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Cours Management des organisations

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Plan du cours
Section 1 : L’organisation et le management aujourd’hui
Section 2 : Les éléments-clés d’une organisation
Section 3 : Les fonctions de l’organisation
[email protected]
1
S1 - Introduction au concept
d’organisation
1) Généralités
3
1) L’entreprise, une notion
multiforme et plurifonctionnelle
DEF : l’entreprise est un agent économique dont la fonction
essentielle est de produire et/ou de distribuer des biens et
services qui ont vocation à être vendus.
2 fonctions :
1) économique : production de B&S pour la satisfaction
des besoins des consommateurs.
2) sociale : employer des individus qui ont des aspirations
à exaucer.
4
2) La diversité des classifications
des entreprises
a) Les critères économiques
* Par branche (agriculture, agroalimentaire, énergie, transport,
bâtiment, commerce, télécommunications, assurance,…)
* Par secteur (primaire - agriculture, pêche -, secondaire bâtiment et industrie -, tertiaire - services -, quaternaire NTIC -)
* Par taille (effectif) :
- TPE (entre 0 et 9 salariés) : commerce, artisanat
- PME (de 10 à 49) : service, informatique, conseil
- GE (de 50 à XXX) : multinationales
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2) La diversité des classifications
des entreprises
Les critères juridiques
* Le secteur public
- sociétés publiques : bénéficient de la personnalité morale
- les quasi-sociétés publiques : administrations qui vendent
50% de leur production sur le marché (La Poste).
* Le secteur privé :
- sociétés de capitaux : SA, SARL,…
- sociétés de personnes : SNC (pas de dissociation entre
l’entreprise et le propriétaire) et société en commandite
simple.
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S1 - Introduction au concept
d’organisation
2) Aux sources du management
contemporain
7
1) L’école classique du management
• Le Taylorisme
1911 : « one best way » / manière optimale de réaliser une tâche.
Objectif : obtenir des gains de productivité de 200 % (direction
des managers et obéissance des ouvriers)
Principes :
1/ Rémunération au rendement comme outil de motivation
2/ Affectation précise des tâches en fonction des compétences
des ouvriers
3/ Répartition des tâches : supervision/managers et
production/ouvriers
En 1908, le montage de la Ford T demande 12H20
En 1920, il demande 1H20.
8
PRODUCTION
COUT DE
PRODUCTION
9
1) L’école classique du management
2) Fayol : théorie administrative générale
Principes :
* Division du travail : améliore l’efficacité et le rendement
* Autorité des managers et discipline : respect des règles
* Unité de commandement : un seul chef
* Subordination des intérêts individuels à l’intérêt général
* Rémunération : salaire en contrepartie du service rendu
* Hiérarchie : voie de communication privilégiée
* Stabilité du personnel : faible turn-over
* Initiative : incitation des employés à suggérer et initier de
nouvelles idées
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1) L’école classique du management
3/ Le modèle bureaucratique de Weber
* Division du travail
* Hiérarchisation du travail
* Règles et normes formelles
* Impersonnalité
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2) L’école des relations humaines
Owen (1800) : reproche aux industriels de mieux traiter les
équipements que leurs ouvriers.
Follett (1900) : vision humaniste de l’entreprise ; la logique de
responsabilité est préférable à celle d’obéissance ; managers et
ouvriers partenaires d’un seul et même groupe.
Munsterberg (1913) : père de la psychologie industrielle –
adoption de tests psychologiques pour améliorer la sélection des
employés ; formation ; étude du comportement humain afin de
déterminer les techniques de motivation efficaces.
Barnard (1938) : le fonctionnement de l’entreprise repose sur un
ensemble d’interactions sociales ; la principale fonction du
manager consiste à communiquer avec les employés et à les
stimuler
12
2) L’école des relations humaines
Mayo (1910) : expériences sur la redéfinition des postes,
l’aménagement du temps de travail, l’introduction de périodes
de repos, des grilles de salaires individuelles et collectives.
ID : les normes et références sociales ont plus d’impact sur le
rendement que le système de rémunération (lien étroit entre
sentiment et comportement).
Rémunération => Motivation => Performance ???
13
3) Synthèse
Début du 20ème siècle :
Économie de production et recherche de rendements d’échelle.
Recherche de méthodes visant des gains de productivité dans un
monde du travail très inefficace (pas de planification, ni
d’organisation).
Création de nouveaux emplois, baisse des coûts de production,
élévation du niveau de vie.
Années 30 :
Remise en cause d’une vision trop mécaniste des ouvriers et
contexte de la crise de 1929.
Réduction du sentiment d’aliénation et amélioration du rendement
des ouvriers ; redonner confiance à une nation sinistrée en 14
humanisant l’environnement de travail (E.U.).
3) Synthèse
Le management aujourd’hui :
L’entreprise est liée à un ensemble de parties prenantes (État,
syndicats, concurrents,fournisseurs, clients, lobbies). Le travail du
manager consiste à coordonner toutes ces composantes afin
d’atteindre les objectifs fixés.
Contrainte des entreprises :
- Taille : problèmes de coordination et inefficacité
- TIC : influence sur les structures, les modes de gestion et
les systèmes de contrôle
- Incertitude environnementale : concurrence, lois, modes et
tendances,…
- Humains : leadership, techniques de motivation, définitions
de postes
15
S1 - Introduction au concept
d’organisation
3) Management, la nouvelle
donne
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1) L’évolution du monde
1) Changements radicaux dans l’environnement
des entreprises
1890 : 90% des activités humaines découlent de l’agriculture 2010
: 5% de la MO mondiale nourrit la planète
Jusqu’au 60’s : vague d’industrialisation, production de masse,
emplois spécialisés, naissance des ouvriers.
2010 : tertiarisation avec création d’emplois dans 2 domaines :
services avec peu de qualifications (restauration rapide, aidesoignant,…) & celui du savoir (infirmiers, comptables, enseignants,
ingénieurs, concepteurs de logiciels).
Poussée des entreprises virtuelles (« point.com »)
17
18
1) L’évolution du monde
 Ancienne économie
 Frontières bloquent
concurrence
 TIC : renforce la
hiérarchie
 Offres d’emploi : ouvriers
 Population homogène
 Économie portée par de
grandes firmes
 L’entreprise s’impose au
client
 Nouvelle économie
 Disparition des frontières
 TIC : modes de création,
de stockage et de partage
de l’info
 Offres d’emploi :
travailleurs du savoir
 Diversité culturelle
 Économie portée par des
petites sociétés
 Le client impose sa vision
des affaires
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1) L’évolution du monde
2) Le marché mondial
Mondialisation de la production : sous-traitance (informatique,
textile) en Chine, Inde et dans les PED (Maghreb, Europe de l’Est,…).
Mondialisation de la consommation : McDo, Nike,…
Concept de Village Mondial : monde sans frontières de production
et de commercialisation de B&S à travers la planète.
Concept de Multinationale : opère simultanément dans 2 pays ou
+, mais reste installée dans son pays d’origine (Michelin, L’Oréal,
Renault, Danone,…) ;
Concept d’entreprise transnationale : décision au niveau local
(adaptation des stratégies MKT – McDo).
20
1) L’évolution du monde
2) L’influence du marché mondial sur les organisations
Les étapes de la mondialisation :
1 – Réponse passive : exportation à l’étranger
2 – Engagement initial manifeste : embauche de représentants à
l’étranger ou accords avec des fabricants locaux
3 – Opérations internationales établies : licences/franchises, jointventures et filiales étrangères.
21
Evolution des droits de douanes
des pays industrialisés sur 50 ans.
45%
40%
35%
30%
25%
20%
Droit de douanes
15%
10%
5%
0%
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Olivier BRUEL, Management des achats
22
Evolution des exportations des
pays
1600 industrialisés sur 50 ans.
1400
1200
1000
800
Exportation
600
400
200
0
1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Olivier BRUEL, Management des achats
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½ milliard de litre
d’eau/an : 600
bouteilles/min.
Pas d’accès à l’eau
potable pour 40%
de la population.
http://www.consoglobe.com/soda
s-gaz-alternatives-2835-cg
24
24
PIB/hab:
45,000$ (USA)
34,000$ (France)
16,000$ (Russie)
4,000$ (Maroc)
1,000$ (Ethiopie)
400$ (Burundi)
http://www.atoutfinance.com/inegaliteseconomiques-dans-lemonde.php
25
25
26
http://tpe2010-2011mcdo.e-monsite.com/pages/la-diffusion-de-mcdonald-s.html
26
27
http://tpe2010-2011mcdo.e-monsite.com/pages/la-diffusion-de-mcdonald-s.html
27
2) L’évolution des technologies
Depuis les 80’s : robotisation, automatisation, microprocesseurs,
réunions virtuelles
Remplacement de l’intervention humaine : chaîne d’assemblage PSA,
Mercedes, GM (soudure, peinture) ; banque en ligne.
Avantages des TIC : liberté géographique et temporelle (ordinateurs
portables, Internet).
Points de surveillance :
exige plus de compétences chez les employés (emplois
experts)
oblige les entreprises à innover constamment (rapidité de la
concurrence et mimétisme)
28
2) L’évolution des technologies
Les e-organisations
Confusion entre e-Commerce (transaction se produisant lorsque des
données sont traitées et transmises via Internet) et e-Business
(activités nécessaires à une entreprise basée sur Internet).
Total des dépenses sur le Net en 2012 : 50.000 milliards de dollars
(132 en 2000). Mais 90% des ventes réalisées en B to B (Intel vend
des puces à Compaq).
2 défis majeurs :
Maintenir une communication à distance efficace
Garantir la réalisation des objectifs de performance malgré la
décentralisation du travail.
29
3) La Responsabilité Sociale des
Entreprises (RSE)
Quel engagement de la responsabilité des entreprises face à la
discrimination envers les femmes et les minorités ?
Industrie du tabac et les conséquences sur la santé ; Banques et
pratiques financières ; fermetures d’usine ; sous-traitance
RSE : recherche d’autre chose que le seul profit économique et
financier, qu’il s’agisse d’activités bénévoles, d’intérêt pour le
système social dans son ensemble ou de sensibilité sociale.
Actions caritatives, relations entre employés, qualité des produits,
opérations dans des pays politiquement oppressés, recyclage des
produits, pratiques de sécurité environnementale (« penser vert30»).
3) La Responsabilité Sociale des
Entreprises (RSE)
Arguments en faveur de la RSE :
•Attentes du public/opinion publique en faveur d’objectifs sociaux
•Bénéfices à long terme : meilleures relations avec la communauté et
meilleure image de marque
•Obligations éthiques : avoir une conscience
•Image de marque : attirer plus de clients, avoir de meilleurs
employés, accéder aux marchés financiers
•Meilleur environnement : qualité de vie
•Intérêts des actionnaires : amélioration à LT du cours des actions
31
3) La Responsabilité Sociale des
Entreprises (RSE)
Arguments contre la RSE :
•Non respect de l’optimisation des bénéfices : les organisations
montrent une responsabilité sociale bien plus grande si elles servent
uniquement les intérêts économiques
•Dilution des objectifs : l’objectif premier des entreprises est la
productivité économique
•Coûts : répercussions sur le prix de vente du coût de la RSE
•Manque de compétences : les managers savent peu de choses des
questions sociales
32
4) Le travail est-il une denrée rare ?
Quid du principe « en période de prospérité, on embauche et en
période de vaches maigres, on licencie » ? => licenciements chez
IBM, dans le secteur de la sidérurgie, de l’automobile ou du textile.
Phénomène de réduction des effectifs (downsizing) : obtenir un gain
de performance via des licenciements massifs.
Pourquoi une telle tendance ?
gains de flexibilité pour mieux répondre aux changements
structures plates permettant les programmes de qualité
Externalisation : recours à des partenaires externes =>
redimensionnement visant à aligner la taille de l’effectif sur les
objectifs à atteindre
Main d’œuvre occasionnelle : travailleurs à temps partiel, temporaire
33
ou sur contrat, disponibles pour répondre à des besoins ponctuels
34
5) Le client au centre du processus
managérial
Henry Ford : « Nos clients peuvent avoir une voiture de la couleur
qu’ils veulent tant que c’est noir »
Stew Leonard (PDG du plus grand groupe laitier mondial) : « Règle
n°1, le client a toujours raison ; règle 2, si jamais le client a tort,
relire la règle 1 ».
Demande des clients aujourd’hui : service plus rapide, de meilleure
qualité et moins cher.
Réponse des entreprises : personnalisation de masse, assistance par
téléphone gratuite, croissance du commerce électronique et de la
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VPC, soldeurs, obsession de la qualité,…
5) Le client au centre du processus
managérial
Les entreprises peuvent-elles améliorer le service à
la clientèle ?
Services : 75 % des postes du privé aux EU et Canada ; 60 % en
France…
Lien entre performance et satisfaction du client : 5 % d’amélioration
dans l’attitude des salariés => + 1,3 % de satisfaction des clients =>
+ 0,5 % des bénéfices soit un gain de 200 millions de dollars (Sears
– Chaîne de grands magasins).
Méthode : instauration d’une culture orientée client (personnel
aimable et poli, disponible, informé, réactif aux besoins exprimés
36 et
désireux de faire plaisir - Décathlon).
5) Le client au centre du processus
managérial
Les facteurs clés d’une culture orientée client
Empowerment (ou responsabilisation) : refonte des fonctions, des
missions et des méthodes de management permettant d’augmenter
la participation et la responsabilisation des employés face aux prises
de décision les concernant. L’employé doit afficher un comportement
de citoyen responsable et avoir l’esprit d’initiative.
Les actions à entreprendre par la direction
Sélection (Virgin, Southwest – esprit d’initiative, avenant) ;
Formation (SNCF, France Telecom - meilleure connaissance du
produit, écoute active, patience, expression des émotions) ;
Évaluation (objectifs de comportement : amabilité, esprit d’équipe) ;
Récompenses (pécuniaires et promotionnelles).
37
5) Le client au centre du processus
managérial
L’intérêt pour la qualité
Engagement de l’organisation à améliorer sans cesse la qualité d’un
produit ou d’un service.
Composantes :
1 – Priorité au client : interne et externe
2 – Recherche de progrès permanent : du produit fini jusqu’à la
livraison en passant par la réponse aux plaintes et la politesse au
téléphone
3 – Évaluations précises des progrès : valeurs réelles et cibles
4 – Empowerment : recherche et résolutions des problèmes
5 – Vers la labellisation : qualité interne & qualité externe (double
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outil de management).
S2 – Les éléments clés d’une
organisation
1) Les structures
organisationnelles
Structuration organisationnelle : processus
par lequel des managers conçoivent, développent
ou modifient la structure de leur organisation
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1) Les éléments clés d’une SO
La spécialisation du travail
Un individu effectue chaque étape d’une activité et non la tâche
entière (chaîne de montage).
Exploitation efficace de la diversité des compétences d’une
organisation.
Source de productivité accrue mais danger de l’ennui, la fatigue, du
stress et au final une faible productivité et un fort turn-over.
40
1) Les éléments clés d’une SO
La chaîne hiérarchique
Un employé doit se référer à un seul supérieur hiérarchique (éviter
les conflits de priorités).
Si le concept de chaîne se justifie peu dans des PME, il reste pertinent
dans beaucoup de situations et nombre d’entreprises.
Le fait de trop coller à ce principe peut créer un manque de
souplesse.
41
1) Les éléments clés d’une SO
L’éventail de contrôle (ou de subordination)
Nombre d’employés qu’un manager peut diriger de manière efficace :
6 employés maxi afin de conserver une certaine proximité de
supervision.
Aujourd’hui les entreprises ont augmenté cet éventail : plus les
employés sont formés et expérimentés, moins le contrôle direct est
nécessaire.
D’autres variables interviennent: similitude entre les tâches
effectuées, complexité, proximité physique des employés, degré de
procédures standardisées, force du système de valeurs,…
42
1) Les éléments clés d’une SO
L’autorité
Droit inhérent à une position hiérarchique de donner des ordres et de
les voir exécutés.
Liée à la place occupée dans l’organisation
Notion de délégation : les managers accordent une responsabilité
proportionnelle. Donner de l’autorité sans responsabilité laisse la
porte ouverte aux abus.
Les différents types d’autorité :
•Hiérarchique
•Fonctionnelle : autorité revenant à certains postes et devant
permettre de décharger, d’assister et de conseiller les détenteurs
d’autorité hiérarchique (les experts).
43
1) Les éléments clés d’une SO
Centralisation ou décentralisation
Centralisation : l’autorité de prise de décisions est diffusée dans les
niveaux inférieurs de l’organisation. Plus l’organisation est
centralisée, plus les décisions sont prises à des niveaux élevés.
Décentralisation : autorité de prise de décisions aux niveaux
inférieurs de l’organisation.
Aujourd’hui, phénomène de décentralisation avec des organisations
plus complexes et des environnements évolutifs.
44
1) Les éléments clés d’une SO
Départementalisation
Regroupement dans des départements sous la direction d’un
responsable
Types de départementalisation :
Fonction : regroupe les employés selon le travail effectué
(comptabilité, RH, finances,…).
Produit : selon les gammes de produit (chaussures pour
femmes, chaussures pour hommes, habillement,
accessoires,…)
Client : selon les besoins des clients (vente en gros, détail)
Emplacement : en fonction de la zone géographique
desservie
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Processus : en fonction du flux de travail (paiement, achats)
2) Les ingrédients d’une bonne
structure
Structure mécaniste ou organique
Mécaniste : structure bureaucratique affichant
un niveau élevé de spécialisation, de
formalisation et de centralisation.
Relations hiérarchiques strictes
Tâches stables et explicites
Nombreuses règles
Communication formalisée et verticale
Autorité de décision centralisée
Structures plus étendues
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2) Les ingrédients d’une bonne
structure
Structure mécaniste ou organique
Organique : organisation affichant un niveau faible
de spécialisation, de formalisation et de
centralisation en vue d’une meilleure adaptabilité de
l’entreprise à son environnement
Collaboration (verticale et horizontale), mode
réseau
Tâches flexibles, constamment redéfinies
Peu de règles
Communication informelle et latérale
Autorité de décision décentralisée
Structures plus plates
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2) Les ingrédients d’une bonne
structure
Le lien environnement – structure
Mécaniste : environnement stable
Organique : contexte dynamique et incertain.
Environnements dynamiques : concurrence mondiale, innovations en
chaîne, gestion du savoir et demandes croissantes d’une qualité
accrue et de livraison plus rapide de la part des clients.
Organisations plus flexibles et rapides en conséquence : mécanistes
=> organiques.
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2) Les ingrédients d’une bonne
structure
Le lien stratégie – structure
Chandler (1962) : stratégie => structure
Stratégie simple (1 seule gamme de produit) et organisation simple
au départ. L’organisation prend de l’ampleur, les stratégies se
sophistiquent.
=> Stratégie de différenciation : organisation innovante
(organique).
=> Stratégie par les coûts : organisation stable et efficace
(mécaniste).
49
3) Structuration organisationnelle :
quelques applications
Structure simple
Niveau de spécialisation et de formalisation faible
Centralisation forte
organisation « plate » (peu de niveaux hiérarchiques) ; TPE/PME
C’est le cas de la plupart des entreprises à leur naissance
Avantages : rapidité, flexibilité, fonctionnement à moindre coût,
responsabilités bien définies.
Inconvénients : faible efficacité dans des grandes organisations
(manque de règles, surcharge d’informations en haut de la pyramide
et lenteur de la décision, forte prise de risque car la stratégie dépend
d’un seul homme – besoin de décisions de tiers).
50
3) Structuration organisationnelle :
quelques applications
Bureaucratie
Les structures simples évoluent avec le temps : accroissement des
effectifs et formalisation des règles de travail.
Instauration de normes et de procédures, création de départements,
ajout de niveaux de management afin de coordonner les activités de
chaque division.
C’est la naissance de la bureaucratie (ex. de MSF).
Deux options :
Départementalisation par fonction : structure fonctionnelle
Départementalisation par produit : structure divisionnaire
51
3) Structuration organisationnelle :
quelques applications
Structure fonctionnelle
Organisation dans laquelle des activités similaires et liées entre elles
sont regroupées.
Directeur d’usine
Resp.
Ingénierie
Resp.
Comptabilité
Resp. SI
Resp. RH
Forces : économies d’échelle par la spécialisation du travail, limitation
de l’emploi redondant de personnel.
Faiblesses : les objectifs fonctionnels prennent le pas sur les vrais
objectifs de l’entreprises, isolement des fonctionnements, pas
52
d’échanges et de transversalité.
3) Structuration organisationnelle :
quelques applications
Structure divisionnaire
Organisation composée d’unités ou de divisions indépendantes
Président
VP
Combustible
VP
Lubrifiants
VP Produits
Chimiques
Marketing
Marketing
Marketing
Financement
Financement
Financement
Production
Production
Production
53
3) Structuration organisationnelle :
quelques applications
Structure divisionnaire
Autonomie des divisions dans le pilotage de la performance et la
prise de décisions stratégiques et opérationnelles.
Le siège est là pour offrir un soutien (services financiers et légaux) et
se comporter comme un observateur externe, coordonnant et
contrôlant l’ensemble des divisions.
Avantages : priorité accordée aux résultats, libération du personnel
des tâches administratives.
Inconvénients : redondance des activités et des ressources (chaque
division est par exemple dotée d’un service MKT) ; la répétition de
fonctions augmente les coûts à supporter et réduit l’efficacité.
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3) Structuration organisationnelle :
quelques applications
Structure matricielle
Organisation combinant des éléments des structures fonctionnelles et
divisionnaire dans laquelle des spécialistes issus de départements
fonctionnels sont affectés à un ou plusieurs projets ou types d’unités
sans la coupe d’un ou plusieurs chefs de projets ou responsables
d’unités.
55
3) Structuration organisationnelle :
quelques applications
Conception
et
ingénierie
Production
Achats
Comptabilité
RH
Projet
A
Groupe
conception
Groupe
production
Groupe
achats
Groupe
comptabilité
Groupe RH
Projet
B
Groupe
conception
Groupe
production
Groupe
achats
Groupe
comptabilité
Groupe RH
Projet
C
Groupe
conception
Groupe
production
Groupe
comptabilité
Groupe RH
Groupe
achats
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3) Structuration organisationnelle :
quelques applications
Les employés possèdent au moins 2 supérieurs : le responsable du
département et le chef de projet. Pour garantir un travail efficace, les
deux managers doivent communiquer régulièrement, coordonner
leurs ordres et résoudre les conflits ensemble.
Avantages : faciliter la coordination des projets interdépendants tout
en conservant les économies obtenues en regroupant des
spécialistes.
Inconvénients : sème la confusion et entraîne les luttes de pouvoir ;
en laissant de côté le principe de la chaîne hiérarchique, elle ouvre la
porte à l’ambiguïté (qui dépend effectivement de qui ?) et entraîne
des jeux d’influence.
57
3) Structuration organisationnelle :
quelques applications
Structures en équipes
Organisation entièrement composée de groupes ou d’équipes de
travail.
Innovation organisationnelle : lorsque la structure fonctionnelle
ralentit la prise de décision et nuit au service offert.
Point de vigilance : apprendre à travailler en équipe et obtenir des
compensations adéquates (régime de rémunération adéquate).
58
La structure à l’international
Coordination globale
Faible
Réactivité
locale
Faible
Division
internationale
Filiales locales par
Elevée marchés
Elevée
Divisions globales
Structure
transnationale
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3) Structuration organisationnelle :
quelques applications
L’organisation virtuelle
Organisation non délimitée par des frontières ou des catégories.
En réseau, cellulaire, sans frontière.
E-Bay : n°1 mondial du commerce en ligne («pas de stocks, pas
d’entrepôts, pas de vendeurs» alors que le CA frise les 10 mds de
dollars).
Abolition des hiérarchies classiques, équipes multidisciplinaires ayant
la décision et la responsabilité de leurs actions et résultats.
Réponse à la mondialisation des marchés et à la concurrence, qui
s’appuie sur le progrès technologique.
60
3) Structuration organisationnelle :
quelques applications
Le concept d’organisation apprenante
Organisation ayant développé la capacité d’évoluer en permanence
grâce à la participation active de tous les membres dans
l’identification et la résolution des problèmes liés au travail.
Le personnel effectue une gestion du savoir en diffusant et
partageant de nouvelles connaissances : source durable d’avantage
concurrentiel. Structure organisationnelle : sans
frontières, équipes, Empowerment
Culture organisationnelle
Organisation
Partage de l’information
apprenante
Direction : vision partagée et
Collaboration
61
Engagement
direction
Espaces
Temps
libre
autonomie
Intrapreneuriat
Formation
Accompagnement
Systèmes
Communication
incitation
échanges
62
62
S2 – Les éléments clés d’une
organisation
2) La culture
organisationnelle
Culture organisationnelle : système
commun de signification élaboré au sein
d’une organisation et qui détermine, dans
une large mesure, comment les employés
agissent et réagissent en situation
63
1) Les caractéristiques de la culture
organisationnelle
1. Sentiment d’identification : les individus s’identifient à
l’organisation plutôt qu’à un type de poste
2. Priorité au groupe : collectif > individu
3. Intérêt pour les personnes : les décisions du management
prennent en compte les conséquences des résultats sur les
membres de l’organisation
4. Esprit d’intégration : les unités de l’organisation sont
encouragées à fonctionner de façon coordonnée et
interdépendante
5. Tolérance au risque : les membres sont encouragés à faire
preuve d’initiative, d’innovation et d’anticipation des risques
6. Critères de récompense : les avantages (augmentation de
salaires, promotions) sont accordés selon des critères de
64
performance plutôt que l’ancienneté ou de favoritisme
2) Notions proches de la culture
L’idéologie
Le discours de dirigeants qui précise à la fois le périmètre et les
limites de son action, et les moyens qu’il a choisis de mettre en
œuvre pour atteindre les objectifs de son champ d’action.
Les croyances et valeurs
Vision commune des membres de l’organisation sur les techniques et
les mécanismes a priori les plus adéquats au bon fonctionnement du
groupe (importance pour la cohésion du personnel).
Les symboles
Verbaux : argot professionnel, le vocabulaire maison, le tutoiement...
Matériels : modes vestimentaires (Friday wear), logo, style
architectural (McDo), la présence ou l’absence de communication
65
interne…
2) Notions proches de la culture
Les mythes
Souvent incarnés par des personnages : vision amplifiée voire
déformée de l’histoire de l’entreprise et de ses réussites.
Les rites
« Grand messe » annuelle de présentation des résultats financiers, le
pot organisé à l’occasion des départs en retraite, l’entretien annuel,…
Les tabous
Reflètent les craintes de l’entreprise, sujets dont on ne doit pas
parler,…
66
3) Composantes internes et externes
de la culture d’entreprise
Les composantes externes
Culture nationale :
Entreprise japonaise (drapeau, charte, chants collectifs… ensemble
cohérent avec les cercles de qualité.
Entreprise française : individualisme, respect dû à un chef qui reste
distant, crainte de l’incertitude.
nette propension française pour les structures bureaucratiques.
Idéologies et religions
67
3) Composantes internes et externes
de la culture d’entreprise
Les composantes internes
L’histoire de l’entreprise
Les propriétés socioculturelles
Le capital culturel : qualification des membres de l’organisation
(diplômes) et dépend des comportements de chacun.
Le capital économique : rémunérations et biens de l’agent.
Le capital social : tissu relationnel
Les combinaisons de savoirs
Savoir-faire : métier de l’entreprise
Savoir-être : comportements, type de relations
Savoir-dire : communication interne et externe
68
S2 – Les éléments clés d’une
organisation
3) Le changement et
l’innovation
Changement : modification durable apportée à
l’environnement, la structure, la technologie, ou
au personnel d’une organisation en vue d’une
amélioration significative de son fonctionnement
et de ses résultats.
Innovation : processus de transformation
d’une idée créative en produit, service ou
méthode appliquée.
69
1) Le changement
Trois catégories de changement
1. Structure : relations d’autorité, coordination de mécanismes,
refonte de postes, éventails du contrôle
2. Technologie : processus de travail, méthodes de travail,
équipement
3. Personnel : attitudes, attentes, perceptions, comportement
70
1) Le changement
Les forces du changement
Le changement vient-il de l’extérieur ?
France Télécom face aux nombreux opérateurs téléphoniques
offrant un service à moindre coût.
La Poste face aux rivaux agressifs tels que DHL ou UPS.
Plus généralement, le passage aux 35 heures et les nouvelles lois
sur l’aménagement du temps de travail.
Révolution technologique : Internet et le commerce électronique
dans la façon de connaître le client et de vendre ; nouvelles
chaînes de montage avec la robotisation et l’automatisation.
Nouveaux secteurs d’activités : Canon et Apple
71
1) Le changement
Le changement vient-il de l’intérieur ?
Redéfinition ou modification de la stratégie (secteur bancaire)
Introduction d’un nouvel équipement : nouvelle main d’œuvre,
nouveaux services, nouvelle coordination,…
Insatisfaction croissante des employés : absentéisme, démissions,
grèves,… et donc l’adoption de nouvelles règles et de nouveaux
modes de fonctionnement par la direction.
72
1) Le changement
Les deux visions du changement
Changer en eaux tranquilles (incrémental)
Décristallisation
Reconfiguration
Déplacement
K. Lewin – Le processus
de changement
73
1) Le changement
Changer en eaux vives (radical)
Environnements incertains et dynamiques
Exemple secteur automobile (General Motors) :
véhicules standards dépassés par véhicules sportifs, moteurs à
essence « cheval de bataille » des écologistes à la recherche d’un
carburant plus vert, réglementations publiques imposant une
baisse de la consommation, prix du gazole, attente de modèles
uniques de la part des clients, nouveaux venus (Kia, Hyundai),…
74
1) Le changement
La résistance au changement
Les changements effacent le connu
pour laisser place à l’ambiguïté et
l’incertitude
Peur de
l’inconnu
Résistance
individuelle
Peur de perdre
quelque chose
de précieux
Sentiment que le
changement n’est
pas profitable à
l’organisation
75
1) Le changement
Comment limiter la résistance au changement ?
Éducation et communication : aider les employés à percevoir la
logique du changement suggéré.
Participation : introduction des individus directement concernés par
le changement dans le processus de décision.
Aide et soutien : permettre aux employés de mieux gérer la peur
face au changement par le biais de conseils, thérapies, formations,…
Négociation : des attentes sont satisfaites en échange de
l’engagement à réduire la résistance.
Manipulation et cooptation : tentatives dissimulées pour exercer
une influence, y compris en déformant des faits pour rendre le
changement plus convaincant.
Coercition : lancer des menaces directes, employer la force.
76
2) L’innovation
Créativité : capacité de combiner des idées de façon unique ou
inhabituelle.
L’idée est d’amener les employés à sortir du cadre, à penser hors
des sentiers battus (projet Twingo)
Innovation : processus de transformation d’une idée en produit,
service ou méthode appliquée.
L’idée est de convertir un pouvoir créatif en résultats pratiques
(3M : scotch, post-it ; Intel sur le plan de la miniaturisation,…).
77
2) L’innovation
Comment encourager l’innovation ?
Les structures :
1. Les structures organiques => innovation (spécialisation moindre
et moins de règles à respecter).
2. Disponibilité de ressources abondantes : assumer le coût et
amortir les échecs dus aux processus d’innovation.
3. Communication fréquente => plus grande interaction entre les
départements => diminution des obstacles à l’innovation.
78
2) L’innovation
La culture d’innovation : favorise les expériences, récompense
les réussites autant que les échecs (les erreurs sont des
opportunités d’apprentissage).
Les caractéristiques :
1. acceptation de l’ambiguïté
2. tolérance au manque de réalisme
3. Faibles contrôles externes
4. Tolérance au risque
5. Tolérance du conflit
79
2010: sortie du 1er iPad
1976: Création d’Apple: Steve Jobs fabrique
son 1er ordinateur avec Steve Wosniak
2007: sortie du 1er iPhone
1977: Création de l’Apple 2
2001: sortie du 1er iPod
1980: Apple entre en Bourse
1984: 1er ordinateur d’Apple mis
en vente : le Macintosh
1988: sortie de l’iMac
80
(source: http://www.liberation.fr/economie/01012364092-les-dates-cles-de-l-histoire-d-apple)
80
CA: 35
milliards $
81
(source: http://economie.lefigaro.fr/_societes/action-apple.html)
81
82
19/01/2012
83
S2 – Les éléments clés d’une
organisation
4) Le management des
opérations et de la
chaîne de valeur
Management des opérations : étude et application
du processus de transformation
Chaîne de valeur : concept décrivant la totalité des
activités successives qui, à chaque étape, depuis la
manipulation des matières premières jusqu’au produit
84
fini placé entre les mains de l’utilisateur, ajoutent de la
valeur.
1) Le management des opérations
Produits
Ressources
Personnels
Biens
Technologies
Services
Capital
Équipements
Matériaux
Données
Processus de
transformation
Processus qui s’applique à
l’ensemble des services de
l’entreprise : MKT, Finances,
Comptabilité, R&D, RH
85
1) Le management des opérations
Différences entre entreprises industrielles et de services
EI : production de biens matériels ; les MP se transforment en
produits identifiables… le processus de transformation est très clair.
ES : production de biens immatériels ; le processus de
transformation est opaque
Or, la plupart des nations industrialisées possèdent une économie
essentiellement tertiaire.
L’importance de l’amélioration de la productivité
Abaisser les coûts et proposer des tarifs compétitifs.
La mondialisation est à ce prix : McDo (réduction du temps de
cuisson des frites - 65 secondes contre 210), Skoda (production de
500 voitures/jour, deux fois plus qu’il y a 5 ans)
86
87
Meilleure
formation
du personnel
Organisation
du travail
plus efficace
Hausse
de la
productivité
Mécanisation
des tâches
=
Baisse
de l’emploi
à court terme
Hausse
de la
production
+ baisse du travail utilisé
88
88
A long terme
Hausse
de la
productivité
Baisse
des coûts
unitaires
Baisse
des prix
de vente
Hausse
des
profits
Hausse
de la
demande
Hausse
de la
production
Hausse de
l’investissement
Hausse
de l’emploi
à long terme
89
Source : inspiré de Hatier, 2004
89
2) La gestion de la chaîne de valeur
Activités de
soutien
La chaîne de valeur (Porter, l’avantage concurrentiel, 1986)
Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
Développement technologique
Marketing &
vente
Production
Logistique
achat et vente
(SCM et CRM)
Approvisionnements
Marge
Activités principales
Services
90
91
2) La gestion de la chaîne de valeur
Valeur : concept générique recouvrant les performances, les
caractéristiques, les particularités ou tout autre aspect d’un bien ou
d’un service pour lesquels le client se montre prêt à sacrifier
certaines ressources (échange d’argent contre de la valeur).
Dans la chaîne qui détient le pouvoir ?
Le fournisseur qui apporte les ressources et matières nécessaires ?
Celles-ci qui déterminent le prix et la qualité des produits ?
Le fabricant qui se charge d’assembler ces ressources ?
Le distributeur qui s’assure que le produit est disponible ?
Le client qui en a besoin ?
92
2) La gestion de la chaîne de valeur
Les conditions de réussite
Coordination et collaboration
Culture de l’entreprise
Ressources humaines
Implication de l’encadrement
Stratégie de
la chaîne de
valeur
Investissement
technologique
Processus organisationnels
93
2) La gestion de la chaîne de valeur
Coordination et collaboration : échanges d’informations et
flexibilité dans la définition du rôle de chacun ; communication
ouverte entre tous les membres de la chaîne.
Investissement technologique : ERP, CRM, e-commerce,…
Processus organisationnels : cartographie, analyse des rôles,
relevé des dysfonctionnements, sources d’améliorations,…
synchronisation des activités et optimisation des interfaces.
3 axes :
1. Meilleure prévision de la demande
2. Collaboration entre les fonctions de la chaîne
3. Instaurer de nouvelles méthodes d’évaluation
Implication de l’encadrement : les managers doivent soutenir,
faciliter et promouvoir la mise en place et la pérennisation de la94
chaîne de valeur.
2) La gestion de la chaîne de valeur
Ressources humaines : définition flexible des postes, processus
d’embauche efficace et effort conséquent en matière de formation
continue.
Culture d’entreprise : partage, collaboration, ouverture, flexibilité,
respect mutuel et confiance… entre les partenaires internes mais
aussi externes de l’entreprise.
95
2) La gestion de la chaîne de valeur
Les avantages d’une bonne gestion de la chaîne de valeur
Amélioration du service clients (44% des entreprises)
Réduction des délais de livraison (40%)
Réduction des coûts (40%)
Amélioration de la qualité (39%)
Réduction des stocks (35%)
96
2) La gestion de la chaîne de valeur
Les obstacles de la gestion de la chaîne de valeur
Résistances
organisationnelles
Culture de
l’entreprise
Obstacles
Ressources
humaines
Aptitudes
requises
97
2) La gestion de la chaîne de valeur
Résistances organisationnelles : refus ou réticence à partager
l’information, défiance face au changement,… obstacles à une
coordination et une collaboration étroites.
Culture d’entreprise : absence de confiance.
Aptitudes requises : faculté de configurer les produits de manière à
satisfaire clients et fournisseurs, capacité de former les partenaires
externes et internes.
Ressources humaines : faibles implication et volonté des salariés ;
peu de disposition à modifier les habitudes de travail.
98
2) La gestion de la chaîne de valeur
Le management des opérations aujourd’hui…
e-fabrication : outil de synchronisation de la production et des
attentes des clients ; signale les capacités disponibles, l’état des
commandes et la qualité des produits pendant la fabrication ; permet
de réduire les coûts (frais de maintenance par la baisse des stocks).
L’inventaire juste-à-temps : livrer les éléments au moment précis
où le processus de production l’exige au lieu de les stocker (Boeing,
Toyota) ; réduction des délais de réapprovisionnement et du coût des
stocks ; Kanban (meilleur flux de travail, diminution du temps de
fabrication, augmentation de la qualité).
Amélioration continue et contrôle de la qualité : processus
permettant de s’assurer que les unités produites correspondent aux
normes préétablies.
99
S3 – Les fonctions de l’organisation
1) La Production
La gestion de la production
comprend, à partir des choix
stratégiques, toutes les décisions
d’organisation et toutes les actions
de pilotage de la production.
100
1) Le système de production
La production est une activité humaine de transformation qui
génère des produits, que ce soit des biens ou services.
Pour produire, l’entreprise a besoin de nombreuses informations
venant de domaines variés :
•Les informations commerciales venues du marché ;
•Les informations techniques venues de l’entreprise ou de centres
de recherche,…
•Les informations d’organisation des machines et des hommes ;
•Les décisions stratégiques émanant de la direction ;
•Les informations financières d’investissement et d’exploitation.
101
1) Le système de production
Le processus de production se déroule en plusieurs étapes :
1. Connaître le marché : quoi vendre, sur quel segment de marché,…
2. Concevoir le produit : quelle forme, quelle fonction, quelle
couleur,…
3. Étudier et prévoir la manière de fabriquer, les composants à
utiliser, les équipements nécessaires, les investissements à
planifier et à financer,…
4. Organiser toutes les ressources internes et externes pour produire
(techniques et humaines).
5. Mettre en œuvre et piloter les étapes de transformation en
vérifiant les résultats des actions et en les corrigeant si nécessaire.
6. Transporter et distribuer les biens et services.
102
1) Le système de production
La Fonction de Production, acteurs et rôles
1. La direction de production : reliée à la DG, elle doit traduire les
objectifs globaux en objectifs de production et coordonner toute
l’activité de fabrication. Son influence touche les domaines
techniques, humains et financiers.
2. Les services opérationnels : le service de fabrication doit assurer la
production demandée en respectant les délais et la qualité requise
et le service d’expédition doit assurer la préparation et la livraison
des commandes en respectant aussi les délais et la qualité requise.
103
1) Le système de production
3. Les services fonctionnels de production :
* Le bureau d’étude : à partir de prototypes, il définit les
moyens de production, les matières nécessaires pour fabriquer le
produit à grande échelle.
* Le bureau des méthodes : il recherche comment fabriquer le
produit au moindre coût, en optimisant les matières premières, la
main d’œuvre, les postes de travail.
* Le bureau d’ordonnancement : il coordonne au mieux les
moyens et les matières en évitant les attentes et les ruptures. Il
doit répondre à 4 questions : Quand lancer la fabrication ? Qui
fabriquera ? Où ? En combien de temps ?
* Le contrôle des fabrications : confrontation entre les quantités
de facteurs prévues et les quantités utilisées (contrôle de
104
conformité) ; contrôle de la qualité.
1) Le système de production
Le système de production
C’est l’ensemble des matières, équipements, processus opératoires
et opérateurs, indispensables à la production, ou en
interdépendance.
Il existe plusieurs modes d’organisation des systèmes de
production, en fonction de classification :
1. selon la destination : production sur stock ou production à la
commande ;
2. selon la quantité produite : unitaires ou par petits lots ; de
grande série
3. selon le processus technique : production discontinue ;
continue.
105
1) Le système de production
Selon la destination :
1. Production sur stocks : le système de production est géré à
partir des prévisions de demande, pour constituer des stocks de
produits finis soit pour des biens dont le délai de fabrication est >
au délai de livraison (vêtements, électroménager), soit pour
diminuer le coût de production des biens (tirage d’un livre à
10.000 exemplaires en une seule fois).
2. Production à la commande : le système de production ne
démarre qu’à partir d’une demande ferme (avion)
Entre ces deux extrêmes, il existe des solutions mixtes qui
panachent production sur stock (modules standards) et une
production à la commande (assemblage final et personnalisation).
106
C’est le cas de l’automobile.
1) Le système de production
Selon la quantité produite :
• Unitaire ou par petits lots : fabrication d’unités ou de petites
séries. Le produit est directement livré au client sans stockage –
biens dont l’unicité est nécessaire (film) ou d’équipement
important (immeuble).
• De grands lots ou de grande série : production de « masse ».
Elle peut se faire en ateliers séparés ou sur une ligne d’assemblage
(automobile).
Cette production implique la standardisation, c’est-à-dire la
possibilité de spécifier et d’unifier les caractéristiques des produits.
Elle permet l’interchangeabilité des composants en éliminant les
variétés inutiles.
107
1) Le système de production
Selon le processus technique :
• Production discontinue : la fabrication comprend plusieurs
étapes qui se succèdent obligatoirement mais le processus peut
être interrompu (automobile).
• continue : les opérations techniques sont insécables. Ce type
d’organisation se caractérise par un flux important et régulier de
matières entrant dans un système et subissant des
transformations successives en continu (sidérurgie, pétrochimie…).
108
1) Le système de production
La gestion de la production
La gestion de la production comprend l’organisation et le pilotage
de la production. Il s’agit d’articuler :
• Les décisions stratégiques concernant les investissements de
capacité et de localisation, les choix de localisation externes et
internes pour organiser la production ;
• Les décisions tactiques et opérationnelles concernant l’organisation
et le pilotage de la production quant au volume, à
l’ordonnancement, au délai, à la qualité et au coût.
109
1) Le système de production
Synthèse
Gestion de la production
Organisation + Pilotage
Fonction de la production
Direction de la production
Études
Méthodes
Ordonnancement
Ateliers
Contrôle
Qualité
Système de production
Commande/stock – Unité/masse – Continue/discontinue
110
1) Le système de production
Perspectives (1)
Adaptation des stratégies productives à l’environnement
1. 1ère moitié du 20ème siècle :
1. demande > offre mais sans exigence de qualité et stable dans
le temps ; peu de concurrence ; technologie simple et rigide.
2. Objectif de productivité : standardisation des produits,
recherche d’économies d’échelle et effets d’expérience avec
production en grande série ; division du travail.
2. Problématique actuelle :
1. offre > demande avec forte concurrence ; demande instable ;
technologie flexible avec des machines polyvalentes.
2. objectifs de productivité et flexibilité, augmentation de la qualité
111
et réduction des délais : différenciation des produits ; production
en petite série ; travail enrichi et polyvalent.
1) Le système de production
Perspectives (2)
Les décisions stratégiques en production :
1. Quelle capacité de production est nécessaire ? Quel investissement
faut-il prévoir ?
2. Quelle localisation de la production ? Faut-il fabriquer dans le pays
de l’entreprise, délocaliser dans un autre pays ?
3. Quel partenaire faut-il choisir . Faut-il faire seul ou sous-traiter une
partie, externaliser certains éléments ?
112
2) L’organisation de la production
De l’optique taylorienne à l’optique toyotiste
1. L’organisation taylorienne de la productivité
* Choix sur les produits en quantité et qualité de production
(standardisation des produits permettant une production en
grande série, économie d’échelle et réduction des frais fixes).
* Aménagement spatial : les machines de même spécialité sont
regroupées sur un même espace.
* Qualification des opérationnels et temps de travail :
spécialisation par tâches et par machines (division très fine du
travail et rémunération à la productivité donc au nombre de pièces
faites par jour)
113
2) L’organisation de la production
2. Une organisation toyotiste pour la flexibilité et la
productivité
* Choix sur les produits en quantité et qualité : la production
fonctionne sur des petites séries de produits différentes, mais dont
la rentabilité est assurée par la flexibilité des machines. Pour
réduire les coûts, simplification des composants et du processus de
production, et modularité.
* Qualification des opérationnels et temps de travail : machines
multifonctions, employés polyvalents, enrichissement des tâches
* Aménagement spatial : positionnement selon la ligne de
fabrication du processus.
Entrée de
pièces
Sortie de
pièces
Presse
Perceuse
Soudure
Peinture
114
2) L’organisation de la production
La qualité totale
Ensemble de principes et de méthodes organisées en stratégie
globale visant à mobiliser toute l’entreprise pour obtenir une
meilleure satisfaction du client à moindre coût. Elle doit répondre à
5 impératifs :
1. Conformité
2. Mesure
3. Excellence
4. Prévention
5. Responsabilité
115
2) L’organisation de la production
Les plans d’amélioration de la qualité
Ils comportent 3 axes :
1. Technique : mettre en œuvre tous les moyens pour se
rapprocher du « zéro défaut » et réduire les sources de non qualité
pour les produits et les processus de fabrication.
2. Humain : exploiter, gérer les compétences et le savoir-faire du
personnel pour améliorer leur participation et donc réduire les
défauts.
3. Organisationnel : simplifier et améliorer l’organisation physique
et intellectuelle du travail de tous les postes.
116
3) Le pilotage de la production
Le pilotage par l’amont
Le point de départ est une demande prévisionnelle : anticipation
d’une demande pour déterminer les quantités à produire.
3 étapes :
1. Élaboration d’un plan directeur de production (PDP) ;
2. Détermination de la planification des besoins en composants
(MRP) ;
3. Ordonnancement du lancement et du suivi des processus de
production
117
3) Le pilotage de la production
Structure d’un système MRP
Commandes
fermes
Prévisions
Plan Directeur de Production
Que doit-on produire ?
1
A quelle date
Gammes de
fabrication/Donnée
technique
2
Logiciel MRP – Planification des
besoins en composants
3
Ordonnancement
4
Lancement
Stocks
Disponible/en
commande/délais
118
3) Le pilotage de la production
Le pilotage par l’aval
Le point de départ se situe au niveau d’une demande réelle du
marché aval. Les entreprises doivent alors « tendre les flux ».
Démarche du Japon cherchant à réduire les coûts et les délais, et
améliorer la qualité (sans attente, ni stocks).
Principe du juste-à-temps (JAT) : produire au moment où la
demande le désire, la quantité suffisante.
Conditions de fonctionnement :
1. Fiabilité des délais de réponse et des machines
2. Réduction de la taille des lots
3. Polyvalence des hommes et des machines
4. Bonne circulation des informations
119
3) Le pilotage de la production
L’informatique et la production
La productique
Utilisation des techniques informatiques visant l’amélioration de la
productivité industrielle :
CAO (conception assistée par ordinateur) : planche à dessin
électronique
FAO (fabrication assistée par ordinateur) : transcrire les dessins
venant de la CAO en tâches de fabrication
120
S3 – Les fonctions de l’organisation
2) L’Approvisionnement
L’approvisionnement est lié au processus
de production et de vente. Il concerne
l’achat, le transport, le stockage, en
amont et aval de la production.
121
1) Acheter
Demande : biens et services
MKT : matériel publicitaire, échantillons
FIN/COMPTA : imprimés, matériel/logiciel
R&D : prototypes, nouvelles matières et pièces
PROD : MP, pièces, équipements
PERSO : uniformes/casques, soins d’urgence
AUTRES : Fournitures de bureau, entretien des propriétés
Politique d’entreprise
Achats locaux, liquidités, Crédit,
JAT, Service
Marché
Approvisionnement
Fournisseurs, sous-traitants,
transporteurs
Besoins satisfaits par rapport à
Qualité exigée, volume requis, délai fixé, lieu de livraison, coût minimal
122
1) Acheter
Le processus d’approvisionnement
Il consiste à répondre à plusieurs questions :
Quel produit ou matières faut-il acheter ?
En quelle quantité ?
Quand, où et à qui ?
Comment faut-il l’acheter?
123
1) Acheter
Constatation d’un besoin
Demande d’un achat
Documentation,
études
comparatives
Choisir le fournisseur / négocier
Passer commande / achat
Contrôler / délai de livraison
Contrôler / qualité et quantités livrées
Contrôler / facture
Mettre à
disposition du
demandeur
Déclencher le
règlement
124
1) Acheter
Les critères de choix du fournisseur
Qualité,
Prix,
Délai de livraison
Conditions de paiement
+ organisation commerciale, technicité, stabilité et valeur humaine
du fournisseur
Remarque : les impératifs de qualité, de rapidité, de flexibilité
poussent les producteurs à améliorer leurs relations avec les
fournisseurs sous forme de chartes de partenariat par exemple
(co-pilotage de l’approvisionnement fondé sur la confiance et125le
respect)
2) Gérer les stocks
Le rôle des stocks
Régulation : ajuster le flux des livraisons au flux des consommations
Un stock de MP permet d’amortir les fluctuations de délais et de
quantités du fournisseur pour livrer.
Un stock d’encours permet d’amortir les arrêts et les pannes de
machines sans bloquer tout le processus de production.
Un stock de PF permet de satisfaire la demande et d’amortir ses
fluctuations.
Le stock permet donc de concilier des objectifs contradictoires de
temps, de délais, de quantité et de rythme.
126
2) Gérer les stocks
Le rôle de régulation est lié à d’autres objectifs
Économique : lien ente quantité achetée et coût (mais attention un
gros stock financé par l’entreprise grève sa trésorerie).
Commercial : un service de meilleure qualité peut être proposé au
client avec des délais rapides de livraison grâce à un stock de PF.
Financier : l’entreprise peut essayer de se prémunir contre une
spéculation ou d’en bénéficier en stockant des denrées coûteuses
ou dont les cours fluctuent beaucoup.
127
2) Gérer les stocks
Les coûts liés au stock
Coût de gestion
du stock
Coût du stock
Coût d’obtention des
commandes
Coût de possession du
stock
Coût pénurie
Coût d’achat des
articles stockés
128
3) Gérer les flux – Supply Chain
Définition de la logistique
La première approche de la logistique provient du domaine
militaire : c’est la manière de résoudre les problèmes de transport
et de ravitaillement des armées.
La logistique cherche à maîtriser les flux physiques de
marchandises tout au long du processus de production.
« C’est l’ensemble des activités ayant pour but la mise en place au
moindre coût d’une quantité d’un produit à l’endroit et au moment
où une demande existe » (ASLOG).
129
« C’est l’art pratique de déplacer les
armées et de les ravitailler en
établissant et organisant leurs lignes de
ravitaillement. »
guerre, 2001
Jomini A.H., Colson B., L’art précis de la
130
130
131
132
132
3) Gérer les flux
Logistiques de production et de distribution
Logistique de production (amont)
• Achats et transport de matières premières
• Circulation interne des matières et des pièces entre les postes de
travail
• Stockage des encours et des produits finis (entrepôts)
Logistique de distribution (aval)
• Transport des PF chez les clients et distributeurs
• Stockage chez le distributeur
• Distribution
133
3) Gérer les flux
Importance de la logistique
La logistique et la production
La logistique conditionne le rythme et le délai de fabrication. Une
bonne gestion des flux physiques de marchandises doit permettre
à la fonction de production :
* de ne pas perdre de temps en attente ou rupture de stock tout
au long du processus de production
* de réduire les délais donc les coûts de fabrication
* de mieux gérer les stocks de matière et de produits.
Ce choix de gestion consiste à déterminer s’il vaut mieux effectuer
un plus grand nombre de livraisons de petites quantités à
périodicité rapprochée ou une livraison plus importante mais134
moins
fréquemment : il faut ainsi équilibrer les coûts de transport et les
Exemple de Smartville en Moselle
http://visiteallemagne.wordpress.com/2012/02/07/visite-usine-smart/
135
135
136
3) Gérer les flux
La logistique et la commercialisation
Influence sur la fonction commerciale :
• En améliorant les flux avec les fournisseurs en amont et la
distribution en aval
• En devenant un élément qualitatif de service, ce qui peut
permettre à l’entreprise de se différencier de ses concurrents
(délai de mise à disposition, emballage, facilité de mise en route,
maintenance et SAV).
137
ZARA
IKEA
SARENZA
Création 1975 par la
famille Ortega
Création 1943 par Ingvar
Kamprad
Création en 2004 ( dirigé
par Stéphane Treppoz)
Maison mère : INDITEX
CA= 8.196 millions
d’euros
Maison mère : INGKA
Foundation
CA = 40.00 millions
CA= 27.4 millions d’euros d’euros en 2009
en 2011
5000 magasins dans le
monde
333 magasins dans 41 pays E-commerce
(internet)
Industrie textile :
Prêt-à-porter
Commerce de détail
Ameublement (en kit)
Vente en ligne:
Chaussures et accessoires
Chaîne logistique  CA
*2
Chaîne logistique 
baisse des coûts unitaires
Chaîne logistique 
Service client performant
138
Comment cette entreprise fait-elle pour vendre à moindre coût et où récupère-t-elle l’argent
qu’elle perd en cassant les prix ?
 Des gros volumes et des paquets plats
 L’efficacité au service des prix bas
L’arrosoir Vallö

Source : http://www.ikea.com/fr/fr/catalog/products/50209295/
139
Une logistique performante:
- Changement de collections toutes les deux semaines
(Renouvellement des besoins chez les clients, achats réguliers)
- Redistribution des invendus dans d’autres pays
(Pas de perte de marchandises, peu de stocks)
http://blog.lefigaro.fr/social/2012/03/emploi-des-jeunes-loperation-e.html
140
 Baisse du taux d’abandon du panier: les surprises en bout de course
sur le coût réel de la commande.
 Augmentation du panier moyen: car les clients ne sont plus freinés
par les coûts supplémentaires engendrés par le poids grandissant de leur
commande.
 Booster les ventes: en communiquant sur les frais de port offert pour
un produit ou une gamme de produits (pour faire du déstockage par
exemple ou promouvoir un nouveau produit)
 Fidéliser ses clients: en leur offrant les frais de port pour chaque
nouvelle commande.
http://www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/enquete/spartoo-contre-sarenza-le-match/la-politique-de-frais-de-ports-conditionne-la-gestionlogistique.shtml
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http://strawberrymag.com/2011/11/28/sarenza-elu-meilleur-e-shop-mode-2011/
3) Gérer les flux
La logistique comme facteur de compétitivité et de flexibilité
Vision transversale de la logistique
• Outil stratégique au service du management : fournit une analyse
globale de l’organisation et aide ainsi aux décisions MT/LT
• Source d’avantage concurrentiel : maîtriser les délais
d’approvisionnement, le délai de réponse au client, les flux internes
dans le temps total de fabrication (+ de 80 %).
Au final, la logistique assure une continuité de circulation physique
des produits pour réduire les délais de livraison et affecte des
regroupements de produits en circulation pour réduire le coût des
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opérations physiques.
3) Gérer les flux
Conditions de réussite de la logistique
Les dimensions
1. Technique : gérer toutes les activités classiques de transport et de
stockage (machines, matériels de transport, de levage, personnels,
fournisseurs, sous-traitants)
2. Fonctionnelle : optimiser globalement le réseau de circulation de
tous les produits dans l’entreprise sans cloisonner les fonctions
(approche processus pour minimiser les coûts et les délais).
La maîtrise des flux
Importance des systèmes d’informations : planifier, organiser et
contrôler les flux physiques (EDI).
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TRACING
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