionnaire et les guides
d'entretiens. Ces outils ont été conçus pour chaque catégorie d'enquêtes selon la technique de collecte
utilisée et sur la base des rapports et documents consultés.
Page : 34
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
▪
Recherche bibliographique
La phase bibliographique a été consacrée à la recherche documentaire qui a permis de faire le point
sur les données secondaire existantes sur le sujet. Les informations obtenues à travers ces rapports et
documents ont permis de développer une problématique réaliste et pertinente. Elles ont aussi permis
d'en savoir plus sur la mise en place d’un SMQ.
▪
Guide d'entretien
C'est un support technique que nous avons utilisé lors des entretiens. C'est un répertoire des exigences
de la norme ISO 9001 : 2015 sur lesquels ont porté les entretiens au cours desquels les questions ont
été formulées au préalable.
▪
L'observation directe
L'observation directe a été utilisée pour procéder à la vérification des informations recueillies par
questionnaire à partir des faits et phénomènes observables directement. Elle complète donc bien les
autres techniques utilisées. Elle a eu lieu sur le site de stage (SUCRIVOIRE – UAI de Borotou-Koro)
et nous a permis de voir comment chaque pilote de processus assure la mise en œuvre de son
processus.
Les observations directes nous ont beaucoup aidé dans l’identification des pistes d’amélioration des
processus du SMQ.
▪
L'observation participante
Notre présence permanente dans le milieu nous a permis de participer aux différentes activités de la
SUCRIVOIRE – UAI Borotou-Koro, d'apporter des conseils et solutions aux problèmes qui se
présentent, etc.
▪
Réunions
Les réunions nous ont permis de bien comprendre le fonctionnement des différents processus et les
démarches administratives concernant le mode d’échange et de partage des informations au sein de
SUCRIVOIRE. Ces réunions ont également permis d’échanger des idées et d’avoir une vision claire
sur le projet.
▪
Rapports et documents
Les documents consultés au cours de la recherche documentaire sont les suivants :
▪ La politique qualité,
▪ Le manuel qualité,
▪ La cartographie des processus,
▪ Les fiches processus,
▪ Les procédures d’organisation,
▪ Les fichiers de pilotage des processus,
▪ Le tableau de veille légale et réglementaire,
▪ Les enregistrements,
▪ Le rapport d’audit de certification,
▪ Les rapports des audits internes,
▪ Le rapport d’enquête de satisfaction clients,
▪ Les rapports de revue de processus
▪ Le rapport de revue de direction.
Nous avons également exploité une bibliographie bien fournie abordant notre sujet.
Page : 35
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
▪
Nature des données collectées
Dans notre étude, les données collectées et analysées ont porté sur les ressources humaines,
l'organisation et les conditions de travail pour la mise en œuvre efficace de la démarche qualité de
l’entreprise.
3. Outils qualité
Dans le cadre de notre étude, les outils qualité utilisés comprennent :
▪ QQOQCCP
▪ Analyse SWOT
▪ Analyse PESTEL
▪ Niveau de risque
▪ Audit interne
▪ Cartographie des processus
▪ Déploiement des objectifs
▪ PDCA
▪ SIPOC
▪ Plan d’action
▪ Revue de direction / Revue de processus
▪ Tableau de bord
Le tableau ci-après nous décrit les ces outils et leurs intérêts dans le cadre du projet d’étude :
Tableau 7 : Description des outils qualité et leurs intérêts dans le cadre du projet
Outils Qualité
Description
Intérêts
QQOQCCP
▪ Méthode de résolution de problème.
▪ QQOQCCP vient des mots : Quoi, Qui, Où,
Quand, Comment, Combien, Pourquoi.
▪ Outil pour recueillir des données avant de
chercher des causes.
▪ Méthode simple pour examiner un problème
sous tous les angles possibles en posant des
questions sans modération.
▪ Ne rien oublier.
▪ Trouver rapidement et facilement les
données d’un problème.
▪ Facilite l’établissement d’un plan
d’actions.
▪ Favorise l’écoute des autres.
Analyse SWOT
▪ De l’anglais Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats – forces, faiblesses,
opportunités, menaces.
▪ Outil d’analyse et d’aide pour prendre une
décision importante.
▪ Dans la matrice SWOT la colonne de
gauche (SO) comprend les facteurs positifs
(atouts) et celle de droite (WT) les facteurs
négatifs (handicaps).
▪ La ligne supérieure (SW) comprend les
éléments d’origine interne (facilement
maîtrisables) et la ligne inférieure (OT) les
éléments d’origine externe (plus
difficilement maîtrisables).
Le cycle PDCA ou cycle de Deming s’applique
à la maîtrise de tout processus. Les cycles
PDCA sont une base universelle de
l’amélioration continue.
L’acronyme SIPOC vient des mots anglais :
Suppliers, Inputs, Process, Outputs et
Customers utile à la description des processus
▪ Trouver des opportunités en utilisant les
forces internes.
▪ Surmonter ses faiblesses et contrer les
menaces.
PDCA
SIPOC
Page : 36
Méthode rigoureuse pour améliorer :
▪ la satisfaction du client
▪ l’efficience des processus
▪ la performance globale
La méthode SIPOC est un outil visuel
utilisé pour documenter un processus métier
du début à la fin.
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Tableau 7 : Description des outils qualité et leurs intérêts dans le cadre du projet
Outils Qualité
Description
Intérêts
Analyse PESTEL
L’analyse PESTEL est un outil stratégique pour
trouver les tendances dans les facteurs macroéconomiques pouvant influencer sur la
pérennité de l’entreprise.
▪ Politique : Environnement national (fiscalité,
subventions), international (PAC, politique
monétaire)
▪ Economie : Pouvoir d’achat et de dépense
des clients et fournisseurs
▪ Social : Pyramide des âges, style de vie,
santé
▪ Technologie : Nouvelles technologies,
innovation, recherche et développement,
brevets
▪ Environnement : Ecologie, matières
premières, coût de l’énergie, recyclage,
énergies propres
▪ Législation : Propriété industrielle, droit du
travail, normes, droit des contrats, douane
▪ Permet d’anticiper de manière globale
les risques et les opportunités de
l’environnement de l’entreprise.
Niveau de risque
▪ Cette méthode permet de discerner les
risques majeurs.
▪ Pour chaque risque un indice est établi pour
la gravité des conséquences (G) et la
probabilité d’apparition (A).
▪ Le niveau (N) est le résultat de la
multiplication des deux indices : N = G x P
▪ Regroupe les risques santé et sécurité au
travail et les impacts environnementaux.
▪ Permet d’analyser les risques et de
prendre des mesures préventives.
▪ Classer et voir clairement le niveau des
risques et informer et impliquer
l’ensemble du personnel.
▪ Focaliser les efforts sur les risques non
acceptables.
▪ Trouver et mettre en place des actions
pour limiter les risques et les diminuer à
un niveau acceptable.
▪ La direction s’engage à soutenir les
actions et allouer les ressources.
Audit interne
▪ L’audit interne est l'outil le plus répandu
pour vérifier, évaluer et améliorer
l’efficacité d'un système de management.
▪ Le domaine d’un audit interne est le système
de management, un processus ou un produit
(service).
▪ Les résultats des audits internes sont un
des éléments d’entrée de la revue de
direction et permettent de trouver des
opportunités d’amélioration du système
de management car : Aucun système
n'est parfait
▪ Les audits internes sont axés sur
l'identification de bonnes pratiques et
leur application dans les autres services.
Trouver et mettre en œuvre des
opportunités d'amélioration est un
objectif essentiel de tout audit interne.
Cartographie des
processus
▪ Représentation graphique du fonctionnement
de l’entreprise au moyen des flux des
processus et de leurs interactions.
▪ Travail d’équipe avec des personnes de tous
les services.
▪ Montre clairement la séquence et les
interactions des processus essentiels avec
d’un côté les besoins et attentes du client, de
l’autre le but à atteindre (satisfaction du
client).
▪ Avoir une image globale et consensuelle
de l’entreprise avec ses processus de
direction, de réalisation et de support.
▪ Permet à chacun de situer sa place et sa
contribution à la finalité de l’entreprise.
Page : 37
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Tableau 7 : Description des outils qualité et leurs intérêts dans le cadre du projet
Outils Qualité
Description
Intérêts
Déploiement des
objectifs
La politique qualité fournit le cadre pour
définir les objectifs (qui sont SMART).
Les objectifs sont déployés en indicateurs
chiffrés dans chaque département.
Chaque indicateur est lié au :
▪ client
▪ processus
▪ produit
▪ Point de départ pour mesurer
l’amélioration continue.
▪ Descendre la Politique Qualité sur le
terrain et communiquer sur les
bénéfices attendus.
▪ Mobiliser le personnel en montrant
le lien avec la finalité de
l’entreprise.
Plan d’action
▪ Outil majeur – la plupart des autres
outils aboutissent à un plan d’action.
▪ Lister dans un document les actions
prioritaires à effectuer dans le cadre
d’un projet pour atteindre des objectifs.
▪ Travail d’équipe avec des personnes du
terrain.
▪ Détermine qui fait quoi, jusqu’à quand,
avec quels moyens, pour atteindre quel
objectif.
▪ Planifier et fixer les objectifs, les
actions, les responsables, les délais à
respecter, les moyens nécessaires.
▪ Permet de suivre régulièrement
l’avancement des actions
d’amélioration et de communiquer
en toute transparence.
Revue de
direction
La revue de direction est planifiée (au
moins une fois par an), enregistrée et
conservée.
L’objectif est de revoir si le SMQ est :
▪ pertinent
▪ adéquat et
▪ efficace
▪ Identifier les opportunités
d’amélioration du SMQ.
▪ Modifier, si besoin, la politique
qualité, les objectifs.
▪ Revoir l’ensemble des résultats
relatifs aux produits, aux processus,
au système de management et à la
satisfaction du client.
Revue de
processus
▪ Réunion régulière (mensuelle ou
trimestrielle) des acteurs du processus.
▪ Planifiée et organisée par le pilote du
processus, un enregistrement est
conservé.
▪ Outil pour réaliser un bilan global du
processus, son efficacité, ses
indicateurs, ses surveillances, ses
mesures, ses inspections, ses problèmes
et ses opportunités d’amélioration.
▪ Les résultats des revues de processus
sont une entrée essentielle de la
revue de direction.
▪ Obtenir une vue globale de la
performance du processus.
▪ Analyser la contribution des
fournisseurs et clients du processus
▪ Moment privilégié pour examiner
les améliorations du processus
proposées.
Tableau de bord
Le tableau de bord est un outil de
management visuel là où l’action se passe.
Il donne une image synthétique des
indicateurs :
▪ de la satisfaction des clients
▪ des processus clés
▪ des produits les plus importants
▪ de l’état des lieux des actions des
projets
▪ Communication transparente et
visuelle ouverte à tous (mobilisation
du personnel).
▪ Information mise à jour
quotidiennement.
▪ Permet de comprendre d’un simple
regard le niveau des indicateurs.
▪ Analyser et réagir rapidement aux
nouvelles données.
▪ Endroit idéal pour faire la réunion
debout.
Page : 38
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
CHAPITRE 4 : METHODE
1.
Technique de collecte de données
1.1. Démarche de mise en œuvre du projet
La démarche de mise en œuvre du projet comprend 6 étapes. Nous avons à l’étape 1, la définition de
la stratégie et l’étude des contraintes du projet; à l’étape 2, l’analyse du SMQ existant par le biais
d’un autodiagnostic de l’existant en se basant sur les exigences de la norme ISO 9001 version 2015 ;
à l’étape 3, la préparation d’un plan d’action ; à l’étape 4, la mise en place les actions correctives ; à
l’étape 5, la mesure de l’amélioration après la mise en place des actions correctives et enfin à l’étape
6, la mise en place des actions d’amélioration.
La figure ci-après donne une description de la démarche de mise en œuvre du projet.
Figure 13 : Démarche de mise en œuvre du projet
1.2.Clarification du projet
Pour la clarification de la mission et des objectifs du projet, nous avons déployé l’outil de
management de la qualité QQOQCCP (Tableau de la page suivante) permettant de cadrer et cibler
plus en détails la problématique. La réalisation d’un QQOQCCP nous a permis d’avoir la
problématique suivante :
Comment agir pour améliorer les processus du système de management de qualité de
l’entreprise et l’adapter aux exigences de la norme ISO 9001 version 2015 ?
Page : 39
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
1.3.Identification des contraintes du projet
Pour l’identification des contraintes du projet, nous avons utilisé l’outil SWOT. Cet outil, nous a
permis de déterminer les forces, faiblesses, opportunités et les menaces liés au projet d’étude. Les
résultats de l’analyse SWOT sont consignés dans le tableau ci-après.
Tableau 8 : Analyse SWOT du projet
S
W
Forces (STRENGTHS)
Interne
1
Compétences et ressources disponibles
1
2
Capitalisation sur les résultats de projet
similaire réalisé
2
3
Implication de la direction
3
4
4
5
5
Externe
O
Opportunités
(OPPORTUNITIES)
T
1
Création d'outils faciles à comprendre et
à mettre en œuvre
1
2
Mise en œuvre efficace des processus
2
3
Amélioration de la rentabilité et l'image
de l'entreprise
3
4
Reduction des coûts
4
5
Revue organisationnelle
5
Faiblesses (WEAKNESSSES)
Manque de connaissance détaillée de la
norme ISO 9001: 2015
Manque de connaissance des nouveaux
pilotes pour assurer un pilotage efficace
des processus
Manque de connaissance pour assurer
de façon efficace le management des
risques
Menaces (THREATS)
Pandémie COVID-19 : Réalisation de
l'audit à distance
Disponibilité des auditeurs de
l’organisme certification DNV-GL
Cette analyse SWOT a permis d’identifier les contraintes suivantes :
▪ Manque de connaissance détaillée de la norme ISO 9001: 2015
▪ Manque de connaissance des nouveaux pilotes pour assurer un pilotage efficace des processus
▪ Manque de connaissance pour assurer de façon efficace le management des risques
▪ Pandémie COVID-19 : Réalisation de l'audit à distance
1.4. Analyse de l’existant
L’analyse de l’existant consiste en une collecte des informations qui ont un impact sur l’état actuel
des processus du SMQ. Etant donné la pertinence et l’objectivité des informations à collecter, nous
avons utilisé les méthodes d’investigations suivantes :
▪
▪
▪
L’observation
Les réunions
La revue des rapports et documents
Page : 40
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
1.5. Autodiagnostic du SMQ
Le guide d’entretien ou grille d’autodiagnostic a été élaboré selon la norme ISO 9001 version 2015.
Il nous a permis de faire un diagnostic du SMQ et par la suite de définir les actions nécessaires à
mettre en place par l’équipe projet en vue de la mise en conformité des processus du SMQ aux
exigences de la norme.
2.
Equipe projet et responsabilité
2.1. Instances de pilotage du projet
Les instances de pilotage du projet se présentent comme suit :
Tableau 9 : Description des instances de pilotage du projet
Ressources internes
Rôles
Comité de Pilotage
ou CODIR
Cette instance a pour objectif de s’assurer que le système de management
de la qualité demeure pertinent, adéquat et efficace pour :
▪ Améliorer la qualité de nos prestations en rapport avec les exigences de
nos clients ;
▪ Améliorer le système de management de la qualité et ses processus ;
▪ Adapter si besoin la politique qualité et les objectifs associés ;
▪ Adapter au mieux les ressources.
Comité Qualité
Cette instance est garant de l’efficacité des processus, composée des pilotes
de processus, elle doit s’assurer que la mise en œuvre du processus permet
d’atteindre les objectifs et veille également à :
▪ Définir les objectifs à atteindre en cohérence avec la politique de
l’Organisation
▪ Définir les ressources nécessaires
▪ Animer le Comité qualité et les revues de processus
▪ Établir et décliner les plans d’actions. Les proposer en Revue de
Direction
▪ Vérifier la bonne mise en œuvre des actions décidées
▪ S’assurer de la mise en place des ressources prévues
▪ Améliorer
▪ Établir les propositions d’amélioration du processus et les proposer en
Revue de Direction
▪ Assurer le traitement des écarts
Comité Audit Interne
Cette instance a pour objectif d’améliorer en continue le fonctionnement
des processus en s’assurant de :
▪ Réaliser les audits internes selon le programme d’audit établi
2.2. Rôles et responsabilités
Le tableau de la page suivante nous donne la description des fonctions et responsabilités des
ressources humaines impliquées dans le projet.
Page : 41
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Tableau 10 : Description des ressources humaines impliqués dans le projet
Fonction
Responsabilité
Processus concerné
Directeur de l'UAI
Président du Comité de pilotage
Gérer le système de management
de la qualité
Responsable Qualité
Secrétaire du Comité de
pilotage
Gérer le système de management
de la qualité
Chef Service Qualité et
Développement Durable
Chef de Projet Certification /
Pilote de processus
Gérer le système de management
de la qualité
Chef Service Achats et
Approvisionnements
Pilote de processus
Gérer les achats et les
approvisionnements
Chef de Département Contrôle
de Gestion
Pilote de processus
Piloter la stratégie et les budgets
Chef de Département
Commercial et Marketing
Pilote de processus
Traiter les commandes clients
Chef Service Développement et
Projets RH
Pilote de processus
Gérer le personnel et les
compétences
Administrateur Réseau
informatique
Pilote de processus
Gérer le système d'information
Chef Service Etudes
Agronomiques
Pilote de processus
Rechercher des variétés
performantes de canne à sucre
Chef Service Exploitation
Agricole 1
Pilote de processus
Maîtriser l'itinéraire technique
Chef Service Exploitation
Agricole 2
Pilote de processus
Récolter la canne à sucre
Chef de Département
Fabrication
Pilote de processus
Fabriquer le sucre
Chef de Département
Electricité et Régulation
Pilote de processus
Contrôler les équipements de
surveillance et de mesure
Chef Service Garage
Pilote de processus
Maintenir le matériel
d'exploitation agricole
Chef Service Méthodes
Maintenance
Pilote de processus
Maintenir l'outil industriel
Chef Service Production
Energie
Pilote de processus
Maîtriser la production et la
consommation d'eau et en énergie
3. Méthode de travail
La méthode de travail a consisté à réaliser à intervalles planifiés :
▪
▪
▪
▪
▪
4.
Des réunions en présentielle sur site
Des réunions via Microsoft Teams
Des revues de processus
Des audits internes
Une revue de direction via Microsoft Teams
Planning de travail
Le planning de travail détaillé du projet est présenté en annexe 6 .
Page : 42
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5. Méthode et procédés d’analyse des données
5.1. Présentation de la norme ISO 9001 version 2015
L'ISO 9001:2015 spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité lorsqu'un
organisme:
a) doit démontrer son aptitude à fournir constamment des produits et des services conformes aux
exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables, et
b) vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y compris
les processus pour l'amélioration du système et l'assurance de la conformité aux exigences des
clients et aux exigences légales et réglementaires applicables.
Toutes les exigences de l'ISO 9001:2015 sont génériques et prévues pour s'appliquer à tout organisme,
quels que soient son type ou sa taille, ou les produits et services qu'il fournit.
La norme ISO 9001 est structurée en dix sections. Les trois premières présentent la norme, les sept
suivantes contiennent les éléments requis pour mettre en place un SMQ.
Ces sections sont basées sur le cycle PDCA (Planifier – Réaliser – Vérifier – Améliorer), qui utilise
ces éléments pour mettre en œuvre les changements dans les processus de l’entreprise et maintenir
les améliorations des processus.
Planifier
Réaliser
Vérifier
Améliorer
Figure 14 : Cycle PDCA et chapitre de la norme ISO 9001 version 2015
Page : 43
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5.2.Note explicative des exigences de la norme ISO 9001 version 2015
Chapitre 4 – Contexte de l’organisation : Ce chapitre est centré autour de la compréhension des
enjeux et l’anticipation des besoins et attentes des parties intéressées. Cela passe par une bonne
connaissance du contexte de l’entreprise, d’une compréhension accrue des enjeux internes et externes,
appuyée notamment par l’identification des parties intéressées et de leurs attentes. De cette analyse
globale découlera son approche des risques.
Chapitre 5 – Leadership : L’engagement et l’implication de la Direction sont dans cette révision
plus que jamais primordiaux. Les pilotes et le top management doivent ainsi être impliqués et
autonomes sur la démarche. La démarche qualité doit être adaptée à la finalité de l’organisme et
aux exigences clients.
Chapitre 6 – Planification : Le contexte, le Système de Management de l’entreprise, les attentes et
résultats escomptés sont remontés dans l’approche des risques. De cette analyse ressortent tous les
effets indésirables (menaces) et les points d’amélioration continue (opportunités). La gestion des
risques, avec une approche préventive, devient donc un élément fondamental de la norme révisée. A
noter que le terme action préventive n’existe plus dans la version 2015.
Chapitre 7 – Support : Ce chapitre concerne tout ce qui est relatif aux ressources humaines,
infrastructures et maintenance. La révision 2015 y intègre désormais le management des
connaissances : l’objectif est d’établir une meilleure gestion du capital immatériel, c’est-à-dire le
savoir-faire des salariés et également de valoriser et protéger les propriétés intellectuelles (départs à
la retraite, perte d’informations, etc.).
Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles : Ce chapitre concerne la chaîne de valeur
dans son ensemble : il s’agit de maîtriser les approvisionnements (notamment éviter les ruptures de
stocks), et la réalisation du produit, de sa conception à la livraison.
Il faudra également prendre en compte les activités post livraison (s’assurer de la satisfaction du
client concernant la prestation réalisée) et les activités externalisées (c’est-à-dire tout ce qui est
produit ou réalisé par des prestataires).
Chapitre 9 – Évaluation des performances : Des critères de mesure et d’évaluation des processus
et du système de management de l’entreprise doivent être définis et rapportés aux données de
contexte définies au début de la démarche. Cette évaluation de la performance doit être une donnée
d’entrée des revues de direction.
Chapitre 10 – Amélioration : Il s’agit ici de déterminer et sélectionner les opportunités
d’amélioration susceptibles de satisfaire les exigences des clients et d’accroître leur satisfaction. On
ne parle plus dans la nouvelle version de la norme « d’action préventive » mais « d’opportunités
d’amélioration » que l’on retrouve dans l’analyse des risques, dans le chapitre 6.
5.3. Autodiagnostic du système de management de la qualité
Ce paragraphe va nous permettre d’établir un diagnostic du SMQ de l’organisme et de définir les
actions nécessaires à mettre en place en tenant compte des exigences de la norme ISO 9001:2015.
Nous allons présenter d’abord l’outil utilisé pour effectuer le diagnostic. Ensuite nous allons présenter
les résultats trouvés lors de l’audit diagnostic. Enfin, nous allons présenter le plan d’actions que nous
avons élaboré pour la mise en conformité du SMQ et ses processus.
Page : 44
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
5.3.1. Objectifs du diagnostic
La présente grille d’autoévaluation est basée sur la norme ISO 9001 : 2015. Elle permet de mesurer
les écarts entre les pratiques réelles concernant le système de management de la qualité et les
exigences et recommandations du référentiel international. Ainsi elle constitue pour le Responsable
Qualité et la Direction un outil d’aide à l’évaluation permettant de mettre en évidence l’ensemble des
actions d’amélioration à mener.
Cette grille peut être utilisée en tant que fil directeur d’un audit interne ou externe ainsi que lors d’une
autoévaluation.
5.3.2. Présentation des éléments de l’outil d’audit autodiagnostic
La grille se présente sous format Excel constitué de trois (3) onglets :
▪
Onglet – Instructions
Ce premier onglet explique l’objectif d’utilisation, en présentant l’outil et ses différentes parties. La
figure ci-après nous montre la représentation de l’onglet – Instructions de grille d’audit diagnostic.
Figure 15 : Représentation de l'onglet "Instructions" de la grille d'audit diagnostic
Page : 45
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
▪
Onglet – Checklist Audit Interne
Cet onglet contient les exigences de la normes reformulées et classées en chapitre et article permettant de réaliser l’audit autodiagnostic.
Figure 16 : Représentation de l'onglet "Checklist Audit Interne" de la grille d'audit autodiagnostic
Page : 46
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
▪
Onglet – Résultats Audit Interne
Après une vue globale des résultats, il est possible de visualiser les résultats de chaque article
séparément. Le fait de disposer d’une représentation graphique assez détaillée, montrant le
positionnement de chaque article, donne une meilleure visibilité aux points sensibles du SMQ et
permet la priorisation des actions d’amélioration. Les résultats audit diagnostic sera traité dans
troisième partie du document.
▪
Onglet – Plan d’actions
En se basant sur les résultats de l’audit autodiagnostic effectué (les non-conformités et les
opportunités d’améliorations identifiées), nous allons proposer un plan d’action prioritaire pour la
mise en conformité du SMQ de l’organisme.
En Résumé :
Dans ce paragraphe nous avons fait une revue de l’existant. Cela nous a permis d’une part de
vérifier les moyens mis en œuvre et de comprendre les exigences de la norme ISO 9001 version
2015 et d’autre part de présenter le plan d’actions de notre projet qui contient les chapitres
de la norme sur lesquels nous avons travaillé pour l’amélioration des processus et la mise en
conformité du système de management de la qualité de l’organisme.
5.4. Mise en œuvre du plan d’action d’amélioration du projet
La mise en œuvre du plan d’actions d’amélioration du projet est basée sur l’utilisation de méthodes
et procédés d’analyses des données se basant sur des outils, normes et lignes directrices présentés
dans le tableau de la page suivante.
Page : 47
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Tableau 11 : Description des normes et lignes directrices pour la mise en œuvre du projet
N°
Actions à mettre en place
Outils, Normes et lignes directrices utilisés
Action
1
Détermination des enjeux externes et
internes de l’organisme
▪
▪
Matrice SWOT
Norme ISO/TS 9002 (2016) : Systèmes de
management de la qualité – Lignes directrices pour
l’application de l’ISO 9001:2015
2
Détermination des parties intéressées
et leurs besoins et attentes
▪
Norme ISO/TS 9002 (2016) : Systèmes de
management de la qualité – Lignes directrices pour
l’application de l’ISO 9001:2015
3
Revue et mise à jour des fiches
d'identité processus
▪
▪
Outil SIPOC
Norme FD X50-176 (2017) : Outils de management
– Management des processus – Guide de mise en
œuvre
4
Mise à jour de la matrice des rôles,
responsabilités et autorités de
l'organisme
▪
Norme ISO/TS 9002 (2016) : Systèmes de
management de la qualité – Lignes directrices pour
l’application de l’ISO 9001:2015
Norme FD X 50-190 (2000) : Outils de management
– Capitalisation d'expérience
Matrice RACI
▪
▪
Mise à jour de la matrice des risques
et opportunités au niveau des
processus
▪
Mise à jour des objectifs qualité et de
la planification des actions pour
l'atteinte des objectifs au niveau des
processus
▪
7
Enquête de satisfaction clients
▪
Norme ISO 10004 (2018) : Management de la
qualité – Satisfaction du client – Lignes directrices
relatives à la surveillance et au mesurage.
8
Audits internes
▪
Norme ISO 19011 (2018) : Lignes directrices pour
l'audit des systèmes de management
9
Revue et mise à jour des plans
d'actions correctives et d'amélioration
des processus
▪
Norme FD X50-176 (2017) : Outils de management
– Management des processus – Guide de mise en
œuvre.
Norme ISO/TS 9002 (2016) : Systèmes de
management de la qualité – Lignes directrices pour
l’application de l’ISO 9001:2015 (2016)
Norme FD X50-176 (2017) : Outils de management
– Management des processus – Guide de mise en
œuvre.
Norme ISO/TS 9002 (2016) : Systèmes de
management de la qualité – Lignes directrices pour
l’application de l’ISO 9001:2015 (2016)
5
6
▪
▪
▪
10
Revue de direction
▪
▪
Norme ISO 31000 (2018) : Management du risque –
Lignes directrices
Norme IEC/ISO 31010 (2009) : Gestion des risques
– Techniques d'évaluation des risques
Norme ISO/TS 9002 (2016) : Systèmes de
management de la qualité – Lignes directrices pour
l’application de l’ISO 9001:2015 (2016)
Norme FD X50-176 (2017) : Outils de management
– Management des processus – Guide de mise en
œuvre.
Page : 48
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
5.4.1. Détermination des enjeux externes et internes de l’organisme
Etape 1 : Comprendre le contexte de l’organisme
La compréhension de l’organisme et de son contexte est une nouvelle exigence de la norme ISO 9001.
L’organisme doit déterminer les enjeux externes et internes pertinents par rapport à sa finalité et à
son orientation stratégique et mettre en place des actions pour faire face aux menaces et saisir les
opportunités. Au niveau stratégique, il est possible d’utiliser les outils d’analyse tels que PESTEL et
SWOT.
Le but de l'analyse du contexte stratégique est de comprendre les changements dans l'environnement
de l'entreprise en vue d'élaborer la stratégie. Le but de cette analyse consiste donc à identifier les
opportunités et les menaces de l'environnement externe ainsi que les forces et faiblesses de
l'entreprise.
Figure 17 : Représentation de la gestion stratégique de l'entreprise
Page : 49
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La compréhension du contexte externe et du contexte interne peut être facilitée par la prise en compte des enjeux découlant des éléments extraits de
l’ISO/TS 9002 (2016), représentés dans le tableau ci-après :
Tableau 12 : Description des facteurs liés aux enjeux externes et enjeux internes de l'organisme
Enjeux externes
Facteurs
Enjeux internes
Description
Facteurs
Description
Politique
Les facteurs politiques tels que la stabilité politique, les
investissements publics, l’infrastructure locale, les accords
commerciaux internationaux;
Economique
Les facteurs économiques tels que les taux de change, la conjoncture
économique, les prévisions d’inflation, l’accès au crédit; les facteurs
liés au marché tels que la concurrence, y compris la part de marché
de l’organisme, les produits ou services similaires, les tendances des Ressources
leaders du marché, les tendances de croissance de la clientèle, la
stabilité du marché, les relations au sein de la chaîne
d’approvisionnement;
Les facteurs liés aux ressources, tels que l’infrastructure (voir
l’ISO 9001:2015, 7.1.3), l’environnement de mise en œuvre des
processus (voir l’ISO 9001:2015, 7.1.4), les connaissances
organisationnelles (voir l’ISO 9001:2015, 7.1.6);
Social
Les facteurs sociaux tels que les taux de chômage locaux, la
perception de la sécurité, les niveaux d’éducation, les jours fériés et
les jours ouvrables;
Aspects humains
Les aspects humains tels que les compétences des personnes, le
comportement et la culture de l’organisme, les relations avec les
syndicats;
Technologique
Les facteurs technologiques tels que les nouveaux équipements,
matériaux et technologies dans le secteur, les expirations de brevets,
le code d’éthique professionnelle;
Opérationnels
Les facteurs opérationnels tels que les capacités des processus
ou les capacités de production et de prestation de service, la
performance du système de management de la qualité, la
surveillance de la satisfaction du client;
Environnemental
Les facteurs liés aux conditions climatiques actuelles et futures et
autres conditions, conditions physiques, biodiversité, espèces rares et Gouvernance
menacées, écosystèmes, disponibilité des ressources, y compris
Les facteurs liés à la gouvernance de l’organisme, tels que les
règles et les procédures de prise de décision ou l’organisation.
Légal et
réglementaire
Les facteurs légaux et réglementaires ayant une influence sur
l’environnement de travail (voir l’ISO 9001:2015, 7.1.4), tels que les
réglementations syndicales et celles liées à un secteur industriel;
Environnemental
quantité, qualité et accès, énergie renouvelable et non renouvelable et
profil spécifique du secteur de l’environnement/industrie
Les facteurs liés aux conditions climatiques actuelles et futures
et autres conditions, conditions physiques, biodiversité, espèces
rares et menacées, écosystèmes, disponibilité des ressources, y
compris quantité, qualité et accès, énergie renouvelable et non
renouvelable et profil spécifique du secteur de
l’environnement/industrie
Performance
globale
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Les facteurs liés à la performance globale de l'organisme
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Cette analyse est conduite sous forme de réunions ou de revue du processus « Piloter la stratégie et
les budgets » rassemblant les personnes concernées par la stratégie ou des experts.
La matrice SWOT est l’outil utilisé pour la détermination des enjeux externes et internes de
l’organisme. C’est un support pour une démarche structurée de réflexion en groupe. Elle permet à
l’organisme d’identifier les forces et les faiblesses de l’organisation ou du projet, à la lumière des
opportunités et menaces de l’environnement externes :
▪
▪
▪
▪
Les Forces : ce sont les aspects positifs internes à l’entreprise et sur lesquels on peut bâtir
dans le futur.
Les Faiblesses : ce sont les aspects négatifs internes à l’entreprise pour lesquels des marges
d’amélioration importantes existent.
Les Opportunités : ce sont les possibilités positives d’origine externe dont l’entreprise peut
tirer parti entenant compte des forces et des faiblesses actuelles.
Les Menaces : ce sont les problèmes, les obstacles et les contraintes extérieurs qui peuvent
empêcher le développement de l’entreprise.
L’objectif de l’application de l’analyse SWOT au sein de SUCRIVOIRE permet de répondre aux
exigences du chapitre 4 « Contexte de l’organisme » de la norme ISO 9001 : 2015.
Le périmètre de l’analyse SWOT couvre tous les processus internes à SUCRIVOIRE ainsi que les
composantes de son macro et micro-environnement.
Les données collectées sont consignées dans le « Tableau de détermination des enjeux externes et
internes pertinents par rapport à la finalité et l’orientation stratégique », afin de réaliser après
évaluation, un tri par ordre d’importance des différents enjeux listés puis à sélectionner parmi eux les
éléments les plus importants à prendre en compte pour planifier la stratégie de l’entreprise.
La grille de cotation de la page suivante a été élaborée pour la détermination de la pertinence des
enjeux externes et internes issus de l’analyse SWOT permet la priorisation des enjeux à prendre en
compte au regard de l’indice de criticité et la facilitation de la prise de décision pour l’intégration des
actions à mettre en place dans le cadre du plan stratégique.
Page : 51
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Tableau 13 : Grille de cotation pour la détermination de la pertinence des enjeux externes et internes pour l'organisme
GRILLE DE COTATION DE L'ANALYSE DU CONTEXTE ENVIRONNEMENTAL DE L'ENTREPRISE
NIVEAU D'INFLUENCE DES ENJEUX
Niveau
Cotation
NIVEAU DE MAITRISE DES ENJEUX
Description qualitative
d'Influence
Cotation
Enjeu pouvant avoir des impacts mineures sans préjudice sur la
1
Mineure
2
Significative
3
Majeure
satisfaction des clients et des autres parties intéressées et l'atteinte
des objectifs qualité [ex : retard simple]
Enjeu pouvant causé un impact temporaire sur la satisfaction des
clients et des autres parties intéressées et l'atteinte des objectifs
qualité [surveillance, retard avec désorganisation de l'activité]
Enjeu pouvant avoir un impact sur la satisfaction des clients et des
autres parties intéressées et l'atteinte des objectifs qualité [report,
prolongation anormale de l'activité]
Niveau de
Maîtrise
On sait faire face, bonne maîtrise :
1
Très Elevée
2
Elevée
3
Moyenne
Critique
clients et des autres parties intéressées et l'atteinte des objectifs
4
Faible
qualité [ré-intervention, préjudice ayant un retentissement sur la
satisfaction des clients et des autres parties intéressées et l'atteinte
des objectifs qualité [plainte récurrente, non réalisation permanente
5
Très Faible
place avec indicateurs
On a organisé : organisation en place
sans évaluation
mais insuffisantes - veille mais sans
actions
Enjeu pouvant avoir avec des impacts très importants sur la
Catastrophique
On a tout prévu : plans d'action en
On est en alerte : quelques actions
réalisation quotidienne]
5
plans avec exercices et formations,
veille, contrôle, amélioration continue
Enjeu pouvant avoir des impacts importants sur la satisfaction des
4
Description
Inexistence de moyen de maîtrise :
aucune action en place - études en
cours - actions inefficaces
des activités]
COTATION DE L'INDICE DE CRITICITE DU RISQUE LIES AUX ENJEUX
MAITRISE
INFLUENCE
ICR
MAITRISE
CRITICITE = INFLUENCE X
INDICE DE CRITICITE LIES AUX ENJEUX
1
2
3
4
5
Risque acceptable
ICR < 5
1
1
2
3
4
5
Risque à Surveiller
5 ≤ ICR < 12
2
2
4
6
8
10
Risque critique
ICR ≥ 12
3
3
6
9
12
15
4
4
8
12
16
20
5
5
10
15
20
25
Page : 52
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Etape 2 : Planifier la stratégie
L’analyse des données issues de la compréhension du contexte va permettre à la direction
SUCRIVOIRE de planifier la stratégie qui permet d’atteindre les objectifs.
Le plan stratégique sera présenté dans le chapitre relatif à la présentation des résultats, discussions
et recommandations.
Etape 3 : Développer la stratégie
Développer la stratégie pour les dirigeants de l'entreprise consiste d'abord à définir la mission puis
préciser la vision de développement de l'entreprise et les valeurs fondamentales.
Par la suite, les dirigeants définissent les objectifs ultimes et élaborent la stratégie ou les différentes
stratégies qui permettront d'atteindre les objectifs et de réaliser la mission et la vision de leur
entreprise tout en tenant compte des valeurs et du contexte de l'entreprise. Ces stratégies peuvent
comprendre des stratégies sectorielles à court, moyen et long terme. Mais, avant de mettre en œuvre
la nouvelle stratégie, il est important d'évaluer les chances de succès de celle-ci. Toutes ces
informations sont résumées dans le plan stratégique qui servira à mettre en œuvre les nouvelles
stratégies.
Etape 4 : Mettre en œuvre la stratégie
Mettre en œuvre la stratégie, c'est la traduire sous forme d'objectifs, de sous-objectifs et de chaînes
de moyens (plan stratégique) basés sur le modèle de gestion d'entreprise et la classification des
processus de gestion.
Mettre en œuvre la stratégie, c'est aussi préciser qui va faire quoi, comment, avec qui, quand et
combien. C'est revoir le modèle de gestion et la classification des processus. C'est définir le plan de
déploiement des opérations, le système de gestion de la performance, le tableau de bord; c'est aligner
les processus, les ressources et les facteurs intangibles sur les objectifs de la stratégie; c'est préciser
les pratiques de gestion, les indicateurs et les cibles de performance, les plans de mise en œuvre, les
plans contingents, les budgets d'opérations et d'investissements. C'est aussi prévoir les problèmes
possibles et planifier les actions préventives. C'est, finalement, communiquer la stratégie à l'ensemble
des personnes concernées.
Etape 5 : Evaluer la stratégie
Évaluer la stratégie d'une entreprise, c'est évaluer les résultats par rapport au plan stratégique; c'est
assurer le suivi de la mise en œuvre du plan stratégique; évaluer l'efficacité et l'efficience des
processus et des ressources par rapport à la stratégie; mesurer le degré d'alignement des processus,
des ressources, des facteurs de performance, des pratiques de gestion, des indicateurs de performance,
des projets et des budgets par rapport aux objectifs et à la stratégie de l'entreprise; c'est évaluer les
forces et les faiblesses de l'entreprise; c'est évaluer les changements, les opportunités et les risques;
c'est évaluer la démarche stratégique; c'est élaborer un plan d'action pour corriger ou améliorer la
situation actuelle.
En Résumé :
Ce paragraphe nous permettra de mettre en place, à partir des directives de la norme ISO/TS
9002 : 2016 et de l’analyse SWOT, l’information documentée permettant à SUCRIVOIRE
d’être conforme à l’exigence 4.1 de la norme ISO 9001 : 2015.
Cet outil sera utilisé comme base de connaissance organisationnelle pour le pilotage du
processus « Piloter la stratégie et les budgets ».
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Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
5.4.2. Détermination des parties intéressées pertinentes de l’organisme
Le contexte des entreprises évolue perpétuellement. Les activités des processus sont aussi soumises
à cette réalité. Les entreprises, plus précisément les pilotes de processus, doivent identifier les
exigences des parties intéressées en lien avec leurs activités, pour s’assurer de toujours y répondre.
Les parties intéressées, ou parties prenantes, sont les personnes ou les entreprises susceptibles
d’être impactées par une activité ou d’impacter une décision de votre organisation.
Selon la norme ISO/TS 9002 (2016), la clause 4.2 de la norme ISO 9001 : 2015 vise à s’assurer que
l’organisme tient compte des exigences pertinentes des parties intéressées pertinentes, au-delà de
celles de ses clients directs. L’intention est de se concentrer uniquement sur les parties intéressées
pertinentes qui peuvent avoir une incidence sur l’aptitude de l’organisme à fournir des produits et
services satisfaisant aux exigences. Bien que cela ne soit pas directement stipulé dans l’ISO 9001,
l’organisme peut prendre en compte et s’appuyer sur ses enjeux externes et internes (voir l’ISO
9001:2015, 4.1) pour déterminer ses parties intéressées pertinentes.
La liste des parties intéressées pertinentes peut être propre à l’organisme. L’organisme peut établir
des critères pour déterminer les parties intéressées en tenant compte de :
a) leur influence ou impact potentiel sur la performance ou les décisions de l’organisme;
b) leur capacité d’engendrer des risques et des opportunités;
c) leur influence ou impact potentiel sur le marché;
d) leur capacité d’affecter l’organisme par leurs décisions ou leurs activités.
Bien identifier les parties intéressées permettra à chaque processus de mieux anticiper leurs attentes
et leurs besoins et donc de mieux y répondre, mais également de prévenir de potentiels points de
tension des groupes d’opposition. Il existe 3 types de parties intéressées importantes pour les
processus. Elles sont classifiées en fonction de leur impact potentiel sur leur activité :
▪ partie intéressée peu influente ;
▪ partie intéressée pouvant remettre en cause la réussite de vos projets ou processus ;
▪ partie intéressée pouvant remettre en cause l’activité de l’entreprise.
Comme le montre le tableau de la page suivante, chaque partie intéressée a des attentes envers
l’entreprise, et vice versa. Identifier leurs attentes et besoins, c’est de s’assurer une meilleure
compréhension du contexte de l’entreprise au niveau du processus.
Page : 54
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Tableau 14 : Attentes des parties intéressées par rapport aux responsabilités de l'organisme
Parties intéressées
Attentes des parties intéressées par rapport aux responsabilités de
l’entreprise : (1) Economique – (2) Environnement – (3) Social
Actionnaires et «
propriétaires »
(1) Résultats financiers
(2) Ethique, maîtrise des risques, Anticipation et transparence
(3) Maîtrise des risques liés à l’image, Anticipation et gestion de crise
Pouvoirs publics
(1) Contribution à la richesse nationale et locale
(2) Respect réglementation
(3) Respect réglementation en matière de droit du travail
Financiers/Banque
(1) Pérennité économique, besoin en fonds de roulement
(2) Maîtrise des risques environnementaux et de leurs impacts financiers
(3) Anticipation sur les besoins de reclassement afin d’en limiter les coûts
Assureurs
(1) Charges de réparation
(2) Maîtrise des risques
(3) Accidents du travail y compris des sous-traitants
Employés et syndicat
(1) Equité sociale, rémunération
(2) Respect de l’environnement local
(3) Motivation, consultation interne, formation, développement, employabilité
Clients
(1) Garantie, qualité
(2) Consommation de ressources
(3) Ethique, commerce équitable
Fournisseurs
(1) Relations de partenariat long terme
(2) Formalisation des spécifications techniques
(3) Formalisation des exigences éthiques et déontologiques
Sous-traitants
Distributeurs
(1) Rémunération équitable, information des perspectives de développement et
de la pérennité de la collaboration
(2) Définition claire des exigences environnementales sur les produits et sur les
processus
(3) Formalisation des exigences en matière de conditions de production et des
modes de contrôle et d’audit
(1) Maîtrise des marges, concurrence
(2) Réduction des déchets d’emballage des transports et Prise en compte des
aspects environnementaux
(3) Développement de produits éthiques
Consommateurs
(1) Juste prix
(2) Respect de l’environnement et information
(3) Respect du droit social
Concurrents
(1) Benchmarks
(2) Respect des règles de protection
(3) Respect du droit de la concurrence, éthique, absence de dumping social
Communautés locales et
territoriales
(1) Pérennité de l’entreprise, Information et transparence.
(2) Réduction des nuisances
(3) Prise en compte des attentes locales, participation à la vie locale. Acteur du
bassin d’emploi
ONG
(1) Transparence
(2) Engagement dans la protection de l’environnement
(3) Respect des droits de l’homme et traités internationaux
Organisme de certification
Amélioration continue du système de management
Page : 55
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La méthode de détermination des parties intéressées PERTINENTES se fait en cinq étapes qui se
présentent comme suit :
Etape 1 : Détermination des parties intéressées
Nous avons décidé d’organiser un brainstorming pour recenser les PARTIES INTÉRESSÉES de
chaque processus de l’entreprise, afin de s’assurer de n’avoir oublié aucune activité de l’entreprise.
Après avoir identifiés l’ensemble des parties intéressées par processus, nous les avons rassemblés
dans un document sans pour le moment les choisir ou les sélectionner. Par conséquent, il y a un
nombre important de parties intéressées identifiées. En l’état, conserver ces PI rendrait le système
qualité complexe.
Etape 2 : Identification des exigences des parties intéressées
Afin d’identifier précisément les parties intéressées PERTINENTES, il important de définir les
exigences (les attentes vis-à-vis du SMQ, processus, activités, du personnel, de la direction, …) liées
à chacune des parties intéressées avant de les sélectionner. Par conséquent, un travail de groupe ou
par processus est mis en place.
Les exigences doivent être suffisamment explicitent et précisent avec un réel impact sur le système
de management.
Etape 3 : Identification des parties intéressées pertinentes
Une fois les PI identifiées ainsi que leurs exigences, il convient donc de réaliser un arbitrage pour
identifier les plus PERTINENTES.
Cet arbitrage se fait en fonction de la partie intéressée et de son ou ses exigences et d’une échelle de
cotation qui permettra de classer les différentes PI entre elles. Nous avons utilisé la cotation suivante:
▪ « Intérêt » de l’interaction
▪ « Pouvoir » sur le système de management de la qualité
Ces deux données peuvent être évaluées sur une échelle de 1 à 4. En multipliant les deux chiffres, il
est obtenu l’importance des parties intéressées vis à vis du SMQ. La note maximale qui correspond à
une PI importante est fixée par la grille de cotation.
Après avoir effectué l’ensemble des cotations par processus, il est obtenu un tableau global précisant
l’impact des parties intéressées sur le système.
Etape 4 : Arbitrage avec les pilotes et la direction
Les données obtenues peuvent être affinées par des arbitrages avec la Direction et les pilotes de
processus afin de les rendre cohérentes vis à vis des processus.
Etape 5 : Mise en œuvre du dialogue avec les parties intéressées pertinentes
Le pilote de processus sera chargé d’entreprendre avec les parties intéressées considérées comme
critiques pour son processus ou son projet. Ce dialogue doit être traduit en engagements, objectifs à
atteindre ou en actions dans votre processus ou projet.
Etape 5 : Surveillance et revue des exigences des parties intéressées
La surveillance et la revue sont effectuées en utilisant les processus de l’organisme liés aux exigences
des clients, à la conception et au développement des produits et services et (à un niveau plus
stratégique) au cours de la revue de direction.
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Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Tableau 15 : Grille de cotation pour la détermination de la pertinence des parties intéressées de l'organisme
Système de cotation pour la détermination de la pertinence de la partie intéressée
Cette grille de Cotation nous permet de classer nos parties intéressées en parties intéressées pertinentes et non pertinentes. Au niveau des parties intéressées non pertinentes,
deux groupes se dégagent : Celles dont la note d'évaluation est inférieur à 3 seront considérées comme non pertinentes et celles dont la note est comprise en 3 et 6 sont
marginales, l'entreprise peut décider au cas par cas de tenir compte de leurs exigences.
Cotation de l'importance [Intérêt]
Cotation
4
Cotation de l'influence [Pouvoir]
Description
Niveau
Cotation
L'impact de la partie intéressée peut causer l'arrêt total ou une
Très forte
forte baisse des activités de l'entreprise ou engendrer des risques
pour l'entreprise
Description
Niveau
La partie intéressée est en situation de monopole et / ou la
4
Très forte
partie intéressée a une capacité potentielle ou réelle
d'influencer négativement ou positivement les marchés de
l'entreprise.
La partie intéressée a un pouvoir de contraindre pour agir
3
Forte
La partie intéressée a le pouvoir d'influencer positivement ou
négativement la performance Qualité de l'entreprise
3
ou à s'en abstenir et / ou peut agir négativement ou
Forte
positivement sur le chiffre d'affaire et / ou l'entreprise a
une obligation d'avoir de bonnes relations avec la partie
intéressée
2
Faible
1
Négligeable
L'impact de la partie intéressée peut gêner le fonctionnement des
activités de l'entreprise
L'impact de la partie intéressée est insignifiant (N'affecte pas la
performance Qualité) pour l'entreprise
2
Faible
1
Négligeable
La partie intéressée peut entraver significativement le bon
déroulement des activités de l'entreprise sans les arrêter
L'entreprise peut se passer de cette partie intéressée
Cotation de l'Impact de la Partie Intéressée (IPI)
IMPORTANCE
IMPACT
IPI = IMPORTANCE x INFLUENCE
Très Forte
4
4
8
12
16
IPI ≥ 6
PARTIE INTERESSEE POUVANT REMETTRE EN CAUSE
L'ACTIVITE DE L'ENTREPRISE
Forte
3
3
6
9
12
3 ≤ IPI < 6
PARTIE INTERESSEE POUVANT REMETTRE EN CAUSE
LA REUSSITE DE VOS PROJETS OU PROCESSUS
Faible
2
2
4
6
8
IPI < 3
Négligeable
1
1
2
3
4
1
2
3
4
Négligeable
Faible
Forte
Très Forte
INFLUENCE
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PARTIE INTERESSEE PEU INFLUENTE
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
En Résumé :
Le paragraphe relatif à la détermination des parties intéressées pertinentes nous a permis de
mettre en place, à partir des directives de la norme ISO/TS 9002 : 2016, l’information
documentée permettant à SUCRIVOIRE d’être conforme à l’exigence 4.2 de la norme ISO
9001 : 2015.
Cet outil sera utilisé comme base de connaissance organisationnelle pour le pilotage des
processus du SMQ.
5.4.3. Fiches d’identité des processus de l’organisme
La revue et la mise à jour des fiches d’identité des processus sont faites en se basant sur l’outil SIPOC
et en prenant en compte les directives de la Norme FD X50-176 : Outils de management –
Management des processus – Guide de mise en œuvre (2017).
Figure 18 : Représentation de l'outil SIPOC
Un processus se définit par deux bornes et par une succession d’activités entre ces deux bornes.
Comme nous l’avons vu dans la partie généralités, un processus présuppose des éléments d’entrée et
de sortie mesurables, une valeur ajoutée et la possibilité de répétition. Vous trouverez dans
l’illustration des éléments qui caractérisent un processus.
Nous caractérisons un processus à l’aide d’une fiche d’identité. La fiche d’identité est une description
des éléments clés d’un processus. Elle est indispensable pour en assurer le pilotage.
Définir un processus à travers une fiche d’identité :
Vous trouverez en détail dans le contenu de la fiche d’identité d’un processus les éléments suivants :
1 – IDENTIFICATION
Qui pilote ? Avec qui ?
▪
▪
▪
Nom du processus – date de création.
Version – date de modification.
Pilote et acteurs du processus.
Page : 58
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
2 – OBJET DU PROCESSUS
Quels sont les clients de mon processus (internes ou externes) ?
Quelle est l’utilité des éléments de sortie de mon processus ?
▪ Finalité – périmètre du processus.
▪ Principaux clients du processus.
3 – MESURE ET REVUE DU PROCESSUS
Quels sont les indicateurs de performance et de surveillance ?
▪
▪
Indicateurs.
Règles et périodicité de revue du processus.
4 – DESCRIPTION DES ACTIVITES DU PROCESSUS
Quelles activités pour transformer les données d’entrée et de sortie ?
Quelles sont les données d’entrée et de sortie ?
▪ Fournisseurs (quels sont les processus amont ?).
▪ Données d’entrée.
▪ Déroulement corrélé des activités.
▪ Données de sortie (d’où viennent-elles ?).
▪ Clients (quels sont les processus aval ?).
5 – PILOTAGE
Quelles sont les ressources nécessaires ?
Quelles contraintes ?
▪ Ressources – moyens.
▪ Outils – procédures – instructions – formulaires.
La rédaction de la fiche d’identité d’un processus n’est pas suffisante pour déterminer votre processus.
Nous faisons par la suite un logigramme du processus, qui sera annexé à la fiche d’identité du
processus.
Pour imager le contenu détaillé de la fiche d’identité d’un processus, vous trouverez en annexe un
exemple de la description d’une Fiche d’identité processus.
Construire le logigramme du processus :
À la suite de la rédaction de votre fiche d’identité, les éléments relevés peuvent vous permettre
d’établir un logigramme. Ce dernier mettra en exergue les informations qui caractérisent votre
processus, et cela de manière simplifiée. Un logigramme est une représentation graphique qui permet
de saisir simplement un ensemble d'informations liées ensemble.
▪
Qui ?
Vous devez lister les pilotes et les acteurs du processus qui réalisent les activités du processus.
▪
Fait quoi ?
Vous expliquez le déroulement logique des activités. Les réunir par des flèches. Un rectangle
symbolise une activité, un ovale une étape de validation pour passer d’une activité à l’autre.
▪
Comment ? Avec quoi ?
Vous justifiez comment est réalisée l'activité à travers des procédures - instructions - formulaires.
Page : 59
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
L’avantage d’un logigramme est de faire comprendre par une image simplifiée un flux d’activités
relativement complexe. De plus, il nous permet d’observer la valeur ajoutée des différents secteurs
de l’entreprise.
En Résumé :
Dans le cadre de l’amélioration continue, la revue et la mise à jour des Fiches d’identité des
processus, nous permettra d’harmoniser la documentation relative au SMQ et ses processus,
en vue de permettre à SUCRIVOIRE d’être conforme aux exigences de la clause 4.4 de la
norme ISO 9001 : 2015 relative au Système de management de la qualité et ses processus.
5.4.4. Matrice des rôles, responsabilités et autorités de l'organisme
Ce paragraphe concerne l’attribution par la direction des rôles pertinents en relation avec le système
de management de la qualité, afin de s’assurer de son efficacité et de l’obtention des résultats attendus.
La direction doit établir les responsabilités et autorités spécifiques pour les rôles et s’assurer que les
personnes au sein de l’organisme comprennent et sont sensibilisées à leurs attributions par des
activités de communication efficaces.
La mise à jour de la matrice des rôles, responsabilités et autorités est réalisée en utilisant la matrice
RACI de gestion de projet, et en se basant sur les lignes directrices de la Norme ISO/TS 9002 (2016)
et de la Norme FD X 50-190 (2000).
Tableau 16 : Explication des 4 principales responsabilités de la matrice RACI
R
Qui est le réalisateur ? (Responsible)
La personne chargée d’effectuer le travail
A
Qui est le responsable ?(Accountable)
La personne qui prend la décision finale et
rend les comptes.
C
Qui est consulté ? (Consulted)
La personne consultée pour prendre une
décision
I
Qui est informé ? (Informed)
La personne informée de la progression ou
des décisions.
L’ensemble des responsabilités et autorités pour les rôles pertinents pour le fonctionnement du SMQ
sont transcrits dans un tableau global appelé « Matrice des responsabilités et autorités pour les rôles
pertinents du système de management».
En Résumé :
La mise à jour de la matrice des rôles, responsabilités et autorités, permettra à l’organisme
de gérer efficacement les compétences et les connaissances organisationnelles pertinentes
pour le SMQ et ses processus.
Cette information documentée va permettre à SUCRIVOIRE d’être conforme aux exigences
de la clause 5.3 de la norme ISO 9001 : 2015 relatives aux Rôles, responsabilités et autorités
au sein de l’organisme.
Page : 60
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
5.4.5. Matrice des risques et opportunités au niveau des processus
En se basant sur les directives de la Norme ISO/TS 9002 (2016) : Systèmes de management de la
qualité – Lignes directrices pour l’application de l’ISO 9001:2015, nous pouvons dire que ce
paragraphe vise deux objectifs principaux :
▪
▪
S’assurer que, dans le cadre de la planification des processus du système de management de
la qualité, l’organisme détermine ses risques et opportunités et planifie des actions pour leur
faire face. Son objectif est de prévenir les non-conformités, y compris les éléments de sortie
non conformes, et de déterminer les opportunités permettant d’accroître la satisfaction du
client ou d’atteindre les objectifs qualité de l’organisme.
S’assurer que l’organisme planifie des actions à mettre en œuvre face aux risques et
opportunités déterminés (voir l’ISO 9001:2015, 6.1.1), met en œuvre les actions, analyse et
évalue l’efficacité des actions entreprises. Il convient que les actions soient basées sur l’impact
potentiel sur la conformité des produits et services ou sur la satisfaction du client, et qu’elles
soient intégrées, de façon appropriée, au sein du système de management de la qualité et de
ses processus. Par exemple, si l’organisme ne dispose que d’un seul fournisseur pour une
matière première critique, il convient qu’il envisage d’investir dans le développement d’une
nouvelle source.
Afin de mettre en œuvre cette approche risque au niveau des processus, nous avons jugé utile
d’adopter une démarche méthodique basée sur le processus de management des processus décrit dans
la Norme ISO 31000 (2018) : Management du risque – Lignes directrices et la Norme IEC/ISO 31010
(2009) : Gestion des risques – Techniques d'évaluation des risques.
Les étapes du processus gérer le risque incluent la planification, l'appréciation, le traitement, la
communication et la surveillance du risque.
Figure 19 : Représentation du processus de gestion des risques au niveau des processus
Page : 61
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Etape 1 : Planifier
La planification du processus gérer le risque prend en compte :
▪
Le domaine d’application :
- la politique risque
- les objectifs fixés
- les résultats attendus
- le temps indispensable
- les méthodes et outils
- les ressources nécessaires
- les responsabilités
- la relation avec les autres processus
- la perception des parties prenantes
▪ le contexte
▪ les critères du risque :
- la nature du risque
- l’impact du risque
- la vraisemblance du risque
- le seuil du risque
- le niveau global du risque (criticité)
- les méthodes d’appréciation du risque
- les coûts et bénéfices associés
Etape 2 : Apprécier le risque
Il s’agit de l’dentification, l’analyse et l’évaluation du risque.
Identification du risque :
La finalité de l’identification du risque est de trouver et de décrire les risques pouvant influencer
positivement (opportunités) ou négativement (menaces) sur l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Un
risque peut avoir une ou plusieurs causes et un ou plusieurs impacts. Un risque est maîtrisable ou non
maîtrisable mais sera toujours identifié pour ne pas être surpris par son apparition et son impact.
Analyse du risque :
La finalité de l’analyse du risque est de fournir des données pertinentes pour évaluer le risque, ce qui
permet de choisir comment le traiter. L’analyse du risque prend en compte :
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
l’impact du risque (l’importance des conséquences)
l’estimation de la vraisemblance d’apparition
les causes premières
le coût des pertes et profits (menaces ou opportunités)
l’évaluation des avantages et inconvénients de la réduction d’un risque
l’interaction avec les autres risques
la performance des moyens de maîtrise existants
les leçons apprises
les contraintes (facteurs internes et externes)
l’estimation du pire cas
les données du plan d’urgence
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L’analyse du risque est une activité d’équipe améliorée en continu. Cela permet la confrontation de
points de vue différents.
Evaluation du risque :
La finalité de l’évaluation du risque est de fournir des données pertinentes pour déterminer comment
traiter le risque. Il convient de comparer le niveau du risque obtenu dans l’analyse du risque et les
critères du risque établis lors de la planification de la gestion du risque. Pour cela le mieux est de
comparer les pertes financières si aucune action n’est entreprise et le coût de l’action envisagée.
Une grille de cotation permet de déterminer le niveau du risque (ou autrement dit de sa criticité) et le
niveau d’impact de l’opportunité. Le Tableau 19 et le Tableau 20 des pages nous présentent de façon
détaillé les grilles de cotation des risques et opportunités au niveau des processus.
Lister les risques par priorité est une activité incontournable de l’évaluation du risque. Les résultats
de l’évaluation du risque sont enregistrés et communiqués aux personnes concernées.
La détermination du coût du risque permet d’évaluer la tolérance au risque et l’acceptation du risque
existants.
Quand on évalue un risque, il convient de prendre en compte son influence sur :
▪ le coût
▪ la performance (la qualité) et
▪ le délai
L’évaluation du risque peut comprendre la décision :
▪ de maintenir les moyens de maîtrise existants (tolérer le risque résiduel)
▪ d’entreprendre une action pour améliorer les moyens de maîtrise existants
▪ d’analyser de nouveau le risque (cela peut déboucher sur une nouvelle liste de priorité)
Etape 3 : Traiter le risque
La finalité du traitement du risque est de choisir les actions pour réduire ou atténuer le risque. Le
choix de l’option de traitement du risque revient au pilote du risque en concertation avec les membres
de son équipe et pour les risques critiques l’approbation de la direction.
Traiter le risque c’est :
▪ choisir l’option souhaitable du traitement
▪ s’assurer que les ressources nécessaires sont disponibles
▪ appliquer l’option choisie
▪ évaluer l’efficacité du traitement
▪ vérifier si le risque résiduel est acceptable
▪ si le risque résiduel n’est pas acceptable recommencer le cycle
Quand l’impact du risque est négatif (c’est une menace) le traitement du risque inclut les options
suivantes :
▪ Refuser - arrêter l’activité, éviter, supprimer, éliminer la source (comme déménager un site
en hauteur par rapport à une rivière)
▪ Réduire - diminuer le niveau de criticité à un niveau acceptable en :
- minimisant l’impact (c’est de la protection)
- atténuant la vraisemblance d’apparition (c’est de la prévention)
▪ Transférer – répartir l'impact vers un tiers. Cette option implique le paiement d'une prime à
la partie prenant le risque (comme assurance, externalisation)
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▪
Maintenir - tolérer le risque résiduel, ne rien faire de spécial. Cette option peut demander la
création d’une réserve (de temps, d'argent ou d’autres ressources). Etablir et maintenir les
plans d'urgence pour les risques résiduels importants
Quand l’impact du risque est positif (c’est une opportunité) le traitement du risque inclut les options
suivantes :
▪ Exploiter - saisir une opportunité en diminuant l’incertitude (comme utiliser de nouvelles
technologies pour réduire les coûts et les délais)
▪ Améliorer – augmenter la vraisemblance d’apparition ou l’impact d’un effet positif (comme
ajout de ressources supplémentaires)
▪ Partager - attribuer l’opportunité à un tiers mieux placé (comme création de partenariats, de
joint-ventures)
▪ Accepter – maintenir les conditions pour profiter de l’opportunité quand elle apparaîtra
Elaboration du Plan d’actions
La finalité d’un plan d’action de traitement du risque est de réduire le risque à un niveau acceptable.
Le plan d’action de réduction du risque contient :
▪ la description de l’action
▪ le type de l’action :
a) de prévention (diminution de la vraisemblance)
b) de protection (atténuation de l’impact)
c) mixte (réduction de la criticité)
▪ la justification du choix (le choix de l’option, les avantages attendus et les contraintes externes
et internes)
▪ les effets secondaires et le taux de leur maîtrise
▪ les ressources nécessaires
▪ la surveillance (la mesure de la performance)
▪ le responsable
▪ le calendrier (délais limites des étapes)
▪ le taux d’avancement (de suivi, de couverture) du risque
La recherche des causes premières d’apparition d’un risque nous permet de mettre en place des
actions de prévention.
L’évaluation des impacts d’un risque nous permet de mettre en place des actions de protection.
Etape 4 : Surveiller le risque
L’organisme s’assure que sa gestion du risque est efficace. En effet, il identifie les éléments qui ont
pu changer dans son environnement, tire des conclusions et anticipe les risques à venir.
Etape 5 : Communication et concertation
Les parties intéressées sont consultés et un plan de communication est réalisé.
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Tableau 17 : Grille de cotation des risques au niveau des processus
Systèmes de cotation des risques au niveau des processus :
COTATION DU RISQUE BRUT
COTATION DE LA MAITRISE EXISTANTE
Cotation
Probabilité
Image
Financier
Opérationnel
1
Jamais arrivé
Pas depuis 5
ans
Interne
<650000 FCFA
1 process
Plusieurs process
2
Occasionnel
Conseil
Entre 650000 FCFA
1 fois par an d’administration et 3250000 FCFA
3
Fréquent
1 fois par
semestre
Local
Régional
3250000 FCFA et
6500000 FCFA
4
Systématique
1 fois par mois
National
> 6500000 FCFA
Lois et
Cotation
Maîtrise
Règles internes
non respectées
4
Moyens de maîtrise efficaces et appliqués
Amende
3
Moyens de maîtrise partiellement efficaces et
appliqués pouvant être améliorés
2
Moyens de maîtrise existant mais non appliqués ou
non efficaces
1
Aucun moyen de maîtrise
règlements
Toute la chaine de
Mise en demeure
valeur
Insatisfaction
client / partie
prenante
Sanction civile et/
ou pénale
COTATION DE L'INDICE DE CRITICITE DU RISQUE
INDICE DE CRITICITE DU RISQUE
GRAVITE
4
Important
4
8
12
16
Risques Acceptables
IC ˂ 4
3
Moyen
3
6
9
12
Risques à Surveiller
4 ≤ IC ≤ 6
2
Faible
2
4
6
8
Risques critiques
1
Négligeable
1
2
3
4
1
2
3
4
Très Rare
Rare
Fréquente
Très Fréquente
IC > 6
DEFINITION
Risque acceptable donc aucune action à
entreprendre
Risque à surv eiller donc des actions à env isager à
court ou m oy en term e pour le traiter
Risque inacceptable donc des actions im m édiates à
prendre pour le traiter
PROBABILITE
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Tableau 18 : Grille de cotation des opportunités au niveau des processus
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En Résumé :
La revue de la matrice des risques et opportunité au niveau des processus, permettra de nous
assurer de la mise en œuvre efficace par l’organisme de la planification des actions à mettre
en œuvre pour faire face aux risques et opportunités liées au fonctionnement du SMQ et ses
processus.
Cette information documentée va permettre à SUCRIVOIRE d’être conforme à l’exigence
6.1 de la norme ISO 9001 : 2015 relatives aux actions à mettre en œuvre pour faire aux risques
et opportunités.
5.4.6. Définition des objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre
Ce paragraphe vise à s’assurer que l’organisme établit des objectifs qualité et planifie des actions
appropriées pour les atteindre. Il convient que les objectifs qualité soient établis aux fonctions,
niveaux et processus concernés, selon le cas, afin d’assurer la mise en œuvre efficace de l’orientation
stratégique de l’organisme et de sa politique qualité.
Comment déployer la politique qualité au niveau de votre processus ?
Les processus permettent la création de valeur pour le client et représentent un levier organisationnel
pour déployer la stratégie de l’entreprise au sein de toutes ses activités.
Cela implique que chaque employé est lié, par ses activités au sein de son processus, à la satisfaction
du client final par l’entreprise. Comme l’illustre ce schéma, les entreprises doivent alors déployer les
objectifs stratégiques sur leurs processus.
Figure 20 : Représentation du déploiement de la stratégie de l'entreprise par les processus
Le pilote de processus a la responsabilité de retraduire les objectifs stratégiques de l’entreprise en
actions ou objectifs de son processus. Et pour cela, il doit se poser la question suivante :
« En quoi mon processus peut-il contribuer à l’atteinte des objectifs de la politique qualité de
l’entreprise ? »
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Comme nous pouvons le constater dans le schéma ci-dessous :
1.
2.
3.
4.
5.
La direction identifie les enjeux stratégiques de l’entreprise.
Les enjeux stratégiques sont traduits en politique qualité par la direction.
De cette politique découlent les objectifs à atteindre pour chaque processus.
La mesure des indicateurs du processus (KPI) permet de mesurer l’efficacité du processus.
Le plan d’actions d’amélioration de la qualité vise à améliorer les résultats actuels en vue
d’atteindre les objectifs.
Figure 21: Construction d'un plan d'amélioration de la qualité
En Résumé :
La revue de la planification des actions pour l’atteinte des objectifs qualité au niveau des
processus, permettra de nous assurer de la mise en œuvre efficace par l’organisme de la
planification des actions pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
Cette information documentée va permettre à SUCRIVOIRE d’être conforme à l’exigence
6.2 de la norme ISO 9001 : 2015 relatives aux Objectifs qualité et planification des actions
pour les atteindre .
5.4.7. Enquête de satisfaction clients
Ce paragraphe vise à se concentrer sur le retour d’information des clients pour évaluer leur
satisfaction et déterminer des opportunités d’amélioration. Il fournit une approche permettant de
comprendre la perception des clients concernant les produits et services de l’organisme et la
satisfaction de leurs besoins et attentes.
Il convient que les organismes prennent en compte les différentes méthodes permettant d’obtenir des
informations selon le type de client. Une des méthodes utilisées par SUCRIVOIRE est l’enquête de
satisfaction du client qui est réalisée à des intervalles planifiés.
Cette méthode et procédées d’analyse des données est basée sur la Norme ISO 10004 (2018) :
Management de la qualité – Satisfaction du client – Lignes directrices relatives à la surveillance et au
mesurage.
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La norme précise quatre étapes fondamentales pour mesurer la satisfaction des clients :
1.
2.
3.
4.
Identifier les attentes du client.
Recueillir les données de satisfaction du client.
Analyser les données de satisfaction du client.
Communiquer les informations relatives à la satisfaction du client.
Ces étapes rentrent dans un cycle afin de surveiller de manière continue la satisfaction de client.
En Résumé :
La réalisation de l’enquête de satisfaction client est indispensable pour la surveillance de la
satisfaction des clients.
Cette information documentée va permettre à SUCRIVOIRE d’être conforme aux exigences
de l’article 9.1.2 de la norme ISO 9001 : 2015 relatives à la Satisfaction du client.
5.4.8. Audits internes
Ce paragraphe vise à obtenir, par le biais d’audits internes, des informations sur la performance et
l’efficacité du système de management de la qualité d’un point de vue impartial, afin de s’assurer que
les dispositions planifiées ont été respectées et que le système de management de la qualité est mis
en œuvre de manière efficace et tenu à jour.
La méthode et analyse des données relatives à l’audit interne sont basées sur les directives de la
Norme ISO 19011 (2018) : Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management.
Les constats des audits internes réalisées en vue de l’amélioration du système de management de la
qualité sont consignés dans les rapports des audits internes.
Mais le tableau récapitulatif des constats d’audits interne sera traité dans le chapitre de présentations
des résultats
En Résumé :
La mise en œuvre du programme des audits internes est indispensable pour s’assurer la
performance du SMQ et de ses processus.
La mise en œuvre du programme des audits internes va permettre à SUCRIVOIRE d’être
conforme à l’exigence 9.2 de la norme ISO 9001 : 2015 dédié à l’audit interne.
5.4.9. Plan d'actions correctives et d'amélioration des processus
Pour atteindre les objectifs de votre processus, vous aurez besoin de l’améliorer en continu. Dans ce
chapitre, nous allons étudier un outil essentiel de l’amélioration continue : le PDCA.
Cette méthode d’amélioration continue se déroule en 4 étapes. Elle a pour but d’évaluer l’efficacité
des actions engagées.
1. Plan = Planifier : la première étape consiste en la planification à travers un plan d’actions
d’amélioration. Le plan d’actions est un document préparatoire dans lequel vous pourrez lister
l’ensemble des tâches à réaliser, ainsi qu’une démarche méthodologique donnée afin d’aboutir
à un livrable.
2. Do = Mettre en œuvre : il s’agit de réaliser les actions d’amélioration planifiées.
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3. Check = Évaluer : il s’agit de contrôler et d’évaluer la portée des actions mises en œuvre.
4. Act = Améliorer : il s’agit de définir les actions d’amélioration permettant de résoudre les
écarts identifiés à l’étape précédente.
Figure 22 : Représentation du cycle PDCA des actions correctives
En Résumé :
Pour atteindre les objectifs au niveau des processus, nous devons l’améliorer en continu. Le
cycle PDCA nous montre les quatre étapes pour mettre en œuvre le progrès permanent au
sein d’un processus.
▪ Plan = Planifier,
▪ Do = Mettre en œuvre,
▪ Check = Évaluer,
▪ Act = Améliorer.
C’est la dernière étape pour assurer la qualité des processus. Nous verrons dans le prochain
paragraphe les règles de bonnes pratiques pour traiter les non-conformités.
▪
Mettre en place des actions correctives
Le risque zéro n'existe pas. Malheureusement, toutes les entreprises peuvent dysfonctionner et
générer des réclamations clients, des erreurs, des non-conformités, des pertes, etc. Dans une entreprise
certifiée ISO 9001, lorsqu’un dysfonctionnement est observé, il fait l’objet d’un enregistrement à
travers une fiche de non-conformité. Le traitement de cette fiche implique des règles de bonnes
pratiques que nous étudierons ensemble dans ce paragraphe.
▪
Qu’est-ce qu’une non-conformité ?
Une non-conformité est la non-satisfaction d’une exigence ; elle peut se caractériser par un écart entre
ce qui est prévu et ce qui est constaté. Elle peut concerner un produit, un composant, un mode de
fonctionnement interne ou un service.
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▪
Comment traiter une non-conformité ?
Il existe 3 types d’action pour traiter une non-conformité :
- une action curative vise à réparer une non-conformité lorsqu’elle est déjà survenue ;
- une action corrective vise à éliminer la cause d’une non-conformité et à éviter qu’elle ne
réapparaisse (empêcher son renouvellement). Il peut y avoir plusieurs causes à une nonconformité ;
- une action préventive est une action qui vise à supprimer le risque d’apparition d’une nonconformité.
▪
Comment mettre en place des actions correctives ? Quelle est la méthodologie à suivre ?
Pour mettre en place des actions curatives ou correctives, nous avons suivi une méthode de résolution
de problème. C’est une démarche structurée qui permet à un groupe de travail de résoudre
collectivement un problème. Dans ce sens, l'objectif du groupe de travail était d’envisager les causes
d’un problème et les solutions possibles, avec une participation active de tous les acteurs concernés
par une non-conformité. Les actions préventives ont été traitées par la gestion des risques.
Dans cette section, la méthode de résolution de problèmes était basée sur le cycle du PDCA, comme
le montre le tableau suivant.
Tableau 19 : Méthode de résolution de problème basée sur le PDCA
Cycle PDCA
Objectifs des actions menées
Plan (Planifier)
Poser le vrai problème, trouver les causes racines et choisir les solutions
optimums.
Do (Réaliser)
Établir le plan d'actions, mettre en place toutes les actions indiquées dans
le plan d'actions.
Check (Vérifier)
Vérifier que les actions mises en place sont efficaces et atteignent l'objectif
défini.
Act (Améliorer)
Vérifier que les actions mises en place sont efficaces dans le temps.
Les actions d’amélioration sont soldées une fois l’action terminée et son efficacité évaluée. Cette
étape permet de vérifier que les actions sont efficaces dans la durée. Ces actions sont consignées au
niveau des processus du SMQ dans une information documentée dénommée « PLAN
D’AMELIRATION QUALITE » qui permet de surveiller et mesurer les actions réalisées.
En Résumé :
La revue et la mise à jour du Plan d’amélioration qualité au niveau des processus permettra
de nous assurer de la mise en œuvre efficace par l’organisme de la planification des actions
correctives et d’amélioration au niveau des processus.
La mise à jour du Plan d’amélioration qualité des processus va permettre à SUCRIVOIRE
d’être conforme aux exigences du chapitre 10 de la norme ISO 9001 : 2015 dédié à
l’amélioration des processus et du SMQ.
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5.4.10. Revue de direction
La direction réalise une revue du SMQ par an. La préparation de la revue de direction est assurée par
le Responsable Qualité.
Les conclusions de la revue sont conservées « Compte Rendu de Revue de Direction ».
Son objectif est de revoir si le système de management de la qualité est pertinent, adéquat et efficace.
La Revue de Direction est un examen périodique réalisé par la direction du système de management
pour son amélioration continue.
Figure 23 : Le processus réaliser la revue de direction
Les éléments d’entrée de la revue de direction sont les éléments suivants :
a) l’état d’avancement des actions décidées à l’issue des revues de direction précédentes;
b) les modifications des enjeux externes et internes pertinents pour le système de management de
la qualité;
c) les informations sur la performance et l’efficacité du système de management de la qualité, y
compris les tendances concernant:
1) la satisfaction des clients et les retours d’information des parties intéressées pertinentes;
2) le degré de réalisation des objectifs qualité;
3) la performance des processus et la conformité des produits et services;
4) les non-conformités et les actions correctives;
5) les résultats de la surveillance et de la mesure;
6) les résultats d’audit;
7) les performances des prestataires externes;
d) l’adéquation des ressources;
e) l’efficacité des actions mises en œuvre face aux risques et opportunités (voir 6.1);
f) les opportunités d’amélioration.
Les éléments de sortie de la revue de direction doivent inclure les décisions et actions relatives aux :
a) opportunités d’amélioration;
b) besoins de changements à apporter au système de management de la qualité;
c) besoins en ressources.
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TROISIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS, DISCUSSIONS ET
RECOMMANDATIONS
CHAPITRE 5 : PRESENTATION DES RESULTATS ET CONTRIBUTIONS APPORTEES
1. Résultats et contribution de l’audit diagnostic du SMQ
1.1. Résultats de l’audit diagnostic du SMQ
La checklist d'audit nous a permis de déterminer dans quelle mesure le système de management de la
qualité de l’organisme est conforme aux exigences en déterminant si ces exigences ont été
efficacement mises en œuvre et maintenues.
L’outil nous a aidé à évaluer l'état du système de management existant et à identifier les faiblesses au
niveau des processus pour permettre une approche ciblée de la priorisation des actions correctives
que nous avons mis en œuvre.
Tableau 20 : Evaluation du niveau de conformité du SMQ existant
4 Contexte
5 Leadership
6 Planification
7 Support
8 Operation
9 Evaluation
10 Amélioration
Conforme
20
26
24
43
129
41
15
298
NC mineur
4
0
3
0
0
2
1
10
NC Majeure
0
0
0
0
0
0
2
2
OPA
0
0
0
0
0
0
0
0
X Ref.
24
26
27
43
129
43
18
310
X Ref.
310
Figure 24 : Représentation graphique des résultats de l'audit autodiagnostic
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1.2.Contribution à la réalisation de l’audit diagnostic du SMQ
En Résumé :
Notre contribution à cette étape était d’élaborer un outil autodiagnostic permettant d’évaluer
le niveau de conformité du SMQ de l’organisme.
Sur 310 exigences de la norme ISO 9001 : 2015 évaluées, nous avons identifié :
▪ 10 Non-Conformités mineurs ;
▪ 2 Non-Conformités majeurs ;
▪ 1 Opportunité d’amélioration.
Ce qui nous permis de mener des actions prioritaires, répertoriées dans un plan d’actions
d’amélioration ci-dessous, pour la mise en conformité des processus du SMQ de
SUCRIVOIRE.
Les résultats de la mise en œuvre de ces actions sont présentés dans les paragraphes suivants.
Tableau 21 : Plan d'actions d'amélioration du projet
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2. Résultats et contribution à la détermination des enjeux externes et internes de l’organisme
2.1.Résultats de la détermination des enjeux externes et internes de l’organisme
Tableau 22 : Matrice SWOT de l'activité globale de SUCRIVOIRE
ANALYSE SWOT SUR L'ACTIVITE GLOBALE DE SUCRIVOIRE
▪ Coût de revient élevé par rapport au
marché international
▪ Expérience des métiers du sucre
▪ Existence d'infrastructures socio-culturelles
sur les sites de production (écoles,
logements, centres de santé, etc.)
▪ Entreprise pourvoyeuse d'emplois dans leurs
régions d'implantation
FAIBLESSES
FORCES
INTERNE
▪ Appartenance à un groupe agro-industriel de
grande renommée (SIFCA) dans la sousrégion ouest africaine
▪ Engagement en matière de HSE
▪ Contrôle insuffisant par SUCRIVOIRE
de l'équipe commerciale par SANIA
▪ Difficulté à recruter et fidéliser les
ressources humaines sur les sites
(notamment les cadres et les maîtrises)
▪ Besoin de financement élevé lié au port
de stock important de sucre sur
plusieurs mois
▪ Dépendance vis-à-vis de fournisseurs
extérieurs pour le matériel spécifique
(faible pouvoir de négociation pour
SUCRIVOIRE)
▪ Exploitation du réseau commercial de
SANIA
▪ Instauration d'un bon climat social (relation
avec les travailleurs, les autorités et
communautés riveraines)
▪ Possibilité de diversification (agricole,
industrielle, énergie, etc.)
▪ Dépendance du décret d'interdiction
d'importation du sucre
▪ Marché national captif (en pleine croissance)
▪ Importations frauduleuses
▪ Installation d'un nouvel acteur
(raffinerie, usines de production de
sucre dans la région, etc.)
▪ Risque de ne pouvoir couvrir le besoin
du marché
▪ Concurrence de SUCAF
▪ Importations de produit contenant déjà
du sucre (lait sucré, céréales, biscuits,
gâteaux, etc.)
▪ Négociation sur les accords TEC
▪ Existence de poches d'insécurité dans le
pays
▪ Evolution à la baisse des cours
mondiaux du sure
MENACES
OPPORTUNITES
EXTERNE
ANALYSE SWOT SUR L'ACTIVITE GLOBALE
▪ Soutien de l'état actionnaire (déclaration de
stratégie en 2007)
▪ Coûts sociaux élevés (en substitution du
rôle de l'état)
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Tableau 23 : Matrice SWOT des activités agricoles de SUCRIVOIRE
FAIBLESSES
FORCES
INTERNE
▪ Baux emphytéotiques pour les terres
utilisées par SUCRIVOIRE
▪ Bonnes conditions de maturation à BorotouKoro
▪ Savoir-faire (maîtrise des techniques
culturales, disponibilité et expérience des
ressources humaines)
▪ Infrastructures et réseaux développés
(Irrigation, route, énergie,
télécommunication, etc.)
▪ Nécessité d'irriguer en raison d'une
pluviométrie insuffisante
▪ Mauvaises conditions de maturation
(ensoleillement limité)
▪ Variétés de cannes à faible teneur en
sucre
▪ Brûlage avant récolte entraînant une
baisse accélérée de la richesse
▪ Variétés de cannes plus performantes en
essais et projet FUZZ en cours
▪ Possibilité de négocier des conventions avec
des structures de recherche cannière (Brésil)
▪ Réduction des coûts grâce au programme
PRC fiancé par l'UE
▪ Disponibilité de terres pour d'autres cultures
(teck, accacia mangium, eucalyptus, autres
spéculations, etc.)
▪ Accidents climatiques (sécheresse,
pluie, inondation, ...)
MENACES
OPPORTUNITES
▪ Coût de production élevé de la canne
(irrigation, intrants agricoles, cycle du
planting, etc.)
EXTERNE
ANALYSE SWOT SUR LES ACTIVITES AGRICOLES
ANALYSE SWOT SUR LES ACTIVITES AGRICOLES DE SUCRIVOIRE
▪ Disponibilité en eau limitée
▪ Redevance sur l'eau
▪ Réformes foncières
▪ Rareté de la main d'œuvre pour les
activités de coupe manuelle
Tableau 24 : Matrice SWOT des activités industrielles de SUCRIVOIRE
▪ Savoir-faire dans le métier de la sucrerie
FAIBLESSES
▪ Centrale bicombustible d'énergie (diminution du coût
de production de l'énergie et possibilité de revendre
sur le réseau)
▪ Distillerie (Production d'éthanol et d'alcool à partir de
la mélasse)
▪ Crédit carbone
Page : 76
MENACES
FORCES
OPPORTUNITES
INTERNE
▪ Programme en cours de réhabilitation et
modernisation de l'outil de production
EXTERNE
ANALYSE SWOT SUR LES ACTIVITES INDUSTRIELLES
ANALYSE SWOT SUR LES ACTIVITES INDUSTRIELLES DE SUCRIVOIRE
▪ Taille réduite des usines par rapport aux
standards mondiaux
▪ Vétusté des équipements de production et en
particulier de ceux de l'énergie (turbo alternateur)
▪ Niveau des pertes usine importantes
▪ Coût d'usinage élevé (entretiens, pertes usines
élevées, consommation de pièces, effectif
d'ouvriers élevé, etc.)
▪ Eloignement des fournisseurs et de sous-traitants
(nécessité d'avoir des stocks élevés)
▪ Vieillissement des ressources humaines
▪ Insuffisance de valorisation des sous-produits
▪ Evolution des normes environnementales et
obligation d'investir dans d'importantes
installations de traitement des rejets
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Tableau 25 : Tableau récapitulatif de la détermination des enjeux externes et internes de l'organisme
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Tableau 28 : Suite 1
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Tableau 28 : Suite 2
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Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Tableau 28 : Suite 3
Page : 80
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Les résultats de l’analyse des données et informations issues de la surveillance et la mesure des actions
mises en œuvre pour l’atteinte des objectifs stratégiques prennent en compte les éléments ci-après :
▪ l’efficacité avec laquelle la planification a été mise en œuvre ;
▪ l’efficacité des actions mises en œuvre pour l’atteinte des objectifs stratégiques.
Le tableau et le graphique suivants nous présente de façon synthétique les résultats du suivi de ces
actions.
Tableau 26 : Suivi des actions à mettre en œuvre pour l'atteinte des objectifs stratégiques
Libellé
Résultats
Cible
Nombre d'actions déclenchées
36
-
Nombre d'actions traitées
24
-
Nombre d'actions en cours
12
-
Nombre d'actions dont l'efficacité est à évaluer
12
-
0
-
67%
≥ 90%
100%
≥ 90%
96%
100%
Nombre d'actions en cours en retard
Taux de réalisation
Taux de réalisation dans les délais
Taux d'efficacité
ETATS DES ACTIONS MISES EN OEUVRE POUR
L'ATTEINTE DES OBJECTIFS STRATEGIQUES DE
L'ENTREPRISE
Nombre
d'actions en
cours
12
33%
Nombre
d'actions
traitées
24
67%
Figure 25 : Graphique de mise en œuvre du Plan d'actions stratégiques
2.2.Contribution à la détermination des enjeux externes et internes de l’organisme
En Résumé :
Notre contribution à cette étape du projet a consisté à élaborer un outil qui a permis
l’organisme :
▪ de surveiller et mesurer la pertinence des enjeux externes et internes issus de l’analyse
SWOT ;
▪ d’identifier les risques et opportunités issus de ces enjeux ;
▪ d’élaborer un plan d’actions pour l’atteinte des objectifs stratégiques ;
▪ d’évaluer avec l’efficacité avec laquelle la planification et les actions stratégiques ont
été mises en œuvre.
Ainsi nous avons permis à l’organisme de répondre aux exigences du chapitres 4.1 de la
norme ISO 9001 : 2015 relatifs à la Compréhension de l’organisme et de son contexte.
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Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
3. Résultats et contribution à la détermination des parties intéressées pertinentes de l’organisme
3.1.Résultats de la détermination des parties intéressées de l’organisme
La revue de la matrice de détermination des parties intéressées de l’organisme nous a permis
d’identifier trois (3) types de parties intéressées importantes reparties dans le tableau ci-dessous :
Tableau 27 : Cartographie des parties intéressées de l'organisme
Critère de cotation de la
Nombre de partie
Type de partie intéressée importante
partie intéressée
intéressée
Partie intéressée peu influente
Partie intéressée pouvant remettre en cause la réussite
de vos projets ou processus
Partie intéressée pouvant remettre en cause l'activité de
l'entreprise
1
3
24
3
6
103
6
16
72
Quant à la figure ci-dessous, elle nous présente la répartition graphique des cercles des parties
intéressées de l’organisme et les actions adaptés pour la surveillance de ces parties intéressées :
Cercles des parties intéressées
Pouvoir / Influence de la partie
intéressée
5
4
3
2
1
0
0
1
2
3
4
5
Intérêt de la partie intéressée
Figure 26 : Représentation graphique des cercles des parties intéressées de l'organisme
Le tableau de la page suivante nous présente un extrait du tableau de détermination des besoins et
attentes des parties intéressées de l’organisme. Il nous permet à l’organisme de :
▪ Identifier les parties intéressées ;
▪ Analyser les parties intéressées en suivant une matrice ;
▪ Déterminer des actions adapter pour la surveillance des parties intéressées.
Page : 82
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
3.2.Contribution à la détermination des parties intéressées de l’organisme
En Résumé :
Notre contribution à la revue et mise à jour de la matrice de détermination des parties
intéressées a consisté à :
▪ Réviser la matrice de détermination des parties intéressée de l’organisme par la
clarification des besoins et attentes des parties intéressées, les critères de cotation pour
déterminer la pertinence des parties intéressées et la cartographie des parties
intéressées;
▪ Former et sensibiliser les pilotes de processus à l’exploitation de la matrice de
détermination des parties intéressées.
La mise en place de cet outil permet ainsi à l’organisme de répondre aux exigences de l’article
4.2 de la norme ISO 9001 : 2015 relatifs à la Compréhension des besoins et attentes des parties
intéressées.
Page : 83
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Tableau 28 : Tableau de détermination des besoins et attentes des parties intéressées de l'organisme
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4. Résultats et contribution à la mise à jour des Fiches d’identité processus
4.1. Résultats de la mise à jour des Fiches d’identité des processus
Tableau 29 : Récapitulatif des modifications effectuées dans le cadre de la mise à jour des fiches processus
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Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
4.2. Contribution à la mise à jour des Fiches d’identité des processus
En Résumé :
Notre contribution à cette étape du projet a consisté en :
▪ l’élaboration d’un tableau de veille documentaire afin d’assurer de façon efficace la
maîtrise des informations documentées de l’organisme ;
▪ la mise à jour des tableaux de bord des processus du système de management de la
qualité ;
▪ la formation et la sensibilisation des pilotes de processus à l’exploitation du tableau de
veille documentaire.
Le tableau de la page précédente est un extrait du tableau de veille documentaire que nous
avons élaboré. Il présente la synthèse des modifications apportées pour la mise à jour des
Fiches d’identité processus.
Page : 86
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5. Résultats et contribution à la mise à jour de la matrice des rôles, responsabilité et autorités
5.1. Résultats de la mise à jour de la matrice des rôles, responsabilités et autorités
Tableau 30 : Matrice RACI pour le pilotage des processus du système de management de la qualité
Page : 87
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Tableau 31 : Matrice RACI pour la mise en œuvre des activités du système de management de la qualité
Page : 88
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5.2.Contribution à la mise à jour de la matrice des rôles, responsabilités et autorités
En Résumé :
Notre contribution à cette étape du projet a consisté en :
▪ La proposition d’outil dynamique Matrice RACI pour permettre à l’organisme de
définir facilement les rôles, responsabilités et autorités pour la mise en œuvre efficace
du système de management de la qualité ;
▪ La formation et la sensibilisation des pilotes de processus à l’utilisation de la matrice
des rôles, responsabilités et autorités (Matrice RACI).
Les tableaux des pages précédentes que nous avons élaborés présentent une cartographie des
rôles, responsabilités et autorités de l’organisme pour :
▪ Le pilotage des processus ;
▪ La mise en œuvre des activités relatives au fonctionnement du SMQ.
6. Résultats et contribution à la mise à jour des risques et opportunités au niveau des processus
Les résultats de la mise à jour de la matrice des risques et opportunités au niveau des processus se
présentent sous forme d’un tableau récapitulatif des actions à mettre en œuvre pour face aux risques
et opportunités des systèmes de management de l’organisme. Un graphique nous présente le niveau
de réalisation des actions planifiées.
6.1.Résultats de la mise à jour des risques et opportunités au niveau des processus
Tableau 32 : Etats des actions mises en œuvre pour faire face aux risques et opportunités
Libellés
Nombre d'actions
Pourcentage
338
100%
77
23%
261
77%
Nombre d'actions déclenchées
Nombre d'actions traitées
Nombre d'actions non-traitées
ETATS DES ACTIONS MISES EN OEUVRE FACE
AUX RISQUES ET OPPORTUNITES
Nombre
d'actions
traitées
77
23%
Nombre
d'actions nontraitées
261
77%
Figure 27 : Graphique de mise en œuvre des actions pour faire face aux risques et opportunités
Page : 89
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6.2.Contribution à la mise à jour des risques et opportunités au niveau des processus
En Résumé :
Notre contribution à cette étape du projet a consisté à la réalisation des activités suivantes :
▪ Elaboration d’un outil de gestion des risques et opportunités pour permettre à
l’organisme de répondre à l’exigence 6.1 de la norme ISO 9001 : 2015 ;
▪ Formation et sensibilisation des pilotes de processus à l’utilisation de l’outil de gestion
des risques et opportunités ;
▪ Animation des revues de processus pour l’évaluation des actions planifiées pour faire
face aux risques et opportunités
▪ Communication interne sur la norme ISO 31000 pour encourager la Direction à la
mise place d’un système management des risques efficace.
7. Résultats et contribution à la mise à jour du plan d’actions pour l'atteinte des objectifs qualité
Les résultats de la revue et mise à jour de la matrice des objectifs qualité se présentent sous forme
d’un tableau récapitulatif prenant en compte :
▪ La déclinaison des objectifs qualité au niveau des processus ;
▪ L’identification et évaluation des risques pouvant entraînant la non-atteinte des objectifs ;
▪ Le plan d’actions à mettre en œuvre pour l’atteinte des objectifs qualité ;
▪ L’évaluation des actions mises en œuvre pour l’atteinte des objectifs qualité.
Un graphique de synthèse nous présente le niveau de mise en œuvre des actions planifiées pour
l’atteinte des objectifs qualité.
7.1.Résultats de la mise à jour du plan d’actions pour l'atteinte des objectifs qualité
Tableau 33 : Etats des actions mises en œuvre pour l'atteinte des objectifs qualité
Figure 28 : Graphique de mise en œuvre des actions planifiés pour l'atteinte des objectifs qualité
Page : 90
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
7.2.Contribution à la mise à jour du plan d’actions pour l'atteinte des objectifs qualité
En Résumé :
Notre contribution à cette étape du projet a consisté à la réalisation des activités suivantes :
▪ Elaboration d’un outil pour l’établissement des objectifs qualité et planification des
actions pour les atteindre au niveau des processus, afin de permettre à l’organisme de
répondre à l’exigence 6.2 de la norme ;
▪ Formation et sensibilisation des pilotes de processus sur l’outil de planification des
actions pour l’atteinte des objectifs qualité ;
▪ Animation des revues de processus pour l’évaluation des actions planifiées pour
l’atteinte des objectifs qualité.
Page : 91
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8. Résultats et contribution à l’enquête de satisfaction clients
L’enquête de satisfaction client a été réalisé par un Responsable Qualité Site et un Représentant du Département Commercial et Marketing. Le niveau
de satisfaction global des clients est de 83% pour un objectif de 75%. Le tableau ci-après nous présente la synthèse des résultats des critères évaluées.
8.1.Résultats de l’enquête de satisfaction clients
Tableau 34 : Synthèse des résultats de l'enquête de satisfaction clients
Page : 92
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8.2.Contribution à l’enquête de satisfaction clients
En Résumé :
Notre contribution à l’enquête de satisfaction des clients a consisté à la réalisation des
activités suivantes :
▪ Elaboration d’une base de données statistiques pour faciliter l’analyse des données de
l’enquête de satisfaction clients ;
▪ Revue et validation du rapport d’enquête de satisfaction clients ;
Il faut noter que la base de données statistiques de l’enquête de satisfaction clients à été
élaborée sur la base du formulaire d’enquête de satisfaction client de l’organisme.
9. Résultats et contribution à la réalisation des audits internes
La mise en œuvre du programme des audits internes nous a permis d’auditer 14 processus. Les
résultats de ces audits sont consignés dans les rapports d’audit interne. Un tableau récapitulatif permet
de consigner les différents constats issus de ces rapports, en vue de faire le bilan des écarts constatés
et permettre aux pilotes de processus de mettre en place des actions correctives et d’amélioration. Le
tableau ci-après nous présente la synthèse des constats d’audit et conformité.
9.1.Résultats des audits internes
Tableau 35 : Synthèse des constats d'audit et conformité
9.2.Contribution à la réalisation des audits internes
En Résumé :
Notre contribution à la mise en œuvre du programme des audits internes a consisté à
l’exécution des activités suivantes :
▪ Formation des auditeurs internes à la méthodologie de l’audit interne ;
▪ Participation en qualité de Responsable d’audit de système de management ;
▪ Revue et validation des rapports d’audit interne avec les auditeurs ;
▪ Communication des rapports d’audit interne au Service Qualité et Développement
Durable pour informer la Direction Générale ;
▪ Revue et validation des actions correctives et d’amélioration proposées par les pilotes
pour la mise en conformité des processus.
Page : 93
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10. Résultats et contribution à la mise à jour des plans d’actions d’amélioration des processus
Les résultats de la mise à jour des actions correctives et d’amélioration des processus se présentent
sous forme de plans d’actions dans lesquelles sont consignées les actions correctives et d’amélioration
issues des audits internes, des revues de processus et des revues de directions.
Ces actions planifiées sont évaluées à l’aide de la méthode de résolution de problème basée sur le
PDCA.
L’évaluation de l’efficacité avec laquelle la planification et les actions correctives et d’amélioration
issues des processus ont été mises en œuvre, nous donne les résultats globaux suivants pour
l’ensemble du SMQ :
Tableau 36 : Synthèse du suivi des actions correctives et d'amélioration du SMQ
Libellés
Résultats
Cibles
Nombre d'actions déclenchées
869
-
Nombre d'actions traitées
734
-
Nombre d'actions en cours
135
-
Nombre d'actions dont l'efficacité est à évaluer
135
-
Nombre d'actions en cours en retard
107
-
Taux de réalisation
90%
≥ 90%
Taux de réalisation dans les délais
54%
≥ 90%
Taux d'efficacité
99%
100%
ETATS DES ACTIONS CORRECTIVES ET
D'AMELIORATION
Nombre
d'actions
traitées
734
Nombre
d'actions en
cours
135
Figure 29 : Graphique de mise en œuvre des actions correctives et d'amélioration du SMQ
Le tableau et les graphiques ci-après nous présentent le détail des résultats par processus.
Page : 94
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10.1. Résultats de la mise à jour des plans d’actions d’amélioration des processus
Tableau 37 : Tableau de synthèse de la mise à jour des plans d'amélioration qualité des processus
Page : 95
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Figure 30 : Graphique de mise en œuvre des actions correctives et d'amélioration des processus du SMQ
10.2. Contribution à la mise à jour des plans d’actions d’amélioration des processus
En Résumé :
Notre contribution à la revue et mise à jour des plans d’amélioration qualité des processus a consisté à :
▪ La conception du plan d’amélioration qualité des processus afin de permettre à l’organisme de répondre à l’exigence du chapitre 10
de la norme ISO 9001 version 2015 ;
▪ La formation et sensibilisation des pilotes de processus à l’utilisation du Plan d’amélioration qualité des processus ;
▪ La revue et validation des actions correctives et d’amélioration proposées par les pilotes pour la mise en conformité des processus.
▪ L’animation des revues de processus pour l’évaluation des actions correctives et d’amélioration.
Page : 96
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
11. Résultats et contribution à la revue de direction
La revue de direction est organisée une fois par an à l’initiative du Directeur Général.
Cette revue de direction multisite est réalisée via Microsoft Teams. Les résultats de la revue de
direction sont consignés dans le « Compte rendu de revue de direction ».
Dans ce paragraphe, nous présenterons les résultats de notre projet en présentant d’une part l’état
d’avancement des actions d’amélioration issues de la précédente revue de direction et d’autre part le
plan d’actions d’amélioration issues de la dernière revue de direction réalisée le 20/05/2021.
Nous notons que les actions d’amélioration prises en compte sont spécifiques à l’unité Agricole de
Borotou-Koro et au Siège d’Abidjan.
11.1. Résultats de la revue de direction
Les Tableaux et Figure ci-après nous présentent les résultats relatifs à :
▪ L’évaluation des actions issues de la précédente revue de direction réalisée le 26/05/2020 ;
▪ Le plan d’actions d’amélioration de la dernière revue de direction réalisée le 20/5/2021.
Tableau 38 : Etats des actions d'amélioration issues de la précédente revue de direction
ETATS DES ACTIONS CORRECTIVES ET
D'AMELIORATION
Nombre
d'actions en
cours
76
Nombre
d'actions
traitées
45
Figure 31 : Graphique de la mise en œuvre des actions d'amélioration issues de la précédente
revue de direction
Le tableau de la page suivante nous présente le plan d’actions correctives et d’amélioration issues de
la dernière revue de direction réalisé le 20/05/2021.
Page : 97
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Tableau 39 : Plan d'actions correctives et d'amélioration issues de la dernière revue de direction
Page : 98
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Tableau 42 : Suite 1
Page : 99
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Tableau 42 : Suite 2
Page : 100
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Tableau 42 : Suite 3
Page : 101
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Tableau 42 : Suite 4
Page : 102
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11.2. Contribution à la revue de direction
En Résumé :
Notre contribution à la mise en œuvre de la revue de direction à consister à :
▪ Collecter les éléments d’entrée de la revue de direction, selon les exigences de la norme
ISO 9001 : 2015, à travers des revues de processus ;
▪ Préparer et valider les supports de communication avec les pilotes de processus ;
▪ Animer la revue de direction pour le site de Borotou-Koro ;
▪ Consolider et valider avec les pilotes de processus les éléments de sortie de la revue de
direction (Plan d’actions correctives et d’amélioration);
▪ Assister le Chef de Service Qualité dans la rédaction du compte-rendu de la revue de
direction.
Page : 103
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CHAPITRE 6 : DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS
1. Discussion et recommandations
Activités du
projet
Audit
autodiagnostic
du système de
management de
la qualité
Détermination
des enjeux
externes et
internes
Discussion
Recommandations
Audit diagnostic réalisé à partir de la
grille basée sur les exigences de la norme
ISO 9001 version 2015 a relevé 4
chapitres de la norme sur lesquelles
l’organisme doit mener des actions pour
être conforme. Il s’agit des chapitres
suivants :
▪ Chapitre 4 : Contexte de l’organisme
▪ Chapitre 6 : Planification
▪ Chapitre 9 : Evaluation
▪ Chapitre 10 : Amélioration.
Ces actions ont été traduit en un plan
d’actions prioritaires pour la mise en
conformité du SMQ et ces processus.
L’évaluation de l’efficacité avec laquelle
la planification a été mise en œuvre nous
donne les résultats suivants :
▪ Taux de réalisation : 90%
▪ Objectif : 100%
L’objectif fixé pour la mise en
conformité du SMQ n’est pas encore
atteint. Les actions en cours doivent être
terminées avant l’audit de certification.
Pour la réussite de l’audit de
renouvellement du certificat de son
SMQ, l’organisme gagnerait à :
▪ Rédiger le compte rendu de la
revue de direction du
20/05/2021 ;
▪ Elaborer et communiquer le plan
d’actions des résultats de
l’enquête de satisfaction clients.
Les résultats de l’analyse des données
relative à la détermination des enjeux
externes et internes de l’organisme, nous
permis la mise en conformité de
l’entreprise par rapport aux exigences du
chapitre 4.1 de la norme.
L’évaluation du de l’efficacité de la mise
en œuvre du plan stratégique nous
donne :
▪ Taux de réalisation : 67%
▪ Objectif : 90%
▪ Taux dans les délais : 100%
▪ Objectif : 100%
En se référant à ces résultats et le délai de
fin prévisionnelle de mise en œuvre qui
est fixé au 31/12/2022, nous pouvons
affirmer que la planification stratégique
est mise en œuvre de façon efficace.
Cependant, nous avons constaté lors de la
revue que certaines actions réalisées et
échues n’avaient été pas renseignées par
les acteurs du processus.
L’organisme gagnerait à réaliser à
des intervalles planifiés une revue
du plan d’actions stratégiques pour
se rassurer de la pertinence, de
l’adéquation et de l’efficacité des
actions planifiés.
Page : 104
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Activités du
projet
Mise à jour de
la matrice des
rôles,
responsabilités
et autorités
Discussion
Recommandations
Les matrices des rôles, responsabilités et
autorités élaborées permet à l’organisme
un pilotage efficace des processus du
SMQ.
Cependant, certaines activités pertinentes
au niveau des directions opérationnelles
ne sont prises en compte par la matrice
RACI dans le cadre du projet.
L’organisme gagnerait en efficacité
à:
▪ Déployer la matrice RACI à toutes
les activités au niveau des
directions opérationnelles pour
assurer l’exécution des tâches.
▪ Elaborer une matrice de
compétences au niveau des
directions opérationnelles pour
mieux identifier les besoins en
formation pour le développement
des compétences du personnel.
▪ Mettre à jour les fiches de poste
suite à la revue organisationnelle
L’organisme gagnerait pour assurer
l’efficacité du SMQ à :
▪ Renforcer les compétences des
pilotes des processus au
management des risques ;
▪ Planifier à des intervalles réguliers
la revue de l’analyse des risques et
opportunités au niveau des
processus ;
▪ Mettre en place une démarche
efficace de gestion des risques ;
▪ Former les nouveaux pilotes de
processus au pilotage des
processus.
Planification
des actions à
mettre en
œuvre face aux
risques et
opportunités au
niveau des
processus
La revue de la planification des actions à
mettre en œuvre face aux risques et
opportunités au niveau des processus
nous a donné un résultat global pour
l’ensemble des processus du SMQ :
▪ Taux de réalisation : 23%
▪ Objectif fixé par l’entreprise : 90%
Ce résultat hors objectif, nous amène à
conclure que la planification des actions
n’est pas mise en œuvre de façon
efficace.
La périodicité de la revue de la
planification des actions à mettre en
œuvre pour faire face aux risques et
opportunités étant annuelle, la mobilité et
réorganisation structurelle à des fonctions
clés n’ont pas permis d’assurer de façon
efficace le suivi des actions.
Planification
des actions
pour l’atteinte
des objectifs
qualité
La revue de la planification des actions
pour l’atteinte des objectifs qualité nous a
donné le résultat suivant l’ensemble du
SMQ :
▪ Taux de réalisation : 20%
▪ Objectif fixé par l’entreprise : 90%
Ce résultat ne peut être évalué de façon
objective qu’en fin de campagne sucrière.
Cependant, nous avons noté que les
informations documentées relatives à la
planification des objectifs qualité
n’avaient été systématiquement mis à
jour. Ce qui nous a noté une insuffisance
de la maîtrise des informations
documentées de certains pilotes de
processus.
Page : 105
L’organisme gagnerait pour assurer
l’efficacité du SMQ à :
▪ Réaliser à des intervalles réguliers
la revue de la planification des
objectifs qualité au niveau des
processus ;
▪ Former les nouveaux pilotes de
processus au pilotage des
processus.
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
Activités du
projet
Enquête de
Satisfaction
client
Audit interne
Amélioration
continue
Discussion
Recommandations
Les résultats de l’enquête de satisfaction
client nous donne :
Taux de satisfaction : 83%
Objectif fixé par l’entreprise : 75%
Ce résultat satisfaisant n’exclut pas
toutefois la volonté des clients industriels
de la mise en place effective d’un
système de management de la sécurité
des denrées alimentaires selon ISO
22000 ou FSSC 22000.
La fréquence des audits internes réalisés
par les auditeurs internes est très faible (1
audit par an).
Ce qui entraîne un accompagnement
permanent de certains auditeurs internes
par le Responsable des audits de système
de management et le non-respect des
programmes d’audit.
Les actions amélioration continue du
SMQ issues des audits internes, des
revues de processus et revues de direction
sont consignées dans le plan
d’amélioration qualité des processus.
Les résultats de l’analyse de ces données
nous a permis d’évaluer :
▪ La performance et l’efficacité des
processus ;
▪ l’efficacité avec laquelle la
planification des actions d’amélioration
est mise en œuvre ;
▪ l’efficacité de la mise en œuvre des
actions d’amélioration continue.
L’évaluation de toutes les actions
d’amélioration issues de l’ensemble des
processus du SMQ nous donne :
Taux de réalisation : 90%
Taux de réalisation dans les délais : 55%
Objectif fixé par l’entreprise : 90%
Taux d’efficacité : 99%
Objectif fixé par l’entreprise : 100%
Nous constatons un faible taux de
réalisation dans les délais dû au
manquement dans la mise à disposition
des ressources.
Afin de garder les clients actuels,
convaincre de nouveaux clients et
en réponse à la levée du décret
d’importation du sucre par le
gouvernement dans quelques
années, l’organisme gagnerait à
mettre en place un système de
management de la sécurité des
denrées alimentaires.
Page : 106
L’organisme gagnerait à
augmenter le nombre d’audit à
réaliser par an par les auditeurs
internes en vue de développer
efficacement leurs compétences
pour assurer de façon efficace le
fonctionnement du SMQ.
Afin d’assurer un suivi efficace
des actions correctives et
d’amélioration continue par les
pilotes de processus, l’organisme
gagnerait à :
▪ Décliner comme indicateur de
performance au niveau des
processus du SMQ , le « Taux
de réalisation des actions
correctives et d’amélioration
continue dans les délais »
▪ Réaliser à intervalles réguliers la
revue des processus, afin de
permettre au pilote de processus
de mieux s’approprier la
méthodologie de pilotage des
processus et être autonome.
▪ Mettre à disposition les
ressources
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2. Limites de l’étude
Les limites de l’étude sont les suivants :
▪
▪
▪
▪
▪
Indisponibilité des auditeurs de l’organisme de certification ayant occasionné le report de
l’audit de re-certification du système de management de la qualité ;
Pandémie COVID-19 ayant occasionné le travail à distance par Microsoft Teams, moyen
technique souvent pas efficace pour certaines activités (Audit, Revue de processus, Revue de
direction), à cause du niveau de maîtrise insuffisant de la technologie par certains acteurs du
processus et de la défaillance du réseau de télécommunication;
Faible autonomie des pilotes de processus (dépendance du Responsable Qualité) pour la mise
en œuvre efficace du système de management de la qualité ;
Mobilité de poste et réorganisation structurelle de l’organisme ayant occasionné la nomination
de nouveaux pilotes de processus à former pour assurer un pilotage efficace des processus ;
Nombre insuffisant d’audit réalisé par les auditeurs internes pour développer efficacement
leurs compétences.
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Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
CONCLUSION
La certification selon la norme ISO 9001 version 2015 du système de management de la qualité d’un
organisme démontre son engagement pour la cohérence, la constance, l’amélioration continue et la
satisfaction des clients et des autres parties intéressées. Ce sont des bénéfices tangibles pour les
organisations, qui jouent un rôle primordial dans la construction d’une performance durable.
Dans le cadre de notre étude « AMELIORATION DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA
QUALITE EN VUE DE LA PREPARATION DE L’AUDIT DE RENOUVELLEMENT DE LA
CERTIFICATION ISO 9001 VESION 2015 : CAS DE SUCRIVOIRE UNITE AGRICOLE DE
BOROTOU-KORO », nous avons élaboré un outil d’autodiagnostic du système de management de la
qualité selon les exigences de la norme ISO 9001 version 2015, afin d’identifier et d’ajuster les écarts par
rapport aux exigences de la norme.
Ce travail nous a permis d’identifier des écarts au niveau de 4 chapitres de la norme ISO 9001, que nous
avons décliné en un plan d’actions pour la mise en conformité du système de management de la qualité
de SUCRIVOIRE avant l’audit de re-certification, qui se présente comme suit :
1. Mise à jour de la matrice de détermination des enjeux externes et internes de SUCRIVOIRE pour
permettre à la Direction d’évaluer l’adéquation et l’efficacité de mise en œuvre de son plan
stratégique ;
2. Mise à jour de la matrice de détermination des parties intéressées et leurs besoins et attentes ;
3. Faire la mise à jour des fiches d’identité des processus due à la mobilité interne et la réorganisation
structurelle à des fonctions clés ;
4. Faire la mise à jour des rôles, responsabilités et autorités pour redéfinir clairement les rôles des
fonctions pertinentes de l’organisme pour assurer la mise en œuvre efficace du système ;
5. Mettre à jour la matrice des risques et opportunités au niveau des processus pour évaluer
l’efficacité des actions mise en œuvre pour faire face aux risques et opportunités ;
6. Faire la mise à jour de la planification des actions pour l’atteinte des objectifs qualité ;
7. Réaliser une enquête de satisfaction clients pour surveiller la perception des clients ;
8. Réaliser les audits internes pour évaluer la performance des processus ;
9. Faire la revue et la mise à jour des plans d’actions correctives et d’amélioration au niveau des
processus ;
10. Réaliser la revue de direction.
Après l’étape de mise en œuvre, nous pouvons confirmer les hypothèses de recherche suivantes :
1. la formation est un facteur clé pour la réussite du projet de certification ;
2. la gestion des risques au niveau des processus de SUCRIVOIRE devrait être améliorée ;
3. L’efficacité de la mise en œuvre de la planification des actions correctives doit être maîtrisée.
Le système de management de la qualité se doit d’être toujours en adéquation avec n et le niveau de qualité
nécessite une amélioration continue afin de satisfaire les clients et les autres parties intéressées,
SUCRIVOIRE doit donc accroître sa démarche de changement concernant le management du Risque et
responsabiliser davantage les pilotes de processus dans la prise en charge du système de management de
la qualité avec l’appui de la direction.
La rédaction de ce mémoire de fin de cycle nous a permis de comprendre que l’implication et la
communication de tous dans un organisme est source de progrès avec ou sans certification.
Le potentiel humain est un enjeu considérable dans cette nouvelle version de la norme pour l’organisme,
l’application des nouvelles exigences telle que la gestion des compétences va ouvrir de nouvelle
perspective de la démarche de management. L’implication des acteurs de l’organisme sera ressentie dans
la démarche d’amélioration future.
Page : 108
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
BIBLIOGRAPHIE
1. ISO 9000 (2015) : Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire
2. ISO 9001 (2015) : Systèmes de management de la qualité – Exigences
3. ISO/TS 9002 (2016) : Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour
l’application de l’ISO 9001 : 2015
4. ISO 9004 (2018) : Management de la qualité – Qualité d'un organisme – Lignes directrices
pour obtenir des performances durables
5. ISO 31000 (2018) : Management du risque – Lignes directrices
6. ISO 19011 (2018) : Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management
7. FD X50-176 (2017) : Outils de management – Management des processus – Guide de mise
en œuvre
8. CODEX ALIMENTARIUS – CAC/RCP 1-1969, Révision 2020 – Principes généraux
d’hygiènes alimentaires
9. CODEX ALIMENTARIUS – CXS 212-1999 – Norme pour le sucre
10. CODEX ALIMENTARIUS – CXS 193-1995 – Norme générale pour les contaminants et les
toxines présents dans les produits de consommation humaine et animale
11. CODEX ALIMENTARIUS – CXS 1-1985 – Norme générale pour l’étiquetage des denrées
alimentaires préemballées
12. CODEX ALIMENTARIUS – CXM 2 – Limites maximales de résidus (LMR) et
recommandations de gestion des risques (RGR) des résidus des médicaments vétérinaires
dans les aliments
13. CODEX ALIMENTARIUS – CXS 192-1995 – Norme générale pour les additifs alimentaires
14. Pierre PAQUET (2018), Le mémoire de fin de d’études – Méthodes et outils pour une
rédaction à forte valeur ajoutée, ebook publié www.amazon.com;
15. Marc BAZINET, Dori NISSAN, Jean-Marie REILHAC (2015), Au cœur de l’ISO 9001 :
2015 – Une passerelle vers l’excellence, AFNOR Editions, www.afnor.org/editions;
16. Isabelle GAPILLOUT (24/06/2015), La qualité avec l’ISO 9001 : 2015 et plus encore,
www.vyatiosys.fr;
17. Frédéric PARIS, Jean-Marie GANDY (2019), Etablir mes documents ISO 9001 version 2015
– Le couteau suisse de la qualité, AFNOR Editions, www.afnor.org/editions;
18. OMM-N°1100, Organisation Météorologique Mondiale (2017), Guide sur la mise en œuvre
de systèmes de gestion de la qualité pour les services météorologiques et hydrologiques
nationaux et autres prestataires de services concernés, ressource documentaire mise à
disposition
en
ligne
par
la
bibliothèque
électronique
de
l’OMM
(https://library.wmo.int/opac/index.php)
19. Florence GILLET-GOIGNARD, Bernard SENO (2016), La boîte à outils du Responsable
Qualité, 3ème édition, DUNOD, www.dunod.com
20. Site internet : https://sites.google.com/site/barometredegestionstrategique/
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ANNEXES :
Annexe 1 : Cartographie des processus du système de management de la qualité
Annexe 2 : Modèle de Fiche d’identité processus
Annexe 3 : Modèle de Tableau de bord des indicateurs de performance des processus
Annexe 4 : Tableau de bord du système de management de la qualité
Annexe 5 : Application de l’outil QQOQCCP au projet
Annexe 6 : Planning de travail
Annexe 7 : Table des matières
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Annexe 1 : Cartographie des processus du système de management de la qualité
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Annexe 2 : Modèle de Fiche d’identité processus
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Annexe 3 : Modèle de Tableau de bord des indicateurs de performance des processus
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Annexe 4 : Tableau de bord du système de management de la qualité
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Annexe 5 : Application de l’outil QQOQCCP au projet
QQOQCP
Donnée d’entrée
Description
Améliorer le système de mangement de la qualité
Afin de mieux clarifier la problématique, nous allons passer en revue certains mots clés du sujet et reformuler
le thème :
Amélioration : activité menée pour améliorer les performances
Processus : ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d’entrée pour produire un
résultat escompté
Système de management de la qualité : Un SMQ comprend les activités par lesquelles l’organisme identifie
ses objectifs et détermine les processus et les ressources nécessaires pour obtenir les résultats escomptés.
Audit : un audit qualité est un processus systématique, indépendant et documenté fondé sur des preuves
permettant d'évaluer de manière objective la conformité à des critères d'audit.
Certification : Procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu’un produit, un processus
ou un service est conforme aux exigences spécifiées. La certification vise à reconnaître que l’organisme
postulant fait fonctionner son système de management conformément à une norme internationale.
Quoi ?
Qui ?
Où ?
Quand ?
Il s’agit donc de faire un autodiagnostic du SMQ et de mener des activités corrélées qui vont constituer un
ensemble de processus permettant de mieux gérer le fonctionnement de la qualité, en vue d’obtenir la
reconnaissance par un organisme accrédité, que le système de management fonctionne conformément aux
exigences de la norme internationale :
1. Autodiagnostic pour évaluer le niveau de conformité du SMQ de l’entreprise
2. La formation des pilotes de processus pour assurer un fonctionnement efficace des processus
3. La formations au management des risques liés au fonctionnement des processus
4. Création d’outils pour assurer un pilotage efficace des processus
5. Création d’outil de communication « Tableaux de bord » pour statuer sur la performance des
processus et du SMQ
6. La compréhension du processus de certification
Ce qui nous amène à une série de questions soulevées par le sujet :
1. Les activités sont-elles mises en œuvre de façon corrélées afin de répondre aux exigences de la
norme ISO 9001 : 2015 ?
2. La formalisation des processus répond-t-elle aux exigences à la norme FDX 50-176 – Management
des processus ?
3. Existent-ils des outils de pilotage permettant aux pilotes de processus d’assurer un pilotage efficace
des processus ?
4. La gestion des risques liés au fonctionnement des processus est-elle maîtrisée ?
5. Les actions correctives et d’amélioration sont-elles mises en œuvre pour améliorer la performance ?
6. Quelles sont les étapes du processus de certification ?
Les parties prenantes pour la mise en œuvre du projet sont :
▪ La Direction Générale de SUCRIVOIRE
▪ La Direction de SUCRIVOIRE-UAI de Borotou-Koro
▪ Les pilotes de processus
▪ Le stagiaire et l’encadreur pédagogique
Sur le site de SUCRIVOIRE Unité Agricole Intégrée de Borotou-Koro
Pendant la durée du stage 6 mois et avant l’audit de renouvellement du certificat de système de management
de la qualité prévue en le 29 Novembre 2021
▪
Comment ?
▪
Combien ?
Pourquoi ?
Donnée de
sortie
Réalisation d’un plan d’actions pour remédier aux non-conformités par rapport aux exigences de la
norme ISO 9001 : 2015,
Elaboration d’un outil d’analyse des risques liés aux processus et de tableaux de bord du SMQ
Les coûts du projet relatifs aux prestations de DNV-GL France se présente comme suit :
▪
Audit de Re-certification : 5.875,00 €
▪
Audit de suivi P1 : 2.762,50 €
▪
Audit de suivi P2 : 2.762,50 €
▪
Réussir l’audit de renouvellement et manager les risques liés aux activités de SUCRIVOIRE
▪
Préserver l’image de l’entreprise
▪
Réduire les coûts et satisfaire les clients et des autres parties intéressées
Comment agir pour améliorer les processus du système de management de qualité de l’entreprise et l’adapter
aux exigences de la norme ISO 9001 version 2015 ?
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Annexe 6 : Planning de travail
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Annexe 6 : Table des matières
Dédicace .............................................................................................................................................................................. i
Remerciements ................................................................................................................................................................... ii
Sigles et Abréviations ........................................................................................................................................................ iii
Liste des tableaux et figures............................................................................................................................................... iv
Résumé .............................................................................................................................................................................. vi
Abstract............................................................................................................................................................................. vii
Avant-propos ................................................................................................................................................................... viii
INTRODUCTION .............................................................................................................................................................. 1
PREMIERE PARTIE : GENERALITES............................................................................................................................ 3
CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE .............................................................................................................................. 3
1.
Intérêt de l’étude ........................................................................................................................................................ 3
2.
Définition des concepts clefs de l’étude ..................................................................................................................... 3
2.1.
Définition de la qualité .......................................................................................................................................... 3
2.2.
Historique des concepts qualité ............................................................................................................................. 4
2.3.
Contexte réglementaire .......................................................................................................................................... 5
2.4.
Contrôle qualité ..................................................................................................................................................... 5
2.5.
Maîtrise de la qualité ............................................................................................................................................. 5
2.6.
L’assurance de la qualité (norme ISO 9000, 2015) ............................................................................................... 6
2.7.
Le management de la qualité (norme ISO 9000, 2015) ......................................................................................... 7
2.8.
Les 7 principes de management de la qualité (norme ISO 9000, 2015) ................................................................ 8
2.9.
Le processus de certification ............................................................................................................................... 13
2.10.
Audit (norme ISO 19011, 2018)...................................................................................................................... 13
2.11.
Audit de renouvellement ................................................................................................................................. 14
2.12.
Différents référentiels qualité .......................................................................................................................... 14
2.13.
La roue de Deming ou cycle PDCA ................................................................................................................ 15
2.14.
Termes relatifs au processus............................................................................................................................ 17
3.
Dispositions conventionnelles, légales et réglementaires ........................................................................................ 19
4.
Dispositions normatives et directives ....................................................................................................................... 24
5.
Revue de la littérature .............................................................................................................................................. 25
CHAPITRE II : PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE ..................................................................................... 26
1.
Présentation de l’organisme d’accueil ..................................................................................................................... 26
1.1.
Présentation du Groupe SIFCA ........................................................................................................................... 26
1.2.
Présentation de SUCRIVOIRE ............................................................................................................................ 27
1.3.
Présentation de la gamme de produits finis fabriqués par l’UAI de Borotou-Koro ............................................. 30
1.4.
Procédés de fabrication du sucre ......................................................................................................................... 30
2.
2.1.
Délimitation du champ de l’étude ............................................................................................................................ 31
Système de management de la qualité de SUCRIVOIRE .................................................................................... 31
DEUXIEME PARTIE : MATERIEL / OUTILS ET METHODES .................................................................................. 34
CHAPITRE 3 : MATERIEL / OUTILS ........................................................................................................................... 34
1.
Matériel technique et software (logiciel) ................................................................................................................. 34
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Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
2.
Outils de collecte des données (Interviews, questionnaire, guide et relevés, etc.) ................................................... 34
3.
Outils qualité ............................................................................................................................................................ 36
CHAPITRE 4 : METHODE ............................................................................................................................................. 39
1.
Technique de collecte de données ............................................................................................................................ 39
1.1.
Démarche de mise en œuvre du projet................................................................................................................. 39
1.2.
Clarification du projet .......................................................................................................................................... 39
1.3.
Identification des contraintes du projet ................................................................................................................ 40
1.4.
Analyse de l’existant ........................................................................................................................................... 40
1.5.
Autodiagnostic du SMQ ...................................................................................................................................... 41
2.
Equipe projet et responsabilité ................................................................................................................................. 41
2.1.
Instances de pilotage du projet ............................................................................................................................ 41
2.2.
Rôles et responsabilités ....................................................................................................................................... 41
3.
Méthode de travail ................................................................................................................................................... 42
4.
Planning de travail ................................................................................................................................................... 42
5.
Méthode et procédés d’analyse des données ............................................................................................................ 43
5.1.
Présentation de la norme ISO 9001 version 2015 ................................................................................................ 43
5.2.
Note explicative des exigences de la norme ISO 9001 version 2015 .................................................................. 44
5.3.
Autodiagnostic du système de management de la qualité .................................................................................... 44
5.3.1.
Objectifs du diagnostic .................................................................................................................................... 45
5.3.2.
Présentation des éléments de l’outil d’audit autodiagnostic ............................................................................ 45
Mise en œuvre du plan d’action d’amélioration du projet ................................................................................... 47
5.4.
5.4.1.
Détermination des enjeux externes et internes de l’organisme ....................................................................... 49
5.4.2.
Détermination des parties intéressées pertinentes de l’organisme................................................................... 54
5.4.3.
Fiches d’identité des processus de l’organisme ............................................................................................... 58
5.4.4.
Matrice des rôles, responsabilités et autorités de l'organisme ......................................................................... 60
5.4.5.
Matrice des risques et opportunités au niveau des processus .......................................................................... 61
5.4.6.
Définition des objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre ................................................ 67
5.4.7.
Enquête de satisfaction clients ........................................................................................................................ 68
5.4.8.
Audits internes ................................................................................................................................................ 69
5.4.9.
Plan d'actions correctives et d'amélioration des processus .............................................................................. 69
5.4.10.
Revue de direction........................................................................................................................................... 72
TROISIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS, DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS .......... 73
CHAPITRE 5 : PRESENTATION DES RESULTATS ET CONTRIBUTIONS APPORTEES ..................................... 73
1.
Résultats et contribution de l’audit diagnostic du SMQ ........................................................................................... 73
1.1.
Résultats de l’audit diagnostic du SMQ .............................................................................................................. 73
1.2.
Contribution à la réalisation de l’audit diagnostic du SMQ ................................................................................. 74
2.
Résultats et contribution à la détermination des enjeux externes et internes de l’organisme ................................... 75
2.1.
Résultats de la détermination des enjeux externes et internes de l’organisme ..................................................... 75
2.2.
Contribution à la détermination des enjeux externes et internes de l’organisme ................................................. 81
3.
Résultats et contribution à la détermination des parties intéressées pertinentes de l’organisme .............................. 82
3.1.
Résultats de la détermination des parties intéressées de l’organisme .................................................................. 82
3.2.
Contribution à la détermination des parties intéressées de l’organisme .............................................................. 83
Page : 118
Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO
4.
Résultats et contribution à la mise à jour des Fiches d’identité processus ............................................................... 85
4.1.
Résultats de la mise à jour des Fiches d’identité des processus ........................................................................... 85
4.2.
Contribution à la mise à jour des Fiches d’identité des processus ....................................................................... 86
5.
Résultats et contribution à la mise à jour de la matrice des rôles, responsabilité et autorités .................................. 87
5.1.
Résultats de la mise à jour de la matrice des rôles, responsabilités et autorités ................................................... 87
5.2.
Contribution à la mise à jour de la matrice des rôles, responsabilités et autorités ............................................... 89
6.
Résultats et contribution à la mise à jour des risques et opportunités au niveau des processus ............................... 89
6.1.
Résultats de la mise à jour des risques et opportunités au niveau des processus ................................................. 89
6.2.
Contribution à la mise à jour des risques et opportunités au niveau des processus ............................................. 90
7.
Résultats et contribution à la mise à jour du plan d’actions pour l'atteinte des objectifs qualité.............................. 90
7.1.
Résultats de la mise à jour du plan d’actions pour l'atteinte des objectifs qualité ............................................... 90
7.2.
Contribution à la mise à jour du plan d’actions pour l'atteinte des objectifs qualité ............................................ 91
8.
Résultats et contribution à l’enquête de satisfaction clients ..................................................................................... 92
8.1.
Résultats de l’enquête de satisfaction clients ....................................................................................................... 92
8.2.
Contribution à l’enquête de satisfaction clients ................................................................................................... 93
9.
Résultats et contribution à la réalisation des audits internes .................................................................................... 93
9.1.
Résultats des audits internes ................................................................................................................................ 93
9.2.
Contribution à la réalisation des audits internes .................................................................................................. 93
10.
Résultats et contribution à la mise à jour des plans d’actions d’amélioration des processus ............................... 94
10.1.
Résultats de la mise à jour des plans d’actions d’amélioration des processus ................................................. 95
10.2.
Contribution à la mise à jour des plans d’actions d’amélioration des processus ............................................. 96
11.
Résultats et contribution à la revue de direction .................................................................................................. 97
11.1.
Résultats de la revue de direction .................................................................................................................... 97
11.2.
Contribution à la revue de direction .............................................................................................................. 103
CHAPITRE 6 : DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS ........................................................................................ 104
1.
Discussion et recommandations ............................................................................................................................. 104
2.
Limites de l’étude .................................................................................................................................................. 107
CONCLUSION .............................................................................................................................................................. 108
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................................................... 109
ANNEXES : ................................................................................................................................................................... 110
Annexe 1 : Cartographie des processus du système de management de la qualité ......................................................... 111
Annexe 2 : Modèle de Fiche d’identité processus .......................................................................................................... 112
Annexe 3 : Modèle de Tableau de bord des indicateurs de performance des processus ................................................. 113
Annexe 4 : Tableau de bord du système de management de la qualité ........................................................................... 114
Annexe 5 : Application de l’outil QQOQCCP au projet................................................................................................. 115
Annexe 6 : Planning de travail ........................................................................................................................................ 116
Annexe 6 : Table des matières ........................................................................................................................................ 117
Page : 119
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