REPUBLIQUE DE COTE D’IVOIRE UNION – DISCIPLINE – TRAVAIL MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE MINISTERE DU COMMERCE ET DE L’INDUSTRIE MEMOIRE DE STAGE DE FIN CYCLE Pour l’obtention du Mastère Professionnel en Qualité Hygiène Sécurité et Environnement AMELIORATION DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE EN VUE DE LA PREPARATION DE L’AUDIT DE RENOUVELLEMENT DE LA CERTIFICATION ISO 9001 VERSION 2015 : CAS DE SUCRIVOIRE – UNITE AGRICOLE INTEGREE DE BOROTOU-KORO Année Académique 2021 Réalisé par : M. GBEADA Sylvain Elève Ingénieur QHSE GROUPE CSI POLYTECHNIQUE IAQT Encadré par : M. YOUOTO Thierry Ingénieur Consultant Formateur QSE GROUPE CSI POLYTECHNIQUE IAQT M. DION TIMOTHE Chef de Service Systèmes de Management QSE SUCRIVOIRE Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO SOMMAIRE Dédicace ................................................................................................................................................ i Remerciements .....................................................................................................................................ii Sigles et Abréviations .........................................................................................................................iii Liste des tableaux et figures ................................................................................................................ iv Résumé ................................................................................................................................................ vi Abstract ..............................................................................................................................................vii Avant-propos .....................................................................................................................................viii INTRODUCTION ............................................................................................................................... 1 PREMIERE PARTIE : GENERALITES ............................................................................................. 3 CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE ............................................................................................... 3 CHAPITRE II : PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE ...................................................... 26 DEUXIEME PARTIE : MATERIEL / OUTILS ET METHODES .................................................. 34 CHAPITRE 3 : MATERIEL / OUTILS ............................................................................................ 34 CHAPITRE 4 : METHODE .............................................................................................................. 39 TROISIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS, DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS................................................................................................................... 73 CHAPITRE 5 : PRESENTATION DES RESULTATS ET CONTRIBUTIONS APPORTEES ..... 73 CHAPITRE 6 : DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS ........................................................ 104 CONCLUSION ................................................................................................................................ 108 BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................... 109 ANNEXES : ..................................................................................................................................... 110 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Dédicace Je dédie ce mémoire A ma grande sœur aînée et à ma mère qui m’ont soutenu et encouragé durant ces années d’études. Qu’elles trouvent à travers ce mémoire, le témoignage de ma profonde reconnaissance. A tous les travailleurs de SUCRIVOIRE qui ont partagé avec moi tous les moments d’émotion lors de la réalisation de ce projet. A tous mes amis qui m’ont toujours encouragé, et à qui je souhaite plus de succès. A tous ceux que j’aime. Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Remerciements En prélude à ce mémoire, je souhaite adresser tous mes remerciements aux personnes qui m’ont apporté leurs aides et qui ont aussi contribué à l’élaboration de ce mémoire. Je tiens aussi à présenter mes sincères remerciements à mes encadreurs M. YOUOTO THIERRY, Consultant et Formateur QSE, et M. DION TIMOTHE, Chef de Service Systèmes de Management QSE, d’avoir accepté de m’encadrer. Je tiens à remercier l’ensemble des collaborateurs et le personnel d’encadrement de SUCRIVOIRE qui par leur implication et convivialité ont facilité mon insertion au sein de cette entreprise, m’ont permis d’être associer à ce projet de certification et d’acquérir de nouvelles connaissances et compétences. Je tiens à remercier personnellement Dr EBA FRANCK, Directeur Général de la Compagnie Sucrière Sénégalaise et M. NIMBA LAIN, Directeur de l’UAI de SUCRIVOIRE Borotou-Koro, NOUFE SIE, Chef de Département Développement Durable Groupe SIFCA, pour leurs conseils avisés et encouragements. Sincères remerciements aussi à Monsieur AKPANGNI MICHEL, Directeur Général de SUCRIVOIRE pour la mise à disposition des ressources et son leadership qui ont permis de mener à bien ce projet. Enfin, j’adresse l’expression de ma reconnaissance à la Direction Générale de GROUPE CSI POLE POLYTECHNIQUE qui a permis que ce projet d’étude du Cycle Ingénieur en Qualité Sécurité et Environnement devienne pour moi une réalité et aussi ma reconnaissance aux membres de jury d’avoir accepté de juger mon travail. Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Sigles et Abréviations ACRONYMES DEFINITIONS AMDEC Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité COVID-19 Coronavirus Disease 2019 DNV-GL Det Norske Veritas (Norway) and Germanischer Lloyd (Germany) FSSC 22000 Food Safety Management System Certification 22000 GFSI Global Food Safety Initiative HSE Hygiène Sécurité Environnement ISO International Organization for Standardization ISO/TS International Organization for Standardization/Technical Specification KPI Key Perfmance Indicator LMR Limite Maximale de Résidus OGM Organisme Génétiquement Modifié PALMCI Palm Côte d'Ivoire PDCA Plan Do Check Act PESTEL Politique, Economique, Social, Technologique, Ecologique et Légal PI Partie Intéressée QQOQCCP Qui? Quoi? Où? Quand? Comment? Combien? Pourquoi? RACI Responsible, Accountable, Consulted et Informed RH Ressources Humaines RHMG Ressources Humaines et Moyens Généraux SAPH Société Africaine de Plantations d'Hévéas SIFCA Société Immobilière de l'Indénié et Société Financière de la Côte Africaine SIPH Société Internationale de Plantation d'Hévéas SIPOC Supplier Input Process Output Customer SMQ Système de Management de la Qualité SWOT Strenghts Weaknesses Opportunities Threats UAI Unité Agricole Intégrée Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Liste des tableaux et figures Liste des tableaux : Tableau 1 : Différents types d'audits................................................................................................................................. 13 Tableau 2 : Liste des intitulés des textes législatives et réglementaires ............................................................................ 19 Tableau 3 : Fiche signalétique du Groupe SIFCA ............................................................................................................ 26 Tableau 4 : Fiche signalétique de SUCRIVOIRE ............................................................................................................. 28 Tableau 5 : Gamme de produits finis ................................................................................................................................ 30 Tableau 6 : Description du matériel technique utilisé dans le cadre du projet .................................................................. 34 Tableau 7 : Description des outils qualité et leurs intérêts dans le cadre du projet ........................................................... 36 Tableau 8 : Analyse SWOT du projet ............................................................................................................................... 40 Tableau 9 : Description des instances de pilotage du projet ............................................................................................. 41 Tableau 10 : Description des ressources humaines impliqués dans le projet .................................................................... 42 Tableau 12 : Description des normes et lignes directrices pour la mise en œuvre du projet ............................................ 48 Tableau 13 : Description des facteurs liés aux enjeux externes et enjeux internes de l'organisme ................................... 50 Tableau 14 : Grille de cotation pour la détermination de la pertinence des enjeux externes et internes pour l'organisme 52 Tableau 15 : Attentes des parties intéressées par rapport aux responsabilités de l'organisme .......................................... 55 Tableau 16 : Grille de cotation pour la détermination de la pertinence des parties intéressées de l'organisme ................ 57 Tableau 17 : Explication des 4 principales responsabilités de la matrice RACI ............................................................... 60 Tableau 18 : Grille de cotation des risques au niveau des processus ................................................................................ 65 Tableau 19 : Grille de cotation des opportunités au niveau des processus ....................................................................... 66 Tableau 20 : Méthode de résolution de problème basée sur le PDCA .............................................................................. 71 Tableau 21 : Evaluation du niveau de conformité du SMQ existant ................................................................................ 73 Tableau 22 : Plan d'actions d'amélioration du projet ........................................................................................................ 74 Tableau 23 : Matrice SWOT de l'activité globale de SUCRIVOIRE ............................................................................... 75 Tableau 24 : Matrice SWOT des activités agricoles de SUCRIVOIRE ........................................................................... 76 Tableau 25 : Matrice SWOT des activités industrielles de SUCRIVOIRE ...................................................................... 76 Tableau 26 : Tableau récapitulatif de la détermination des enjeux externes et internes de l'organisme ........................... 77 Tableau 27 : Suivi des actions à mettre en œuvre pour l'atteinte des objectifs stratégiques ............................................. 81 Tableau 28 : Cartographie des parties intéressées de l'organisme .................................................................................... 82 Tableau 29 : Tableau de détermination des besoins et attentes des parties intéressées de l'organisme ............................ 84 Tableau 30 : Récapitulatif des modifications effectuées dans le cadre de la mise à jour des fiches processus ................ 85 Tableau 31 : Matrice RACI pour le pilotage des processus du système de management de la qualité ............................. 87 Tableau 32 : Matrice RACI pour la mise en œuvre des activités du système de management de la qualité..................... 88 Tableau 33 : Etats des actions mises en œuvre pour faire face aux risques et opportunités ............................................. 89 Tableau 34 : Etats des actions mises en œuvre pour l'atteinte des objectifs qualité .......................................................... 90 Tableau 35 : Synthèse des résultats de l'enquête de satisfaction clients ........................................................................... 92 Tableau 36 : Synthèse des constats d'audit et conformité ................................................................................................. 93 Tableau 37 : Synthèse du suivi des actions correctives et d'amélioration du SMQ .......................................................... 94 Tableau 38 : Tableau de synthèse de la mise à jour des plans d'amélioration qualité des processus ................................ 95 Tableau 39 : Etats des actions d'amélioration issues de la précédente revue de direction ................................................ 97 Tableau 40 : Plan d'actions correctives et d'amélioration issues de la dernière revue de direction .................................. 98 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Liste des figures Figure 1 : Eléments de la qualité d'un produit .................................................................................................................... 4 Figure 2 : Finalités d'un système de management de la qualité .......................................................................................... 7 Figure 3 : Modèle d'un système de management de la qualité basé sur les processus ........................................................ 7 Figure 4 : Regroupement d'activités d'une entreprise participant à un même objectif, « satisfaire le client » .................. 10 Figure 5 : Les parties intéressées d'une entreprise ............................................................................................................ 12 Figure 6 : Processus de certification des systèmes de management ................................................................................. 13 Figure 7 : Représentation de la structure de la norme ISO 9001 (2015) dans le cycle PDCA .......................................... 16 Figure 8 : Représentation graphique de la structure des processus dans le cycle PDCA .................................................. 16 Figure 9 : Organigramme des participations du Groupe SIFCA ....................................................................................... 27 Figure 10 : Organigramme simplifié de SUCRIVOIRE ................................................................................................... 29 Figure 11 : Diagramme simplifié de fabrication du sucre ................................................................................................. 30 Figure 12 : Processus du Système de management de la qualité ...................................................................................... 31 Figure 13 : Démarche de mise en œuvre du projet ........................................................................................................... 39 Figure 14 : Cycle PDCA et chapitre de la norme ISO 9001 version 2015........................................................................ 43 Figure 15 : Représentation de l'onglet "Instructions" de la grille d'audit diagnostic ........................................................ 45 Figure 16 : Représentation de l'onglet "Checklist Audit Interne" de la grille d'audit autodiagnostic ............................... 46 Figure 17 : Représentation de la gestion stratégique de l'entreprise ................................................................................. 49 Figure 18 : Représentation de l'outil SIPOC ..................................................................................................................... 58 Figure 19 : Représentation du processus de gestion des risques au niveau des processus ................................................ 61 Figure 20 : Représentation du déploiement de la stratégie de l'entreprise par les processus ............................................ 67 Figure 21: Construction d'un plan d'amélioration de la qualité ........................................................................................ 68 Figure 22 : Représentation du cycle PDCA des actions correctives ................................................................................. 70 Figure 23 : Le processus réaliser la revue de direction ..................................................................................................... 72 Figure 24 : Représentation graphique des résultats de l'audit autodiagnostic ................................................................... 73 Figure 25 : Graphique de mise en œuvre du Plan d'actions stratégiques .......................................................................... 81 Figure 26 : Représentation graphique des cercles des parties intéressées de l'organisme................................................. 82 Figure 27 : Graphique de mise en œuvre des actions pour faire face aux risques et opportunités .................................... 89 Figure 28 : Graphique de mise en œuvre des actions planifiés pour l'atteinte des objectifs qualité ................................. 90 Figure 29 : Graphique de mise en œuvre des actions correctives et d'amélioration du SMQ ........................................... 94 Figure 30 : Graphique de mise en œuvre des actions correctives et d'amélioration des processus du SMQ .................... 96 Figure 31 : Graphique de la mise en œuvre des actions d'amélioration issues de la précédente revue de direction ......... 97 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Résumé Ce projet d’étude est une illustration du cycle d’amélioration continue d’un SMQ au sein d’une Unité Agricole Intégrée pour préparer l’audit de renouvellement de la certification ISO 9001:2015. Pour ce faire, nous avons, dans une première partie, présenté la société faisant l’objet de la démarche d’amélioration du SMQ. Nous avons expliqué le contexte et les enjeux du projet ainsi que la problématique et les objectifs à atteindre. Ensuite dans la deuxième partie, nous avons présenté la méthodologie employée pour mettre en œuvre le projet en passant en revue la théorie en SMQ, les normes de référence ISO 9001:2015, l’analyse de l’existant dans la société et en élaborant un plan d’actions prioritaires pour la mise en conformité du SMQ de SUCRIVOIRE-Unité Agricole Intégrée de Borotou-Koro. Enfin dans la troisième partie, nous avons présenté les résultats qui montrent que l’amélioration des processus et tableaux de bord du SMQ de la société a été très positive parce que cela a permis une restructuration interne des pratiques organisationnelles de la société, pour réussir l’audit de renouvellement de la certification ISO 9001:2015. Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Abstract This study is an illustration of the continuous improvement cycle of a QMS in an Integrated Farm Unit for preparing the ISO 9001:2015 External Certification Audit. To do this, we had, in a first part, presented the company subject to a QMS process. We explained the context and the challenges of the project as well as the problem and the objectives to be achieved. Then in the second part, we presented the methodology used to implement the project by reviewing the QMS theory, the ISO 9001: 2015 standards, the analysis of the existing in the company and by developing priority actions plan for the compliance of the QMS of SUCRIVOIRE-Integrated Farm Unit of Borotou-Koro. Finally in the third part, we presented the results which show that the improvement of the processes and dashboards of the QMS of the company was very positive because it allowed an internal restructuring of the organizational practices of the company, to pass the ISO 9001:2015 External Certification Audit. Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Avant-propos La présente étude s’inscrit dans le cadre de nos travaux de recherche de fin de cycle en vue de l’obtention du diplôme d’Ingénieur Qualité Sécurité Environnement. Ainsi, il nous est demandé de faire un stage pratique en entreprise, afin d’être confronté à la réalité du terrain et trouver les voies et moyens pour résoudre les problèmes vécus. De ce fait, la problématique de la Qualité en entreprise a fait l’objet de notre travail, compte tenu de son importance et de son exigence de plus en plus croissante au niveau des entreprises. Ces travaux de recherche se sont déroulés au sein du service Qualité de l’Unité Agricole Intégrée (UAI) SUCRIVOIRE de Borotou-Koro. En somme, ce travail a été possible grâce à la collaboration scientifique entre le groupe CSI-Pôle polytechnique et l’entreprise SUCRIVOIRE Borotou-Koro. Cette dernière est l’une des dix (10) filiales du groupe SIFCA. Ce groupe est spécialisé dans le domaine agro-industriel et dont certaines de ses filiales sont cotées à la bourse d’Abidjan et de Paris. L’entreprise SUCRIVOIRE intervient sur toute la chaîne de valeur de la production du sucre de canne. Avec une production de sucre de plus de 92 453 tonnes pour la campagne 2019-2020, elle est l’un des deux principaux acteurs de l’industrie sucrière ivoirienne. Ainsi SUCRIVOIRE contribue à l’autonomie alimentaire du pays, faisant vivre les communautés locales situées autour de ses sites. Forte de plus de 9991 employés, dont 667 permanents, et d’un réseau de deux Unités Agricole Intégrées. SUCRIVOIRE possède 12000 ha de plantations industrielles et 3000 ha de plantations villageoises. Les ventes réalisées par l’entreprise en 2020 sont de 124014 Tonnes contre 110190 Tonnes l’année d’avant. Le résultat net de l’exercice 2020 s’est ainsi soldé par un profit de 1788 Millions FCFA. Depuis 2009 dans la démarche Développement Durable du groupe, SUCRIVOIRE contribue activement au développement socio-économique de ses employés et des communautés locales par l’appui aux infrastructures et services de base : éducation, santé, logements, eau, électricité, routes, etc. En 2018, elle s’inscrit dans les projets de certification du système de management de la qualité selon la norme ISO 9001:2015 pour ses trois (3) sites : - SUCRIVOIRE-Direction Générale : Situé à Abidjan, Treichville, Boulevard du Havre, Immeuble SIFCA, certifié en 2018 SUCRIVOIRE-UAI de Zuenoula : Située à 400 km d’Abidjan, dans la région de la Marahoué au centre-ouest de la vile de Zuenoula, certifié en 2020. SUCRIVOIRE-UAI de Borotou-Koro : Situé à 800 km d’Abidjan, dans la région du Bafing au nord-ouest et à 40 km de la ville de Koro, certifié en 2018. L’audit de renouvellement de la certification du système management de la qualité de l’UAI de Borotou-Koro étant prévu novembre 2021, il est judicieux pour l’organisme d’évaluer le niveau de conformité de son SMQ, afin d’identifier, corriger les écarts et être pour l’audit de tierce partie. Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO INTRODUCTION La certification du système de management de la qualité d’un organisme démontre son engagement en termes de cohérence, de constance, d’amélioration continue et de la satisfaction client. Ce sont des bénéfices tangibles pour les organisations, qui jouent un rôle primordial dans la construction d’une performance durable. La norme ISO 9001 fournit les exigences spécifiques pour un système de management de la qualité qui améliorera la capacité de l’organisation à proposer des produits et services qui répondront aux attentes des clients aussi bien qu’aux attentes réglementaires. Une évaluation indépendante et la certification par un organisme accrédité démontre clairement aux marchés que l’organisation travaille pour déployer un système de management de la qualité efficace en son sein. La certification selon l’ISO 9001 démontre à la clientèle la capacité de l’organisme à répondre à leurs exigences et besoins. Il en résulte : ▪ Une plus grande confiance et satisfaction client, qui peuvent à leur tour mener à plus d’accords commerciaux ; ▪ Un avantage compétitif significatif puisque de plus en plus d’entreprises exigent de leurs fournisseurs et sous-traitant que leurs systèmes de management soient certifiés afin de pouvoir travailler avec eux. Pour être certifié, tout organisme doit déployer un système de management de la qualité efficace et conforme avec les exigences de la norme. Conscient des enjeux du nouveau contexte économique, la société SUCRIVOIRE s’est engagée dans une démarche de certification de son système de management de la qualité selon la norme ISO 9001:2015. Vu que son certificat perdra sa validité le 28 juillet 2020, la société SUCRIVOIRE UAI de Borotou-Koro a décidé de mettre à jour son système de management de la qualité en vue de la re-certification. De cette perspective de re-certification dérive notre projet de fin d’étude intitulé : AMELIORATION DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE EN VUE DE LA PREPARATION DE L’AUDIT DE RENOUVELLEMENT DE LA CERTIFICATION ISO 9001 VESION 2015 : CAS DE SUCRIVOIRE UNITE AGRICOLE DE BOROTOU-KORO Problématique : Pour clarifier la mission, ainsi que les objectifs, nous avons déployé l’outil QQOQCCP permettant de cadrer et de cibler plus en détails la problématique. Ce qui nous a amené à la question principale suivante « Comment agir pour améliorer les processus du système de management de la qualité de l’entreprise et être conformes aux exigences de la norme ISO 9001 version 2015 ? » à laquelle, nous avons tenté d’apporter des éléments de réponses. Objectifs du projet : L’objectif général était de mettre en conformité le système de management de la qualité sur le périmètre des activités de SUCRIVOIRE UAI de Borotou-Koro avant l’audit de renouvellement de la certification ISO 9001:2015. Cet objectif est décliné en objectifs spécifiques comme suit : ▪ Réaliser un diagnostic qualité du système de management de la qualité ; ▪ Identifier les enjeux externes et internes pertinents par rapport au contexte actuel ; ▪ Identifier les attentes des différentes parties prenantes ; ▪ Etablir avec la Direction, un plan d’actions pour la mise en œuvre du SMQ en vue de la récertification ; ▪ Effectuer l’ensemble des formations nécessaires pour permettre à l’équipe de la Direction en charge du projet d’être opérationnelle et autonome pour le suivi et le maintien de l’efficacité du SMQ ; Page : 1 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Accompagner la Direction à l’amélioration du système documentaire, à savoir Politique qualité, Domaine d’application, la cartographie des processus, les fiches descriptives des processus, les procédures opérationnelles et du système qualité, les instructions de travail, les formulaires d’enregistrements relatifs à chaque processus ; Fournir un appui à la Direction, pour l’amélioration du système de reporting qualité relative à la mesure et à l’analyse de l’efficacité des processus ; Fournir un encadrement à la Direction, pour la mise en œuvre du dispositif pour le management des risques ; Fournir un encadrement à la Direction, pour la mise en œuvre efficace du dispositif pour le traitement des non-conformités, des actions correctives ; Superviser les revues de processus et la revue de direction nécessaires pour la préparation de l’audit de ré-certification Organiser les audits internes Préparer et suivre l’audit de certification Intérêt de l’étude : Ce sujet soulève de notre part un véritable intérêt, ainsi que pour la science et l’entreprise. D’abord pour nous elle nous permet de renforcer notre compréhension des exigences de la norme ISO 9001 :2015 et de proposer des outils faciles à mettre en œuvre pour le pilotage des processus ; ensuite pour la science elle permet d’améliorer la performance des entreprises par l’utilisation des outils qualité et des outils de gestion des risques ; et enfin pour l’entreprise, il s’agit entre autres de : ▪ Maintenir la certification par la réussite de l’audit de renouvellement ▪ Améliorer le management des risques liés aux activités de l’entreprise ▪ Améliorer la rentabilité et préserver l’image de l’entreprise ▪ Réduire les coûts par la mise en place d’un SMQ efficace et satisfaire les clients Démarche de résolution de la problématique : Afin d’apporter des réponses claires et objectives aux interrogations précédentes, et pour atteindre l’objectif de recherche, nous avons opté pour une démarche méthodologique qui comporte trois parties, à savoir : ▪ La première partie concernant les généralités a consisté à définir le cadre théorique et le cadre de l’étude. Elle comprend la description de l’intérêt de l’étude c’est-à-dire la raison d’être de l’étude, la définition des concepts clefs de l’étude, la présentation du cadre conventionnel, réglementaires et institutionnelles dans lequel s’inscrit l’étude, la présentation des dispositions normatives et directives applicables dans le cadre du projet et enfin la revue de la littérature qui présente les différents ouvrages auxquelles nous avons fait référence. Le cadre de l’étude comprend une courte présentation de l’initiateur du projet d’étude et la délimitation du champ de l’étude. ▪ La deuxième partie présente la matériel technique et logiciel, les outils et méthode de travail. Concernant le chapitre relatif au matériel et outils, elle a permis de faire une présentation des outils de collecte de données et des outils qualité adoptés dans la cadre de l’étude. Quant à la partie méthode, elle comprend la technique de collecte données, la présentation de l’équipe projet et la définition des rôles et responsabilité, la planification du projet, la méthode et les procédés d’analyse des données basés sur les référentiels normatives et directives. ▪ La troisième partie présente les résultats, les discussions et les recommandations faites dans le cadre du projet. Les résultats obtenus à partir de la grille d’évaluation afin de détecter les écarts des exigences de la norme ISO 9001 : 2015, feront l’objet d’une discussion et d’un plan d’actions qui seront traités dans cette partie. ▪ Comme signifié plus précédemment, la troisième partie est consacré à la mise en œuvre du plan d’actions en déterminant les améliorations à apporter aux processus et tableaux de bord, en vue de la mise en conformité du système de management de la qualité aux exigences de la norme. Page : 2 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO PREMIERE PARTIE : GENERALITES CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE 1. Intérêt de l’étude La pertinence de notre sujet trouve son intérêt à trois niveaux : Intérêt de l’étude pour l’impétrant : ▪ ▪ Renforcer le niveau de compréhension des exigences de la norme ISO 9001 : 2015 Développer l’esprit de créativité par la création d’outils faciles à comprendre et à mettre en œuvre pour le pilotage des processus et la mise en place des systèmes de management conformément aux exigences de la norme ISO 9001 : 2015 Intérêt de l’étude pour la science : ▪ Améliorer de la performance des entreprises par l’utilisation des outils qualité et des outils de gestion des risques Intérêt de l’étude pour l’entreprise : ▪ ▪ ▪ ▪ Maintenir la certification ISO 9001 : 2015 par la réussite de l’audit de renouvellement Améliorer le management des risques liés aux activités de l’entreprise Améliorer la rentabilité et préserver l’image de l’entreprise Réduire les coûts par la mise en place d’un SMQ efficace et satisfaire les clients 2. Définition des concepts clefs de l’étude Pour mieux appréhender notre sujet, il est dispensable de définir les concepts clés de notre étude. Au terme de ce chapitre, nous serons capables de mieux comprendre : ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ La différence entre contrôle de la qualité et management de la qualité Les principaux éléments de la qualité d’un produit Les 5 exigences essentielles (Nouvelle Approche) de l’Union Européenne Les 5 « M » indispensables à l’obtention de la qualité Les 3 principes fondamentaux de toute démarche qualité Les 7 principes de management de la norme ISO 9000 Le principe du processus de certification et les référentiels d’entreprise Les phases de « Roue de Deming » Le management des processus 2.1. Définition de la qualité Les termes relatifs à la qualité sont définis dans une norme internationale : la norme ISO 9000, Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire, Quatrième édition, 15 septembre 2015. Il importe de s’y rattacher lorsque l’on parle de démarche « qualité » pour éviter tout contre-sens. La qualité est l’ensemble des caractéristiques du produit qui lui permet de satisfaire le client. Les caractéristiques, ou composantes, de la qualité sont multiples et dépendant du produit ou du service considéré. Selon la norme ISO 9000 (2015), c’est l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un objet à satisfaire des exigences. Page : 3 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO A titre d’exemple, pour un produit alimentaire, on peut citer comme éléments de la qualité les points suivants : Qualité nutritionnelle : Aspects quantitatif et qualitatif Qualité réglementaire : Du produit, de l’environnement Qualité de Service : Conservation, stockage, information consommateur Qualité organoleptique : Aspect, goût Qualité hygiénique et toxicologique : Absence de corps étrangers, d’insectes, de microorganisme dangereux, de toxine, de pesticicides... Figure 1 : Eléments de la qualité d'un produit La qualité est donc un concept que l’on peut schématiser par 3 cercles représentant les besoins des clients, les spécifications internes (ou pratiques formalisées) et la réalité quotidienne de la production et l’objectif ultime de toute démarche qualité est de les faire coïncider en toutes circonstances (cercles d’EULER). Cet état idéal n’est jamais totalement atteint, mais il importe de s’en rapprocher le plus possible en éliminant au maximum les non-conformités (source d’insatisfaction des clients) et la sur-qualité ou le gaspillage. En effet, il est prouvé que : ▪ Les besoins des clients sont variables et jamais totalement exprimés, ▪ Les dispositions internes de réalisation du produit (« spécifications ») ne sont jamais parfaites, ▪ Et la réalisation comporte très souvent des écarts (en particulier pour les produits agricoles : aléas climatiques, matériel, main d’œuvre saisonnière…) 2.2. Historique des concepts qualité Depuis toujours, les entreprises cherchent à satisfaire leurs clients. Au fil des années les concepts des démarches qualité ont vu lentement le jour jusqu’au 20ème siècle où ils ont été formalisés dans des documents de référence notamment les normes qualité. Cette époque a vu l’émergence des notions telles que : ▪ Contrôle qualité (1940 – 1955) ▪ Maîtrise de la qualité (1955 1970) ▪ Assurance de la qualité (1970 – 2000) ▪ Management de la qualité (2000). Aujourd’hui, on retiendra l’existence de 3 normes de management de la qualité : ▪ ISO 9000 : Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire ▪ ISO 9001 : Systèmes de management de la qualité – Exigences ▪ ISO 9004 : Management de la qualité – Qualité d'un organisme – Lignes directrices pour obtenir des performances durables Page : 4 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 2.3. Contexte réglementaire Ces démarches qualité qui visent à accroître la confiance des parties intéressées et en particulier, des clients, s’inscrivent dans un contexte réglementaire fort et, en ce qui concerne le plus souvent le marché européen et international. Depuis les années 1990, la Nouvelle Approche autorise la libre circulation des biens dès qu’ils satisfont aux exigences essentielles listées ci-après et qu’ils sont fabriqués conformément à la réglementation applicable d’un Etat Membre. Ces exigences essentielles sont au nombre de 5 et concernent en particulier la protection de la santé publique (des utilisateurs et consommateurs) : ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Protection de la santé publique. Information et protection des consommateurs (utilisateurs). Loyauté des transaction commerciales. Protection de l’environnement. Contrôles publics (des 4 exigences ci-dessus). Elles se trouvent précisées par secteurs d’activités et / ou produit dans les différentes réglementations applicables. A côté de ces réglementations obligatoires, les normes techniques, dont les référentiels qualité font partie, permettent de différencier les produits et de choisir ses fournisseurs. Il faut noter que les démarches qualité sont donc au départ d’application volontaire et permettent à un fournisseur de différencier ses prestations et d’inspirer confiance à ses clients. Cependant, maintenant, certains clients ou secteurs de clientèle imposent à leurs fournisseurs un référentiel qualité. Toutes les démarches qualité contiennent les éléments ci-après, qui sont aussi les étapes de l’histoire des stratégies qualité. 2.4. Contrôle qualité Le contrôle qualité consiste à : ▪ ▪ ▪ MESURER une caractéristique, COMPARER le résultat à une référence (critères) pour DECIDER de la CONFORMITE ou non du produit. Cette stratégie « historique » est coûteuse, peu fiable (risque important d’erreur). 2.5. Maîtrise de la qualité L’étape suivante consiste à construire la qualité au quotidien. Pour maîtriser la qualité au niveau requis, diverses conditions fondamentales sont nécessaires, notamment : ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ De la Main d’œuvre (personnel) compétente et formée, appliquant les procédures prévues, Des Méthodes de travail, appropriées et correctement décrites, dans des documents et instructions corrects, vérifiés, conservés à jour, disponibles sur les lieux de l’exécution, Des Matières premières sélectionnée pour satisfaire à l’usage prévu, Du Matériel adapté, vérifié, maintenu en état, Un Milieu (locaux et conditions de travail) adapté. Page : 5 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Ces conditions ou « 5 M » sont indispensables pour l’obtention de la qualité. Si l’une fait défaut, la qualité sera aléatoire. 2.6. L’assurance de la qualité (norme ISO 9000, 2015) Un système d’assurance qualité est une organisation dans laquelle des dispositions sont prises pour satisfaire les conditions ci-dessus. L’organisation mise en place vise à : ▪ ▪ ▪ ▪ Satisfaire le client tout en faisant bien du premier coup, Maîtriser les produits non-conformes, Proposer des actions pour supprimer les causes des non-conformités, Donner confiance aux clients en démontrant la conformité des produits et services. Pour atteindre son objectif, cette organisation va examiner toutes les conditions d’obtention de la qualité, et à chaque phase du processus de production et de livraison, va s’efforcer d’identifier : ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Les hommes qui peuvent accomplir telle tâche, et leur formation, La personne responsable de chaque tâche, aussi précisément que nécessaire, Les différentes phases de chaque tâche, aussi précisément que nécessaire, La façon et le matériel avec lequel sont accomplies les tâches, Les relations réciproques des divers intervenants, Les vérifications propres aux diverses phases. Elle va prévoir en outre une vérification des divers documents. Par ailleurs, l’organisation mise en place doit comprendre son propre système de surveillance pour garantir que chacun respecte strictement les prescriptions du système. Les trois principes fondamentaux de toute démarche d’assurance de la qualité sont : ▪ ▪ ▪ Ecrire ce que l’on doit faire pour obtenir la qualité Faire ce qui est écrit Vérifier que cela a été fait et que c’est efficace Ces principes s’accompagnent du principe d’amélioration par la correction (en cas de nonconformité ou de non-efficacité) et par la prévention (agir avant de devenir non conforme). En fait, aucune organisation ne peut garantir de façon absolue l’obtention de la qualité. En effet, des éléments aléatoires peuvent être envisagés et neutralisés par une vérification appropriée, mais l’erreur humaine reste possible. Il est donc également fondamental d’associer la compétence technique et la connaissance des objectifs grâce à une politique de formation, d’information, de motivation à la qualité… Les dispositions ci-dessus constituent pour l’entreprise un moyen d’atteindre le niveau de qualité requis, avec une certaine probabilité de sûreté. Elles lui sont propres et ne peuvent être transposées, car elles sont adaptées à sa taille, sa structure, son type de production… Toutefois, les conditions de base d’obtention de la qualité restent les mêmes et correspondent aux exigences de la norme ISO 9001. Page : 6 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 2.7. Le management de la qualité (norme ISO 9000, 2015) Le management d’un organisme inclut divers aspects et domaines de management, dont le management de la qualité. Un système de management dans l’entreprise permet de définir une politique et des objectifs qualité qui découlent directement de la stratégie de la direction. Un système de management de la qualité (SMQ), c’est donc l’ensemble des moyens, outils et ressources qui sont mis en place pour aider une entreprise à remplir ses objectifs qualité. Son objectif est simple. Il consiste à mettre en place une organisation permettant à l’entreprise de : ▪ ▪ Donner satisfaction à ses clients ; Accroître ses performances. Comme l’illustre la figure suivante, la finalité d’un système de management de la qualité est d’atteindre les objectifs de l’organisme par l’amélioration permanente des performances de ses processus, dont le but final est la satisfaction des clients. Figure 2 : Finalités d'un système de management de la qualité Le principe de fonctionnement d’un SMQ est représenté sur l’image ci-dessous : Figure 3 : Modèle d'un système de management de la qualité basé sur les processus Page : 7 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Comme illustré dans la figure 3, un modèle de système de management de la qualité basé sur les processus va se dérouler comme suit : 1. La direction de l’entreprise va identifier les besoins des clients. 2. La direction va manager des ressources en vue de répondre aux besoins des clients. 3. Les processus de l’entreprise vont se mettre en œuvre pour réaliser un produit ou un service aux clients conformément à leurs exigences (élément d’entrée). 4. Le produit ou le service sera livré au client (élément de sortie). 5. Les processus de l’entreprise vont mesurer et analyser la satisfaction des clients. 6. La direction, à travers une revue des différents KPI de l’entreprise, va engager des actions d’amélioration dans le management des ressources. En Résumé : La qualité, c’est la capacité d’une entreprise à satisfaire les exigences de ses clients. L’assurance de la qualité, c’est d'assurer à votre client qu’il peut avoir confiance en vous et que vous allez pouvoir satisfaire ses besoins. Pour cela, nous allons mettre en place un système de management dans l’entreprise, appelé SMQ, dont la finalité est de satisfaire les clients et d’améliorer les performances de l’entreprise. 2.8. Les 7 principes de management de la qualité (norme ISO 9000, 2015) Selon notre entreprise et notre contexte, nous serons amenés à élaborer un système de management de la qualité (SMQ) spécifique à nos besoins. Pour nous aider dans cette conception, la norme ISO 9000 : 2015 propose 7 principes qui doivent nous servir de ligne conductrice : ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ L’orientation client. Le leadership (c'est la responsabilité de la direction). L’implication du personnel (les acteurs doivent être sensibilisés à la démarche qualité). L’approche processus. L’amélioration continue. La prise de décision fondée sur des preuves. Le management des relations avec les parties intéressées. 2.8.1. L’orientation client Les organismes dépendent de leurs clients. Il convient donc qu’ils comprennent les besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs attentes. Les avantages que nous pourrons observer : ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Les recettes et les parts de marché augmentent, grâce à la vélocité de l’appréhension des opportunités du marché, Efficacité accrue dans l’utilisation des ressources de l’entreprise pour augmenter la satisfaction du client, Fidélisation des clients permettant la poursuite des relations d’affaires, Amélioration de l’activité commerciale récurrente, Augmentation de la valeur du client, Amélioration de l’image de l’organisme, Elargissement du panel des clients. Page : 8 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 2.8.2. Leadership Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’entreprise. Il est de leur responsabilité de créer et maintenir un environnement interne dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’entreprise. La stratégie et la politique qualité doivent donc être sponsorisées par la direction pour gagner en légitimité. L’appui de la direction est donc indispensable pour permettre à tous les collaborateurs de s’impliquer. Les avantages de ce principe de management que nous pourrons observer : ▪ Bonne compréhension des objectifs de l’entreprise par les salariés; ▪ Adaptation des processus aux objectifs qualité de l’entreprise; ▪ Meilleure communication entre les différents services de l’entreprise; ▪ Augmentation de l’efficacité et de l’efficience à atteindre les objectifs qualité de l’organisme; ▪ Développement et amélioration de la capacité de l’organisme et de son personnel à fournir les résultats escomptés. 2.8.3. Implication du personnel Sans ses collaborateurs, votre entreprise ne risque pas d’aller loin ! Plus vos collaborateurs seront impliqués dans l’entreprise, meilleurs seront ses résultats ! C’est tout à fait valable également pour la mise en place d’un système de management par la qualité. Quelle que soit la taille du projet, plus vous impliquez les équipes, plus vous augmentez les chances de réussite de votre démarche ! Si vous appliquez ce principe, voici les avantages que vous pourrez observer : ▪ Engagement et implication du personnel de l’entreprise; ▪ Innover et créer pour atteindre les objectifs de l’entreprise; ▪ Les salariés se challengent individuellement quant à leurs performances; ▪ Implication et contribution du personnel à la démarche d’amélioration qualité; ▪ Meilleure compréhension des objectifs qualité de l’organisme par le personnel de l’organisme et amélioration de la motivation à les atteindre; ▪ Plus forte implication du personnel dans les activités d’amélioration; ▪ Amélioration du développement personnel, des initiatives et de la créativité; ▪ Amélioration de la satisfaction du personnel; ▪ Amélioration de la confiance et de la collaboration à tous les niveaux de l’organisme; ▪ Amélioration de l’intérêt porté aux valeurs partagées et à la culture à tous les niveaux de l’organisme. 2.8.4. L’approche processus Une entreprise est constituée d’un ensemble de processus corrélés. L’approche processus réunit l’ensemble des activités concourant à un même objectif. Elle intègre dans un même système l’ensemble des activités de l’entreprise. L’approche processus est une approche transversale dans l’entreprise. Un résultat escompté est atteint de façon plus efficiente lorsque les ressources et activités afférentes sont gérées comme un processus. Un élément important d’un processus est sa « valeur ajoutée » ou son « but ». Il est possible alors de mesurer cette valeur ajoutée (indicateur) et de se fixer un objectif de progrès (valeur à atteindre). La figure 4 de la page suivante illustre un exemple d’une entreprise dont les activités ont été rassemblées en processus. Page : 9 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Figure 4 : Regroupement d'activités d'une entreprise participant à un même objectif, « satisfaire le client » Les avantages que nous pourrions tirez de ce principe : ▪ Réduction des coûts grâce à une meilleure utilisation des ressources ; ▪ Meilleure visibilité des résultats ; ▪ Meilleure écoute des opportunités du marché et amélioration de la réponse de l’entreprise ; ▪ Gérer les ressources comme un processus permet d’atteindre le résultat escompté de façon efficace ; ▪ Adaptation et alignement des processus afin d’atteindre les résultats souhaités ; ▪ Capacité à recentrer les efforts sur les processus clés ; ▪ Donner aux parties intéressées, confiance en l’entreprise grâce à sa cohérence et à son efficacité ; ▪ Mesure des performances dans une logique d’amélioration continue. 2.8.5. L’amélioration continue Ce principe est une démarche dont l’entreprise doit se doter et qui vise à améliorer en continu les performances réalisées par ses processus. Si vous appliquez ce principe, voici les avantages que vous pourrez observer : ▪ Amélioration face à la concurrence, grâce à l’optimisation de l’organisation de l’entreprise ; ▪ Normalisation des activités d’amélioration par rapport aux objectifs stratégiques de l’entreprise; ▪ Amélioration de la performance des processus, de la capacité de l’organisme et de la satisfaction des clients; ▪ Amélioration de la recherche et de la détermination des causes profondes, suivies d’actions préventives et correctives; ▪ Plus grande aptitude à anticiper et réagir à des risques et à des opportunités internes et externes; ▪ Meilleure prise en compte de l’amélioration aussi bien progressive que par rupture; ▪ Meilleure utilisation de l’apprentissage à des fins d’amélioration; ▪ Accroissement de l’effort d’innovation. Page : 10 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 2.8.6. Prise de décision fondée sur des preuves Les décisions que vous allez prendre au sein de votre processus doivent se fonder sur les faits (analyse de données et d’informations). L’analyse des faits se base sur les indicateurs clés de performance (KPI), tout en tenant compte de l’expérience et de l’intuition. Il est essentiel de prendre en compte les relations de cause à effet et les conséquences involontaires possibles. Cela conduit à une objectivité et à une confiance dans la prise de décision. Si nous appliquons ce principe, voici les avantages que nous pourrons observer : ▪ Prise de décision basée sur des faits; ▪ Meilleure capacité à justifier l’efficacité des décisions antérieures en lien avec des données factuelles consignées; ▪ Meilleure aptitude à remettre en cause les opinions et les décisions grâce aux observations ; ▪ Amélioration des processus décisionnels; ▪ Amélioration de l’évaluation de la performance des processus et de l’aptitude à atteindre les objectifs; ▪ Amélioration de l’efficacité et de l’efficience opérationnelles; ▪ Plus grande aptitude à passer en revue, remettre en question et changer les opinions et les décisions; ▪ Plus grande aptitude à démontrer l’efficacité de décisions antérieures. 2.8.7. Management des relations avec les parties prenantes Une entreprise et ses parties intéressées sont interdépendantes et des relations mutuellement bénéfiques augmentent les performances durables de l’entreprise. Une relation mutuellement bénéfique avec nos parties intéressées permet d’instaurer un climat de confiance, en vue de maximiser la création de valeur pour nos clients. Si vous appliquez ce principe, voici les avantages que vous pourrez observer : ▪ Meilleure aptitude à créer de la valeur pour votre entreprise et celles de vos clients; ▪ Meilleure réactivité face aux opportunités du marché et aux attentes des clients; ▪ Amélioration des ressources et réduction des coûts; ▪ Prévenir l’impact négatif d’une partie intéressée insatisfaite sur l’entreprise; ▪ Amélioration des performances de l’organisme et de ses parties intéressées pertinentes par la prise en compte des opportunités et des contraintes liées à chaque partie intéressée; ▪ Compréhension commune des objectifs et des valeurs par les parties intéressées; ▪ Augmentation de la capacité à créer de la valeur pour les parties intéressées par le partage des ressources et des compétences et par le management des risques liés à la qualité. ▪ Meilleure gestion de la chaîne d’approvisionnement assurant un flux stable de produits et services. La Figure 5 de la page suivante illustre la cartographie des parties intéressées d’une entreprise que sont : ▪ Actionnaires et investisseurs ▪ Clients ▪ Prestataires ▪ Banques / assurances ▪ Employés ▪ Fournisseurs / Sous-traitants ▪ Organismes publics, etc. Page : 11 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Figure 5 : Les parties intéressées d'une entreprise En Résumé : Nous avons pris connaissance des 7 principes de la norme ISO 9000 (2015) : ▪ L’orientation client. ▪ Le leadership. ▪ L’implication du personnel. ▪ L’approche processus. ▪ L’amélioration continue. ▪ Prise de décision fondée sur des preuves. ▪ Management des relations avec les parties intéressées. Ces principes nous permettront de mettre en place un système de management de la qualité efficace et robuste. Pour mettre en place un système de management de la qualité, l’entreprise réalisera une démarche qui comprend : ▪ Détermination du contexte de l’organisme ; ▪ Détermination des besoins et attentes des clients et des autres parties intéressées ; ▪ Etablissement de la politique qualité et des objectifs qualité de l’organisme ; ▪ Détermination des processus et responsabilités nécessaires pour atteindre les objectifs qualité ; ▪ Détermination et fourniture des ressources nécessaires pour atteindre les objectifs qualité ▪ Définition et mise en œuvre des méthodes permettant de mesurer l’efficacité de chaque processus ▪ Détermination des moyens permettant d’empêcher les non-conformités et d’en éliminer les causes ; ▪ Etablissement et application d’un processus d’amélioration continue du système de management de la qualité. Cette démarche de management normative ISO 9001 : 2015 comprend des exigences à satisfaire et à démontrer. Ces exigences sont des outils de management au service de l’entreprise et de ses clients que nous développerons exclusivement dans un paragraphe. Page : 12 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 2.9. Le processus de certification La certification est un processus par lequel une tierce partie donne une assurance écrite qu’un produit, un processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées. La certification vise à reconnaître que l’organisme postulant fait fonctionner son système de management conformément à une norme internationale. Cette certification apporte aux entreprises une garantie externe et indépendante de la conformité du système de management de la qualité choisie à travers un processus méthodique et documenté. La figure ci-après nous montre les étapes du processus de certification : Figure 6 : Processus de certification des systèmes de management 2.10. Audit (norme ISO 19011, 2018) Un audit qualité est un processus méthodique, indépendant et documenté, permettant d’obtenir des preuves objectives et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits. Tableau 1 : Différents types d'audits Audit de première partie Audit interne Les audits internes, parfois appelés audits de première partie, sont réalisés par, ou pour le compte de l’organisme lui-même. Audit de seconde partie Audit de tierce partie Audit des prestataires externes Audit en vue d’une certification et/ou d’une accréditation Audit d’autres parties intéressées externes Audit à des fins légales, réglementaires et similaires Les audits externes comprennent les audits appelés généralement audits de seconde et de tierce partie. Les audits de seconde partie sont réalisés par des parties ayant un intérêt à l’égard de l’organisme, comme les clients ou d’autres personnes agissant en leur nom. Les audits de tierce partie sont réalisés par des organismes d’audit indépendants, tels que ceux qui octroient l’enregistrement ou la certification de conformité ou des organismes publics. Page : 13 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 2.11. Audit de renouvellement Dans le cadre d’un processus de certification, c'est l'audit tierce partie qui intervient 3 ans après l'audit initial et ensuite tous les 3 ans. Il permet le renouvellement du certificat de l'entreprise pour 3 ans. L’audit de renouvellement se déroule comme un audit initial. 2.12. Différents référentiels qualité Nous distinguons dans le cadre d’un processus de certification deux types de référentiels qualité qui sont : ▪ ▪ Les référentiels produit (signes qualité) Les référentiels d’entreprise 2.12.1. Les référentiels produit Ce type de démarche qualité aboutit à une « certification » tierce partie attribuée à un produit et comprenant en général des exigences relatives aux conditions de production « cahier des charges » incluent, dans certains cas, une zone géographique délimitée (exemple : Labels Rouge, Agriculture Biologique…) Les dispositions d’attribution du certificat ou appellation sont variables selon les états et selon le type de signe qualité mais la règle générale est identique. 2.12.2. Les référentiels d’entreprise Le développement des référentiels est parallèle à celui de la Qualité. Progressivement, sous l'égide de l'ISO (International Standard Organisation) créée en 1947, s'est développé un ensemble de normes applicables à toute organisation quel que soit son secteur d'activité. Les référentiels ont progressivement évolué de l'organisation vers le management et la manière de progresser vers la qualité et au-delà vers l'excellence. Aujourd'hui, la mise en place de système de management s'inscrit dans un cadre plus général où d'autres sujets tels que l'environnement, la sécurité, la responsabilité sociétale doivent être pris en compte. Un référentiel sert de guide pour la construction et la vérification d'un système. C’est un modèle d’exigences. Plusieurs référentiels d’entreprise coexistent. Voici quelques référentiels qui sont mis en place par l’organisme : ▪ Référentiel ISO 9001 : Management de la Qualité ; Certifications Produits/Services. ▪ Référentiel ISO 14001 : Management environnemental ▪ Référentiel ISO 45001 : Management de la santé et de la sécurité au travail ▪ Référentiel FSSC 22000 : La norme Food Safety System Certification (FSSC) 22000 est un système complet de certification de sécurité alimentaire reconnu par le GFSI pour les fabricants de produits alimentaires, basée sur les normes ISO 22000, ISO/TS 22002-1 et ISO/TS 22002-4. ▪ Référentiel GFSI : Certification des fournisseurs dans le cadre de l'Initiative mondiale pour la salubrité des aliments (GFSI), qui comprend les programmes SQF (Safety Quality Food), BRC (British Retail Consortium), IFS (Initiative Food Safety), FSSC (Food Safety System Page : 14 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Certification), GLOBALG.A.P., BAP, PrimusGFS et Canada GAP ainsi que les normes d'emballage. L’initiative GFSI a été mise sur pied afin de permettre aux entreprises de fournir avec confiance des aliments sécuritaires aux consommateurs tout en continuant à améliorer la sécurité alimentaire de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement. Les normes mondiales du GFSI portent sur les denrées alimentaires, les emballages, les matériaux d'emballage, l'entreposage et la distribution et sont destinées aux producteurs primaires, aux fabricants et aux distributeurs. En Résumé : Les certifications de produits et d’entreprise que nous venons de voir sont toujours des démarches qualité qui possèdent des points communs : ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Définition d’une organisation au sein d’un système pour respecter les exigences du référentiel en se basant sur les 5 M, Système de surveillance du respect des dispositions prévues (audits), Enregistrements pour apporter la preuve du bon fonctionnement du système ainsi que de la maîtrise des non-conformités, Amélioration permanente par la correction (actions correctives), la prévention (actions préventives), la revue et l’anticipation (planification), Vérification externe régulière (audit de certification). Les démarches qualité sont toujours de véritables projets d’entreprise qu’il est important de considérer comme tels. Ils nécessitent un véritable engagement de la direction et une gestion de projet : responsable, étapes ou jalon, revues et corrections. Leur conduite est facilitée si l’on respecte la roue de Deming, ou cycle de PDCA. 2.13. La roue de Deming ou cycle PDCA Le cycle PDCA, appelé aussi cycle de Deming, s’applique à la maîtrise de tout processus. Les cycles PDCA (de l’anglais Plan, Do, Check, Act) sont une base universelle de l’amélioration continue. Le cycle PDCA peut s’appliquer à tous les processus et système de management de la qualité dans son ensemble. 2.13.1. Le Cycle PDCA et le système de management de la qualité L’application du cycle PDCA au système de management de la qualité peut être décrit succinctement comme suit: ▪ Plan (Planifier) : établir les objectifs du système, ses processus ainsi que les ressources nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l’organisme, et identifier et traiter les risques et opportunités; ▪ Do (Réaliser) : mettre en œuvre ce qui a été planifié; ▪ Check (Vérifier) : surveiller et (le cas échéant) mesurer les processus et les produits et services obtenus par rapport aux politiques, objectifs, exigences et activités planifiées, et rendre compte des résultats; ▪ Act (Agir) : entreprendre les actions pour améliorer les performances, en tant que de besoin. La Figure 7 illustre comment le PDCA est intégré à la démarche qualité en reprenant les grands principes de la norme. C’est une autre manière de présenter la démarche SMQ que nous avons vu précédemment. Page : 15 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Figure 7 : Représentation de la structure de la norme ISO 9001 (2015) dans le cycle PDCA 2.13.2. Le Cycle PDCA et les processus L’application du cycle PDCA aux processus du système de management de la qualité peut être décrit succinctement comme suit: ▪ Planifier et prévoir : établir les descriptifs des processus et les interfaces, définir les objectifs, les indicateurs et les informations documentées des processus ainsi que les ressources nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l’organisme, et identifier et traiter les risques associés et les actions d’amélioration; ▪ Réaliser et déployer : décliner et mettre en œuvre les processus (résultats intermédiaires, utilisation des ressources et avancement des actions); ▪ Vérifier et piloter : surveiller et (le cas échéant) mesurer les résultats par rapport aux objectifs, les ressources utilisées par rapport à ceux qui a été prévus, vérifier si les risques sont maîtrisés; ▪ Améliorer : entreprendre des revues de processus selon l’évolution des attentes clients, des autres exigences et des activités. Figure 8 : Représentation graphique de la structure des processus dans le cycle PDCA Page : 16 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 2.14. Termes relatifs au processus 2.14.1. Le processus Un processus est un ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d’entrée pour produire un résultat escompté. La désignation du «résultat escompté» d’un processus par élément de sortie, produit ou service dépend du contexte de la référence. Les éléments d’entrée d’un processus sont généralement les éléments de sortie d’autres processus et les éléments de sortie d’un processus sont généralement les éléments d’entrée d’autres processus. Deux processus, ou plus, corrélés et en interaction en série peuvent également être qualifiés de processus. Les processus d’un organisme sont généralement planifiés et mis en œuvre dans des conditions maîtrisées afin d’apporter une valeur ajoutée. Lorsque la conformité de l’élément de sortie résultant ne peut pas être immédiatement ou économiquement validée, le processus est souvent qualifié de «procédé spécial». 2.14.2. Le projet Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et de ressources. Un projet individuel peut faire partie d’une structure de projet plus large et a généralement des dates de début et de fin définies. Dans certains projets, les objectifs et le périmètre sont mis à jour et les caractéristiques du produit ou du service déterminées progressivement, au fur et à mesure que le projet progresse. L’élément de sortie d’un projet peut être une ou plusieurs unités de produit ou de service. L’organisme du projet est normalement temporaire et n’est mis en place que pour la durée de vie du projet. La complexité des interactions entre les activités du projet n’est pas nécessairement liée à la taille du projet. 2.14.3. Piloter des processus Le pilotage des processus ressort plutôt d’une démarche organisationnelle assurée par la personne en charge du pilotage de chacun des processus, que cette démarche soit lancée par la direction générale ou par un niveau différent de l’organisation. Cela consiste pour les processus sélectionnés à : ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Analyser les processus ; Identifier les objectifs à atteindre ; Déterminer des indicateurs ; Définir les actions à conduire pour l’améliorer ou le transformer ; Les conduire et s’assurer du résultat. Page : 17 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 2.14.4. Manager par les processus Le management par les processus est une décision stratégique de la direction de l’organisme qui consiste à remettre clairement le client au centre des préoccupations en confiant à des acteurs compétents, les pilotes de processus, une responsabilité transversale. Ils ont pour rôle, en lien avec tous les contributeurs intéressés par les processus : ▪ d’assurer, de manière permanente la maîtrise des chaînes d’activités (gestion des incidents) ; ▪ de les rendre efficaces et efficientes (améliorations, optimisations, transformations) ; ▪ et ce en lien avec la stratégie de l’entreprise. Cette démarche, qui nécessite une implication forte de la direction, consiste à mettre sous tension et considérer en tant que système, l’ensemble des processus de l’entreprise (les processus opérationnels voire supports) et conduit à : ▪ modifier l’organisation de l’organisme (rôle des pilotes de processus – des hiérarchiques – des équipes en charge de la conduite des projets) ; ▪ mettre en place une gouvernance processus ; ▪ insuffler à tous les acteurs de l’entreprise une culture coopérative et client ; ▪ mettre en place un système de pérennisation de la démarche ; ▪ assurer un suivi de la maturité. Dans ce cadre, la responsabilité de « piloter » les processus est confiée aux pilotes de processus. 2.14.5. Indicateurs et tableau de bord du processus Compte tenu des objectifs définis, la personne en charge du pilotage du processus, en concertation avec tous les acteurs du processus, définit un ou plusieurs indicateurs mesurables, lui permettant d’évaluer et d’améliorer le processus. Les objectifs et le résultat des mesures sont consolidés dans un ou des tableaux de bords. Le tableau de bord est un outil de visualisation, d’analyse, de décision d’amélioration et d’évaluation de la performance du processus. Le tableau de bord est également l’outil de communication vis‐à‐vis de la direction et des acteurs, des clients et parties intéressées pertinentes. En Résumé : Nous avons distingué deux approches majeures de gestion des processus : le pilotage des processus et le management par les processus. Nous pouvons donc résumer que manager par les processus ressort d’une décision de la direction, en revanche piloter des processus ressort d’initiatives plutôt locales. Quelle que soit l’approche, des personnes sont identifiées pour assurer le pilotage d’un ou plusieurs processus. Le management des processus est une discipline de gestion qui conduit à identifier, concevoir, documenter, exécuter, évaluer, suivre et contrôler les processus afin d’obtenir des résultats en cohérence avec les axes stratégiques de l’organisme. Le tableau de bord est un outil de visualisation, d’analyse, de décision d’amélioration et d’évaluation de la performance du processus. Le tableau de bord est également l’outil de communication vis‐à‐vis de la direction et des acteurs, des clients et parties intéressées pertinentes. Nous verrons dans le prochain paragraphe que le préalable à la définition de la politique et la stratégie de l’entreprise dépendent de sa capacité et de sa volonté à satisfaire toutes les dispositions conventionnelles, légales et réglementaires. Page : 18 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 3. Dispositions conventionnelles, légales et réglementaires La politique et la stratégie de l’entreprise dépendent de la capacité et la volonté de l’entreprise à satisfaire toutes les exigences du marché visé. Ces exigences peuvent être les suivantes : ▪ ▪ ▪ Les exigences réglementaires relatives au produit pour l’accès au marché : normes de commercialisation, protection des végétaux et contrôle phytosanitaire, utilisation ou non des OGM, etc… ; Les exigences réglementaires relatives à la sécurité alimentaire : sécurité, hygiène, traçabilité des produits, utilisation des pesticides et respect des LMR ; Les exigences spécifiques des acheteurs, importateurs et distributeurs : qualité organoleptique (goût, odeur, couleur…), environnement et conservation des espèces animales, santé et sécurité du travail, protection sociale des travailleurs, valeurs éthiques, gestion de l’entreprise… La réponse à ces exigences nécessite une très bonne maîtrise de la chaîne d’approvisionnement et passe par la définition d’une politique qualité adaptée et comprise par tous, avec bien sûr une mise en conformité réglementaire et commerciale des opérations de production, conditionnement, de stockage et d’expédition. La liste des dispositions conventionnelles, légales et réglementaires applicables à l’entreprise dans le cadre de notre étude est disponible dans le Tableau 2, Liste des intitulés des textes législatifs et réglementaires. Tableau 2 : Liste des intitulés des textes législatives et réglementaires N° Textes Nature de l'acte 1 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Loi 2 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Décret Décret N°63-457 du 07 novembre 1963 fixant les conditions d'introduction et d'exportation des végétaux et autres matières susceptibles de véhiculer des organismes dangereux pour les cultures 3 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Décret Décret N°2012-163 du 09/02/2011 déterminant les procédures de classement des Parcs nationaux et des Réserves naturelles, abroge le décret N°66-433 4 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Instrument et Accords internationaux Décision N°A-DEC.11-01-05 du 19/01/2005 portant adoption de la politique agricole de la CEDEAO 5 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Loi Loi N°2010-272 du 30/09/2010 portant interdiction de la traite et des pires formes de travail des enfants 6 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Décret Décret N°2012-962 du 02/10/2013 création, attributions, organisation et fonctionnement du Comité national de Défense de la Forêt et de Lutte contre les Feux de Brousse 7 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Instrument et Accords internationaux Règlement N°C.REG.4-05-2008 du 18/05/2008 portant harmonisation des règles régissant le Contrôle de qualité, la certification et la commercialisation des semences Végétales et plants dans l'espace Intitulé du texte Loi N°64-490 du 21 décembre 1964 relative à la protection des végétaux Page : 19 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Nature de l'acte Intitulé du texte 8 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Arrêté Arrêté N°009 MEMEASS.CAB du 19/01/2012 révisant l'arrêté N°2250 du 14 mars 2005 portant détermination de la liste des travaux dangereux interdits aux enfants de moins de dix-huit ans 9 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Décret Décret N°66-428 du 15/09/1966 Fixant les procédures de classement et déclassement des forêts domaniales 10 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Décret Décret N°2002-521 du 11/12/2002 Portant modalités et fixation et de recouvrement des cotisations professionnelles pour le Fonds Interprofessionnel pour la recherche et le conseil agricoles (FIRCA) 11 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Décret Décret N°2013-558 du 05/08/2013 portant organisation du recensement des exploitants et des exploitations agricoles 12 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Loi Loi N°2002-102 du 11/02/2002 Relative à la création, à la gestion et au financement des parcs nationaux et des réserves naturelles, modifié par celle N°2013-864 13 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Décret Décret N°2013-678 du 02/10/2013 portant institution du Catalogue national des espèces et variétés végétales cultivées en Côte d'Ivoire 14 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Décret Décret N°2013-679 du 02/10/2013 portant création, attributions, organisation et fonctionnement du Comité national des Semences et Plants - CONASEM 15 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Instrument et Accords internationaux 16 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Arrêté N° Textes 17 18 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Règlement N°C.REG 13-12-12 du 13/12/2012 Arrêté N° 252 MINAGRI-MPMEF-MPMB du 19/06/2014 portant définition de la liste des actes et activités tarifés du Ministère de l'Agriculture Loi Loi N° 65-255 du 04/08/1965 Relative à la protection de la faune et à l'exercice de la chasse, modifiée Loi Loi N° 98-750 du 23/12/1998 Relative au domaine foncier rural, modifié par les lois N°2013-655 et 2004412 Décret Décret N° 99-594 du 13/10/1999 Fixant les modalités d'application au domaine foncier rural coutumier de la loi N°98-750 du 23 décembre 1998 Décret Décret N°2014-290 du 21/05/2014 portant modalité d'application de la loi N° 2010-272 du 30 septembre 2010 portant interdiction de la traite et des pires formes de travail des enfants 19 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale 20 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale 21 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Arrêté Arrêté N°144-PM-CAB Du 06/04/2013portant création, attribution, organisation et fonctionnement des organes de gestion du Programme National d'Investissement Agricole (PNIA), modifié par celui N°240-PM-CAB 22 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Arrêté Liste des pesticides homologués et autorisés en Côte d'Ivoire au 25 juin 2014 fixant les règles d'indemnisation pour destruction de cultures 23 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Décret Décret N°2013-224 Du 22/03/2013 portant réglementation de la purge des droits coutumiers sur le sol pour intérêt général, modifié par le décret N°201425 Page : 20 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO N° Textes Nature de l'acte 24 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Loi 25 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Instrument et Accords internationaux Règlement N°C-REG.3-05-2008 du 18/05/2008 portant harmonisation des règles régissant l'homologation des pesticides dans l'espace CEDEAO 26 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Loi Loi N°2015-537 du 20/07/2015 d'orientation agricole de Côte d'Ivoire 27 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Loi Loi du 25/06/1902 Relative au bail emphytéotique 28 29 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Intitulé du texte Loi N°2001-635 du 09/10/2001 portant institution de Fonds de Développement agricole Décret Décret N°2002-359 du 24/07/2002 création, fonctionnement de l'office des parcs et réserves Loi Loi N°2014-427 du 14/07/2014 portant code forestier Arrêté Arrêté N° 28 MINAGRA.MEF du 12/03/1996 Portant fixation du barème d'indemnisation des cultures détruites Arrêté N°159 MINAGRA du 21/06/2004 portant interdiction d'emploi en agriculture de substances actives entrant dans la fabrication des produits phytosanitaires 30 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale 31 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Arrêté 32 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Instrument et Accords internationaux Règlement N°04-2009-CM-UEMOA du 27/03/2009 relatif à l'harmonisation des règles régissant l'homologation, la commercialisation, et le contrôle des pesticides au sein de de l'UEMOA 33 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux végétaux et produits d'origine végétale Loi Loi N°2013-444 du 19/06/2013 autorisant le Président de la République à ratifier le Protocole de Nagoya sur l'accès aux ressources génétiques et le partage juste et équitable des avantages découlant de leur utilisation, relatif à la Convention sur la diversité biologique, adopté à Nagoya le 29 octobre 2010 34 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux animaux et produits d'origine animale Loi Loi N°63-323 du 25 juillet 1963 relative à la police sanitaire des animaux en république de Côte d'Ivoire 35 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux animaux et produits d'origine animale Loi Loi N°96-561 du 25 juillet 1996 relative à la pharmacie vétérinaire 36 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux animaux et produits d'origine animale Loi Loi N°96-563 du 25 juillet 1996 relative à l'inspection sanitaire et qualitatives des denrées animales et d'origine animale 37 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux animaux et produits d'origine animale Décret Décret N°63-328 du 29 juillet 1963 portant réglementation de la police sanitaire des animaux en Côte d'Ivoire 38 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux animaux et produits d'origine animale Décret Décret N°67-413 du 21 septembre 1967 modifiant le décret N° 63-328 du 29 juillet 1963 portant réglementation de la police sanitaire des animaux en Côte d'Ivoire Page : 21 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Nature de l'acte N° Textes 39 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux animaux et produits d'origine animale Décret Décrets N° 93-312 du 11 mars 1993 fixant les conditions d'exercice touchant au commerce des animaux, des denrées animales et d'origine animale destinée à la consommation humaine 40 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux animaux et produits d'origine animale Décret Décret N°95-536 du 14 juillet 1995 relatif au mandat sanitaire vétérinaire 41 Textes législatifs et réglementaires relatifs aux animaux et produits d'origine animale Arrêté Décret N°99-447 du 07 juillet 1999 portant application de la loi N°96-563 du 25 juillet 1996 relatif à l'inspection sanitaire et qualitative des denrées animales et d'origine animale 42 Autres textes législatifs et réglementaires relatifs aux denrées alimentaires Loi Loi N°63-301 du 26 juin 1963 relative à la répression des fraudes dans la vente des marchandises et falsifications des denrées alimentaires et produits agricoles 43 Autres textes législatifs et réglementaires relatifs aux denrées alimentaires Loi Loi N° 98-755 du 23 décembre 1998 portant Code de l'eau 44 Autres textes législatifs et réglementaires relatifs aux denrées alimentaires Loi Loi N° 99-437 du 6 juillet 1999 portant modification de la loi N°64-293 du 1er août 1964 portant Code des débits de boissons et mesures contre l'alcoolisme 45 Autres textes législatifs et réglementaires relatifs aux denrées alimentaires Décret Décret N°73-437 du 1er septembre 1973 relative à la répression des fraudes dans la vente des marchandises et des falsifications des denrées alimentaires et des produits agricoles Décret Décret N° 92-487 du 26 août 1992 portant étiquetage et présentation des denrées alimentaires 46 47 48 49 50 Autres textes législatifs et réglementaires relatifs aux denrées alimentaires Textes législatifs et règlementaires relatifs au processus de décentralisation Textes législatifs et règlementaires relatifs au processus de décentralisation Textes législatifs et règlementaires relatifs au processus de décentralisation Textes législatifs et règlementaires relatifs au processus de décentralisation Intitulé du texte Loi N°80-1180 du 17 octobre 1980 relative à l'organisation municipale Loi Loi Décret Décret Loi N°85-582 du 29 juillet 1985 déterminant le régime des transferts de compétences de l'Etat aux Communes et à la ville d’Abidjan Décret N° 86-449 du 25 juin 1986 portant transferts de compétences de l'Etat aux communes en matière de santé publique Décret N°86-452 du 25 juin 1986 portant transferts de compétences et l'Etat aux Communes en matière de bornes fontaines et de puits à eau publics 51 Textes législatifs et règlementaires relatifs au processus de décentralisation Décret Décret N°86-454 du 25 juin 1986 portant transferts de compétences de l'Etat aux Communes et à la ville d'Abidjan en matière d'hygiène publique vétérinaire 52 Textes législatifs et réglementaires d'intérêt général Loi Loi N°63-526 du 26 décembre 1963 relative aux peines applicables en matière de contraventions et aux amendes forfaitaires 53 Textes législatifs et réglementaires d'intérêt général Loi Loi N°64-291 du 1er août 1964 portant Code des douanes 54 Textes législatifs et réglementaires d'intérêt général Loi Loi N°91-999 du 27 décembre 1991 relative à la concurrence 55 Textes législatifs et réglementaires d'intérêt général Loi Loi N°91-1000 du 27 décembre 1991 portant interdiction et répression de la publicité mensongère et trompeuse Page : 22 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO N° Textes Nature de l'acte 56 Textes législatifs et réglementaires d'intérêt général Loi Loi N°96-776 du 30 octobre 1996 portant Code de l'environnement 57 Textes législatifs et réglementaires d'intérêt général Loi Loi N°98-593 du 10 novembre 1998 relative à la protection contre les rayonnements ionisants et à la sûreté nucléaire 58 Textes législatifs et réglementaires d'intérêt général Décret Décret N°69-356 du 31 juillet 1969 déterminant les contraventions de simple police et les peines qui leur sont applicables 59 Textes législatifs et réglementaires d'intérêt général Décret Décret N°79-573 du 4 juillet 1979 portant règlementation des restaurants 60 Textes législatifs et réglementaires d'intérêt général Décret 61 Textes législatifs et réglementaires d'intérêt général Décret 62 Textes législatifs et réglementaires d'intérêt général Décret 63 Textes législatifs et réglementaires d'intérêt général Décret 64 Textes législatifs et réglementaires d'intérêt général Décret 65 Textes législatifs et réglementaires d'intérêt général Décret 66 Textes législatifs et réglementaires d'intérêt général Loi Loi N°2014-132 portant code de l'électricité 67 Textes législatifs et réglementaires d'intérêt général Loi Loi n° 85-583 du 29 juillet 1985 organisant la production, le transport et la distribution de l’énergie électrique en Côte d’Ivoire Loi Loi N° 2013-866 du 2013/12/23, relative à la normalisation et à la promotion de la qualité. 68 69 70 71 72 Textes législatifs et règlementaires relatifs au cadre juridique de la normalisation et de la promotion de la qualité Textes législatifs et règlementaires relatifs au cadre juridique de la normalisation et de la promotion de la qualité Textes législatifs et règlementaires relatifs au cadre juridique de la normalisation et de la promotion de la qualité Textes législatifs et règlementaires relatifs au cadre juridique de la normalisation et de la promotion de la qualité Textes législatifs et règlementaires relatifs au cadre juridique de la normalisation et de la promotion de la qualité Décret Décret Intitulé du texte Décret N° 89-02 du 4 janvier 1989 relatif à l'agrément, la fabrication, la vente et l'utilisation des pesticides Décret N°93-313 du 11 mars 1993 portant application de la loi N°91-999 du 27 décembre 1991 relative à la concurrence, en ce qui concerne les conditions d'entrée en Côte d'Ivoire des marchandises étrangères de toute origine et de toute provenance, ainsi que les conditions d'exportation et de réexportation des marchandises à destination de l'étranger Décret N°95-372 du 30 mars 1995 relatif à la normalisation nationale et au système national de certification de la conformité aux normes Décret N°97-343 du 12 juin 1997 portant modification du décret N°79-573 du 4 juillet 1979 portant réglementation des restaurants Décret N°98-42 du 28 janvier 1998 portant organisation du plan d'urgence de lutte contre les pollutions accidentelles, en lagune et dans les zones côtières Décret N°2002-196 du 2 avril 2002 fixant les modes de preuves de conformité aux normes rendues d'application obligatoire Décret N° 2014-460 du 2014/08/06 portant attribution, organisation et fonctionnement de l'organisme national de normalisation, dénommé Comité Ivoirien de Normalisation, en abrégé CIN. Décret N° 2014-461 du 2014/08/06 portant modalités d'application de la loi N° 2013-866 du 23 décembre 2013 relative à la normalisation et à la promotion de la qualité. Décret Décret N°2016-1152 du 28 décembre 2016 rendant certaines normes d'application obligatoire Décret Décret N° 2020-389 du 15 avril 2020 portant modification des annexes au décret N° 2016-1152 du 28 décembre 2016 rendant certaines normes d'application obligatoire. Page : 23 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO N° Textes Textes législatifs et règlementaires relatifs au cadre juridique de la finance Textes législatifs et règlementaires relatifs au cadre juridique de la finance 73 74 Textes législatifs et règlementaires relatifs au cadre juridique de la finance 75 Textes législatifs et règlementaires relatifs au cadre juridique de la finance Textes législatifs et règlementaires relatifs au cadre juridique de la finance 76 77 Textes législatifs et règlementaires relatifs au cadre juridique de la finance 78 Textes législatifs et règlementaires relatifs au cadre juridique de la finance Textes législatifs et réglementaires d'intérêt général 79 80 Nature de l'acte Intitulé du texte Loi Loi N°97-244 du 25/04/1997 portant livre de procédures fiscales Loi Loi n°2015-905 du 30/12/2015 portant organisation du crédit -bail Arrêté Décret Ordonnance Arrêté n° 1872 FAEP.CAB du 24/08/1964 Fixant les conditions de remboursement des droits et taxes de douanes perçus sur les marchandises avariés ou non conformes à la commande Décret n°64-305 du 17/08/1964 portant les conditions d'application des articles 147 et 159 du Code des douanes Ordonnance n°2012-487 07/06/2012 portant code des investissements Décret Décret n°2012-1123 du 30/11/2012 fixant les modalités d'application de la l'ordonnance n° 2012-487 du 7 juin 2012 portant code des investissements Loi Loi n°2013-546 du 30/07/2013 relative aux transactions électroniques Loi Loi N°532 du 20 juillet 2015, portant code du travail 4. Dispositions normatives et directives Les dispositions normatives et directives applicables à l’organisme dans le cadre du projet sont les suivantes : ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ISO 9000 (2015) : Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire ISO 9001 (2015) : Systèmes de management de la qualité – Exigences ISO/TS 9002 (2016) : Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour l’application de l’ISO 9001 : 2015 ISO 9004 (2018) : Management de la qualité – Qualité d'un organisme – Lignes directrices pour obtenir des performances durables ISO 31000 (2018) : Management du risque – Lignes directrices ISO 19011 (2018) : Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management FD X50-176 (2017) : Outils de management – Management des processus – Guide de mise en œuvre CODEX ALIMENTARIUS – CAC/RCP 1-1969, Révision 2020 – Principes généraux d’hygiènes alimentaires CODEX ALIMENTARIUS – CXS 212-1999 – Norme pour le sucre CODEX ALIMENTARIUS – CXS 193-1995 – Norme générale pour les contaminants et les toxines présents dans les produits de consommation humaine et animale CODEX ALIMENTARIUS – CXS 1-1985 – Norme générale pour l’étiquetage des denrées alimentaires préemballées CODEX ALIMENTARIUS – CXM 2 – Limites maximales de résidus (LMR) et recommandations de gestion des risques (RGR) des résidus des médicaments vétérinaires dans les aliments CODEX ALIMENTARIUS – CXS 192-1995 – Norme générale pour les additifs alimentaires Page : 24 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 5. Revue de la littérature Les différents ouvrages consultés dans le cadre de notre étude sont les suivants : ▪ Au cœur de l’ISO 9001 : 2015 – Une passerelle vers l’excellence, AFNOR Editions, de Marc BAZINET, Dori NISSAN et Jean-Marie REILHAC, publié en 2015 : Ce livre, avec la publication de la nouvelle version de la norme ISO 9001, "Système de management de la qualité - Exigences", aide à mieux comprendre et à disposer des clés de lecture pour que les organismes puissent mieux se positionner sur le chemin de l'excellence. Cet ouvrage plonge véritablement au cœur de la nouvelle norme ISO 9001 version 2015. Il en analyse le contenu et les évolutions dans une démarche pragmatique et didactique placée sous le signe de la simplicité et de la pédagogie. Comme fil rouge, l'ouvrage propose un voyage au cœur de la réalisation du véritable défi que représente la publication de ce texte universel applicable par tous, pour tous, et partout sur la planète, illustré par des études de cas porteurs de sens. ▪ La qualité avec l’ISO 9001 : 2015 et plus encore, de Isabelle GAPILLOUT, publié en 2015 : Ce livre, avec plus de 50 tableaux et une dizaine de figures, permet une mise en pratique aisée des principales exigences du nouveau référentiel ISO 9001 : 2015. Chacun pourra trouver, dans cet ouvrage, des méthodes ou des outils utiles à divers systèmes de management et traitant de gouvernance, de gestion des risques, de gestion des activités opérationnelles, de gestion documentaire, de maîtrise de la performance et du système de management de la qualité. Chaque fois que possible, des pistes ont été données pour construire un système de management intégrant la qualité avec la santé et sécurité, l’environnement, le développement durable et la responsabilité sociale et sociétale. ▪ Etablir mes documents ISO 9001 version 2015 : Le couteau suisse de la qualité, AFNOR Editions, de Frédéric PARIS et Jean-Marie GANDY, publié en 2019 : Ce guide pratique est destiné à tout professionnel concerné par la qualité et les systèmes de management, débutant comme initié. Il répond clairement aux questions suivantes : - Quels avantages tirer d'une démarche de certification ISO 9001:2015 ? - Comment mettre en place, de manière simple et efficace, un système de management de la qualité selon l'ISO 9001:2015 ? - Quels documents faut-il utiliser pour accompagner la démarche qualité ? Sous quelle forme les présenter ? Comment alléger au maximum la documentation nécessaire ? - Quoi de neuf avec la version 2015 de la norme ISO 9001 ? L'originalité de ce livre est double : - Il propose au lecteur de nombreux modèles, supports, exemples de documents et méthodes tirés de l'expérience des auteurs, dont l'entreprise pourra directement s'inspirer. - Il développe une approche pédagogique originale et puissante en partant de la documentation qualité pour rendre accessible la logique des systèmes de management de la qualité. Page : 25 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO CHAPITRE II : PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE 1. Présentation de l’organisme d’accueil SUCRIVOIRE est un acteur reconnu dans la filière sucre en Côte d’ivoire depuis plus de 20 ans. Elle a pour mission de garantir à tous ses clients un sucre de canne compétitif et de qualité, de contribuer au développement de ses zones d’implantation et à l’autosuffisance alimentaire en sucre. Filiale du groupe SIFCA, elle se veut une entreprise compétitive, innovante et citoyenne, leader sur le marché sucre ivoirien par l’expertise et l’engagement de son personnel, la modernisation de son outil de production, la maîtrise de son impact sur l’environnement et le social. 1.1. Présentation du Groupe SIFCA Fondé en 1964, SIFCA est un groupe agro-industriel ivoirien spécialisé dans trois domaines porteurs de l’économie africaine que sont le palmier à huile, le sucre de canne et le caoutchouc naturel. Il intervient sur toute la chaîne de production, depuis l’exploitation des plantations, la transformation des matières premières jusqu’à la commercialisation de produits semi-finis et finis. Installé dans 6 pays, le Groupe compte plus de 33 000 employés, répartis dans 11 filiales dont certaines sont cotées à la Bourse d’Abidjan (SAPH, PALMCI et Sucrivoire) et de Paris (SIPH). La particularité de SIFCA réside dans son caractère familial, qui met l’aspect Humain au cœur de ses priorités. Un principe de choix fondé sur trois valeurs (Responsabilité-Ethique-Qualité), lesquelles renvoient aux principes du développement durable auxquels SIFCA est fortement attaché depuis plusieurs décennies. Tableau 3 : Fiche signalétique du Groupe SIFCA Trois valeurs Création 1960 ResponsabilitéEthique-Qualité 3 Filières d’activités agroindustrielles en Côte d’Ivoire : Plus de 33 000 employés PALM-CI SANIA SUCRIVOIRE Page : 26 SAPH Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Figure 9 : Organigramme des participations du Groupe SIFCA 1.2. Présentation de SUCRIVOIRE Entreprise agro-industrielle, SUCRIVOIRE est une filiale du groupe SIFCA depuis le 23 juillet 1997. Avec une production de canne à sucre d’environ 1 million de tonnes, elle est l’un des deux (2) principaux acteurs de l’industrie sucrière ivoirienne. Présente sur la chaine de production depuis la matière première jusqu’au produit fini, elle a trois grands axes d’activités qui sont : ▪ La culture et l’exploitation de la canne à sucre ▪ La fabrication du sucre de canne ▪ La commercialisation du sucre SUCRIVOIRE emploie plus de 667 travailleurs permanents et 9991 travailleurs temporaires. Elle possède 12.000 hectares de plantations industrielles et 3.000 hectares de plantations villageoises sous cannes impliquant 3.000 planteurs, soit 10% de la production de cannes, pour une production totale de sucre de 100.000 tonnes. Page : 27 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO SUCRIVOIRE a un réseau de deux Unités Agricoles Intégrées : ▪ UAI de Zuenoula : Située à 400 km d’Abidjan, dans la région de la Marahoué au centre-ouest de la ville de Zuenoula. Elle produit 47% de la production annuelle soit 47.000 tonnes de sucre. ▪ UAI de Borotou-Koro : Située à 800 km d’Abidjan, dans la région du Bafing au nord-ouest et à 40 km de la ville de Koro. Elle produit 53% de la production annuelle soit 53.000 tonnes de sucre. SUCRIVOIRE contribue ainsi à l’autonomie alimentaire du pays, faisant vivre les 30.000 habitants estimés, des communautés locales situées autour de ses sites. Tableau 4 : Fiche signalétique de SUCRIVOIRE Actionnaires Certifié ISO 9001 version 2015 : Avril 2018 CAPITAL SOCIAL : 24 500 000 000 FCFA Divisé en 19 600 000 actions de 1 250 FCFA SIEGE SOCIAL UAI de Borotou-Koro B.P.100 Borotou-Koro Web: www.groupesifca.com/Sucrivoire Tél : (225) 27 21 75 75 34 Fax : (225) 27 21 75 75 87 UNITES AGRICOLES INTEGREES : Zuenoula Tél : (225) 27 30 68 28 06 Borotou-Koro Tél : (225) 27 33 70 74 00 SUPERFICIE PLANTEE (PI) : 14 044 HA SUPERFICIE RECOLTEE (PI) : 11 830 HA SUPERFICIE PLANTEE (PV) : 3 423 HA SUPERFICIE RECOLTEE (PV) : 2 496 HA Date de création : 23 juillet 1997 Plus 11 000 employés Implantation géographique Page : 28 BRVM : Novembre 2016 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Directeur Directeur Général Général Directeur Directeur des des Ressources Ressources Humaines Humaines Chef Chef de de Service Service Développement Développement et et Projets Projets Ressources Ressources Humaines Humaines Directeur Directeur des des Opérations Opérations Chef Chef de de Département Département Commercial Commercial et et Marketing Marketing Directeur Directeur Financier Financier Chef Chef de de Département Département Performances Performances et et Processus Processus Business Business Chef Chef de de Service Service Qualité Qualité et et Développent Développent Durable Durable Directeur Directeur d’Unité d’Unité Agricole Agricole Intégrée Intégrée Directeur Directeur des des Plantations Plantations Chef Chef de de Service Service Exploitation Exploitation Agricole Agricole 11 Directeur Directeur d’Usine d’Usine Chef Chef de de Service Service Ressources Ressources Humaines Humaines et et Moyens Moyens Généraux Généraux Chef Chef de de Département Département Fabrication Fabrication Chef Chef de de Département Département Maintenance Maintenance Chef Chef de de Service Service Exploitation Exploitation Agricole Agricole 22 Chef Chef de de Service Service Exploitation Exploitation Agricole Agricole 33 Chef Chef de de Service Service Etudes Etudes Agronomiques Agronomiques Chef Chef de de Service Service Entretien Entretien Mécanique Mécanique Chef Chef de de Département Département Contrôle Contrôle de de Gestion Gestion Chef Chef de de Service Service Achats Achats Chef Chef de de Département Département Comptabilité Comptabilité Chef Chef de de Service Service Logistique Logistique Directeur Directeur du du Matériel Matériel Directeur Directeur Technique Technique Agricole Agricole Chef Chef de de Service Service Garage Garage Chef Chef de de Département Département Irrigation Irrigation et et Projets Projets agricoles agricoles Chef Chef de de Service Service Comptabilité Comptabilité Chef Chef de de Département Département Electricité Electricité et et Régulation Régulation Chef Chef de de Département Département Approvisionnement Approvisionnement et et Stock Stock Chef Chef de de Service Service Entretien Entretien Irrigation Irrigation Chef Chef de de Service Service Contrôle Contrôle de de Gestion Gestion Responsable Responsable Qualité Qualité Chef Chef de de Service Service Méthodes Méthodes Maintenance Maintenance Administrateur Administrateur Réseaux Réseaux Chef Chef de de Service Service Régulation Régulation et et Automatisation Automatisation Légende : PILOTE PILOTE DE DE PROCESSUS PROCESSUS Chef Chef de de Service Service Electricité Electricité Chef Chef de de Service Service Production Production Energie Energie Chef Chef de de Service Service Laboratoire Laboratoire Figure 10 : Organigramme simplifié de SUCRIVOIRE Page : 29 Directeur Directeur Médico-Social Médico-Social et et Développement Développement Durable Durable Chef Chef de de Service Service Management Management Environnemental Environnemental et et Social Social Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 1.3. Présentation de la gamme de produits finis fabriqués par l’UAI de Borotou-Koro Le sucre de la marque SUCRIVOIRE est issu de la canne à sucre. Plusieurs procédés à la pointe de la technologie industrielle permettent l’obtention des produits finis commercialisés que sont : ▪ Le sucre granulé roux ▪ Le sucre granulé blond ▪ Le sucre granulé blanc ▪ Le sucre morceaux blanc La gamme de produits finis fabriqués par SUCRIVOIRE Unité Agricole Intégrée de Borotou-Koro se présente comme suit : Tableau 5 : Gamme de produits finis Sucre granulé roux 50 kg Sucre granulé blond 50 kg Sucre granulé blanc 50 kg Liste des produits finis Sucre sachet blanc 25 x 1 kg Sucre sachet roux 25 x 1 kg Sucre blanc morceaux 25 x 1 kg 1.4. Procédés de fabrication du sucre Les grandes étapes de la fabrication du sucre granulé roux ou blanc sont les suivantes : •1 Réception de la canne à l’usine Broyage de la canne •2 •3 Extraction du jus Epuration •4jus du •7 •5 Cristallisation •6 Evaporation •9 •10 •8 Centrifugation Figure 11 : Diagramme simplifié de fabrication du sucre Page : 30 Ensachage Raffinage Séchage Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 2. Délimitation du champ de l’étude Le périmètre de certification, selon le référentiel ISO 9001 version 2015 couvre tous les produits et services de SUCRIVOIRE : ▪ Exploitation des parcelles de canne à sucre ▪ Transformation de canne à sucre en produits finis ▪ Commercialisation des produits finis Notre champ d’intervention s’étendra, en cas de besoin, aux parties externes au périmètre de certification. Le périmètre géographique du stage est le site de SUCRIVOIRE – UAI de Borotou-Koro et l’ensemble des processus du système de management de la qualité. 2.1. Système de management de la qualité de SUCRIVOIRE Le Système de management de la qualité de SUCRIVOIRE - UAI de Borotou-Koro est certifié selon la norme ISO 9001 version 2015 depuis le 28 juillet 2017 est basée sur l’approche processus. La cartographie des processus est basée sur 14 processus répartis comme suit : Figure 12 : Processus du Système de management de la qualité Dans le paragraphe qui suit, nous verrons le champ d’application de ces processus du système de management de la qualité de l’entreprise, à travers la description des différentes missions assignées aux processus pour l’atteinte des objectifs globaux de l’entreprise. Page : 31 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO PILOTER LA STRATEGIE ET LES BUDGETS Ce processus a pour mission de produire des données exhaustives et fiables dans les délais requis relevant de la stratégie de SUCRIVOIRE formalisées dans un plan annuel des activités. Il met en évidence l’image de SUCRIVOIRE auprès des différentes cibles (clients publics ou privés, parties intéressées…) selon un plan de communication établi. Il prend en compte la sensibilisation du personnel en interne ainsi que le partage et la valorisation des connaissances rassemblées et développées par l’expertise. En conformité avec le décret de création, la finalité est de maintenir, renouveler et développer l'expertise pour augmenter le niveau de connaissance de la société en matière de production et de commercialisation de sucre de canne dans un contexte de développement durable. GERER LE SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE Ce processus est axé sur la politique et les objectifs qualité, en cohérence avec la stratégie de SUCRIVOIRE, et sur la mise en œuvre de processus, de dispositions, d’instances et d’outils dédiés à la dynamique d’amélioration, avec la contribution de la hiérarchie et des différents acteurs, pour assurer et améliorer la qualité des produits et des prestations, l’efficacité des actions et la satisfaction des clients. RECHERCHER DES VARIETES PERFORMANTES DE CANNE A SUCRE La réalisation des activités de sélection des cannes de qualité performantes par SUCRIVOIRE est maîtrisée dans le cadre du processus opérationnel « Rechercher des variétés performantes de canne à sucre ». Sa mission est de disposer des variétés de performance supérieure ou égale aux variétés en culture pour apporter des solutions aux problèmes de qualité technologique et de résistance aux maladies. MAITRISER L’ITINERAIRE TECHNIQUE La réalisation des activités de plantation de la canne à sucre par SUCRIVOIRE est maîtrisée dans le cadre du processus opérationnel « Maîtriser l’itinéraire technique ». La mission principale de ce processus est de produire de la canne à sucre de bonne qualité technologique, en quantité tout en respectant le calendrier cultural. RECOLTER LA CANNE A SUCRE La réalisation des activités de récolte de la canne à sucre par SUCRIVOIRE est maîtrisée dans le cadre du processus opérationnel « Récolter la canne à sucre ». La mission principale de ce processus est d’approvisionner l’usine en canne à sucre de bonne qualité technologique, en quantité et dans les délais. FABRIQUER LE SUCRE La transformation de la canne à sucre en sucre granulé à SUCRIVOIRE est maîtrisée dans le cadre du processus opérationnel « Fabriquer le sucre ». La mission principale de ce processus est de produire du sucre répondant aux spécifications qualité, en quantité tout en respectant le planning de campagne et en limitant les pertes en matières premières. TRAITER LES COMMANDES CLIENTS La commercialisation des produits finis et sous-produits à SUCRIVOIRE est maîtrisée dans le cadre du processus opérationnel « Traiter les commandes clients ». La mission principale de ce processus est de satisfaire les clients en prenant en compte leurs besoins explicites et implicites. Page : 32 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO GERER LES ACHATS ET LES APPROVISIONNEMENTS Ce processus vise à mettre à disposition et gérer des moyens matériels et des services nécessaires, fournis en interne ou sous-traités, pour permettre la réalisation des produits attendus par le client, depuis la demande jusqu’à la mise à disposition, l’exploitation, la maintenance et la gestion de fin de vie dans une dynamique d’optimisation individuelle et collective. La mission est de garantir aux demandeurs la fourniture en qualité, délais et aux meilleurs coûts, des besoins exprimés en biens et services. GERER LE SYSTEME D’INFORMATION Ce processus vise à fournir et maintenir des outils informatiques performants et adéquats permettant de traiter des données et de mettre à disposition des informations utiles aux utilisateurs internes et externes, en leur assurant l’assistance appropriée et l’efficacité dans les échanges et tout en maintenant la confidentialité et la sécurité nécessaire. La mission du processus est de maîtriser et sécuriser l’efficacité du fonctionnement du système d’information. GERER LE PERSONNEL ET LES COMPETENCES Ce processus recouvre la mise à disposition, la gestion et le développement des compétences au sein de SUCRIVOIRE. Il vise à identifier les besoins de SUCRIVOIRE en termes de compétences nécessaires (quantitativement et qualitativement), en anticipant les attentes d’expertise technique, commerciale et managériale, en cohérence avec les objectifs stratégiques. La mission du processus est de mettre à la disposition de SUCRIVOIRE, un personnel compétent et motivé, tout en garantissant un bon climat social. CONTROLER LES EQUIPEMENTS DE SURVEILLANCE ET DE MESURE Ce processus vise la maîtrise des équipements de surveillance et de mesure tout en assurant la fiabilité nécessaire pour apporter la preuve de la conformité du produit aux exigences déterminées. La mission du processus est d’assurer la fiabilité des équipements de surveillance et de mesure. MAINTENIR L’OUTIL INDUSTRIEL Ce processus a pour but de maintenir ou rétablir un équipement dans un état de bon fonctionnement. Cette maintenance regroupe ainsi les actions de dépannage et de réparation, de réglage, de révision, de contrôle et de vérification des équipements et matériels industriels (machines, infrastructures industrielles). La mission du processus est de mettre à la disposition de la fabrication et services associés des installations et équipements fonctionnels adaptés aux besoins. MAINTENIR LE MATERIEL D’EXPLOITATION AGRICOLE Ce processus a pour but de maintenir ou rétablir les équipements de l’usine, des plantations et engins roulants dans un état de bon fonctionnement. La maintenance des immobilisations est aussi prise en compte avec les activités effectuées sur les bâtiments et les routes. La mission du processus est de mettre à la disposition de la plantation, de la logistique et services associés des installations et équipements fonctionnels adaptés aux besoins. MAITRISER LA PRODUCTION ET LA CONSOMMATION EN EAU ET EN ENERGIE Ce processus a pour but de produire de l’énergie et de l’eau selon les objectifs stratégiques de SUCRIVOIRE, afin d’assurer une autonomie de l’organisme tout en respectant les exigences légales et réglementaires. La mission du processus est de maîtriser la production et la consommation en énergie et en eau, en qualité et en quantité pour assurer la productivité de l’usine, les besoins énergétiques agricoles et l’alimentation de la cité en électricité et en eau potable. Page : 33 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO DEUXIEME PARTIE : MATERIEL / OUTILS ET METHODES CHAPITRE 3 : MATERIEL / OUTILS 1. Matériel technique et software (logiciel) Le matériel technique et software utilisés pour la mise en œuvre des différentes activités menées dans le cadre de l’étude comprennent : Tableau 6 : Description du matériel technique utilisé dans le cadre du projet Ressource Désignation Intérêts technique Logiciel Microsoft Teams Microsoft Teams est un outil bureautique collaboratif, informatique orienté entreprise et établissement scolaire, qui permet de travailler en équipe. L’application assure le partage et l’édition de fichiers au sein de l’équipe et permet de gérer les projets même lors de déplacements. Elle offre un service de messagerie (écrite, audio et vidéo) pour faciliter les conversations de groupe et les dialogues privés, organiser des réunions, et des appels, et collaborer à distance Logiciel Microsoft Visio Microsoft Visio est un logiciel de diagrammes et de informatique synoptiques. Il permet de créer des diagrammes et organigrammes, des plans d'architectes (2D) ou techniques (circuits), des réseaux de PERT ou encore des diagrammes IDEF01 ou des logigrammes Progiciel de SAP Un progiciel de gestion intégré ou PGI (en anglais : gestion intégré Enterprise Resource Planning ou ERP) est un progiciel qui permet « de gérer l'ensemble des processus d'une entreprise en intégrant l'ensemble de ses fonctions, dont la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financière, l'aide à la décision, mais aussi la vente, la distribution, l'approvisionnement et le commerce électronique » 2. Outils de collecte des données (Interviews, questionnaire, guide et relevés, etc.) Les techniques et outils utilisés varient en fonction du type de données recherchées (données quantitatives ou qualitatives, primaires ou secondaires). Les données quantitatives primaires ont été collectées à l'aide d'une enquête structurée. Quant aux données qualitatives, elles ont été collectées au moyen d'un questionnaire, de guides d'entretiens et de l'observation directe. Ceci nous a permis d'avoir une vision plus large et de pouvoir donner une interprétation plus juste des résultats. ▪ Techniques de collecte de données Les techniques utilisées sont : la recherche bibliographique, l'enquête, les guides d'entretien, l'observation directe et l'observation participante. ▪ Outils de collecte de données Les outils utilisés pour la collecte des données sont les suivants : le questionnaire et les guides d'entretiens. Ces outils ont été conçus pour chaque catégorie d'enquêtes selon la technique de collecte utilisée et sur la base des rapports et documents consultés. Page : 34 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO ▪ Recherche bibliographique La phase bibliographique a été consacrée à la recherche documentaire qui a permis de faire le point sur les données secondaire existantes sur le sujet. Les informations obtenues à travers ces rapports et documents ont permis de développer une problématique réaliste et pertinente. Elles ont aussi permis d'en savoir plus sur la mise en place d’un SMQ. ▪ Guide d'entretien C'est un support technique que nous avons utilisé lors des entretiens. C'est un répertoire des exigences de la norme ISO 9001 : 2015 sur lesquels ont porté les entretiens au cours desquels les questions ont été formulées au préalable. ▪ L'observation directe L'observation directe a été utilisée pour procéder à la vérification des informations recueillies par questionnaire à partir des faits et phénomènes observables directement. Elle complète donc bien les autres techniques utilisées. Elle a eu lieu sur le site de stage (SUCRIVOIRE – UAI de Borotou-Koro) et nous a permis de voir comment chaque pilote de processus assure la mise en œuvre de son processus. Les observations directes nous ont beaucoup aidé dans l’identification des pistes d’amélioration des processus du SMQ. ▪ L'observation participante Notre présence permanente dans le milieu nous a permis de participer aux différentes activités de la SUCRIVOIRE – UAI Borotou-Koro, d'apporter des conseils et solutions aux problèmes qui se présentent, etc. ▪ Réunions Les réunions nous ont permis de bien comprendre le fonctionnement des différents processus et les démarches administratives concernant le mode d’échange et de partage des informations au sein de SUCRIVOIRE. Ces réunions ont également permis d’échanger des idées et d’avoir une vision claire sur le projet. ▪ Rapports et documents Les documents consultés au cours de la recherche documentaire sont les suivants : ▪ La politique qualité, ▪ Le manuel qualité, ▪ La cartographie des processus, ▪ Les fiches processus, ▪ Les procédures d’organisation, ▪ Les fichiers de pilotage des processus, ▪ Le tableau de veille légale et réglementaire, ▪ Les enregistrements, ▪ Le rapport d’audit de certification, ▪ Les rapports des audits internes, ▪ Le rapport d’enquête de satisfaction clients, ▪ Les rapports de revue de processus ▪ Le rapport de revue de direction. Nous avons également exploité une bibliographie bien fournie abordant notre sujet. Page : 35 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO ▪ Nature des données collectées Dans notre étude, les données collectées et analysées ont porté sur les ressources humaines, l'organisation et les conditions de travail pour la mise en œuvre efficace de la démarche qualité de l’entreprise. 3. Outils qualité Dans le cadre de notre étude, les outils qualité utilisés comprennent : ▪ QQOQCCP ▪ Analyse SWOT ▪ Analyse PESTEL ▪ Niveau de risque ▪ Audit interne ▪ Cartographie des processus ▪ Déploiement des objectifs ▪ PDCA ▪ SIPOC ▪ Plan d’action ▪ Revue de direction / Revue de processus ▪ Tableau de bord Le tableau ci-après nous décrit les ces outils et leurs intérêts dans le cadre du projet d’étude : Tableau 7 : Description des outils qualité et leurs intérêts dans le cadre du projet Outils Qualité Description Intérêts QQOQCCP ▪ Méthode de résolution de problème. ▪ QQOQCCP vient des mots : Quoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien, Pourquoi. ▪ Outil pour recueillir des données avant de chercher des causes. ▪ Méthode simple pour examiner un problème sous tous les angles possibles en posant des questions sans modération. ▪ Ne rien oublier. ▪ Trouver rapidement et facilement les données d’un problème. ▪ Facilite l’établissement d’un plan d’actions. ▪ Favorise l’écoute des autres. Analyse SWOT ▪ De l’anglais Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – forces, faiblesses, opportunités, menaces. ▪ Outil d’analyse et d’aide pour prendre une décision importante. ▪ Dans la matrice SWOT la colonne de gauche (SO) comprend les facteurs positifs (atouts) et celle de droite (WT) les facteurs négatifs (handicaps). ▪ La ligne supérieure (SW) comprend les éléments d’origine interne (facilement maîtrisables) et la ligne inférieure (OT) les éléments d’origine externe (plus difficilement maîtrisables). Le cycle PDCA ou cycle de Deming s’applique à la maîtrise de tout processus. Les cycles PDCA sont une base universelle de l’amélioration continue. L’acronyme SIPOC vient des mots anglais : Suppliers, Inputs, Process, Outputs et Customers utile à la description des processus ▪ Trouver des opportunités en utilisant les forces internes. ▪ Surmonter ses faiblesses et contrer les menaces. PDCA SIPOC Page : 36 Méthode rigoureuse pour améliorer : ▪ la satisfaction du client ▪ l’efficience des processus ▪ la performance globale La méthode SIPOC est un outil visuel utilisé pour documenter un processus métier du début à la fin. Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Tableau 7 : Description des outils qualité et leurs intérêts dans le cadre du projet Outils Qualité Description Intérêts Analyse PESTEL L’analyse PESTEL est un outil stratégique pour trouver les tendances dans les facteurs macroéconomiques pouvant influencer sur la pérennité de l’entreprise. ▪ Politique : Environnement national (fiscalité, subventions), international (PAC, politique monétaire) ▪ Economie : Pouvoir d’achat et de dépense des clients et fournisseurs ▪ Social : Pyramide des âges, style de vie, santé ▪ Technologie : Nouvelles technologies, innovation, recherche et développement, brevets ▪ Environnement : Ecologie, matières premières, coût de l’énergie, recyclage, énergies propres ▪ Législation : Propriété industrielle, droit du travail, normes, droit des contrats, douane ▪ Permet d’anticiper de manière globale les risques et les opportunités de l’environnement de l’entreprise. Niveau de risque ▪ Cette méthode permet de discerner les risques majeurs. ▪ Pour chaque risque un indice est établi pour la gravité des conséquences (G) et la probabilité d’apparition (A). ▪ Le niveau (N) est le résultat de la multiplication des deux indices : N = G x P ▪ Regroupe les risques santé et sécurité au travail et les impacts environnementaux. ▪ Permet d’analyser les risques et de prendre des mesures préventives. ▪ Classer et voir clairement le niveau des risques et informer et impliquer l’ensemble du personnel. ▪ Focaliser les efforts sur les risques non acceptables. ▪ Trouver et mettre en place des actions pour limiter les risques et les diminuer à un niveau acceptable. ▪ La direction s’engage à soutenir les actions et allouer les ressources. Audit interne ▪ L’audit interne est l'outil le plus répandu pour vérifier, évaluer et améliorer l’efficacité d'un système de management. ▪ Le domaine d’un audit interne est le système de management, un processus ou un produit (service). ▪ Les résultats des audits internes sont un des éléments d’entrée de la revue de direction et permettent de trouver des opportunités d’amélioration du système de management car : Aucun système n'est parfait ▪ Les audits internes sont axés sur l'identification de bonnes pratiques et leur application dans les autres services. Trouver et mettre en œuvre des opportunités d'amélioration est un objectif essentiel de tout audit interne. Cartographie des processus ▪ Représentation graphique du fonctionnement de l’entreprise au moyen des flux des processus et de leurs interactions. ▪ Travail d’équipe avec des personnes de tous les services. ▪ Montre clairement la séquence et les interactions des processus essentiels avec d’un côté les besoins et attentes du client, de l’autre le but à atteindre (satisfaction du client). ▪ Avoir une image globale et consensuelle de l’entreprise avec ses processus de direction, de réalisation et de support. ▪ Permet à chacun de situer sa place et sa contribution à la finalité de l’entreprise. Page : 37 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Tableau 7 : Description des outils qualité et leurs intérêts dans le cadre du projet Outils Qualité Description Intérêts Déploiement des objectifs La politique qualité fournit le cadre pour définir les objectifs (qui sont SMART). Les objectifs sont déployés en indicateurs chiffrés dans chaque département. Chaque indicateur est lié au : ▪ client ▪ processus ▪ produit ▪ Point de départ pour mesurer l’amélioration continue. ▪ Descendre la Politique Qualité sur le terrain et communiquer sur les bénéfices attendus. ▪ Mobiliser le personnel en montrant le lien avec la finalité de l’entreprise. Plan d’action ▪ Outil majeur – la plupart des autres outils aboutissent à un plan d’action. ▪ Lister dans un document les actions prioritaires à effectuer dans le cadre d’un projet pour atteindre des objectifs. ▪ Travail d’équipe avec des personnes du terrain. ▪ Détermine qui fait quoi, jusqu’à quand, avec quels moyens, pour atteindre quel objectif. ▪ Planifier et fixer les objectifs, les actions, les responsables, les délais à respecter, les moyens nécessaires. ▪ Permet de suivre régulièrement l’avancement des actions d’amélioration et de communiquer en toute transparence. Revue de direction La revue de direction est planifiée (au moins une fois par an), enregistrée et conservée. L’objectif est de revoir si le SMQ est : ▪ pertinent ▪ adéquat et ▪ efficace ▪ Identifier les opportunités d’amélioration du SMQ. ▪ Modifier, si besoin, la politique qualité, les objectifs. ▪ Revoir l’ensemble des résultats relatifs aux produits, aux processus, au système de management et à la satisfaction du client. Revue de processus ▪ Réunion régulière (mensuelle ou trimestrielle) des acteurs du processus. ▪ Planifiée et organisée par le pilote du processus, un enregistrement est conservé. ▪ Outil pour réaliser un bilan global du processus, son efficacité, ses indicateurs, ses surveillances, ses mesures, ses inspections, ses problèmes et ses opportunités d’amélioration. ▪ Les résultats des revues de processus sont une entrée essentielle de la revue de direction. ▪ Obtenir une vue globale de la performance du processus. ▪ Analyser la contribution des fournisseurs et clients du processus ▪ Moment privilégié pour examiner les améliorations du processus proposées. Tableau de bord Le tableau de bord est un outil de management visuel là où l’action se passe. Il donne une image synthétique des indicateurs : ▪ de la satisfaction des clients ▪ des processus clés ▪ des produits les plus importants ▪ de l’état des lieux des actions des projets ▪ Communication transparente et visuelle ouverte à tous (mobilisation du personnel). ▪ Information mise à jour quotidiennement. ▪ Permet de comprendre d’un simple regard le niveau des indicateurs. ▪ Analyser et réagir rapidement aux nouvelles données. ▪ Endroit idéal pour faire la réunion debout. Page : 38 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO CHAPITRE 4 : METHODE 1. Technique de collecte de données 1.1. Démarche de mise en œuvre du projet La démarche de mise en œuvre du projet comprend 6 étapes. Nous avons à l’étape 1, la définition de la stratégie et l’étude des contraintes du projet; à l’étape 2, l’analyse du SMQ existant par le biais d’un autodiagnostic de l’existant en se basant sur les exigences de la norme ISO 9001 version 2015 ; à l’étape 3, la préparation d’un plan d’action ; à l’étape 4, la mise en place les actions correctives ; à l’étape 5, la mesure de l’amélioration après la mise en place des actions correctives et enfin à l’étape 6, la mise en place des actions d’amélioration. La figure ci-après donne une description de la démarche de mise en œuvre du projet. Figure 13 : Démarche de mise en œuvre du projet 1.2.Clarification du projet Pour la clarification de la mission et des objectifs du projet, nous avons déployé l’outil de management de la qualité QQOQCCP (Tableau de la page suivante) permettant de cadrer et cibler plus en détails la problématique. La réalisation d’un QQOQCCP nous a permis d’avoir la problématique suivante : Comment agir pour améliorer les processus du système de management de qualité de l’entreprise et l’adapter aux exigences de la norme ISO 9001 version 2015 ? Page : 39 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 1.3.Identification des contraintes du projet Pour l’identification des contraintes du projet, nous avons utilisé l’outil SWOT. Cet outil, nous a permis de déterminer les forces, faiblesses, opportunités et les menaces liés au projet d’étude. Les résultats de l’analyse SWOT sont consignés dans le tableau ci-après. Tableau 8 : Analyse SWOT du projet S W Forces (STRENGTHS) Interne 1 Compétences et ressources disponibles 1 2 Capitalisation sur les résultats de projet similaire réalisé 2 3 Implication de la direction 3 4 4 5 5 Externe O Opportunités (OPPORTUNITIES) T 1 Création d'outils faciles à comprendre et à mettre en œuvre 1 2 Mise en œuvre efficace des processus 2 3 Amélioration de la rentabilité et l'image de l'entreprise 3 4 Reduction des coûts 4 5 Revue organisationnelle 5 Faiblesses (WEAKNESSSES) Manque de connaissance détaillée de la norme ISO 9001: 2015 Manque de connaissance des nouveaux pilotes pour assurer un pilotage efficace des processus Manque de connaissance pour assurer de façon efficace le management des risques Menaces (THREATS) Pandémie COVID-19 : Réalisation de l'audit à distance Disponibilité des auditeurs de l’organisme certification DNV-GL Cette analyse SWOT a permis d’identifier les contraintes suivantes : ▪ Manque de connaissance détaillée de la norme ISO 9001: 2015 ▪ Manque de connaissance des nouveaux pilotes pour assurer un pilotage efficace des processus ▪ Manque de connaissance pour assurer de façon efficace le management des risques ▪ Pandémie COVID-19 : Réalisation de l'audit à distance 1.4. Analyse de l’existant L’analyse de l’existant consiste en une collecte des informations qui ont un impact sur l’état actuel des processus du SMQ. Etant donné la pertinence et l’objectivité des informations à collecter, nous avons utilisé les méthodes d’investigations suivantes : ▪ ▪ ▪ L’observation Les réunions La revue des rapports et documents Page : 40 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 1.5. Autodiagnostic du SMQ Le guide d’entretien ou grille d’autodiagnostic a été élaboré selon la norme ISO 9001 version 2015. Il nous a permis de faire un diagnostic du SMQ et par la suite de définir les actions nécessaires à mettre en place par l’équipe projet en vue de la mise en conformité des processus du SMQ aux exigences de la norme. 2. Equipe projet et responsabilité 2.1. Instances de pilotage du projet Les instances de pilotage du projet se présentent comme suit : Tableau 9 : Description des instances de pilotage du projet Ressources internes Rôles Comité de Pilotage ou CODIR Cette instance a pour objectif de s’assurer que le système de management de la qualité demeure pertinent, adéquat et efficace pour : ▪ Améliorer la qualité de nos prestations en rapport avec les exigences de nos clients ; ▪ Améliorer le système de management de la qualité et ses processus ; ▪ Adapter si besoin la politique qualité et les objectifs associés ; ▪ Adapter au mieux les ressources. Comité Qualité Cette instance est garant de l’efficacité des processus, composée des pilotes de processus, elle doit s’assurer que la mise en œuvre du processus permet d’atteindre les objectifs et veille également à : ▪ Définir les objectifs à atteindre en cohérence avec la politique de l’Organisation ▪ Définir les ressources nécessaires ▪ Animer le Comité qualité et les revues de processus ▪ Établir et décliner les plans d’actions. Les proposer en Revue de Direction ▪ Vérifier la bonne mise en œuvre des actions décidées ▪ S’assurer de la mise en place des ressources prévues ▪ Améliorer ▪ Établir les propositions d’amélioration du processus et les proposer en Revue de Direction ▪ Assurer le traitement des écarts Comité Audit Interne Cette instance a pour objectif d’améliorer en continue le fonctionnement des processus en s’assurant de : ▪ Réaliser les audits internes selon le programme d’audit établi 2.2. Rôles et responsabilités Le tableau de la page suivante nous donne la description des fonctions et responsabilités des ressources humaines impliquées dans le projet. Page : 41 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Tableau 10 : Description des ressources humaines impliqués dans le projet Fonction Responsabilité Processus concerné Directeur de l'UAI Président du Comité de pilotage Gérer le système de management de la qualité Responsable Qualité Secrétaire du Comité de pilotage Gérer le système de management de la qualité Chef Service Qualité et Développement Durable Chef de Projet Certification / Pilote de processus Gérer le système de management de la qualité Chef Service Achats et Approvisionnements Pilote de processus Gérer les achats et les approvisionnements Chef de Département Contrôle de Gestion Pilote de processus Piloter la stratégie et les budgets Chef de Département Commercial et Marketing Pilote de processus Traiter les commandes clients Chef Service Développement et Projets RH Pilote de processus Gérer le personnel et les compétences Administrateur Réseau informatique Pilote de processus Gérer le système d'information Chef Service Etudes Agronomiques Pilote de processus Rechercher des variétés performantes de canne à sucre Chef Service Exploitation Agricole 1 Pilote de processus Maîtriser l'itinéraire technique Chef Service Exploitation Agricole 2 Pilote de processus Récolter la canne à sucre Chef de Département Fabrication Pilote de processus Fabriquer le sucre Chef de Département Electricité et Régulation Pilote de processus Contrôler les équipements de surveillance et de mesure Chef Service Garage Pilote de processus Maintenir le matériel d'exploitation agricole Chef Service Méthodes Maintenance Pilote de processus Maintenir l'outil industriel Chef Service Production Energie Pilote de processus Maîtriser la production et la consommation d'eau et en énergie 3. Méthode de travail La méthode de travail a consisté à réaliser à intervalles planifiés : ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ 4. Des réunions en présentielle sur site Des réunions via Microsoft Teams Des revues de processus Des audits internes Une revue de direction via Microsoft Teams Planning de travail Le planning de travail détaillé du projet est présenté en annexe 6 . Page : 42 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 5. Méthode et procédés d’analyse des données 5.1. Présentation de la norme ISO 9001 version 2015 L'ISO 9001:2015 spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité lorsqu'un organisme: a) doit démontrer son aptitude à fournir constamment des produits et des services conformes aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables, et b) vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y compris les processus pour l'amélioration du système et l'assurance de la conformité aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables. Toutes les exigences de l'ISO 9001:2015 sont génériques et prévues pour s'appliquer à tout organisme, quels que soient son type ou sa taille, ou les produits et services qu'il fournit. La norme ISO 9001 est structurée en dix sections. Les trois premières présentent la norme, les sept suivantes contiennent les éléments requis pour mettre en place un SMQ. Ces sections sont basées sur le cycle PDCA (Planifier – Réaliser – Vérifier – Améliorer), qui utilise ces éléments pour mettre en œuvre les changements dans les processus de l’entreprise et maintenir les améliorations des processus. Planifier Réaliser Vérifier Améliorer Figure 14 : Cycle PDCA et chapitre de la norme ISO 9001 version 2015 Page : 43 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 5.2.Note explicative des exigences de la norme ISO 9001 version 2015 Chapitre 4 – Contexte de l’organisation : Ce chapitre est centré autour de la compréhension des enjeux et l’anticipation des besoins et attentes des parties intéressées. Cela passe par une bonne connaissance du contexte de l’entreprise, d’une compréhension accrue des enjeux internes et externes, appuyée notamment par l’identification des parties intéressées et de leurs attentes. De cette analyse globale découlera son approche des risques. Chapitre 5 – Leadership : L’engagement et l’implication de la Direction sont dans cette révision plus que jamais primordiaux. Les pilotes et le top management doivent ainsi être impliqués et autonomes sur la démarche. La démarche qualité doit être adaptée à la finalité de l’organisme et aux exigences clients. Chapitre 6 – Planification : Le contexte, le Système de Management de l’entreprise, les attentes et résultats escomptés sont remontés dans l’approche des risques. De cette analyse ressortent tous les effets indésirables (menaces) et les points d’amélioration continue (opportunités). La gestion des risques, avec une approche préventive, devient donc un élément fondamental de la norme révisée. A noter que le terme action préventive n’existe plus dans la version 2015. Chapitre 7 – Support : Ce chapitre concerne tout ce qui est relatif aux ressources humaines, infrastructures et maintenance. La révision 2015 y intègre désormais le management des connaissances : l’objectif est d’établir une meilleure gestion du capital immatériel, c’est-à-dire le savoir-faire des salariés et également de valoriser et protéger les propriétés intellectuelles (départs à la retraite, perte d’informations, etc.). Chapitre 8 – Réalisation des activités opérationnelles : Ce chapitre concerne la chaîne de valeur dans son ensemble : il s’agit de maîtriser les approvisionnements (notamment éviter les ruptures de stocks), et la réalisation du produit, de sa conception à la livraison. Il faudra également prendre en compte les activités post livraison (s’assurer de la satisfaction du client concernant la prestation réalisée) et les activités externalisées (c’est-à-dire tout ce qui est produit ou réalisé par des prestataires). Chapitre 9 – Évaluation des performances : Des critères de mesure et d’évaluation des processus et du système de management de l’entreprise doivent être définis et rapportés aux données de contexte définies au début de la démarche. Cette évaluation de la performance doit être une donnée d’entrée des revues de direction. Chapitre 10 – Amélioration : Il s’agit ici de déterminer et sélectionner les opportunités d’amélioration susceptibles de satisfaire les exigences des clients et d’accroître leur satisfaction. On ne parle plus dans la nouvelle version de la norme « d’action préventive » mais « d’opportunités d’amélioration » que l’on retrouve dans l’analyse des risques, dans le chapitre 6. 5.3. Autodiagnostic du système de management de la qualité Ce paragraphe va nous permettre d’établir un diagnostic du SMQ de l’organisme et de définir les actions nécessaires à mettre en place en tenant compte des exigences de la norme ISO 9001:2015. Nous allons présenter d’abord l’outil utilisé pour effectuer le diagnostic. Ensuite nous allons présenter les résultats trouvés lors de l’audit diagnostic. Enfin, nous allons présenter le plan d’actions que nous avons élaboré pour la mise en conformité du SMQ et ses processus. Page : 44 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 5.3.1. Objectifs du diagnostic La présente grille d’autoévaluation est basée sur la norme ISO 9001 : 2015. Elle permet de mesurer les écarts entre les pratiques réelles concernant le système de management de la qualité et les exigences et recommandations du référentiel international. Ainsi elle constitue pour le Responsable Qualité et la Direction un outil d’aide à l’évaluation permettant de mettre en évidence l’ensemble des actions d’amélioration à mener. Cette grille peut être utilisée en tant que fil directeur d’un audit interne ou externe ainsi que lors d’une autoévaluation. 5.3.2. Présentation des éléments de l’outil d’audit autodiagnostic La grille se présente sous format Excel constitué de trois (3) onglets : ▪ Onglet – Instructions Ce premier onglet explique l’objectif d’utilisation, en présentant l’outil et ses différentes parties. La figure ci-après nous montre la représentation de l’onglet – Instructions de grille d’audit diagnostic. Figure 15 : Représentation de l'onglet "Instructions" de la grille d'audit diagnostic Page : 45 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO ▪ Onglet – Checklist Audit Interne Cet onglet contient les exigences de la normes reformulées et classées en chapitre et article permettant de réaliser l’audit autodiagnostic. Figure 16 : Représentation de l'onglet "Checklist Audit Interne" de la grille d'audit autodiagnostic Page : 46 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO ▪ Onglet – Résultats Audit Interne Après une vue globale des résultats, il est possible de visualiser les résultats de chaque article séparément. Le fait de disposer d’une représentation graphique assez détaillée, montrant le positionnement de chaque article, donne une meilleure visibilité aux points sensibles du SMQ et permet la priorisation des actions d’amélioration. Les résultats audit diagnostic sera traité dans troisième partie du document. ▪ Onglet – Plan d’actions En se basant sur les résultats de l’audit autodiagnostic effectué (les non-conformités et les opportunités d’améliorations identifiées), nous allons proposer un plan d’action prioritaire pour la mise en conformité du SMQ de l’organisme. En Résumé : Dans ce paragraphe nous avons fait une revue de l’existant. Cela nous a permis d’une part de vérifier les moyens mis en œuvre et de comprendre les exigences de la norme ISO 9001 version 2015 et d’autre part de présenter le plan d’actions de notre projet qui contient les chapitres de la norme sur lesquels nous avons travaillé pour l’amélioration des processus et la mise en conformité du système de management de la qualité de l’organisme. 5.4. Mise en œuvre du plan d’action d’amélioration du projet La mise en œuvre du plan d’actions d’amélioration du projet est basée sur l’utilisation de méthodes et procédés d’analyses des données se basant sur des outils, normes et lignes directrices présentés dans le tableau de la page suivante. Page : 47 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Tableau 11 : Description des normes et lignes directrices pour la mise en œuvre du projet N° Actions à mettre en place Outils, Normes et lignes directrices utilisés Action 1 Détermination des enjeux externes et internes de l’organisme ▪ ▪ Matrice SWOT Norme ISO/TS 9002 (2016) : Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour l’application de l’ISO 9001:2015 2 Détermination des parties intéressées et leurs besoins et attentes ▪ Norme ISO/TS 9002 (2016) : Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour l’application de l’ISO 9001:2015 3 Revue et mise à jour des fiches d'identité processus ▪ ▪ Outil SIPOC Norme FD X50-176 (2017) : Outils de management – Management des processus – Guide de mise en œuvre 4 Mise à jour de la matrice des rôles, responsabilités et autorités de l'organisme ▪ Norme ISO/TS 9002 (2016) : Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour l’application de l’ISO 9001:2015 Norme FD X 50-190 (2000) : Outils de management – Capitalisation d'expérience Matrice RACI ▪ ▪ Mise à jour de la matrice des risques et opportunités au niveau des processus ▪ Mise à jour des objectifs qualité et de la planification des actions pour l'atteinte des objectifs au niveau des processus ▪ 7 Enquête de satisfaction clients ▪ Norme ISO 10004 (2018) : Management de la qualité – Satisfaction du client – Lignes directrices relatives à la surveillance et au mesurage. 8 Audits internes ▪ Norme ISO 19011 (2018) : Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management 9 Revue et mise à jour des plans d'actions correctives et d'amélioration des processus ▪ Norme FD X50-176 (2017) : Outils de management – Management des processus – Guide de mise en œuvre. Norme ISO/TS 9002 (2016) : Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour l’application de l’ISO 9001:2015 (2016) Norme FD X50-176 (2017) : Outils de management – Management des processus – Guide de mise en œuvre. Norme ISO/TS 9002 (2016) : Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour l’application de l’ISO 9001:2015 (2016) 5 6 ▪ ▪ ▪ 10 Revue de direction ▪ ▪ Norme ISO 31000 (2018) : Management du risque – Lignes directrices Norme IEC/ISO 31010 (2009) : Gestion des risques – Techniques d'évaluation des risques Norme ISO/TS 9002 (2016) : Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour l’application de l’ISO 9001:2015 (2016) Norme FD X50-176 (2017) : Outils de management – Management des processus – Guide de mise en œuvre. Page : 48 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 5.4.1. Détermination des enjeux externes et internes de l’organisme Etape 1 : Comprendre le contexte de l’organisme La compréhension de l’organisme et de son contexte est une nouvelle exigence de la norme ISO 9001. L’organisme doit déterminer les enjeux externes et internes pertinents par rapport à sa finalité et à son orientation stratégique et mettre en place des actions pour faire face aux menaces et saisir les opportunités. Au niveau stratégique, il est possible d’utiliser les outils d’analyse tels que PESTEL et SWOT. Le but de l'analyse du contexte stratégique est de comprendre les changements dans l'environnement de l'entreprise en vue d'élaborer la stratégie. Le but de cette analyse consiste donc à identifier les opportunités et les menaces de l'environnement externe ainsi que les forces et faiblesses de l'entreprise. Figure 17 : Représentation de la gestion stratégique de l'entreprise Page : 49 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO La compréhension du contexte externe et du contexte interne peut être facilitée par la prise en compte des enjeux découlant des éléments extraits de l’ISO/TS 9002 (2016), représentés dans le tableau ci-après : Tableau 12 : Description des facteurs liés aux enjeux externes et enjeux internes de l'organisme Enjeux externes Facteurs Enjeux internes Description Facteurs Description Politique Les facteurs politiques tels que la stabilité politique, les investissements publics, l’infrastructure locale, les accords commerciaux internationaux; Economique Les facteurs économiques tels que les taux de change, la conjoncture économique, les prévisions d’inflation, l’accès au crédit; les facteurs liés au marché tels que la concurrence, y compris la part de marché de l’organisme, les produits ou services similaires, les tendances des Ressources leaders du marché, les tendances de croissance de la clientèle, la stabilité du marché, les relations au sein de la chaîne d’approvisionnement; Les facteurs liés aux ressources, tels que l’infrastructure (voir l’ISO 9001:2015, 7.1.3), l’environnement de mise en œuvre des processus (voir l’ISO 9001:2015, 7.1.4), les connaissances organisationnelles (voir l’ISO 9001:2015, 7.1.6); Social Les facteurs sociaux tels que les taux de chômage locaux, la perception de la sécurité, les niveaux d’éducation, les jours fériés et les jours ouvrables; Aspects humains Les aspects humains tels que les compétences des personnes, le comportement et la culture de l’organisme, les relations avec les syndicats; Technologique Les facteurs technologiques tels que les nouveaux équipements, matériaux et technologies dans le secteur, les expirations de brevets, le code d’éthique professionnelle; Opérationnels Les facteurs opérationnels tels que les capacités des processus ou les capacités de production et de prestation de service, la performance du système de management de la qualité, la surveillance de la satisfaction du client; Environnemental Les facteurs liés aux conditions climatiques actuelles et futures et autres conditions, conditions physiques, biodiversité, espèces rares et Gouvernance menacées, écosystèmes, disponibilité des ressources, y compris Les facteurs liés à la gouvernance de l’organisme, tels que les règles et les procédures de prise de décision ou l’organisation. Légal et réglementaire Les facteurs légaux et réglementaires ayant une influence sur l’environnement de travail (voir l’ISO 9001:2015, 7.1.4), tels que les réglementations syndicales et celles liées à un secteur industriel; Environnemental quantité, qualité et accès, énergie renouvelable et non renouvelable et profil spécifique du secteur de l’environnement/industrie Les facteurs liés aux conditions climatiques actuelles et futures et autres conditions, conditions physiques, biodiversité, espèces rares et menacées, écosystèmes, disponibilité des ressources, y compris quantité, qualité et accès, énergie renouvelable et non renouvelable et profil spécifique du secteur de l’environnement/industrie Performance globale Page : 50 Les facteurs liés à la performance globale de l'organisme Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Cette analyse est conduite sous forme de réunions ou de revue du processus « Piloter la stratégie et les budgets » rassemblant les personnes concernées par la stratégie ou des experts. La matrice SWOT est l’outil utilisé pour la détermination des enjeux externes et internes de l’organisme. C’est un support pour une démarche structurée de réflexion en groupe. Elle permet à l’organisme d’identifier les forces et les faiblesses de l’organisation ou du projet, à la lumière des opportunités et menaces de l’environnement externes : ▪ ▪ ▪ ▪ Les Forces : ce sont les aspects positifs internes à l’entreprise et sur lesquels on peut bâtir dans le futur. Les Faiblesses : ce sont les aspects négatifs internes à l’entreprise pour lesquels des marges d’amélioration importantes existent. Les Opportunités : ce sont les possibilités positives d’origine externe dont l’entreprise peut tirer parti entenant compte des forces et des faiblesses actuelles. Les Menaces : ce sont les problèmes, les obstacles et les contraintes extérieurs qui peuvent empêcher le développement de l’entreprise. L’objectif de l’application de l’analyse SWOT au sein de SUCRIVOIRE permet de répondre aux exigences du chapitre 4 « Contexte de l’organisme » de la norme ISO 9001 : 2015. Le périmètre de l’analyse SWOT couvre tous les processus internes à SUCRIVOIRE ainsi que les composantes de son macro et micro-environnement. Les données collectées sont consignées dans le « Tableau de détermination des enjeux externes et internes pertinents par rapport à la finalité et l’orientation stratégique », afin de réaliser après évaluation, un tri par ordre d’importance des différents enjeux listés puis à sélectionner parmi eux les éléments les plus importants à prendre en compte pour planifier la stratégie de l’entreprise. La grille de cotation de la page suivante a été élaborée pour la détermination de la pertinence des enjeux externes et internes issus de l’analyse SWOT permet la priorisation des enjeux à prendre en compte au regard de l’indice de criticité et la facilitation de la prise de décision pour l’intégration des actions à mettre en place dans le cadre du plan stratégique. Page : 51 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Tableau 13 : Grille de cotation pour la détermination de la pertinence des enjeux externes et internes pour l'organisme GRILLE DE COTATION DE L'ANALYSE DU CONTEXTE ENVIRONNEMENTAL DE L'ENTREPRISE NIVEAU D'INFLUENCE DES ENJEUX Niveau Cotation NIVEAU DE MAITRISE DES ENJEUX Description qualitative d'Influence Cotation Enjeu pouvant avoir des impacts mineures sans préjudice sur la 1 Mineure 2 Significative 3 Majeure satisfaction des clients et des autres parties intéressées et l'atteinte des objectifs qualité [ex : retard simple] Enjeu pouvant causé un impact temporaire sur la satisfaction des clients et des autres parties intéressées et l'atteinte des objectifs qualité [surveillance, retard avec désorganisation de l'activité] Enjeu pouvant avoir un impact sur la satisfaction des clients et des autres parties intéressées et l'atteinte des objectifs qualité [report, prolongation anormale de l'activité] Niveau de Maîtrise On sait faire face, bonne maîtrise : 1 Très Elevée 2 Elevée 3 Moyenne Critique clients et des autres parties intéressées et l'atteinte des objectifs 4 Faible qualité [ré-intervention, préjudice ayant un retentissement sur la satisfaction des clients et des autres parties intéressées et l'atteinte des objectifs qualité [plainte récurrente, non réalisation permanente 5 Très Faible place avec indicateurs On a organisé : organisation en place sans évaluation mais insuffisantes - veille mais sans actions Enjeu pouvant avoir avec des impacts très importants sur la Catastrophique On a tout prévu : plans d'action en On est en alerte : quelques actions réalisation quotidienne] 5 plans avec exercices et formations, veille, contrôle, amélioration continue Enjeu pouvant avoir des impacts importants sur la satisfaction des 4 Description Inexistence de moyen de maîtrise : aucune action en place - études en cours - actions inefficaces des activités] COTATION DE L'INDICE DE CRITICITE DU RISQUE LIES AUX ENJEUX MAITRISE INFLUENCE ICR MAITRISE CRITICITE = INFLUENCE X INDICE DE CRITICITE LIES AUX ENJEUX 1 2 3 4 5 Risque acceptable ICR < 5 1 1 2 3 4 5 Risque à Surveiller 5 ≤ ICR < 12 2 2 4 6 8 10 Risque critique ICR ≥ 12 3 3 6 9 12 15 4 4 8 12 16 20 5 5 10 15 20 25 Page : 52 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Etape 2 : Planifier la stratégie L’analyse des données issues de la compréhension du contexte va permettre à la direction SUCRIVOIRE de planifier la stratégie qui permet d’atteindre les objectifs. Le plan stratégique sera présenté dans le chapitre relatif à la présentation des résultats, discussions et recommandations. Etape 3 : Développer la stratégie Développer la stratégie pour les dirigeants de l'entreprise consiste d'abord à définir la mission puis préciser la vision de développement de l'entreprise et les valeurs fondamentales. Par la suite, les dirigeants définissent les objectifs ultimes et élaborent la stratégie ou les différentes stratégies qui permettront d'atteindre les objectifs et de réaliser la mission et la vision de leur entreprise tout en tenant compte des valeurs et du contexte de l'entreprise. Ces stratégies peuvent comprendre des stratégies sectorielles à court, moyen et long terme. Mais, avant de mettre en œuvre la nouvelle stratégie, il est important d'évaluer les chances de succès de celle-ci. Toutes ces informations sont résumées dans le plan stratégique qui servira à mettre en œuvre les nouvelles stratégies. Etape 4 : Mettre en œuvre la stratégie Mettre en œuvre la stratégie, c'est la traduire sous forme d'objectifs, de sous-objectifs et de chaînes de moyens (plan stratégique) basés sur le modèle de gestion d'entreprise et la classification des processus de gestion. Mettre en œuvre la stratégie, c'est aussi préciser qui va faire quoi, comment, avec qui, quand et combien. C'est revoir le modèle de gestion et la classification des processus. C'est définir le plan de déploiement des opérations, le système de gestion de la performance, le tableau de bord; c'est aligner les processus, les ressources et les facteurs intangibles sur les objectifs de la stratégie; c'est préciser les pratiques de gestion, les indicateurs et les cibles de performance, les plans de mise en œuvre, les plans contingents, les budgets d'opérations et d'investissements. C'est aussi prévoir les problèmes possibles et planifier les actions préventives. C'est, finalement, communiquer la stratégie à l'ensemble des personnes concernées. Etape 5 : Evaluer la stratégie Évaluer la stratégie d'une entreprise, c'est évaluer les résultats par rapport au plan stratégique; c'est assurer le suivi de la mise en œuvre du plan stratégique; évaluer l'efficacité et l'efficience des processus et des ressources par rapport à la stratégie; mesurer le degré d'alignement des processus, des ressources, des facteurs de performance, des pratiques de gestion, des indicateurs de performance, des projets et des budgets par rapport aux objectifs et à la stratégie de l'entreprise; c'est évaluer les forces et les faiblesses de l'entreprise; c'est évaluer les changements, les opportunités et les risques; c'est évaluer la démarche stratégique; c'est élaborer un plan d'action pour corriger ou améliorer la situation actuelle. En Résumé : Ce paragraphe nous permettra de mettre en place, à partir des directives de la norme ISO/TS 9002 : 2016 et de l’analyse SWOT, l’information documentée permettant à SUCRIVOIRE d’être conforme à l’exigence 4.1 de la norme ISO 9001 : 2015. Cet outil sera utilisé comme base de connaissance organisationnelle pour le pilotage du processus « Piloter la stratégie et les budgets ». Page : 53 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 5.4.2. Détermination des parties intéressées pertinentes de l’organisme Le contexte des entreprises évolue perpétuellement. Les activités des processus sont aussi soumises à cette réalité. Les entreprises, plus précisément les pilotes de processus, doivent identifier les exigences des parties intéressées en lien avec leurs activités, pour s’assurer de toujours y répondre. Les parties intéressées, ou parties prenantes, sont les personnes ou les entreprises susceptibles d’être impactées par une activité ou d’impacter une décision de votre organisation. Selon la norme ISO/TS 9002 (2016), la clause 4.2 de la norme ISO 9001 : 2015 vise à s’assurer que l’organisme tient compte des exigences pertinentes des parties intéressées pertinentes, au-delà de celles de ses clients directs. L’intention est de se concentrer uniquement sur les parties intéressées pertinentes qui peuvent avoir une incidence sur l’aptitude de l’organisme à fournir des produits et services satisfaisant aux exigences. Bien que cela ne soit pas directement stipulé dans l’ISO 9001, l’organisme peut prendre en compte et s’appuyer sur ses enjeux externes et internes (voir l’ISO 9001:2015, 4.1) pour déterminer ses parties intéressées pertinentes. La liste des parties intéressées pertinentes peut être propre à l’organisme. L’organisme peut établir des critères pour déterminer les parties intéressées en tenant compte de : a) leur influence ou impact potentiel sur la performance ou les décisions de l’organisme; b) leur capacité d’engendrer des risques et des opportunités; c) leur influence ou impact potentiel sur le marché; d) leur capacité d’affecter l’organisme par leurs décisions ou leurs activités. Bien identifier les parties intéressées permettra à chaque processus de mieux anticiper leurs attentes et leurs besoins et donc de mieux y répondre, mais également de prévenir de potentiels points de tension des groupes d’opposition. Il existe 3 types de parties intéressées importantes pour les processus. Elles sont classifiées en fonction de leur impact potentiel sur leur activité : ▪ partie intéressée peu influente ; ▪ partie intéressée pouvant remettre en cause la réussite de vos projets ou processus ; ▪ partie intéressée pouvant remettre en cause l’activité de l’entreprise. Comme le montre le tableau de la page suivante, chaque partie intéressée a des attentes envers l’entreprise, et vice versa. Identifier leurs attentes et besoins, c’est de s’assurer une meilleure compréhension du contexte de l’entreprise au niveau du processus. Page : 54 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Tableau 14 : Attentes des parties intéressées par rapport aux responsabilités de l'organisme Parties intéressées Attentes des parties intéressées par rapport aux responsabilités de l’entreprise : (1) Economique – (2) Environnement – (3) Social Actionnaires et « propriétaires » (1) Résultats financiers (2) Ethique, maîtrise des risques, Anticipation et transparence (3) Maîtrise des risques liés à l’image, Anticipation et gestion de crise Pouvoirs publics (1) Contribution à la richesse nationale et locale (2) Respect réglementation (3) Respect réglementation en matière de droit du travail Financiers/Banque (1) Pérennité économique, besoin en fonds de roulement (2) Maîtrise des risques environnementaux et de leurs impacts financiers (3) Anticipation sur les besoins de reclassement afin d’en limiter les coûts Assureurs (1) Charges de réparation (2) Maîtrise des risques (3) Accidents du travail y compris des sous-traitants Employés et syndicat (1) Equité sociale, rémunération (2) Respect de l’environnement local (3) Motivation, consultation interne, formation, développement, employabilité Clients (1) Garantie, qualité (2) Consommation de ressources (3) Ethique, commerce équitable Fournisseurs (1) Relations de partenariat long terme (2) Formalisation des spécifications techniques (3) Formalisation des exigences éthiques et déontologiques Sous-traitants Distributeurs (1) Rémunération équitable, information des perspectives de développement et de la pérennité de la collaboration (2) Définition claire des exigences environnementales sur les produits et sur les processus (3) Formalisation des exigences en matière de conditions de production et des modes de contrôle et d’audit (1) Maîtrise des marges, concurrence (2) Réduction des déchets d’emballage des transports et Prise en compte des aspects environnementaux (3) Développement de produits éthiques Consommateurs (1) Juste prix (2) Respect de l’environnement et information (3) Respect du droit social Concurrents (1) Benchmarks (2) Respect des règles de protection (3) Respect du droit de la concurrence, éthique, absence de dumping social Communautés locales et territoriales (1) Pérennité de l’entreprise, Information et transparence. (2) Réduction des nuisances (3) Prise en compte des attentes locales, participation à la vie locale. Acteur du bassin d’emploi ONG (1) Transparence (2) Engagement dans la protection de l’environnement (3) Respect des droits de l’homme et traités internationaux Organisme de certification Amélioration continue du système de management Page : 55 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO La méthode de détermination des parties intéressées PERTINENTES se fait en cinq étapes qui se présentent comme suit : Etape 1 : Détermination des parties intéressées Nous avons décidé d’organiser un brainstorming pour recenser les PARTIES INTÉRESSÉES de chaque processus de l’entreprise, afin de s’assurer de n’avoir oublié aucune activité de l’entreprise. Après avoir identifiés l’ensemble des parties intéressées par processus, nous les avons rassemblés dans un document sans pour le moment les choisir ou les sélectionner. Par conséquent, il y a un nombre important de parties intéressées identifiées. En l’état, conserver ces PI rendrait le système qualité complexe. Etape 2 : Identification des exigences des parties intéressées Afin d’identifier précisément les parties intéressées PERTINENTES, il important de définir les exigences (les attentes vis-à-vis du SMQ, processus, activités, du personnel, de la direction, …) liées à chacune des parties intéressées avant de les sélectionner. Par conséquent, un travail de groupe ou par processus est mis en place. Les exigences doivent être suffisamment explicitent et précisent avec un réel impact sur le système de management. Etape 3 : Identification des parties intéressées pertinentes Une fois les PI identifiées ainsi que leurs exigences, il convient donc de réaliser un arbitrage pour identifier les plus PERTINENTES. Cet arbitrage se fait en fonction de la partie intéressée et de son ou ses exigences et d’une échelle de cotation qui permettra de classer les différentes PI entre elles. Nous avons utilisé la cotation suivante: ▪ « Intérêt » de l’interaction ▪ « Pouvoir » sur le système de management de la qualité Ces deux données peuvent être évaluées sur une échelle de 1 à 4. En multipliant les deux chiffres, il est obtenu l’importance des parties intéressées vis à vis du SMQ. La note maximale qui correspond à une PI importante est fixée par la grille de cotation. Après avoir effectué l’ensemble des cotations par processus, il est obtenu un tableau global précisant l’impact des parties intéressées sur le système. Etape 4 : Arbitrage avec les pilotes et la direction Les données obtenues peuvent être affinées par des arbitrages avec la Direction et les pilotes de processus afin de les rendre cohérentes vis à vis des processus. Etape 5 : Mise en œuvre du dialogue avec les parties intéressées pertinentes Le pilote de processus sera chargé d’entreprendre avec les parties intéressées considérées comme critiques pour son processus ou son projet. Ce dialogue doit être traduit en engagements, objectifs à atteindre ou en actions dans votre processus ou projet. Etape 5 : Surveillance et revue des exigences des parties intéressées La surveillance et la revue sont effectuées en utilisant les processus de l’organisme liés aux exigences des clients, à la conception et au développement des produits et services et (à un niveau plus stratégique) au cours de la revue de direction. Page : 56 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Tableau 15 : Grille de cotation pour la détermination de la pertinence des parties intéressées de l'organisme Système de cotation pour la détermination de la pertinence de la partie intéressée Cette grille de Cotation nous permet de classer nos parties intéressées en parties intéressées pertinentes et non pertinentes. Au niveau des parties intéressées non pertinentes, deux groupes se dégagent : Celles dont la note d'évaluation est inférieur à 3 seront considérées comme non pertinentes et celles dont la note est comprise en 3 et 6 sont marginales, l'entreprise peut décider au cas par cas de tenir compte de leurs exigences. Cotation de l'importance [Intérêt] Cotation 4 Cotation de l'influence [Pouvoir] Description Niveau Cotation L'impact de la partie intéressée peut causer l'arrêt total ou une Très forte forte baisse des activités de l'entreprise ou engendrer des risques pour l'entreprise Description Niveau La partie intéressée est en situation de monopole et / ou la 4 Très forte partie intéressée a une capacité potentielle ou réelle d'influencer négativement ou positivement les marchés de l'entreprise. La partie intéressée a un pouvoir de contraindre pour agir 3 Forte La partie intéressée a le pouvoir d'influencer positivement ou négativement la performance Qualité de l'entreprise 3 ou à s'en abstenir et / ou peut agir négativement ou Forte positivement sur le chiffre d'affaire et / ou l'entreprise a une obligation d'avoir de bonnes relations avec la partie intéressée 2 Faible 1 Négligeable L'impact de la partie intéressée peut gêner le fonctionnement des activités de l'entreprise L'impact de la partie intéressée est insignifiant (N'affecte pas la performance Qualité) pour l'entreprise 2 Faible 1 Négligeable La partie intéressée peut entraver significativement le bon déroulement des activités de l'entreprise sans les arrêter L'entreprise peut se passer de cette partie intéressée Cotation de l'Impact de la Partie Intéressée (IPI) IMPORTANCE IMPACT IPI = IMPORTANCE x INFLUENCE Très Forte 4 4 8 12 16 IPI ≥ 6 PARTIE INTERESSEE POUVANT REMETTRE EN CAUSE L'ACTIVITE DE L'ENTREPRISE Forte 3 3 6 9 12 3 ≤ IPI < 6 PARTIE INTERESSEE POUVANT REMETTRE EN CAUSE LA REUSSITE DE VOS PROJETS OU PROCESSUS Faible 2 2 4 6 8 IPI < 3 Négligeable 1 1 2 3 4 1 2 3 4 Négligeable Faible Forte Très Forte INFLUENCE Page : 57 PARTIE INTERESSEE PEU INFLUENTE Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO En Résumé : Le paragraphe relatif à la détermination des parties intéressées pertinentes nous a permis de mettre en place, à partir des directives de la norme ISO/TS 9002 : 2016, l’information documentée permettant à SUCRIVOIRE d’être conforme à l’exigence 4.2 de la norme ISO 9001 : 2015. Cet outil sera utilisé comme base de connaissance organisationnelle pour le pilotage des processus du SMQ. 5.4.3. Fiches d’identité des processus de l’organisme La revue et la mise à jour des fiches d’identité des processus sont faites en se basant sur l’outil SIPOC et en prenant en compte les directives de la Norme FD X50-176 : Outils de management – Management des processus – Guide de mise en œuvre (2017). Figure 18 : Représentation de l'outil SIPOC Un processus se définit par deux bornes et par une succession d’activités entre ces deux bornes. Comme nous l’avons vu dans la partie généralités, un processus présuppose des éléments d’entrée et de sortie mesurables, une valeur ajoutée et la possibilité de répétition. Vous trouverez dans l’illustration des éléments qui caractérisent un processus. Nous caractérisons un processus à l’aide d’une fiche d’identité. La fiche d’identité est une description des éléments clés d’un processus. Elle est indispensable pour en assurer le pilotage. Définir un processus à travers une fiche d’identité : Vous trouverez en détail dans le contenu de la fiche d’identité d’un processus les éléments suivants : 1 – IDENTIFICATION Qui pilote ? Avec qui ? ▪ ▪ ▪ Nom du processus – date de création. Version – date de modification. Pilote et acteurs du processus. Page : 58 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 2 – OBJET DU PROCESSUS Quels sont les clients de mon processus (internes ou externes) ? Quelle est l’utilité des éléments de sortie de mon processus ? ▪ Finalité – périmètre du processus. ▪ Principaux clients du processus. 3 – MESURE ET REVUE DU PROCESSUS Quels sont les indicateurs de performance et de surveillance ? ▪ ▪ Indicateurs. Règles et périodicité de revue du processus. 4 – DESCRIPTION DES ACTIVITES DU PROCESSUS Quelles activités pour transformer les données d’entrée et de sortie ? Quelles sont les données d’entrée et de sortie ? ▪ Fournisseurs (quels sont les processus amont ?). ▪ Données d’entrée. ▪ Déroulement corrélé des activités. ▪ Données de sortie (d’où viennent-elles ?). ▪ Clients (quels sont les processus aval ?). 5 – PILOTAGE Quelles sont les ressources nécessaires ? Quelles contraintes ? ▪ Ressources – moyens. ▪ Outils – procédures – instructions – formulaires. La rédaction de la fiche d’identité d’un processus n’est pas suffisante pour déterminer votre processus. Nous faisons par la suite un logigramme du processus, qui sera annexé à la fiche d’identité du processus. Pour imager le contenu détaillé de la fiche d’identité d’un processus, vous trouverez en annexe un exemple de la description d’une Fiche d’identité processus. Construire le logigramme du processus : À la suite de la rédaction de votre fiche d’identité, les éléments relevés peuvent vous permettre d’établir un logigramme. Ce dernier mettra en exergue les informations qui caractérisent votre processus, et cela de manière simplifiée. Un logigramme est une représentation graphique qui permet de saisir simplement un ensemble d'informations liées ensemble. ▪ Qui ? Vous devez lister les pilotes et les acteurs du processus qui réalisent les activités du processus. ▪ Fait quoi ? Vous expliquez le déroulement logique des activités. Les réunir par des flèches. Un rectangle symbolise une activité, un ovale une étape de validation pour passer d’une activité à l’autre. ▪ Comment ? Avec quoi ? Vous justifiez comment est réalisée l'activité à travers des procédures - instructions - formulaires. Page : 59 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO L’avantage d’un logigramme est de faire comprendre par une image simplifiée un flux d’activités relativement complexe. De plus, il nous permet d’observer la valeur ajoutée des différents secteurs de l’entreprise. En Résumé : Dans le cadre de l’amélioration continue, la revue et la mise à jour des Fiches d’identité des processus, nous permettra d’harmoniser la documentation relative au SMQ et ses processus, en vue de permettre à SUCRIVOIRE d’être conforme aux exigences de la clause 4.4 de la norme ISO 9001 : 2015 relative au Système de management de la qualité et ses processus. 5.4.4. Matrice des rôles, responsabilités et autorités de l'organisme Ce paragraphe concerne l’attribution par la direction des rôles pertinents en relation avec le système de management de la qualité, afin de s’assurer de son efficacité et de l’obtention des résultats attendus. La direction doit établir les responsabilités et autorités spécifiques pour les rôles et s’assurer que les personnes au sein de l’organisme comprennent et sont sensibilisées à leurs attributions par des activités de communication efficaces. La mise à jour de la matrice des rôles, responsabilités et autorités est réalisée en utilisant la matrice RACI de gestion de projet, et en se basant sur les lignes directrices de la Norme ISO/TS 9002 (2016) et de la Norme FD X 50-190 (2000). Tableau 16 : Explication des 4 principales responsabilités de la matrice RACI R Qui est le réalisateur ? (Responsible) La personne chargée d’effectuer le travail A Qui est le responsable ?(Accountable) La personne qui prend la décision finale et rend les comptes. C Qui est consulté ? (Consulted) La personne consultée pour prendre une décision I Qui est informé ? (Informed) La personne informée de la progression ou des décisions. L’ensemble des responsabilités et autorités pour les rôles pertinents pour le fonctionnement du SMQ sont transcrits dans un tableau global appelé « Matrice des responsabilités et autorités pour les rôles pertinents du système de management». En Résumé : La mise à jour de la matrice des rôles, responsabilités et autorités, permettra à l’organisme de gérer efficacement les compétences et les connaissances organisationnelles pertinentes pour le SMQ et ses processus. Cette information documentée va permettre à SUCRIVOIRE d’être conforme aux exigences de la clause 5.3 de la norme ISO 9001 : 2015 relatives aux Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme. Page : 60 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 5.4.5. Matrice des risques et opportunités au niveau des processus En se basant sur les directives de la Norme ISO/TS 9002 (2016) : Systèmes de management de la qualité – Lignes directrices pour l’application de l’ISO 9001:2015, nous pouvons dire que ce paragraphe vise deux objectifs principaux : ▪ ▪ S’assurer que, dans le cadre de la planification des processus du système de management de la qualité, l’organisme détermine ses risques et opportunités et planifie des actions pour leur faire face. Son objectif est de prévenir les non-conformités, y compris les éléments de sortie non conformes, et de déterminer les opportunités permettant d’accroître la satisfaction du client ou d’atteindre les objectifs qualité de l’organisme. S’assurer que l’organisme planifie des actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités déterminés (voir l’ISO 9001:2015, 6.1.1), met en œuvre les actions, analyse et évalue l’efficacité des actions entreprises. Il convient que les actions soient basées sur l’impact potentiel sur la conformité des produits et services ou sur la satisfaction du client, et qu’elles soient intégrées, de façon appropriée, au sein du système de management de la qualité et de ses processus. Par exemple, si l’organisme ne dispose que d’un seul fournisseur pour une matière première critique, il convient qu’il envisage d’investir dans le développement d’une nouvelle source. Afin de mettre en œuvre cette approche risque au niveau des processus, nous avons jugé utile d’adopter une démarche méthodique basée sur le processus de management des processus décrit dans la Norme ISO 31000 (2018) : Management du risque – Lignes directrices et la Norme IEC/ISO 31010 (2009) : Gestion des risques – Techniques d'évaluation des risques. Les étapes du processus gérer le risque incluent la planification, l'appréciation, le traitement, la communication et la surveillance du risque. Figure 19 : Représentation du processus de gestion des risques au niveau des processus Page : 61 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Etape 1 : Planifier La planification du processus gérer le risque prend en compte : ▪ Le domaine d’application : - la politique risque - les objectifs fixés - les résultats attendus - le temps indispensable - les méthodes et outils - les ressources nécessaires - les responsabilités - la relation avec les autres processus - la perception des parties prenantes ▪ le contexte ▪ les critères du risque : - la nature du risque - l’impact du risque - la vraisemblance du risque - le seuil du risque - le niveau global du risque (criticité) - les méthodes d’appréciation du risque - les coûts et bénéfices associés Etape 2 : Apprécier le risque Il s’agit de l’dentification, l’analyse et l’évaluation du risque. Identification du risque : La finalité de l’identification du risque est de trouver et de décrire les risques pouvant influencer positivement (opportunités) ou négativement (menaces) sur l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Un risque peut avoir une ou plusieurs causes et un ou plusieurs impacts. Un risque est maîtrisable ou non maîtrisable mais sera toujours identifié pour ne pas être surpris par son apparition et son impact. Analyse du risque : La finalité de l’analyse du risque est de fournir des données pertinentes pour évaluer le risque, ce qui permet de choisir comment le traiter. L’analyse du risque prend en compte : ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ l’impact du risque (l’importance des conséquences) l’estimation de la vraisemblance d’apparition les causes premières le coût des pertes et profits (menaces ou opportunités) l’évaluation des avantages et inconvénients de la réduction d’un risque l’interaction avec les autres risques la performance des moyens de maîtrise existants les leçons apprises les contraintes (facteurs internes et externes) l’estimation du pire cas les données du plan d’urgence Page : 62 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO L’analyse du risque est une activité d’équipe améliorée en continu. Cela permet la confrontation de points de vue différents. Evaluation du risque : La finalité de l’évaluation du risque est de fournir des données pertinentes pour déterminer comment traiter le risque. Il convient de comparer le niveau du risque obtenu dans l’analyse du risque et les critères du risque établis lors de la planification de la gestion du risque. Pour cela le mieux est de comparer les pertes financières si aucune action n’est entreprise et le coût de l’action envisagée. Une grille de cotation permet de déterminer le niveau du risque (ou autrement dit de sa criticité) et le niveau d’impact de l’opportunité. Le Tableau 19 et le Tableau 20 des pages nous présentent de façon détaillé les grilles de cotation des risques et opportunités au niveau des processus. Lister les risques par priorité est une activité incontournable de l’évaluation du risque. Les résultats de l’évaluation du risque sont enregistrés et communiqués aux personnes concernées. La détermination du coût du risque permet d’évaluer la tolérance au risque et l’acceptation du risque existants. Quand on évalue un risque, il convient de prendre en compte son influence sur : ▪ le coût ▪ la performance (la qualité) et ▪ le délai L’évaluation du risque peut comprendre la décision : ▪ de maintenir les moyens de maîtrise existants (tolérer le risque résiduel) ▪ d’entreprendre une action pour améliorer les moyens de maîtrise existants ▪ d’analyser de nouveau le risque (cela peut déboucher sur une nouvelle liste de priorité) Etape 3 : Traiter le risque La finalité du traitement du risque est de choisir les actions pour réduire ou atténuer le risque. Le choix de l’option de traitement du risque revient au pilote du risque en concertation avec les membres de son équipe et pour les risques critiques l’approbation de la direction. Traiter le risque c’est : ▪ choisir l’option souhaitable du traitement ▪ s’assurer que les ressources nécessaires sont disponibles ▪ appliquer l’option choisie ▪ évaluer l’efficacité du traitement ▪ vérifier si le risque résiduel est acceptable ▪ si le risque résiduel n’est pas acceptable recommencer le cycle Quand l’impact du risque est négatif (c’est une menace) le traitement du risque inclut les options suivantes : ▪ Refuser - arrêter l’activité, éviter, supprimer, éliminer la source (comme déménager un site en hauteur par rapport à une rivière) ▪ Réduire - diminuer le niveau de criticité à un niveau acceptable en : - minimisant l’impact (c’est de la protection) - atténuant la vraisemblance d’apparition (c’est de la prévention) ▪ Transférer – répartir l'impact vers un tiers. Cette option implique le paiement d'une prime à la partie prenant le risque (comme assurance, externalisation) Page : 63 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO ▪ Maintenir - tolérer le risque résiduel, ne rien faire de spécial. Cette option peut demander la création d’une réserve (de temps, d'argent ou d’autres ressources). Etablir et maintenir les plans d'urgence pour les risques résiduels importants Quand l’impact du risque est positif (c’est une opportunité) le traitement du risque inclut les options suivantes : ▪ Exploiter - saisir une opportunité en diminuant l’incertitude (comme utiliser de nouvelles technologies pour réduire les coûts et les délais) ▪ Améliorer – augmenter la vraisemblance d’apparition ou l’impact d’un effet positif (comme ajout de ressources supplémentaires) ▪ Partager - attribuer l’opportunité à un tiers mieux placé (comme création de partenariats, de joint-ventures) ▪ Accepter – maintenir les conditions pour profiter de l’opportunité quand elle apparaîtra Elaboration du Plan d’actions La finalité d’un plan d’action de traitement du risque est de réduire le risque à un niveau acceptable. Le plan d’action de réduction du risque contient : ▪ la description de l’action ▪ le type de l’action : a) de prévention (diminution de la vraisemblance) b) de protection (atténuation de l’impact) c) mixte (réduction de la criticité) ▪ la justification du choix (le choix de l’option, les avantages attendus et les contraintes externes et internes) ▪ les effets secondaires et le taux de leur maîtrise ▪ les ressources nécessaires ▪ la surveillance (la mesure de la performance) ▪ le responsable ▪ le calendrier (délais limites des étapes) ▪ le taux d’avancement (de suivi, de couverture) du risque La recherche des causes premières d’apparition d’un risque nous permet de mettre en place des actions de prévention. L’évaluation des impacts d’un risque nous permet de mettre en place des actions de protection. Etape 4 : Surveiller le risque L’organisme s’assure que sa gestion du risque est efficace. En effet, il identifie les éléments qui ont pu changer dans son environnement, tire des conclusions et anticipe les risques à venir. Etape 5 : Communication et concertation Les parties intéressées sont consultés et un plan de communication est réalisé. Page : 64 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Tableau 17 : Grille de cotation des risques au niveau des processus Systèmes de cotation des risques au niveau des processus : COTATION DU RISQUE BRUT COTATION DE LA MAITRISE EXISTANTE Cotation Probabilité Image Financier Opérationnel 1 Jamais arrivé Pas depuis 5 ans Interne <650000 FCFA 1 process Plusieurs process 2 Occasionnel Conseil Entre 650000 FCFA 1 fois par an d’administration et 3250000 FCFA 3 Fréquent 1 fois par semestre Local Régional 3250000 FCFA et 6500000 FCFA 4 Systématique 1 fois par mois National > 6500000 FCFA Lois et Cotation Maîtrise Règles internes non respectées 4 Moyens de maîtrise efficaces et appliqués Amende 3 Moyens de maîtrise partiellement efficaces et appliqués pouvant être améliorés 2 Moyens de maîtrise existant mais non appliqués ou non efficaces 1 Aucun moyen de maîtrise règlements Toute la chaine de Mise en demeure valeur Insatisfaction client / partie prenante Sanction civile et/ ou pénale COTATION DE L'INDICE DE CRITICITE DU RISQUE INDICE DE CRITICITE DU RISQUE GRAVITE 4 Important 4 8 12 16 Risques Acceptables IC ˂ 4 3 Moyen 3 6 9 12 Risques à Surveiller 4 ≤ IC ≤ 6 2 Faible 2 4 6 8 Risques critiques 1 Négligeable 1 2 3 4 1 2 3 4 Très Rare Rare Fréquente Très Fréquente IC > 6 DEFINITION Risque acceptable donc aucune action à entreprendre Risque à surv eiller donc des actions à env isager à court ou m oy en term e pour le traiter Risque inacceptable donc des actions im m édiates à prendre pour le traiter PROBABILITE Page : 65 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Tableau 18 : Grille de cotation des opportunités au niveau des processus Page : 66 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO En Résumé : La revue de la matrice des risques et opportunité au niveau des processus, permettra de nous assurer de la mise en œuvre efficace par l’organisme de la planification des actions à mettre en œuvre pour faire face aux risques et opportunités liées au fonctionnement du SMQ et ses processus. Cette information documentée va permettre à SUCRIVOIRE d’être conforme à l’exigence 6.1 de la norme ISO 9001 : 2015 relatives aux actions à mettre en œuvre pour faire aux risques et opportunités. 5.4.6. Définition des objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre Ce paragraphe vise à s’assurer que l’organisme établit des objectifs qualité et planifie des actions appropriées pour les atteindre. Il convient que les objectifs qualité soient établis aux fonctions, niveaux et processus concernés, selon le cas, afin d’assurer la mise en œuvre efficace de l’orientation stratégique de l’organisme et de sa politique qualité. Comment déployer la politique qualité au niveau de votre processus ? Les processus permettent la création de valeur pour le client et représentent un levier organisationnel pour déployer la stratégie de l’entreprise au sein de toutes ses activités. Cela implique que chaque employé est lié, par ses activités au sein de son processus, à la satisfaction du client final par l’entreprise. Comme l’illustre ce schéma, les entreprises doivent alors déployer les objectifs stratégiques sur leurs processus. Figure 20 : Représentation du déploiement de la stratégie de l'entreprise par les processus Le pilote de processus a la responsabilité de retraduire les objectifs stratégiques de l’entreprise en actions ou objectifs de son processus. Et pour cela, il doit se poser la question suivante : « En quoi mon processus peut-il contribuer à l’atteinte des objectifs de la politique qualité de l’entreprise ? » Page : 67 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Comme nous pouvons le constater dans le schéma ci-dessous : 1. 2. 3. 4. 5. La direction identifie les enjeux stratégiques de l’entreprise. Les enjeux stratégiques sont traduits en politique qualité par la direction. De cette politique découlent les objectifs à atteindre pour chaque processus. La mesure des indicateurs du processus (KPI) permet de mesurer l’efficacité du processus. Le plan d’actions d’amélioration de la qualité vise à améliorer les résultats actuels en vue d’atteindre les objectifs. Figure 21: Construction d'un plan d'amélioration de la qualité En Résumé : La revue de la planification des actions pour l’atteinte des objectifs qualité au niveau des processus, permettra de nous assurer de la mise en œuvre efficace par l’organisme de la planification des actions pour l’atteinte des objectifs de l’entreprise. Cette information documentée va permettre à SUCRIVOIRE d’être conforme à l’exigence 6.2 de la norme ISO 9001 : 2015 relatives aux Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre . 5.4.7. Enquête de satisfaction clients Ce paragraphe vise à se concentrer sur le retour d’information des clients pour évaluer leur satisfaction et déterminer des opportunités d’amélioration. Il fournit une approche permettant de comprendre la perception des clients concernant les produits et services de l’organisme et la satisfaction de leurs besoins et attentes. Il convient que les organismes prennent en compte les différentes méthodes permettant d’obtenir des informations selon le type de client. Une des méthodes utilisées par SUCRIVOIRE est l’enquête de satisfaction du client qui est réalisée à des intervalles planifiés. Cette méthode et procédées d’analyse des données est basée sur la Norme ISO 10004 (2018) : Management de la qualité – Satisfaction du client – Lignes directrices relatives à la surveillance et au mesurage. Page : 68 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO La norme précise quatre étapes fondamentales pour mesurer la satisfaction des clients : 1. 2. 3. 4. Identifier les attentes du client. Recueillir les données de satisfaction du client. Analyser les données de satisfaction du client. Communiquer les informations relatives à la satisfaction du client. Ces étapes rentrent dans un cycle afin de surveiller de manière continue la satisfaction de client. En Résumé : La réalisation de l’enquête de satisfaction client est indispensable pour la surveillance de la satisfaction des clients. Cette information documentée va permettre à SUCRIVOIRE d’être conforme aux exigences de l’article 9.1.2 de la norme ISO 9001 : 2015 relatives à la Satisfaction du client. 5.4.8. Audits internes Ce paragraphe vise à obtenir, par le biais d’audits internes, des informations sur la performance et l’efficacité du système de management de la qualité d’un point de vue impartial, afin de s’assurer que les dispositions planifiées ont été respectées et que le système de management de la qualité est mis en œuvre de manière efficace et tenu à jour. La méthode et analyse des données relatives à l’audit interne sont basées sur les directives de la Norme ISO 19011 (2018) : Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management. Les constats des audits internes réalisées en vue de l’amélioration du système de management de la qualité sont consignés dans les rapports des audits internes. Mais le tableau récapitulatif des constats d’audits interne sera traité dans le chapitre de présentations des résultats En Résumé : La mise en œuvre du programme des audits internes est indispensable pour s’assurer la performance du SMQ et de ses processus. La mise en œuvre du programme des audits internes va permettre à SUCRIVOIRE d’être conforme à l’exigence 9.2 de la norme ISO 9001 : 2015 dédié à l’audit interne. 5.4.9. Plan d'actions correctives et d'amélioration des processus Pour atteindre les objectifs de votre processus, vous aurez besoin de l’améliorer en continu. Dans ce chapitre, nous allons étudier un outil essentiel de l’amélioration continue : le PDCA. Cette méthode d’amélioration continue se déroule en 4 étapes. Elle a pour but d’évaluer l’efficacité des actions engagées. 1. Plan = Planifier : la première étape consiste en la planification à travers un plan d’actions d’amélioration. Le plan d’actions est un document préparatoire dans lequel vous pourrez lister l’ensemble des tâches à réaliser, ainsi qu’une démarche méthodologique donnée afin d’aboutir à un livrable. 2. Do = Mettre en œuvre : il s’agit de réaliser les actions d’amélioration planifiées. Page : 69 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 3. Check = Évaluer : il s’agit de contrôler et d’évaluer la portée des actions mises en œuvre. 4. Act = Améliorer : il s’agit de définir les actions d’amélioration permettant de résoudre les écarts identifiés à l’étape précédente. Figure 22 : Représentation du cycle PDCA des actions correctives En Résumé : Pour atteindre les objectifs au niveau des processus, nous devons l’améliorer en continu. Le cycle PDCA nous montre les quatre étapes pour mettre en œuvre le progrès permanent au sein d’un processus. ▪ Plan = Planifier, ▪ Do = Mettre en œuvre, ▪ Check = Évaluer, ▪ Act = Améliorer. C’est la dernière étape pour assurer la qualité des processus. Nous verrons dans le prochain paragraphe les règles de bonnes pratiques pour traiter les non-conformités. ▪ Mettre en place des actions correctives Le risque zéro n'existe pas. Malheureusement, toutes les entreprises peuvent dysfonctionner et générer des réclamations clients, des erreurs, des non-conformités, des pertes, etc. Dans une entreprise certifiée ISO 9001, lorsqu’un dysfonctionnement est observé, il fait l’objet d’un enregistrement à travers une fiche de non-conformité. Le traitement de cette fiche implique des règles de bonnes pratiques que nous étudierons ensemble dans ce paragraphe. ▪ Qu’est-ce qu’une non-conformité ? Une non-conformité est la non-satisfaction d’une exigence ; elle peut se caractériser par un écart entre ce qui est prévu et ce qui est constaté. Elle peut concerner un produit, un composant, un mode de fonctionnement interne ou un service. Page : 70 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO ▪ Comment traiter une non-conformité ? Il existe 3 types d’action pour traiter une non-conformité : - une action curative vise à réparer une non-conformité lorsqu’elle est déjà survenue ; - une action corrective vise à éliminer la cause d’une non-conformité et à éviter qu’elle ne réapparaisse (empêcher son renouvellement). Il peut y avoir plusieurs causes à une nonconformité ; - une action préventive est une action qui vise à supprimer le risque d’apparition d’une nonconformité. ▪ Comment mettre en place des actions correctives ? Quelle est la méthodologie à suivre ? Pour mettre en place des actions curatives ou correctives, nous avons suivi une méthode de résolution de problème. C’est une démarche structurée qui permet à un groupe de travail de résoudre collectivement un problème. Dans ce sens, l'objectif du groupe de travail était d’envisager les causes d’un problème et les solutions possibles, avec une participation active de tous les acteurs concernés par une non-conformité. Les actions préventives ont été traitées par la gestion des risques. Dans cette section, la méthode de résolution de problèmes était basée sur le cycle du PDCA, comme le montre le tableau suivant. Tableau 19 : Méthode de résolution de problème basée sur le PDCA Cycle PDCA Objectifs des actions menées Plan (Planifier) Poser le vrai problème, trouver les causes racines et choisir les solutions optimums. Do (Réaliser) Établir le plan d'actions, mettre en place toutes les actions indiquées dans le plan d'actions. Check (Vérifier) Vérifier que les actions mises en place sont efficaces et atteignent l'objectif défini. Act (Améliorer) Vérifier que les actions mises en place sont efficaces dans le temps. Les actions d’amélioration sont soldées une fois l’action terminée et son efficacité évaluée. Cette étape permet de vérifier que les actions sont efficaces dans la durée. Ces actions sont consignées au niveau des processus du SMQ dans une information documentée dénommée « PLAN D’AMELIRATION QUALITE » qui permet de surveiller et mesurer les actions réalisées. En Résumé : La revue et la mise à jour du Plan d’amélioration qualité au niveau des processus permettra de nous assurer de la mise en œuvre efficace par l’organisme de la planification des actions correctives et d’amélioration au niveau des processus. La mise à jour du Plan d’amélioration qualité des processus va permettre à SUCRIVOIRE d’être conforme aux exigences du chapitre 10 de la norme ISO 9001 : 2015 dédié à l’amélioration des processus et du SMQ. Page : 71 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 5.4.10. Revue de direction La direction réalise une revue du SMQ par an. La préparation de la revue de direction est assurée par le Responsable Qualité. Les conclusions de la revue sont conservées « Compte Rendu de Revue de Direction ». Son objectif est de revoir si le système de management de la qualité est pertinent, adéquat et efficace. La Revue de Direction est un examen périodique réalisé par la direction du système de management pour son amélioration continue. Figure 23 : Le processus réaliser la revue de direction Les éléments d’entrée de la revue de direction sont les éléments suivants : a) l’état d’avancement des actions décidées à l’issue des revues de direction précédentes; b) les modifications des enjeux externes et internes pertinents pour le système de management de la qualité; c) les informations sur la performance et l’efficacité du système de management de la qualité, y compris les tendances concernant: 1) la satisfaction des clients et les retours d’information des parties intéressées pertinentes; 2) le degré de réalisation des objectifs qualité; 3) la performance des processus et la conformité des produits et services; 4) les non-conformités et les actions correctives; 5) les résultats de la surveillance et de la mesure; 6) les résultats d’audit; 7) les performances des prestataires externes; d) l’adéquation des ressources; e) l’efficacité des actions mises en œuvre face aux risques et opportunités (voir 6.1); f) les opportunités d’amélioration. Les éléments de sortie de la revue de direction doivent inclure les décisions et actions relatives aux : a) opportunités d’amélioration; b) besoins de changements à apporter au système de management de la qualité; c) besoins en ressources. Page : 72 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO TROISIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS, DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS CHAPITRE 5 : PRESENTATION DES RESULTATS ET CONTRIBUTIONS APPORTEES 1. Résultats et contribution de l’audit diagnostic du SMQ 1.1. Résultats de l’audit diagnostic du SMQ La checklist d'audit nous a permis de déterminer dans quelle mesure le système de management de la qualité de l’organisme est conforme aux exigences en déterminant si ces exigences ont été efficacement mises en œuvre et maintenues. L’outil nous a aidé à évaluer l'état du système de management existant et à identifier les faiblesses au niveau des processus pour permettre une approche ciblée de la priorisation des actions correctives que nous avons mis en œuvre. Tableau 20 : Evaluation du niveau de conformité du SMQ existant 4 Contexte 5 Leadership 6 Planification 7 Support 8 Operation 9 Evaluation 10 Amélioration Conforme 20 26 24 43 129 41 15 298 NC mineur 4 0 3 0 0 2 1 10 NC Majeure 0 0 0 0 0 0 2 2 OPA 0 0 0 0 0 0 0 0 X Ref. 24 26 27 43 129 43 18 310 X Ref. 310 Figure 24 : Représentation graphique des résultats de l'audit autodiagnostic Page : 73 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 1.2.Contribution à la réalisation de l’audit diagnostic du SMQ En Résumé : Notre contribution à cette étape était d’élaborer un outil autodiagnostic permettant d’évaluer le niveau de conformité du SMQ de l’organisme. Sur 310 exigences de la norme ISO 9001 : 2015 évaluées, nous avons identifié : ▪ 10 Non-Conformités mineurs ; ▪ 2 Non-Conformités majeurs ; ▪ 1 Opportunité d’amélioration. Ce qui nous permis de mener des actions prioritaires, répertoriées dans un plan d’actions d’amélioration ci-dessous, pour la mise en conformité des processus du SMQ de SUCRIVOIRE. Les résultats de la mise en œuvre de ces actions sont présentés dans les paragraphes suivants. Tableau 21 : Plan d'actions d'amélioration du projet Page : 74 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 2. Résultats et contribution à la détermination des enjeux externes et internes de l’organisme 2.1.Résultats de la détermination des enjeux externes et internes de l’organisme Tableau 22 : Matrice SWOT de l'activité globale de SUCRIVOIRE ANALYSE SWOT SUR L'ACTIVITE GLOBALE DE SUCRIVOIRE ▪ Coût de revient élevé par rapport au marché international ▪ Expérience des métiers du sucre ▪ Existence d'infrastructures socio-culturelles sur les sites de production (écoles, logements, centres de santé, etc.) ▪ Entreprise pourvoyeuse d'emplois dans leurs régions d'implantation FAIBLESSES FORCES INTERNE ▪ Appartenance à un groupe agro-industriel de grande renommée (SIFCA) dans la sousrégion ouest africaine ▪ Engagement en matière de HSE ▪ Contrôle insuffisant par SUCRIVOIRE de l'équipe commerciale par SANIA ▪ Difficulté à recruter et fidéliser les ressources humaines sur les sites (notamment les cadres et les maîtrises) ▪ Besoin de financement élevé lié au port de stock important de sucre sur plusieurs mois ▪ Dépendance vis-à-vis de fournisseurs extérieurs pour le matériel spécifique (faible pouvoir de négociation pour SUCRIVOIRE) ▪ Exploitation du réseau commercial de SANIA ▪ Instauration d'un bon climat social (relation avec les travailleurs, les autorités et communautés riveraines) ▪ Possibilité de diversification (agricole, industrielle, énergie, etc.) ▪ Dépendance du décret d'interdiction d'importation du sucre ▪ Marché national captif (en pleine croissance) ▪ Importations frauduleuses ▪ Installation d'un nouvel acteur (raffinerie, usines de production de sucre dans la région, etc.) ▪ Risque de ne pouvoir couvrir le besoin du marché ▪ Concurrence de SUCAF ▪ Importations de produit contenant déjà du sucre (lait sucré, céréales, biscuits, gâteaux, etc.) ▪ Négociation sur les accords TEC ▪ Existence de poches d'insécurité dans le pays ▪ Evolution à la baisse des cours mondiaux du sure MENACES OPPORTUNITES EXTERNE ANALYSE SWOT SUR L'ACTIVITE GLOBALE ▪ Soutien de l'état actionnaire (déclaration de stratégie en 2007) ▪ Coûts sociaux élevés (en substitution du rôle de l'état) Page : 75 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Tableau 23 : Matrice SWOT des activités agricoles de SUCRIVOIRE FAIBLESSES FORCES INTERNE ▪ Baux emphytéotiques pour les terres utilisées par SUCRIVOIRE ▪ Bonnes conditions de maturation à BorotouKoro ▪ Savoir-faire (maîtrise des techniques culturales, disponibilité et expérience des ressources humaines) ▪ Infrastructures et réseaux développés (Irrigation, route, énergie, télécommunication, etc.) ▪ Nécessité d'irriguer en raison d'une pluviométrie insuffisante ▪ Mauvaises conditions de maturation (ensoleillement limité) ▪ Variétés de cannes à faible teneur en sucre ▪ Brûlage avant récolte entraînant une baisse accélérée de la richesse ▪ Variétés de cannes plus performantes en essais et projet FUZZ en cours ▪ Possibilité de négocier des conventions avec des structures de recherche cannière (Brésil) ▪ Réduction des coûts grâce au programme PRC fiancé par l'UE ▪ Disponibilité de terres pour d'autres cultures (teck, accacia mangium, eucalyptus, autres spéculations, etc.) ▪ Accidents climatiques (sécheresse, pluie, inondation, ...) MENACES OPPORTUNITES ▪ Coût de production élevé de la canne (irrigation, intrants agricoles, cycle du planting, etc.) EXTERNE ANALYSE SWOT SUR LES ACTIVITES AGRICOLES ANALYSE SWOT SUR LES ACTIVITES AGRICOLES DE SUCRIVOIRE ▪ Disponibilité en eau limitée ▪ Redevance sur l'eau ▪ Réformes foncières ▪ Rareté de la main d'œuvre pour les activités de coupe manuelle Tableau 24 : Matrice SWOT des activités industrielles de SUCRIVOIRE ▪ Savoir-faire dans le métier de la sucrerie FAIBLESSES ▪ Centrale bicombustible d'énergie (diminution du coût de production de l'énergie et possibilité de revendre sur le réseau) ▪ Distillerie (Production d'éthanol et d'alcool à partir de la mélasse) ▪ Crédit carbone Page : 76 MENACES FORCES OPPORTUNITES INTERNE ▪ Programme en cours de réhabilitation et modernisation de l'outil de production EXTERNE ANALYSE SWOT SUR LES ACTIVITES INDUSTRIELLES ANALYSE SWOT SUR LES ACTIVITES INDUSTRIELLES DE SUCRIVOIRE ▪ Taille réduite des usines par rapport aux standards mondiaux ▪ Vétusté des équipements de production et en particulier de ceux de l'énergie (turbo alternateur) ▪ Niveau des pertes usine importantes ▪ Coût d'usinage élevé (entretiens, pertes usines élevées, consommation de pièces, effectif d'ouvriers élevé, etc.) ▪ Eloignement des fournisseurs et de sous-traitants (nécessité d'avoir des stocks élevés) ▪ Vieillissement des ressources humaines ▪ Insuffisance de valorisation des sous-produits ▪ Evolution des normes environnementales et obligation d'investir dans d'importantes installations de traitement des rejets Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Tableau 25 : Tableau récapitulatif de la détermination des enjeux externes et internes de l'organisme Page : 77 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Tableau 28 : Suite 1 Page : 78 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Tableau 28 : Suite 2 Page : 79 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Tableau 28 : Suite 3 Page : 80 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Les résultats de l’analyse des données et informations issues de la surveillance et la mesure des actions mises en œuvre pour l’atteinte des objectifs stratégiques prennent en compte les éléments ci-après : ▪ l’efficacité avec laquelle la planification a été mise en œuvre ; ▪ l’efficacité des actions mises en œuvre pour l’atteinte des objectifs stratégiques. Le tableau et le graphique suivants nous présente de façon synthétique les résultats du suivi de ces actions. Tableau 26 : Suivi des actions à mettre en œuvre pour l'atteinte des objectifs stratégiques Libellé Résultats Cible Nombre d'actions déclenchées 36 - Nombre d'actions traitées 24 - Nombre d'actions en cours 12 - Nombre d'actions dont l'efficacité est à évaluer 12 - 0 - 67% ≥ 90% 100% ≥ 90% 96% 100% Nombre d'actions en cours en retard Taux de réalisation Taux de réalisation dans les délais Taux d'efficacité ETATS DES ACTIONS MISES EN OEUVRE POUR L'ATTEINTE DES OBJECTIFS STRATEGIQUES DE L'ENTREPRISE Nombre d'actions en cours 12 33% Nombre d'actions traitées 24 67% Figure 25 : Graphique de mise en œuvre du Plan d'actions stratégiques 2.2.Contribution à la détermination des enjeux externes et internes de l’organisme En Résumé : Notre contribution à cette étape du projet a consisté à élaborer un outil qui a permis l’organisme : ▪ de surveiller et mesurer la pertinence des enjeux externes et internes issus de l’analyse SWOT ; ▪ d’identifier les risques et opportunités issus de ces enjeux ; ▪ d’élaborer un plan d’actions pour l’atteinte des objectifs stratégiques ; ▪ d’évaluer avec l’efficacité avec laquelle la planification et les actions stratégiques ont été mises en œuvre. Ainsi nous avons permis à l’organisme de répondre aux exigences du chapitres 4.1 de la norme ISO 9001 : 2015 relatifs à la Compréhension de l’organisme et de son contexte. Page : 81 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 3. Résultats et contribution à la détermination des parties intéressées pertinentes de l’organisme 3.1.Résultats de la détermination des parties intéressées de l’organisme La revue de la matrice de détermination des parties intéressées de l’organisme nous a permis d’identifier trois (3) types de parties intéressées importantes reparties dans le tableau ci-dessous : Tableau 27 : Cartographie des parties intéressées de l'organisme Critère de cotation de la Nombre de partie Type de partie intéressée importante partie intéressée intéressée Partie intéressée peu influente Partie intéressée pouvant remettre en cause la réussite de vos projets ou processus Partie intéressée pouvant remettre en cause l'activité de l'entreprise 1 3 24 3 6 103 6 16 72 Quant à la figure ci-dessous, elle nous présente la répartition graphique des cercles des parties intéressées de l’organisme et les actions adaptés pour la surveillance de ces parties intéressées : Cercles des parties intéressées Pouvoir / Influence de la partie intéressée 5 4 3 2 1 0 0 1 2 3 4 5 Intérêt de la partie intéressée Figure 26 : Représentation graphique des cercles des parties intéressées de l'organisme Le tableau de la page suivante nous présente un extrait du tableau de détermination des besoins et attentes des parties intéressées de l’organisme. Il nous permet à l’organisme de : ▪ Identifier les parties intéressées ; ▪ Analyser les parties intéressées en suivant une matrice ; ▪ Déterminer des actions adapter pour la surveillance des parties intéressées. Page : 82 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 3.2.Contribution à la détermination des parties intéressées de l’organisme En Résumé : Notre contribution à la revue et mise à jour de la matrice de détermination des parties intéressées a consisté à : ▪ Réviser la matrice de détermination des parties intéressée de l’organisme par la clarification des besoins et attentes des parties intéressées, les critères de cotation pour déterminer la pertinence des parties intéressées et la cartographie des parties intéressées; ▪ Former et sensibiliser les pilotes de processus à l’exploitation de la matrice de détermination des parties intéressées. La mise en place de cet outil permet ainsi à l’organisme de répondre aux exigences de l’article 4.2 de la norme ISO 9001 : 2015 relatifs à la Compréhension des besoins et attentes des parties intéressées. Page : 83 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Tableau 28 : Tableau de détermination des besoins et attentes des parties intéressées de l'organisme Page : 84 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 4. Résultats et contribution à la mise à jour des Fiches d’identité processus 4.1. Résultats de la mise à jour des Fiches d’identité des processus Tableau 29 : Récapitulatif des modifications effectuées dans le cadre de la mise à jour des fiches processus Page : 85 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 4.2. Contribution à la mise à jour des Fiches d’identité des processus En Résumé : Notre contribution à cette étape du projet a consisté en : ▪ l’élaboration d’un tableau de veille documentaire afin d’assurer de façon efficace la maîtrise des informations documentées de l’organisme ; ▪ la mise à jour des tableaux de bord des processus du système de management de la qualité ; ▪ la formation et la sensibilisation des pilotes de processus à l’exploitation du tableau de veille documentaire. Le tableau de la page précédente est un extrait du tableau de veille documentaire que nous avons élaboré. Il présente la synthèse des modifications apportées pour la mise à jour des Fiches d’identité processus. Page : 86 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 5. Résultats et contribution à la mise à jour de la matrice des rôles, responsabilité et autorités 5.1. Résultats de la mise à jour de la matrice des rôles, responsabilités et autorités Tableau 30 : Matrice RACI pour le pilotage des processus du système de management de la qualité Page : 87 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Tableau 31 : Matrice RACI pour la mise en œuvre des activités du système de management de la qualité Page : 88 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 5.2.Contribution à la mise à jour de la matrice des rôles, responsabilités et autorités En Résumé : Notre contribution à cette étape du projet a consisté en : ▪ La proposition d’outil dynamique Matrice RACI pour permettre à l’organisme de définir facilement les rôles, responsabilités et autorités pour la mise en œuvre efficace du système de management de la qualité ; ▪ La formation et la sensibilisation des pilotes de processus à l’utilisation de la matrice des rôles, responsabilités et autorités (Matrice RACI). Les tableaux des pages précédentes que nous avons élaborés présentent une cartographie des rôles, responsabilités et autorités de l’organisme pour : ▪ Le pilotage des processus ; ▪ La mise en œuvre des activités relatives au fonctionnement du SMQ. 6. Résultats et contribution à la mise à jour des risques et opportunités au niveau des processus Les résultats de la mise à jour de la matrice des risques et opportunités au niveau des processus se présentent sous forme d’un tableau récapitulatif des actions à mettre en œuvre pour face aux risques et opportunités des systèmes de management de l’organisme. Un graphique nous présente le niveau de réalisation des actions planifiées. 6.1.Résultats de la mise à jour des risques et opportunités au niveau des processus Tableau 32 : Etats des actions mises en œuvre pour faire face aux risques et opportunités Libellés Nombre d'actions Pourcentage 338 100% 77 23% 261 77% Nombre d'actions déclenchées Nombre d'actions traitées Nombre d'actions non-traitées ETATS DES ACTIONS MISES EN OEUVRE FACE AUX RISQUES ET OPPORTUNITES Nombre d'actions traitées 77 23% Nombre d'actions nontraitées 261 77% Figure 27 : Graphique de mise en œuvre des actions pour faire face aux risques et opportunités Page : 89 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 6.2.Contribution à la mise à jour des risques et opportunités au niveau des processus En Résumé : Notre contribution à cette étape du projet a consisté à la réalisation des activités suivantes : ▪ Elaboration d’un outil de gestion des risques et opportunités pour permettre à l’organisme de répondre à l’exigence 6.1 de la norme ISO 9001 : 2015 ; ▪ Formation et sensibilisation des pilotes de processus à l’utilisation de l’outil de gestion des risques et opportunités ; ▪ Animation des revues de processus pour l’évaluation des actions planifiées pour faire face aux risques et opportunités ▪ Communication interne sur la norme ISO 31000 pour encourager la Direction à la mise place d’un système management des risques efficace. 7. Résultats et contribution à la mise à jour du plan d’actions pour l'atteinte des objectifs qualité Les résultats de la revue et mise à jour de la matrice des objectifs qualité se présentent sous forme d’un tableau récapitulatif prenant en compte : ▪ La déclinaison des objectifs qualité au niveau des processus ; ▪ L’identification et évaluation des risques pouvant entraînant la non-atteinte des objectifs ; ▪ Le plan d’actions à mettre en œuvre pour l’atteinte des objectifs qualité ; ▪ L’évaluation des actions mises en œuvre pour l’atteinte des objectifs qualité. Un graphique de synthèse nous présente le niveau de mise en œuvre des actions planifiées pour l’atteinte des objectifs qualité. 7.1.Résultats de la mise à jour du plan d’actions pour l'atteinte des objectifs qualité Tableau 33 : Etats des actions mises en œuvre pour l'atteinte des objectifs qualité Figure 28 : Graphique de mise en œuvre des actions planifiés pour l'atteinte des objectifs qualité Page : 90 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 7.2.Contribution à la mise à jour du plan d’actions pour l'atteinte des objectifs qualité En Résumé : Notre contribution à cette étape du projet a consisté à la réalisation des activités suivantes : ▪ Elaboration d’un outil pour l’établissement des objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre au niveau des processus, afin de permettre à l’organisme de répondre à l’exigence 6.2 de la norme ; ▪ Formation et sensibilisation des pilotes de processus sur l’outil de planification des actions pour l’atteinte des objectifs qualité ; ▪ Animation des revues de processus pour l’évaluation des actions planifiées pour l’atteinte des objectifs qualité. Page : 91 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 8. Résultats et contribution à l’enquête de satisfaction clients L’enquête de satisfaction client a été réalisé par un Responsable Qualité Site et un Représentant du Département Commercial et Marketing. Le niveau de satisfaction global des clients est de 83% pour un objectif de 75%. Le tableau ci-après nous présente la synthèse des résultats des critères évaluées. 8.1.Résultats de l’enquête de satisfaction clients Tableau 34 : Synthèse des résultats de l'enquête de satisfaction clients Page : 92 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 8.2.Contribution à l’enquête de satisfaction clients En Résumé : Notre contribution à l’enquête de satisfaction des clients a consisté à la réalisation des activités suivantes : ▪ Elaboration d’une base de données statistiques pour faciliter l’analyse des données de l’enquête de satisfaction clients ; ▪ Revue et validation du rapport d’enquête de satisfaction clients ; Il faut noter que la base de données statistiques de l’enquête de satisfaction clients à été élaborée sur la base du formulaire d’enquête de satisfaction client de l’organisme. 9. Résultats et contribution à la réalisation des audits internes La mise en œuvre du programme des audits internes nous a permis d’auditer 14 processus. Les résultats de ces audits sont consignés dans les rapports d’audit interne. Un tableau récapitulatif permet de consigner les différents constats issus de ces rapports, en vue de faire le bilan des écarts constatés et permettre aux pilotes de processus de mettre en place des actions correctives et d’amélioration. Le tableau ci-après nous présente la synthèse des constats d’audit et conformité. 9.1.Résultats des audits internes Tableau 35 : Synthèse des constats d'audit et conformité 9.2.Contribution à la réalisation des audits internes En Résumé : Notre contribution à la mise en œuvre du programme des audits internes a consisté à l’exécution des activités suivantes : ▪ Formation des auditeurs internes à la méthodologie de l’audit interne ; ▪ Participation en qualité de Responsable d’audit de système de management ; ▪ Revue et validation des rapports d’audit interne avec les auditeurs ; ▪ Communication des rapports d’audit interne au Service Qualité et Développement Durable pour informer la Direction Générale ; ▪ Revue et validation des actions correctives et d’amélioration proposées par les pilotes pour la mise en conformité des processus. Page : 93 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 10. Résultats et contribution à la mise à jour des plans d’actions d’amélioration des processus Les résultats de la mise à jour des actions correctives et d’amélioration des processus se présentent sous forme de plans d’actions dans lesquelles sont consignées les actions correctives et d’amélioration issues des audits internes, des revues de processus et des revues de directions. Ces actions planifiées sont évaluées à l’aide de la méthode de résolution de problème basée sur le PDCA. L’évaluation de l’efficacité avec laquelle la planification et les actions correctives et d’amélioration issues des processus ont été mises en œuvre, nous donne les résultats globaux suivants pour l’ensemble du SMQ : Tableau 36 : Synthèse du suivi des actions correctives et d'amélioration du SMQ Libellés Résultats Cibles Nombre d'actions déclenchées 869 - Nombre d'actions traitées 734 - Nombre d'actions en cours 135 - Nombre d'actions dont l'efficacité est à évaluer 135 - Nombre d'actions en cours en retard 107 - Taux de réalisation 90% ≥ 90% Taux de réalisation dans les délais 54% ≥ 90% Taux d'efficacité 99% 100% ETATS DES ACTIONS CORRECTIVES ET D'AMELIORATION Nombre d'actions traitées 734 Nombre d'actions en cours 135 Figure 29 : Graphique de mise en œuvre des actions correctives et d'amélioration du SMQ Le tableau et les graphiques ci-après nous présentent le détail des résultats par processus. Page : 94 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 10.1. Résultats de la mise à jour des plans d’actions d’amélioration des processus Tableau 37 : Tableau de synthèse de la mise à jour des plans d'amélioration qualité des processus Page : 95 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Figure 30 : Graphique de mise en œuvre des actions correctives et d'amélioration des processus du SMQ 10.2. Contribution à la mise à jour des plans d’actions d’amélioration des processus En Résumé : Notre contribution à la revue et mise à jour des plans d’amélioration qualité des processus a consisté à : ▪ La conception du plan d’amélioration qualité des processus afin de permettre à l’organisme de répondre à l’exigence du chapitre 10 de la norme ISO 9001 version 2015 ; ▪ La formation et sensibilisation des pilotes de processus à l’utilisation du Plan d’amélioration qualité des processus ; ▪ La revue et validation des actions correctives et d’amélioration proposées par les pilotes pour la mise en conformité des processus. ▪ L’animation des revues de processus pour l’évaluation des actions correctives et d’amélioration. Page : 96 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 11. Résultats et contribution à la revue de direction La revue de direction est organisée une fois par an à l’initiative du Directeur Général. Cette revue de direction multisite est réalisée via Microsoft Teams. Les résultats de la revue de direction sont consignés dans le « Compte rendu de revue de direction ». Dans ce paragraphe, nous présenterons les résultats de notre projet en présentant d’une part l’état d’avancement des actions d’amélioration issues de la précédente revue de direction et d’autre part le plan d’actions d’amélioration issues de la dernière revue de direction réalisée le 20/05/2021. Nous notons que les actions d’amélioration prises en compte sont spécifiques à l’unité Agricole de Borotou-Koro et au Siège d’Abidjan. 11.1. Résultats de la revue de direction Les Tableaux et Figure ci-après nous présentent les résultats relatifs à : ▪ L’évaluation des actions issues de la précédente revue de direction réalisée le 26/05/2020 ; ▪ Le plan d’actions d’amélioration de la dernière revue de direction réalisée le 20/5/2021. Tableau 38 : Etats des actions d'amélioration issues de la précédente revue de direction ETATS DES ACTIONS CORRECTIVES ET D'AMELIORATION Nombre d'actions en cours 76 Nombre d'actions traitées 45 Figure 31 : Graphique de la mise en œuvre des actions d'amélioration issues de la précédente revue de direction Le tableau de la page suivante nous présente le plan d’actions correctives et d’amélioration issues de la dernière revue de direction réalisé le 20/05/2021. Page : 97 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Tableau 39 : Plan d'actions correctives et d'amélioration issues de la dernière revue de direction Page : 98 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Tableau 42 : Suite 1 Page : 99 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Tableau 42 : Suite 2 Page : 100 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Tableau 42 : Suite 3 Page : 101 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Tableau 42 : Suite 4 Page : 102 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 11.2. Contribution à la revue de direction En Résumé : Notre contribution à la mise en œuvre de la revue de direction à consister à : ▪ Collecter les éléments d’entrée de la revue de direction, selon les exigences de la norme ISO 9001 : 2015, à travers des revues de processus ; ▪ Préparer et valider les supports de communication avec les pilotes de processus ; ▪ Animer la revue de direction pour le site de Borotou-Koro ; ▪ Consolider et valider avec les pilotes de processus les éléments de sortie de la revue de direction (Plan d’actions correctives et d’amélioration); ▪ Assister le Chef de Service Qualité dans la rédaction du compte-rendu de la revue de direction. Page : 103 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO CHAPITRE 6 : DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS 1. Discussion et recommandations Activités du projet Audit autodiagnostic du système de management de la qualité Détermination des enjeux externes et internes Discussion Recommandations Audit diagnostic réalisé à partir de la grille basée sur les exigences de la norme ISO 9001 version 2015 a relevé 4 chapitres de la norme sur lesquelles l’organisme doit mener des actions pour être conforme. Il s’agit des chapitres suivants : ▪ Chapitre 4 : Contexte de l’organisme ▪ Chapitre 6 : Planification ▪ Chapitre 9 : Evaluation ▪ Chapitre 10 : Amélioration. Ces actions ont été traduit en un plan d’actions prioritaires pour la mise en conformité du SMQ et ces processus. L’évaluation de l’efficacité avec laquelle la planification a été mise en œuvre nous donne les résultats suivants : ▪ Taux de réalisation : 90% ▪ Objectif : 100% L’objectif fixé pour la mise en conformité du SMQ n’est pas encore atteint. Les actions en cours doivent être terminées avant l’audit de certification. Pour la réussite de l’audit de renouvellement du certificat de son SMQ, l’organisme gagnerait à : ▪ Rédiger le compte rendu de la revue de direction du 20/05/2021 ; ▪ Elaborer et communiquer le plan d’actions des résultats de l’enquête de satisfaction clients. Les résultats de l’analyse des données relative à la détermination des enjeux externes et internes de l’organisme, nous permis la mise en conformité de l’entreprise par rapport aux exigences du chapitre 4.1 de la norme. L’évaluation du de l’efficacité de la mise en œuvre du plan stratégique nous donne : ▪ Taux de réalisation : 67% ▪ Objectif : 90% ▪ Taux dans les délais : 100% ▪ Objectif : 100% En se référant à ces résultats et le délai de fin prévisionnelle de mise en œuvre qui est fixé au 31/12/2022, nous pouvons affirmer que la planification stratégique est mise en œuvre de façon efficace. Cependant, nous avons constaté lors de la revue que certaines actions réalisées et échues n’avaient été pas renseignées par les acteurs du processus. L’organisme gagnerait à réaliser à des intervalles planifiés une revue du plan d’actions stratégiques pour se rassurer de la pertinence, de l’adéquation et de l’efficacité des actions planifiés. Page : 104 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Activités du projet Mise à jour de la matrice des rôles, responsabilités et autorités Discussion Recommandations Les matrices des rôles, responsabilités et autorités élaborées permet à l’organisme un pilotage efficace des processus du SMQ. Cependant, certaines activités pertinentes au niveau des directions opérationnelles ne sont prises en compte par la matrice RACI dans le cadre du projet. L’organisme gagnerait en efficacité à: ▪ Déployer la matrice RACI à toutes les activités au niveau des directions opérationnelles pour assurer l’exécution des tâches. ▪ Elaborer une matrice de compétences au niveau des directions opérationnelles pour mieux identifier les besoins en formation pour le développement des compétences du personnel. ▪ Mettre à jour les fiches de poste suite à la revue organisationnelle L’organisme gagnerait pour assurer l’efficacité du SMQ à : ▪ Renforcer les compétences des pilotes des processus au management des risques ; ▪ Planifier à des intervalles réguliers la revue de l’analyse des risques et opportunités au niveau des processus ; ▪ Mettre en place une démarche efficace de gestion des risques ; ▪ Former les nouveaux pilotes de processus au pilotage des processus. Planification des actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités au niveau des processus La revue de la planification des actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités au niveau des processus nous a donné un résultat global pour l’ensemble des processus du SMQ : ▪ Taux de réalisation : 23% ▪ Objectif fixé par l’entreprise : 90% Ce résultat hors objectif, nous amène à conclure que la planification des actions n’est pas mise en œuvre de façon efficace. La périodicité de la revue de la planification des actions à mettre en œuvre pour faire face aux risques et opportunités étant annuelle, la mobilité et réorganisation structurelle à des fonctions clés n’ont pas permis d’assurer de façon efficace le suivi des actions. Planification des actions pour l’atteinte des objectifs qualité La revue de la planification des actions pour l’atteinte des objectifs qualité nous a donné le résultat suivant l’ensemble du SMQ : ▪ Taux de réalisation : 20% ▪ Objectif fixé par l’entreprise : 90% Ce résultat ne peut être évalué de façon objective qu’en fin de campagne sucrière. Cependant, nous avons noté que les informations documentées relatives à la planification des objectifs qualité n’avaient été systématiquement mis à jour. Ce qui nous a noté une insuffisance de la maîtrise des informations documentées de certains pilotes de processus. Page : 105 L’organisme gagnerait pour assurer l’efficacité du SMQ à : ▪ Réaliser à des intervalles réguliers la revue de la planification des objectifs qualité au niveau des processus ; ▪ Former les nouveaux pilotes de processus au pilotage des processus. Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Activités du projet Enquête de Satisfaction client Audit interne Amélioration continue Discussion Recommandations Les résultats de l’enquête de satisfaction client nous donne : Taux de satisfaction : 83% Objectif fixé par l’entreprise : 75% Ce résultat satisfaisant n’exclut pas toutefois la volonté des clients industriels de la mise en place effective d’un système de management de la sécurité des denrées alimentaires selon ISO 22000 ou FSSC 22000. La fréquence des audits internes réalisés par les auditeurs internes est très faible (1 audit par an). Ce qui entraîne un accompagnement permanent de certains auditeurs internes par le Responsable des audits de système de management et le non-respect des programmes d’audit. Les actions amélioration continue du SMQ issues des audits internes, des revues de processus et revues de direction sont consignées dans le plan d’amélioration qualité des processus. Les résultats de l’analyse de ces données nous a permis d’évaluer : ▪ La performance et l’efficacité des processus ; ▪ l’efficacité avec laquelle la planification des actions d’amélioration est mise en œuvre ; ▪ l’efficacité de la mise en œuvre des actions d’amélioration continue. L’évaluation de toutes les actions d’amélioration issues de l’ensemble des processus du SMQ nous donne : Taux de réalisation : 90% Taux de réalisation dans les délais : 55% Objectif fixé par l’entreprise : 90% Taux d’efficacité : 99% Objectif fixé par l’entreprise : 100% Nous constatons un faible taux de réalisation dans les délais dû au manquement dans la mise à disposition des ressources. Afin de garder les clients actuels, convaincre de nouveaux clients et en réponse à la levée du décret d’importation du sucre par le gouvernement dans quelques années, l’organisme gagnerait à mettre en place un système de management de la sécurité des denrées alimentaires. Page : 106 L’organisme gagnerait à augmenter le nombre d’audit à réaliser par an par les auditeurs internes en vue de développer efficacement leurs compétences pour assurer de façon efficace le fonctionnement du SMQ. Afin d’assurer un suivi efficace des actions correctives et d’amélioration continue par les pilotes de processus, l’organisme gagnerait à : ▪ Décliner comme indicateur de performance au niveau des processus du SMQ , le « Taux de réalisation des actions correctives et d’amélioration continue dans les délais » ▪ Réaliser à intervalles réguliers la revue des processus, afin de permettre au pilote de processus de mieux s’approprier la méthodologie de pilotage des processus et être autonome. ▪ Mettre à disposition les ressources Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 2. Limites de l’étude Les limites de l’étude sont les suivants : ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Indisponibilité des auditeurs de l’organisme de certification ayant occasionné le report de l’audit de re-certification du système de management de la qualité ; Pandémie COVID-19 ayant occasionné le travail à distance par Microsoft Teams, moyen technique souvent pas efficace pour certaines activités (Audit, Revue de processus, Revue de direction), à cause du niveau de maîtrise insuffisant de la technologie par certains acteurs du processus et de la défaillance du réseau de télécommunication; Faible autonomie des pilotes de processus (dépendance du Responsable Qualité) pour la mise en œuvre efficace du système de management de la qualité ; Mobilité de poste et réorganisation structurelle de l’organisme ayant occasionné la nomination de nouveaux pilotes de processus à former pour assurer un pilotage efficace des processus ; Nombre insuffisant d’audit réalisé par les auditeurs internes pour développer efficacement leurs compétences. Page : 107 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO CONCLUSION La certification selon la norme ISO 9001 version 2015 du système de management de la qualité d’un organisme démontre son engagement pour la cohérence, la constance, l’amélioration continue et la satisfaction des clients et des autres parties intéressées. Ce sont des bénéfices tangibles pour les organisations, qui jouent un rôle primordial dans la construction d’une performance durable. Dans le cadre de notre étude « AMELIORATION DU SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE EN VUE DE LA PREPARATION DE L’AUDIT DE RENOUVELLEMENT DE LA CERTIFICATION ISO 9001 VESION 2015 : CAS DE SUCRIVOIRE UNITE AGRICOLE DE BOROTOU-KORO », nous avons élaboré un outil d’autodiagnostic du système de management de la qualité selon les exigences de la norme ISO 9001 version 2015, afin d’identifier et d’ajuster les écarts par rapport aux exigences de la norme. Ce travail nous a permis d’identifier des écarts au niveau de 4 chapitres de la norme ISO 9001, que nous avons décliné en un plan d’actions pour la mise en conformité du système de management de la qualité de SUCRIVOIRE avant l’audit de re-certification, qui se présente comme suit : 1. Mise à jour de la matrice de détermination des enjeux externes et internes de SUCRIVOIRE pour permettre à la Direction d’évaluer l’adéquation et l’efficacité de mise en œuvre de son plan stratégique ; 2. Mise à jour de la matrice de détermination des parties intéressées et leurs besoins et attentes ; 3. Faire la mise à jour des fiches d’identité des processus due à la mobilité interne et la réorganisation structurelle à des fonctions clés ; 4. Faire la mise à jour des rôles, responsabilités et autorités pour redéfinir clairement les rôles des fonctions pertinentes de l’organisme pour assurer la mise en œuvre efficace du système ; 5. Mettre à jour la matrice des risques et opportunités au niveau des processus pour évaluer l’efficacité des actions mise en œuvre pour faire face aux risques et opportunités ; 6. Faire la mise à jour de la planification des actions pour l’atteinte des objectifs qualité ; 7. Réaliser une enquête de satisfaction clients pour surveiller la perception des clients ; 8. Réaliser les audits internes pour évaluer la performance des processus ; 9. Faire la revue et la mise à jour des plans d’actions correctives et d’amélioration au niveau des processus ; 10. Réaliser la revue de direction. Après l’étape de mise en œuvre, nous pouvons confirmer les hypothèses de recherche suivantes : 1. la formation est un facteur clé pour la réussite du projet de certification ; 2. la gestion des risques au niveau des processus de SUCRIVOIRE devrait être améliorée ; 3. L’efficacité de la mise en œuvre de la planification des actions correctives doit être maîtrisée. Le système de management de la qualité se doit d’être toujours en adéquation avec n et le niveau de qualité nécessite une amélioration continue afin de satisfaire les clients et les autres parties intéressées, SUCRIVOIRE doit donc accroître sa démarche de changement concernant le management du Risque et responsabiliser davantage les pilotes de processus dans la prise en charge du système de management de la qualité avec l’appui de la direction. La rédaction de ce mémoire de fin de cycle nous a permis de comprendre que l’implication et la communication de tous dans un organisme est source de progrès avec ou sans certification. Le potentiel humain est un enjeu considérable dans cette nouvelle version de la norme pour l’organisme, l’application des nouvelles exigences telle que la gestion des compétences va ouvrir de nouvelle perspective de la démarche de management. L’implication des acteurs de l’organisme sera ressentie dans la démarche d’amélioration future. Page : 108 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO BIBLIOGRAPHIE 1. ISO 9000 (2015) : Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et vocabulaire 2. ISO 9001 (2015) : Systèmes de management de la qualité – Exigences 3. ISO/TS 9002 (2016) : Systèmes de management de la qualité — Lignes directrices pour l’application de l’ISO 9001 : 2015 4. ISO 9004 (2018) : Management de la qualité – Qualité d'un organisme – Lignes directrices pour obtenir des performances durables 5. ISO 31000 (2018) : Management du risque – Lignes directrices 6. ISO 19011 (2018) : Lignes directrices pour l'audit des systèmes de management 7. FD X50-176 (2017) : Outils de management – Management des processus – Guide de mise en œuvre 8. CODEX ALIMENTARIUS – CAC/RCP 1-1969, Révision 2020 – Principes généraux d’hygiènes alimentaires 9. CODEX ALIMENTARIUS – CXS 212-1999 – Norme pour le sucre 10. CODEX ALIMENTARIUS – CXS 193-1995 – Norme générale pour les contaminants et les toxines présents dans les produits de consommation humaine et animale 11. CODEX ALIMENTARIUS – CXS 1-1985 – Norme générale pour l’étiquetage des denrées alimentaires préemballées 12. CODEX ALIMENTARIUS – CXM 2 – Limites maximales de résidus (LMR) et recommandations de gestion des risques (RGR) des résidus des médicaments vétérinaires dans les aliments 13. CODEX ALIMENTARIUS – CXS 192-1995 – Norme générale pour les additifs alimentaires 14. Pierre PAQUET (2018), Le mémoire de fin de d’études – Méthodes et outils pour une rédaction à forte valeur ajoutée, ebook publié www.amazon.com; 15. Marc BAZINET, Dori NISSAN, Jean-Marie REILHAC (2015), Au cœur de l’ISO 9001 : 2015 – Une passerelle vers l’excellence, AFNOR Editions, www.afnor.org/editions; 16. Isabelle GAPILLOUT (24/06/2015), La qualité avec l’ISO 9001 : 2015 et plus encore, www.vyatiosys.fr; 17. Frédéric PARIS, Jean-Marie GANDY (2019), Etablir mes documents ISO 9001 version 2015 – Le couteau suisse de la qualité, AFNOR Editions, www.afnor.org/editions; 18. OMM-N°1100, Organisation Météorologique Mondiale (2017), Guide sur la mise en œuvre de systèmes de gestion de la qualité pour les services météorologiques et hydrologiques nationaux et autres prestataires de services concernés, ressource documentaire mise à disposition en ligne par la bibliothèque électronique de l’OMM (https://library.wmo.int/opac/index.php) 19. Florence GILLET-GOIGNARD, Bernard SENO (2016), La boîte à outils du Responsable Qualité, 3ème édition, DUNOD, www.dunod.com 20. Site internet : https://sites.google.com/site/barometredegestionstrategique/ Page : 109 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO ANNEXES : Annexe 1 : Cartographie des processus du système de management de la qualité Annexe 2 : Modèle de Fiche d’identité processus Annexe 3 : Modèle de Tableau de bord des indicateurs de performance des processus Annexe 4 : Tableau de bord du système de management de la qualité Annexe 5 : Application de l’outil QQOQCCP au projet Annexe 6 : Planning de travail Annexe 7 : Table des matières Page : 110 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Annexe 1 : Cartographie des processus du système de management de la qualité Page : 111 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Annexe 2 : Modèle de Fiche d’identité processus Page : 112 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Annexe 3 : Modèle de Tableau de bord des indicateurs de performance des processus Page : 113 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Annexe 4 : Tableau de bord du système de management de la qualité Page : 114 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Annexe 5 : Application de l’outil QQOQCCP au projet QQOQCP Donnée d’entrée Description Améliorer le système de mangement de la qualité Afin de mieux clarifier la problématique, nous allons passer en revue certains mots clés du sujet et reformuler le thème : Amélioration : activité menée pour améliorer les performances Processus : ensemble d’activités corrélées ou en interaction qui utilise des éléments d’entrée pour produire un résultat escompté Système de management de la qualité : Un SMQ comprend les activités par lesquelles l’organisme identifie ses objectifs et détermine les processus et les ressources nécessaires pour obtenir les résultats escomptés. Audit : un audit qualité est un processus systématique, indépendant et documenté fondé sur des preuves permettant d'évaluer de manière objective la conformité à des critères d'audit. Certification : Procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu’un produit, un processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées. La certification vise à reconnaître que l’organisme postulant fait fonctionner son système de management conformément à une norme internationale. Quoi ? Qui ? Où ? Quand ? Il s’agit donc de faire un autodiagnostic du SMQ et de mener des activités corrélées qui vont constituer un ensemble de processus permettant de mieux gérer le fonctionnement de la qualité, en vue d’obtenir la reconnaissance par un organisme accrédité, que le système de management fonctionne conformément aux exigences de la norme internationale : 1. Autodiagnostic pour évaluer le niveau de conformité du SMQ de l’entreprise 2. La formation des pilotes de processus pour assurer un fonctionnement efficace des processus 3. La formations au management des risques liés au fonctionnement des processus 4. Création d’outils pour assurer un pilotage efficace des processus 5. Création d’outil de communication « Tableaux de bord » pour statuer sur la performance des processus et du SMQ 6. La compréhension du processus de certification Ce qui nous amène à une série de questions soulevées par le sujet : 1. Les activités sont-elles mises en œuvre de façon corrélées afin de répondre aux exigences de la norme ISO 9001 : 2015 ? 2. La formalisation des processus répond-t-elle aux exigences à la norme FDX 50-176 – Management des processus ? 3. Existent-ils des outils de pilotage permettant aux pilotes de processus d’assurer un pilotage efficace des processus ? 4. La gestion des risques liés au fonctionnement des processus est-elle maîtrisée ? 5. Les actions correctives et d’amélioration sont-elles mises en œuvre pour améliorer la performance ? 6. Quelles sont les étapes du processus de certification ? Les parties prenantes pour la mise en œuvre du projet sont : ▪ La Direction Générale de SUCRIVOIRE ▪ La Direction de SUCRIVOIRE-UAI de Borotou-Koro ▪ Les pilotes de processus ▪ Le stagiaire et l’encadreur pédagogique Sur le site de SUCRIVOIRE Unité Agricole Intégrée de Borotou-Koro Pendant la durée du stage 6 mois et avant l’audit de renouvellement du certificat de système de management de la qualité prévue en le 29 Novembre 2021 ▪ Comment ? ▪ Combien ? Pourquoi ? Donnée de sortie Réalisation d’un plan d’actions pour remédier aux non-conformités par rapport aux exigences de la norme ISO 9001 : 2015, Elaboration d’un outil d’analyse des risques liés aux processus et de tableaux de bord du SMQ Les coûts du projet relatifs aux prestations de DNV-GL France se présente comme suit : ▪ Audit de Re-certification : 5.875,00 € ▪ Audit de suivi P1 : 2.762,50 € ▪ Audit de suivi P2 : 2.762,50 € ▪ Réussir l’audit de renouvellement et manager les risques liés aux activités de SUCRIVOIRE ▪ Préserver l’image de l’entreprise ▪ Réduire les coûts et satisfaire les clients et des autres parties intéressées Comment agir pour améliorer les processus du système de management de qualité de l’entreprise et l’adapter aux exigences de la norme ISO 9001 version 2015 ? Page : 115 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Annexe 6 : Planning de travail Page : 116 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO Annexe 6 : Table des matières Dédicace .............................................................................................................................................................................. i Remerciements ................................................................................................................................................................... ii Sigles et Abréviations ........................................................................................................................................................ iii Liste des tableaux et figures............................................................................................................................................... iv Résumé .............................................................................................................................................................................. vi Abstract............................................................................................................................................................................. vii Avant-propos ................................................................................................................................................................... viii INTRODUCTION .............................................................................................................................................................. 1 PREMIERE PARTIE : GENERALITES............................................................................................................................ 3 CHAPITRE I : CADRE THEORIQUE .............................................................................................................................. 3 1. Intérêt de l’étude ........................................................................................................................................................ 3 2. Définition des concepts clefs de l’étude ..................................................................................................................... 3 2.1. Définition de la qualité .......................................................................................................................................... 3 2.2. Historique des concepts qualité ............................................................................................................................. 4 2.3. Contexte réglementaire .......................................................................................................................................... 5 2.4. Contrôle qualité ..................................................................................................................................................... 5 2.5. Maîtrise de la qualité ............................................................................................................................................. 5 2.6. L’assurance de la qualité (norme ISO 9000, 2015) ............................................................................................... 6 2.7. Le management de la qualité (norme ISO 9000, 2015) ......................................................................................... 7 2.8. Les 7 principes de management de la qualité (norme ISO 9000, 2015) ................................................................ 8 2.9. Le processus de certification ............................................................................................................................... 13 2.10. Audit (norme ISO 19011, 2018)...................................................................................................................... 13 2.11. Audit de renouvellement ................................................................................................................................. 14 2.12. Différents référentiels qualité .......................................................................................................................... 14 2.13. La roue de Deming ou cycle PDCA ................................................................................................................ 15 2.14. Termes relatifs au processus............................................................................................................................ 17 3. Dispositions conventionnelles, légales et réglementaires ........................................................................................ 19 4. Dispositions normatives et directives ....................................................................................................................... 24 5. Revue de la littérature .............................................................................................................................................. 25 CHAPITRE II : PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE ..................................................................................... 26 1. Présentation de l’organisme d’accueil ..................................................................................................................... 26 1.1. Présentation du Groupe SIFCA ........................................................................................................................... 26 1.2. Présentation de SUCRIVOIRE ............................................................................................................................ 27 1.3. Présentation de la gamme de produits finis fabriqués par l’UAI de Borotou-Koro ............................................. 30 1.4. Procédés de fabrication du sucre ......................................................................................................................... 30 2. 2.1. Délimitation du champ de l’étude ............................................................................................................................ 31 Système de management de la qualité de SUCRIVOIRE .................................................................................... 31 DEUXIEME PARTIE : MATERIEL / OUTILS ET METHODES .................................................................................. 34 CHAPITRE 3 : MATERIEL / OUTILS ........................................................................................................................... 34 1. Matériel technique et software (logiciel) ................................................................................................................. 34 Page : 117 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 2. Outils de collecte des données (Interviews, questionnaire, guide et relevés, etc.) ................................................... 34 3. Outils qualité ............................................................................................................................................................ 36 CHAPITRE 4 : METHODE ............................................................................................................................................. 39 1. Technique de collecte de données ............................................................................................................................ 39 1.1. Démarche de mise en œuvre du projet................................................................................................................. 39 1.2. Clarification du projet .......................................................................................................................................... 39 1.3. Identification des contraintes du projet ................................................................................................................ 40 1.4. Analyse de l’existant ........................................................................................................................................... 40 1.5. Autodiagnostic du SMQ ...................................................................................................................................... 41 2. Equipe projet et responsabilité ................................................................................................................................. 41 2.1. Instances de pilotage du projet ............................................................................................................................ 41 2.2. Rôles et responsabilités ....................................................................................................................................... 41 3. Méthode de travail ................................................................................................................................................... 42 4. Planning de travail ................................................................................................................................................... 42 5. Méthode et procédés d’analyse des données ............................................................................................................ 43 5.1. Présentation de la norme ISO 9001 version 2015 ................................................................................................ 43 5.2. Note explicative des exigences de la norme ISO 9001 version 2015 .................................................................. 44 5.3. Autodiagnostic du système de management de la qualité .................................................................................... 44 5.3.1. Objectifs du diagnostic .................................................................................................................................... 45 5.3.2. Présentation des éléments de l’outil d’audit autodiagnostic ............................................................................ 45 Mise en œuvre du plan d’action d’amélioration du projet ................................................................................... 47 5.4. 5.4.1. Détermination des enjeux externes et internes de l’organisme ....................................................................... 49 5.4.2. Détermination des parties intéressées pertinentes de l’organisme................................................................... 54 5.4.3. Fiches d’identité des processus de l’organisme ............................................................................................... 58 5.4.4. Matrice des rôles, responsabilités et autorités de l'organisme ......................................................................... 60 5.4.5. Matrice des risques et opportunités au niveau des processus .......................................................................... 61 5.4.6. Définition des objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre ................................................ 67 5.4.7. Enquête de satisfaction clients ........................................................................................................................ 68 5.4.8. Audits internes ................................................................................................................................................ 69 5.4.9. Plan d'actions correctives et d'amélioration des processus .............................................................................. 69 5.4.10. Revue de direction........................................................................................................................................... 72 TROISIEME PARTIE : PRESENTATION DES RESULTATS, DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS .......... 73 CHAPITRE 5 : PRESENTATION DES RESULTATS ET CONTRIBUTIONS APPORTEES ..................................... 73 1. Résultats et contribution de l’audit diagnostic du SMQ ........................................................................................... 73 1.1. Résultats de l’audit diagnostic du SMQ .............................................................................................................. 73 1.2. Contribution à la réalisation de l’audit diagnostic du SMQ ................................................................................. 74 2. Résultats et contribution à la détermination des enjeux externes et internes de l’organisme ................................... 75 2.1. Résultats de la détermination des enjeux externes et internes de l’organisme ..................................................... 75 2.2. Contribution à la détermination des enjeux externes et internes de l’organisme ................................................. 81 3. Résultats et contribution à la détermination des parties intéressées pertinentes de l’organisme .............................. 82 3.1. Résultats de la détermination des parties intéressées de l’organisme .................................................................. 82 3.2. Contribution à la détermination des parties intéressées de l’organisme .............................................................. 83 Page : 118 Projet de Re-certification ISO 9001 version 2015 de l’Unité Agricole Intégrée de SUCRIVOIRE BOROTOU-KORO 4. Résultats et contribution à la mise à jour des Fiches d’identité processus ............................................................... 85 4.1. Résultats de la mise à jour des Fiches d’identité des processus ........................................................................... 85 4.2. Contribution à la mise à jour des Fiches d’identité des processus ....................................................................... 86 5. Résultats et contribution à la mise à jour de la matrice des rôles, responsabilité et autorités .................................. 87 5.1. Résultats de la mise à jour de la matrice des rôles, responsabilités et autorités ................................................... 87 5.2. Contribution à la mise à jour de la matrice des rôles, responsabilités et autorités ............................................... 89 6. Résultats et contribution à la mise à jour des risques et opportunités au niveau des processus ............................... 89 6.1. Résultats de la mise à jour des risques et opportunités au niveau des processus ................................................. 89 6.2. Contribution à la mise à jour des risques et opportunités au niveau des processus ............................................. 90 7. Résultats et contribution à la mise à jour du plan d’actions pour l'atteinte des objectifs qualité.............................. 90 7.1. Résultats de la mise à jour du plan d’actions pour l'atteinte des objectifs qualité ............................................... 90 7.2. Contribution à la mise à jour du plan d’actions pour l'atteinte des objectifs qualité ............................................ 91 8. Résultats et contribution à l’enquête de satisfaction clients ..................................................................................... 92 8.1. Résultats de l’enquête de satisfaction clients ....................................................................................................... 92 8.2. Contribution à l’enquête de satisfaction clients ................................................................................................... 93 9. Résultats et contribution à la réalisation des audits internes .................................................................................... 93 9.1. Résultats des audits internes ................................................................................................................................ 93 9.2. Contribution à la réalisation des audits internes .................................................................................................. 93 10. Résultats et contribution à la mise à jour des plans d’actions d’amélioration des processus ............................... 94 10.1. Résultats de la mise à jour des plans d’actions d’amélioration des processus ................................................. 95 10.2. Contribution à la mise à jour des plans d’actions d’amélioration des processus ............................................. 96 11. Résultats et contribution à la revue de direction .................................................................................................. 97 11.1. Résultats de la revue de direction .................................................................................................................... 97 11.2. Contribution à la revue de direction .............................................................................................................. 103 CHAPITRE 6 : DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS ........................................................................................ 104 1. Discussion et recommandations ............................................................................................................................. 104 2. Limites de l’étude .................................................................................................................................................. 107 CONCLUSION .............................................................................................................................................................. 108 BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................................................... 109 ANNEXES : ................................................................................................................................................................... 110 Annexe 1 : Cartographie des processus du système de management de la qualité ......................................................... 111 Annexe 2 : Modèle de Fiche d’identité processus .......................................................................................................... 112 Annexe 3 : Modèle de Tableau de bord des indicateurs de performance des processus ................................................. 113 Annexe 4 : Tableau de bord du système de management de la qualité ........................................................................... 114 Annexe 5 : Application de l’outil QQOQCCP au projet................................................................................................. 115 Annexe 6 : Planning de travail ........................................................................................................................................ 116 Annexe 6 : Table des matières ........................................................................................................................................ 117 Page : 119
