CONTRÔLE DE GESTION UE 11-DCG Partie 3 : Le pilotage de l’entreprise Chap 2 : Coûts Cibles Target Costing Chap 2 : Pilotage de l’amélioration des processus Méthode des coûts cibles : Target Costing Préambule Target Costing Les entreprises cherchent à répondre aux attentes des clients, créer des nouveaux dans un contexte de concurrence accrue et mondiale. Plusieurs pistes organisationnelles pour soutenir ces axes stratégiques : ▪ Organisation plus aplaties, plus transversales => axes des processus à piloter au sein de la chaine de valeur globale (Porter). ▪ Pilotage des coûts des processus par l’ABC , l’ABM ▪ Pilotage pour la réduction des coûts : Méthode des coûts cibles ▪ Objectif : améliorer les processus de la conception à la distribution par l’amélioration en permanence de ces processus au plan organisationnel pour impacter les coûts 2 Chap 2 : Target Costing Section 1 : Le contexte et les définitions 1. Le contexte Initialement : Méthode pratiquée par les entreprises Japonaises et diffusée en Europe après avoir été importé aux E.U Constat : Ce sont les produits qui génèrent le profit dans l’entreprise et que cette profitabilité est définie dès la phase de conception, la méthode du target costing s’appuie sur l’hypothèse de la prédominance de l’amont dans le cycle de vie d’un produit. Mais le contexte éco doit tenir compte aussi du marché, de la demande, et de gérer les changements en permanence. 1.1 L ’amont du cycle de vie Actuellement 80 % des coûts du cylce de vie d’un produit sont déterminés lors des phase de conception du produit alors même que cette même proportion de coûts ne sera dépensée qu’après le lancement de la première unité. (cf grap sur l’ABC). En conséquence : les coûts réels de prod et de distribution constatés au moment de la mise en fab dépendent de décisions prises lors de la conception : ce sont donc des choix de conception qui déterminent la performance future du produit. L’activité de conception induit des coûts qui sont décalés dans le temps Nouvelles organisations de production ont rénovés le processus productifs et logistiques ( juste à temps, qualité, lean management). Toutes ces nouvelles organisations ont permis des gain de productivité par la chasse au gaspillage, temps d’attente, manutention inutiles. Le travail sur la chaîne logistique, les stocks permettent de régler le rythme de production sur le « talk time », cad la cadence pour produire exactement le niveau de biens demandé par les clients en réduisant les coûts et les délais Les potentiels de progrès sont davantage recherchés en amont de la prod , cad lors de la conception du produit au début de son cycle de vie 3 Chap 2 : Target Costing Section 1 : Le contexte et les définitions 1. Le contexte 1.2 Nécessité de gérer les changements Demande fluctuante, valeur perçue par le client aléatoire, volatilité, versatile et écoute satisfaction client nécessaires en permanence. ▪ L’entreprise cherche à connaître quel prix proposé au client ▪ Ce prix sera imposé par le marché ▪ Le profit à réaliser provient d’une décision stratégique ▪ La variable d’ajustement devient le coût ▪ Le coût est donc une cible à atteindre si l’entreprise veut réaliser ses objectifs stratégiques Coût cible = Prix de vente imposé – Profit désiré (voire imposé) Lors de l’évaluation du coût produit supérieur au coût cible on fait apparaître un coût estimé l’un des objectif de la méthode du target costing est de réduire l’écart entre le coût estimé et le coût cible On va analyser les raisons des écarts, de trouver des solutions et donc de mettre en œuvre des pratiques de changements systématiques On va modéliser le fonctionnement futur de l’entreprise par la connaissance du présent dans une perspective d’amélioration continue => Méthode des coûts cibles 4 Chap 2 : Target Costing Section 1 : Le contexte et les définitions 1. Le contexte 1.2 Nécessité de gérer les changements La méthode des coûts cible est une démarche globale d’optimisation du processus de développement d’un produit, tout au long de son cycle de vie. Ce n’est pas une nouvelle comptabilisation des coûts 5 Chap 2 : Target Costing Section 1 : Le contexte et les définitions 2 Définition des coûts cibles 6 Chap 2 : Target Costing Section 1 : Le contexte et les définitions 2 Définition des coûts cibles En résumé : 7 Chap 2 : Target Costing Section 2 : Mise en œuvre de la méthode 1. La détermination du coût cible Le coût cible est la confrontation de 3 éléments 1- d’un prix cible duquel est soustrait 2-un prof cible 3-dans un contexte de marché 1.1 La fixation du prix cible Prix cible => à établir sur la durée de vie du produit Prix cible => Prix non unique , prix de famille de prix Prix cible => Prix provient par des techniques d’études de marché besoins du client, valeurs retenus par les clients Thème d’application 1.2 La fixation du profit cible Profit cible => découle de la planification stratégique à MT Profit cible => n’est pas un montant unique et fixe Profit cible => une courbe en fonction du cycle de vie du produit Simulation de la rentabilité attendue à l’aide d’étude financières d’hypothèse de volumes de ventes et 8 Chap 2 : Target Costing Section 2 : Mise en œuvre de la méthode Thème d’application 9 Chap 2 : Target Costing Section 2 : Mise en œuvre de la méthode 1.2 La fixation du profit cible Profit cible => découle de la planification stratégique à MT Profit cible => n’est pas un montant unique et fixe Profit cible => une courbe en fonction du cycle de vie du produit Simulation de la rentabilité attendue à l’aide d’étude financières d’hypothèse de volumes de ventes et 10 Chap 2 : Target Costing Section 2 : Mise en œuvre de la méthode 1. La détermination du coût cible Le coût cible est la confrontation de 3 éléments 1- d’un prix cible duquel est soustrait 2-un prof cible 3-dans un contexte de marché 1.2 Le coût cible coût cible=> déduction du calcul des prix et profit cible A ce stade il n’est pas opératoire car trop global => décomposition en fonction des composants et sous ensemble du produit en coûts cibles partiels 11 Chap 2 : Target Costing Section 2 : Mise en œuvre de la méthode 1. La détermination du coût cible Le coût cible est la confrontation de 3 éléments 1- d’un prix cible duquel est soustrait 2-un prof cible 3-dans un contexte de marché 1.2 Le coût cible coût cible=> déduction du calcul des prix et profit cible A ce stade il n’est pas opératoire car trop global => décomposition en fonction des composants et sous ensemble du produit en coûts cibles partiels 12 Chap 2 : Target Costing Section 2 : Mise en œuvre de la méthode 1. La détermination du coût cible Thème d’application 13 Chap 2 : Target Costing 2. Démarches de réduction des coûts 2.1 Le coût estimé 14 Chap 2 : Target Costing 2. Démarches de réduction des coûts 2.1 Le coût estimé Thème d’application 15 Chap 2 : Target Costing 2. Démarches de réduction des coûts 2.1 Le coût estimé Thème d’application 16 Chap 2 : Target Costing 2. Démarches de réduction des coûts 2.2 Coût estimé et méthode ABC 17 Chap 2 : Target Costing 2. Démarches de réduction des coûts 2.3 Ajustement entre le coût estimé et le coût cible 18 Chap 2 : Target Costing 2. Démarches de réduction des coûts 2.3 Ajustement entre le coût estimé et le coût cible 19 Chap 2 : Target Costing 2. Démarches de réduction des coûts 2.3 Ajustement entre le coût estimé et le coût cible 20 Chap 2 : Target Costing 2. Démarches de réduction des coûts 2.3 Ajustement entre le coût estimé et le coût cible Thème d’application 21 Chap 2 : Target Costing Section 3 : Les Apports de la méthode 1. une vision transversale et une gestion des décloisonnements La méthode implique de nombreuses fonctions dans une démarche unique : le marketing avec les études de marché La production avec les études, les méthodes pour la conception des produits, les choix en termes de process industriels Le contrôle de gestion pour les éléments de valorisation Les achats pour le choix des composants achetés et celui des fournisseurs La coopération entre ses fonctions n’est pas hiérarchisée, elle est multiple, variée en réseau et les décisions d’une fonction retentissent sur toutes les autres Ces liens entre fonctions obligent à des décloisonnements, à la prise en compte des contraintes des autres, à l’abandon des hiérarchies entre métiers, à percevoir une solution dans une vision globale d’optimisation du couple « valeur-coût » et pas comme une « belle solution technique » et ce dès les premières phases de réflexion sur les nouveau produits. Cette obligation de communiquer doit être portée par un système de mesure de la performance cohérent : il faut abandonner les cultures de gestion budgétaire et les DPO (direction par objectifs) qui relèvent de la responsabilisation sur les territoires autonomes au profit de systèmes de mesure de la performance collective : prime sur des résultats collectifs, responsabilisation collective par des démarches de projets… Le décloisonnement ne doit pas se limiter aux frontières de l’entreprise mais intégrer les fournisseurs en amont, les distributeurs en aval. Tous ces besoins doivent se traduire par la mise en œuvre d’outils de gestion adaptés (tableaux de bord , gestion de projet, l’ingénierie simultanée)… 22 Chap 2 : Target Costing Section 3 : Les Apports de la méthode 2. Une méthode tournée vers le marché ▪La vision du target costing est une vision orientée marché. ▪Elle détermine la valeur d’un produit et met sous tension l’organisation pour optimiser le couple valeur-coût. ▪Ce coût donne un objectif pour piloter les activités de l’entreprise par rapport à un questionnement du style : Est-ce que cette activité concourt à l’augmentation du couple valeur-coût ? Il donne donc une orientation à un management de type ABM ▪Il reste totalement compatible avec des démarches de benchmarking ou de qualité totale. 23 Chap 2 : Target Costing Section 3 : Les Apports de la méthode 3. UN MOYEN DE GERER LA PERFORMANCE FUTURE Le Target costing permet une simulation du futur de l’entreprise et l’oblige à réfléchir dès l’amont des processus à leurs implications futures. Cette démarche d’anticipation est positive dans des domaines autres que la conception des produits comme par exemple : les choix des investissements les systèmes d’informations les formes d’organisation les choix stratégiques C’est au début de la réflexion que le degré de liberté par rapport au choix est le plus élevé. Ce regard sur la gestion de l’entreprise déplace l’horizon de la mesure de la performance Il faut mesurer à un instant T la performance définie à des instants antérieurs à T Il s’agit donc au moment de la mise en œuvre du target costing de construire la performance d’une entreprise virtuelle. 24 Chap 2 : Target Costing Section 3 : Les Apports de la méthode 4 UN PROCESSUS D APPRENTISSAGE COLLECTIF ▪ La multiplicité des outils mis en œuvre dans une démarche de target costing ne trouvera son aboutissement que s’il y a mobilisation des compétences et informations de toutes les parties prenantes. ▪ Pour être performant le target costing demande une participation de tous , une transparence en termes d’informations et d’évaluations et une prise en charge collective des choix et des erreurs qui peuvent en résulter. 25 Synthèse : Que retenir de la méthode du coût cible La méthode du coût cible résulte du retournement de l’analyse de gestion Vision Ce n’est pas un nouvel outil de comptabilité analytique mais une démarche de pilotage du couple = Valeur / d’amélioration continue du processus. Cout La méthode s’organise autour d’une confrontation entre Valeur=>(la vision du marché attentes du clt) -Couts (la une vision externe => le marché = cible => Coût Cible vision interne : mes une vision interne = coûts estimés (ce qu’elle sait) faire => Coût Estimé faire en Coût cible = Prix de vente imposé – Profit cible attendu ▪ Etape 1 : définir le prix de vente imposé => prix psychologique (étude de marché) ▪ Prix acceptable par le plus grand nombre de clients- Il est obtenu par interrogation directe sous forme de fourchette de prix dont la limite supérieure correspond au prix au-delà duquel est jugé trop cher et la limite inférieure , au prix en deçà duquel est jugé trop bon marché donc présumé de mauvaise qualité ▪ ▪ ▪ ▪ Etape 2 : Définir sa stratégie et son profit cible Etape 3 : déduire le coût cible Etape 4 : Calculer le coût estimé (souvent plus élevé que le coût cible) Etape 5 : comparer le coût Estimé et le coût cible ▪ Toujours : Ecart = cout estimé – coût cible ▪ ▪ Si écart en – => coût cible > coût estimé ▪ Sous estimation des critères perçus du marché Si écart en + => coût estimé > coût cible ▪ Sur estimation des coûts estimés => revoir si pas sur qualité ▪ Etape6 : Processus d’amélioration continue : quelles sont les actions pour tendre vers le coût cible le coût estimé est calculé en fonction de son savoir faire et compétence- l’entreprise évalue son coût estimé sous > coût cible Le prix de vente imposé l’est par le marché et le profit cible attendu est en relation avec la stratégie de l’entreprise et du marché, il peut être attendu voir imposé Désormais la demande, la valeur attribuée aux produits par le marché, la satisfaction des clients, constituent le point de départ des décisions des entreprises. 26 En conséquence le prix de vente futur du produit à lancer est imposé par le marché. L’entreprise n’a pas de Synthèse : Que retenir de la méthode du coût cible L’entreprise devra alors s’efforcer de réduire l’écart entre le coût estimé et le coût cible. Etape 5 et 6 • • Actions d’amélioration continue : Pour cela elle devra avoir recours à des méthodes d’optimisation : - d’abord dans la phase de conception du produit : ingénierie et analyse de la valeur, ingénierie simultanée, réduction de la durée du cycle de conception, standardisation des pièces, conception modulaire, Analyse de la chaîne de valeur selon Porter (vision transversale des organisations : marketing, prod, R&D, approv, contrôle de gestion… -pendant la phase de production : mise en place d’économies d’échelle à travers les méthode Kaisen , démarche d’amélioration continue, qui mobilisent l’ensemble des acteurs de l’entreprise et mettent le client au cœur des préocupations (Le système Kaizen est l'un des process qualité les plus complets. Il englobe de nombreuses méthodes de gestion de la qualité comme : ✓ la méthode 5S qui permet d'optimiser les conditions et le temps de travail, 1 Seiri Débarras, 2 Seiton Rangement, 3 Seiso Nettoyage, 4 Seiketsu Standardiser, 5 Shitsuke Discipline, éducation. ✓ le SMED, Single Minute Exchange of Dies, qui optimise le temps de changement d'outils, ✓ le TQM, Total Quality Management, qui tend vers la qualité parfaite d'un produit ou d'un service tout en minimisant les pertes, ✓ le Lean Management, qui vise à mieux gérer les stocks, les pertes et le gaspillages, ✓ la roue de Deming, dont les 4 étapes, planifier, réaliser, vérifier et agir, conduisent à une amélioration continue. 27