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Texte entier ° 13 2017

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LES CAHIERS DE L’IREA
N° 13 - 2017
Revue de l’Institut de recherches et d’études africaines
(IREA)
Le management en Afrique :
entre universalité et contingence
L’Harmattan
LES CAHIERS DE L’IREA
N° 13 - 2017
Revue de l’Institut de recherches et d’études africaines
(IREA)
Le management
en Afrique : entre
universalité et contingence
L’Harmattan
© L'Harmattan, 2016
5-7, rue de l'École-Polytechnique 75005 Paris
http://www.librairieharmattan.com
[email protected]
[email protected]
ISBN : 978-2-343-13204-4
EAN : 9782343132044
Comité scientifique de l’IREA
Monsieur François-Xavier AMHERDT (Faculté de théologie de
l’université de Fribourg), Monsieur Dominique YANOGO
(UCAO-UUA d’Abidjan), Konan Jérôme KOUAKOU
(CRD), Tanden Joseph DIARRA (UUBA/UCAO), Jean Robert
TCHAMBA (université de Dschang), Dia Édith COULIBALY
née TRAORÉ (université de Ouagadougou), Windpagnangdé
Dominique KABRE (université OUAGA Il), Pétillon Muyambi
DHENA (université de Kisangani-RDC), Pierre Samuel NEMB
(Universite de Maroua), Innocent FOZING (université de
Yaoundé I), Kengne FODOUOP (université de Yaoundé I),
Gabriel NYASSOGBO (université de Lomé), Monsieur Moussa
OUEDRAOGO (coordonnateur de projet de développement – B
F), Maurice BAZEMO (université de Ouagadougou), Sindani
KIANGU (université de Kinshasa - RDC), Alphonse Sekré
GBODJE (université Alassane Ouattara de Bouaké-RCI),
Augustin COLY (.L.S.H/U.C.A.D – Dakar/Sénégal), Effoh
Clément EHORA (université Alassane Ouattara, Côte d'Ivoire),
Edmond BILOA (université de Yaoundé I), Mounkaila Abdo
Laouali SERKI (université Abdou Moumouni de Niamey),
Faloukou DOSSO (université Alassane OUATTARA – RCI),
Ilango-Banga Jean-Pierre LOTOY (université de Kinshasa –
RDC), Albert MULUMA MUNANGA (université de Kinshasa
- RDC), Kouakou Appoh Énoc KRA (université Félix
Houphouët-Boigny de Cocody – RCI), Ram Christophe
SAWADOGO (université de Ouagadougou), Roch YAO
GNABELI (université FHB d'Abidjan - RCI), Issa A.
MOUMOULA (université de Koudougou), Joseph YAO
(l'université de Cocody), Fodé NDIAYE (Banquier
professionnel), Pierre Samuel NEMB (Université de Maroua
Yaoundé Cameroun), Justin KOFFI, Gbaklia Elvis KOFFI,
Philémon MUAMBA, Augustin MILAMBO BAÏKA
MUNGANGA.
Comité de lecture de l’IREA
Hammou HAIDARA (Consultant international indépendant),
Pierre MOUANDJO (Univ. Catholique d’Afrique centrale), Paulin
POUCOUTA (Institut Catholique de Yaoundé), Judicaël
BOUKANGA (Doctorant), NDoumy Noel ABE (université
Alassane Ouattara-RCI), Matthieu FAU-NOUGARET (Conseiller
des Présidents des universités Publiques du Burkina Faso),
Dieudonné Kalindyé BYANJIRA (université de Kinshasa - RDC),
Pierre FONKOUA (université de Yaoundé), Jean Paulin KI
(OCADES‐Dédougou), Jérôme KOUNDOUNOU (Global Water
Initiative-Afrique de l'Ouest), Louis Bernard TCHUIKOUA
(université de Yaoundé 1), Sindani KIANGU (université de
Kinshasa), Kouamé René ALLOU (université Félix Houphouët
Boigny. Abidjan-Cocody), Kouakou Siméon KOUASSI
(université Félix Houphouet-Boigny. Abidjan-Cocody), Désiré
ATANGANA KOUNA (université de Yaoundé I), Gérard Marie
NOUMSSI (université de Yaoundé I), Diané Véronique ASSI
(l'université Félix Houphouet-Boigny. Abidjan-Cocody), PierreClaver ILBOUDO (École Supérieure d'Interprètes et de
Traducteurs – Ouagadougou), Vincent Davy KACOU OI KACOU
(grand séminaire Saint-Paul d'Abadjin-Kouté - RCI), Jean-Claude
SHANDA FONME (Directeur exécutif du Centre africain de
politique internationale), Emmanuel KABONGO MALU (IPGC),
N'guessan Jérémie KOUADIO (université Félix HouphouëtBoigny de Cocody), Adou APPIAH (université de Bouaké/Côted’Ivoire), Jean-Claude ANGOULA (Prêtre spiritain camerounais),
Omar NDOYE (université Cheikh Anta Diop de Dakar), Amouzou
Essè AZIAGBÉDÉ (professeur titulaire des universités - Togo),
Dieudonné ZOGNONG (université de Tromso - Norvège), Louis
Hervé NGAFOMO (université de Yaoundé I), Hamadou ADAMA
(University of Ngaoundéré – Cameroun), Patrice TOE (Institut du
développement rural (IDR)/Bobo-B F), Bertin G. KADET (l'école
normale supérieure d'Abidjan – RCI).
Présentation des coordonnateurs scientifiques de ce numéro
Emmanuel KAMDEM est professeur titulaire des universités,
hors échelle, Directeur de l’École Supérieure des Sciences
Économiques et Commerciales (ESSEC) de l’Université de
Douala, Cameroun. Il y dirige le Centre d’Études et de
Recherches Africaines en Management et en Entrepreneuriat
(CÉRAME). Professeur invité dans différents établissements
universitaires (FSEG, Université de Ngaoundéré, Cameroun ;
FSEG, Université de Strasbourg, France ; ESSCA, Angers,
France ; ESCA, Casablanca, Maroc ; FSESG, Université de
Reims Champagne-Ardenne, France ; Sup de Com, Libreville,
Gabon), ses enseignements et ses travaux portent
principalement sur le management interculturel, le management
de la diversité, le comportement organisationnel en contexte
africain ; ainsi que l’analyse socio-anthropologique des
organisations et des entreprises africaines. Administrateur
d’entreprises, il est membre du Cercle de Réflexion
Économique du Groupement Inter-Patronal du Cameroun
(GICAM), principale organisation patronale du Cameroun,
fortement impliquée dans les projets et les activités de
professionnalisation de la formation universitaire au Cameroun.
Il est auteur ou co-auteur d’un ouvrage individuel, de 6
ouvrages collectifs, de 37 articles et chapitres d’ouvrages tous
principalement dédiés au management interculturel, au
management de la diversité, à l’éthique managériale et au
comportement organisationnel en contexte africain.
Evalde MUTABAZI est professeur permanent à l’École de
Management de Lyon depuis plus de 20 ans. Sa thèse de
doctorat à l’Institut d’Études Politiques (IEP) de Paris ayant
porté sur l’entreprise multiculturelle en Afrique en 1999, il
intervient aussi comme consultant, formateur et coach de
dirigeants et cadres en Afrique et en Europe. Depuis la
publication de son premier ouvrage sur le rapprochement des
entreprises (fusions, acquisitions, alliances et coopérations)
en1994, il s’appuie sur de nombreuses recherches et
publications réalisées depuis pour proposer des prestations dans
7
les domaines du leadership, de la conduite du changement et du
management des équipes en contextes multiculturels. De
nationalités française et rwandaise, Evalde MUTABAZI a
développé une forte expertise dans le management des
entreprises mettant en jeu des partenaires marqués par des
systèmes de valeurs, des modèles d’organisation et des
expériences managériales différentes. Fort de sa double
expérience des systèmes de valeurs, des contraintes et des
règles qui orientent les comportements et la mise en œuvre
concrète des modèles d’organisation ou des théories du
management au sein des entreprises publiques ou privées en
Afrique et en Occident, Evalde Mutabazi consacre aujourd’hui
l’essentiel de son temps à accompagner les managers et
dirigeants africains et occidentaux qui souhaitent tirer partie de
leurs différences pour mieux entreprendre et réussir pleinement
et durablement leurs entreprises dans l’intérêt bien compris.
8
Présentation des contributeurs à ce numéro
Désirée Altante BIBOUM est maître de conférences agrégée en
sciences de gestion (CAMES). Elle est enseignante au
Département de gestion marketing de l’École supérieure des
sciences économiques et commerciales (ESSEC) de
l’Université de Douala (Cameroun). Elle occupe actuellement la
fonction de Chef de division des affaires administratives et
financières
à la Faculté de médecine et des sciences
pharmaceutiques de cette Université. Elle est co-fondatrice du
Centre d’études et de recherches africaines en management et
en entrepreneuriat (CÉRAME). Auteur ou co-auteure de
chapitres d’ouvrages et d’articles sur la gestion des relations
clients, l’accompagnement des dirigeants des PME et TPE,
l’entrepreneuriat féminin en contexte africain. Elle est experte
internationale certifiée par le Centre international de Genève
(CCI/ICT) pour l’accompagnement des femmes d’affaires
africaines au commerce international. Sa dernière publication
d’ouvrage est : (sous la direction d’E. Kamdem), Pratiques
d’accompagnement et performances : très petites et petites
entreprises camerounaises en phase de démarrage, Dakar,
Codesria, 2011.
Yannick EGNONGO est docteur en gestion des ressources
humaines et enseignant chercheur à l’Institut national des
sciences de gestion (INSG) de Libreville (Gabon). Ses travaux
de recherche portent principalement sur l’influence du facteur
culturel sur les outils de gestion.
Kais GANNOUNI est docteur en sciences de gestion. Il est
enseignant-chercheur
au
Département
de
Business
Administration, College of Economics and Administrative
Sciences, Imam Muhammad Ibn Saud Islamic University,
Riyadh (Arabie Saoudite). Ses principaux domaines
d’enseignement et de recherche sont : la gestion des ressources
humaines, le comportement organisationnel.
9
Adel GOLLI était professeur assistant à Kedge Business
School (France). Il y enseignait la gestion des ressources
humaines, l’éthique des affaires et la responsabilité sociale de
l’entreprise. Ses recherches ont porté sur le climat éthique, la
satisfaction au travail et l’implication organisationnelle dans
l’espace euro-méditerranéen. Il avait conduit plusieurs travaux
de recherche internationaux dont Agora-Rh. Il est auteur ou coauteur de plusieurs publications d’articles ou de chapitres
d’ouvrages dont la plus récente est : (avec A. Yahiaoui, P.
Micheletti), « Responsabilité sociale des entreprises :
l’application du modèle de Carroll », F. de Bry, J. Igalens, J.M.
Peretti (dir.), Éthique et responsabilité sociale, Caen, Éditions
Management et Société (EMS), 2010.
Assya KHIAT est titulaire d’un doctorat d’État en
économie, option gestion. Professeure à l’Université d’Oran 2
Mohamed Benahmed (Algérie). Enseignante-chercheure
responsable du programme doctoral gestion, marketing,
ressources humaines (GMRH) ; du Master professionnalisant
ressources humaines et communication (RHC) ; du projet
CNEPRU Audit de la fonction ressources humaines.
Consultante auprès de cabinets conseils-formations. Auteur de
plusieurs ouvrages, chapitres d'ouvrages collectifs et
conférences à l’échelle internationale. Membre de l’Institut
international d’audit social (IAS). Membre du conseil
scientifique de la revue Questions de Management, 2è VicePrésidente de la Revue internationale RESADDESE. Ses
récentes publications d’ouvrages sont : Je rédige mes écrits
scientifiques aux normes APA, Oran, Dar El Adib, 2016 ; Un
audit de la fonction Ressouces Humaines en Algérie, Oran, Dar
el adib, 2015.
Mustapha MEZIANI est maître de conférences A (HDR) en
sciences de gestion à l’Université A/Mira de Bejaia, campus
Aboudaou (Algérie) où il est responsable du Master
« Management des organisations », depuis 2011. Ses principaux
domaines d’enseignement et de recherche concernent le
management de la qualité et la démarche qualité selon les
10
normes internationales ISO, et leur adaptation au contexte
algérien (culturel, politique et historique). Ses publications
récentes sont : “The effect of the ISO 9001 Certificate on
Company Performance : the Case of certificated Companies in
Wilaya Bejaia (Algeria)”, Revue Resaddersse International,
vol. 21-22, 2015, p. 97-125 ; (avec Daniel Labaronne), Au cœur
de la dimension culturelle du management, 2015.
Nathalie MONTARGOT est titulaire d’un doctorat en
sciences de gestion. Occupant les fonctions de professeure
associée au sein du Groupe Sup de Co La Rochelle (France),
elle est à la fois affiliée au laboratoire de recherche du
CEREGE Poitiers et membre de la Chaire ESSEC du
Changement. Auteure et co-auteure de chapitres d'ouvrages et
d'articles sur la gestion des relations humaines, sa dernière
publication co-écrite avec B. Benlahouel (2016) est “Exploring
change conversations through the rhetoric of French
leaders”, European Business Review, vol. 28, Iss : 4. Ses axes
de recherche portent sur l'accompagnement du changement, la
diversité, la socialisation organisationnelle et le bien-être au
travail.
Raphaël NKAKLEU est maître de conférences agrégé en
sciences de gestion (CAMES). II enseigne la gestion des
ressources humaines et l’entrepreneuriat à l’École supérieure
des sciences économiques et commerciales (ESSEC) de
l’Université de Douala (Cameroun) où il est co-fondateur du
Centre d’études et de recherches africaines en management et
en entrepreneuriat (CÉRAME). Auteur ou co-auteur
d’ouvrages, de chapitres d’ouvrages et d’articles sur la gestion
des ressources humaines dans les PME africaines ; et sur
l’entrepreneuriat en contexte africain. Ses récentes publications
d’ouvrages sont : (sous la direction d’E. Kamdem), Profils et
pratiques d’entrepreneurs camerounais : expériences et
témoignages,
Paris,
L’Harmattan,
2015 ;
Pratiques
d’accompagnement et performances : très petites et petites
entreprises camerounaises en phase de démarrage, Dakar,
Codesria, 2011.
11
Lovanirina RAMBOARISON-LALAO est titulaire d’un
doctorat en sciences de gestion, qualifié MCF. Il est enseignantchercheur affilié au Laboratoire HuMaNis à l’École de
Management de l’Université de Strasbourg (France) où il est
responsable pédagogique de l’Axe RH/DPP dans le programme
BAI. Ses principaux domaines d’enseignement et de recherche
sont : la gestion des ressources humaines, le comportement
organisationnel, le leadership, la responsabilité sociétale des
organisations.
Serge Francis SIMEN est maître de conférences agrégé en
sciences de gestion (CAMES). Il enseigne la gestion des
ressources humaines à l’École supérieure polytechnique de
l’Université Cheikh Anta Diop de Dakar (Sénégal) où il est
rattaché au laboratoire de recherche « GRH, organisation et
stratégie » du Centre de Recherche Entreprise et
Développement (CRED). Il est responsable du programme de
formation doctorale « Entrepreneuriat, PME et développement
local » et co-responsable du programme de formation doctorale
« GRH, organisation et stratégie ». Il a publié (sous la direction
de B. Tidjani et E. Kamdem), « La gestion des compétences
dans les établissements hospitaliers publics de santé au
Sénégal : cas d’un Centre Hospitalier Universitaire à Dakar »,
Gérer les ressources humaines : entre processus sociaux et
pratiques organisationnelles, Caen, Édition Management et
Société (EMS), 2010, p. 169-191.
Abdelaziz SWALHI est titulaire d’un doctorat en sciences
de gestion. Il est maître de conférences à l’Université de
Montpellier où il enseigne la gestion des ressources humaines et
l’analyse des données. Il est membre du Laboratoire
Montpellier Research Management (MRM) de cette université,
ainsi que de la Chaire Jacques Coeur pour l’accompagnement
entrepreneurial. Il est co-responsable du Master 2 Management
International des PME. Ses recherches portent sur les pratiques
de GRH, la justice organisationnelle, l’employabilité et les
comportements au travail dans les grandes entreprises et les
PME. Sa publication récente est : (avec M. Hofaidhllaoui, M.
12
Malik, S. Frimousse), “Exhaustion of Employees in SMEs: the
role of Employability”, Revue de Gestion des Ressources
Humaines, n° 94, 2014, p. 71-85
Luther TALLA FOTSING est titulaire d’un doctorat en
sciences de gestion. Enseignant-chercheur à la Faculté des
sciences économiques et de gestion de l’université de
Ngaoundéré (Cameroun), principalement dans les domaines de
la gestion des ressources humaines et du management
stratégique des organisations. Il est enseignant-associé à
l’Université de Moundou (Tchad). Il est co-auteur de chapitres
d’ouvrage notamment sur l’éthique et l’entreprise.
Mathurin TCHAKOUNTÉ DJODA est titulaire d’un
Doctorat/Ph D. en sciences économiques. Il est enseignantchercheur, principalement en économie du travail, à la Faculté
des sciences économiques et de gestion à l’Université de
Ngaoundéré (Cameroun).
Dorra YAHIAOUI titulaire d’un doctorat en sciences de
gestion et actuellement responsable du groupe de recherche
« Management des ressources humaines » à EuroMed Research
Business Institute. Elle est professeure et responsable du
parcours d’excellence « Leadership and change management »
à Kedge Business School, France. Elle enseigne la gestion des
ressources humaines et le comportement organisationnel. Ses
recherches portent sur le transfert international des pratiques de
GRH, la GRH dans l’espace euro-méditerranéen, l’innovation
transnationale, la comparaison des pratiques de RSE. Ses
publications récentes sont : “Hybridization : striking the balance
between the adoption and adaptation of human resource
management practices within french MNCs and thier Tunisian
subsidiaries”, The International Journal of Human Resource
Management, vol 26, n° 13, 2015, p. 1665-1693 ; (avec Chebbi
H., Thrassou D., Vrontis A.), “Building Multi-Unit
ambidextrous organizations : A transformative framework”,
Human Resource Management, vol. 54, n° 1, 2015, p. 155-177.
13
Remerciements
Les coordonnateurs scientifiques adressent leurs sincères
remerciements aux différentes personnes dont la contribution a
été capitale pour la production de ce numéro spécial : Vincent
CALVEZ, professeur à l’ESSCA (Angers, France) qui a
accompagné ce projet dans la phase d’élaboration ; les
contributeurs qui ont accepté de produire un article ; les
évaluateurs et relecteurs anonymes.
15
Sommaire
Sommaire..................................................................................17
Éditorial
Le management en Afrique : entre universalité et contingence19
Compétences des entrepreneurs et performance des PME : le
rôle des structures d’accompagnement au Cameroun et au
Sénégal .....................................................................................27
Altante Désirée BIBOUM et et Raphaël NKAKLEU
L’impact des TIC sur le développement des compétences
professionnelles : une analyse théorique sur des données
du secteur industriel camerounais.............................................61
Luther TALLA FOTSING et Mathurin TCHAKOUNTÉ NJODA
L’impact de la culture lors de l’importation d’une
instrumentation de gestion des compétences dans une entreprise
: cas de la GPEC dans un groupe bancaire africain ..................93
Yannick EGNONGO
Genre, leadership et auto-efficacité chez les managers
africains de demain : regard sur les futurs managers
d’origine malgache, tunisienne et sud-africaine .....................123
Lovanirina RAMBOARISON-LALAO et Kais GANNOUNI
Climat éthique et implication organisationnelle : quels liens
dans le contexte des entreprises tunisiennes ? ........................161
Adel GOLLI Abdelaziz SWALHI Dorra YAHIAOUI
Pratiques de GRH dans les très petites entreprises sénégalaises :
pertinence d’une gestion qui concilie tradition et modernité..199
Serge F. SIMEN
Analyse exploratoire du comportement des travailleurs
chinois dans la communauté de travail lgérienne ...................233
Assya KHIAT Nathalie MONTARGOT
17
Éditorial
Le management en Afrique : entre
universalité et contingence
I
l y a environ 50 ans, René Dumont publia L’Afrique noire est
mal partie1 : un pronostic catastrophiste sur l’avenir de
l’Afrique noire. Alors que son intention est à cette époque,
d’exhorter les Africains à repenser la gestion de leurs
ressources, son pronostic va se réaliser pendant plusieurs
dizaines d’années, au-delà du seul secteur agricole et des seuls
pays d’Afrique noire précisément concernés dans son ouvrage.
Bien qu’il ait provoqué un tollé général d’indignation et de rejet
au lendemain de sa sortie en 1962, une année très fortement
marquée par l’euphorie de l’accès aux indépendances
politiques, cet ouvrage, suivi par L’Afrique étranglée2 en 1980,
a été plus récemment réédité sous le même titre et dans les
mêmes termes en 2012, lors du cinquantième anniversaire de
l’accès aux indépendances.
Par ailleurs, en signant la préface de cette seconde édition,
Abdou Diouf et Jean Ziegler3 confirment l’état de l’Afrique
annoncé par cette prophétie auto-réalisante (Robert K.
Merton)4 ; d’où la question cruciale de savoir comment
l’Afrique pourrait mettre en échec cette prophétie, pour sortir de
l’échec répétitif des projets et du dysfonctionnement devenu
endémique notamment au niveau des organisations publiques.
1
René Dumont, L’Afrique noire est mal partie, Paris, Éditions du Seuil,
1962.
2
René Dumont et Marie-France Mottin, L’Afrique étranglée, Éditions du
Seuil, 1980.
3
L’Afrique noire est mal partie, Préface d’Abdou Diouf et Jean Ziegler,
Paris, Éditions du Seuil, 2012
4
Robert K. Merton, Social Theory And Social Structure, New York, Free
Press, 1949.
19
Vis à vis de cette épineuse question d’une gouvernance et
d’un management plus efficaces en Afrique, la lecture attentive
de nombreux ouvrages publiés entre 1962 et 2012 montre une
focalisation massive des auteurs sur les dimensions politiques et
sociologiques ; en considérant souvent celles-ci comme les
seules variables causales de la déficience de nombreuses
organisations africaines. Toutes disciplines de référence
confondues, ces auteurs convergent pour expliquer les
dysfonctionnements observés par « l’action conjuguée » de
deux facteurs : les structures politiques (Jean-François Bayart,
19895 ; Jean Dussey, 20086 ; Laurent Gaba7, etc.) et les cultures
africaines (Axelle Kabou, 19918 ; Alain Henri, 19919 ; André
Julien Mbem, 200810 ; Henri Bourgoin, 198211 ; Philippe
Delalande, 198712 ; Daniel Etounga- Manguellé13 ; Philippe
d’Iribarne, 199814 ; Moussa Konaté15 ; etc.)
Un grand nombre d’entre eux procèdent enfin comme si ces
2 facteurs étaient externes à la fois aux organisations et aux
5
Jean François Bayart, L’Etat en Afrique : la politique du ventre, Paris,
Éditions Fayard, 1989.
6
Jean Dussey, L’Afrique malade de ses hommes politiques, Paris,
Éditions Jean Picollec, 2008.
7
Laurent Gaba, L’état de droit, la démocratie et le développement
économique en Afrique subsaharienne, Paris, L’Harmattan, 2000.
8
Axelle Kabou, Et si l’Afrique refusait le développement, Paris,
L’Harmattan, 1991.
9
Alain Henri, « Vers un modèle de management africain », Cahiers des
Études africaines, vol 31, n° 121, 1991.
10
André Julien Mbem, Et si l’Afrique était malade de ses intellectuels ?,
Paris, L’Harmattan, 2008.
11
Henri Bourgoin, L’Afrique malade du management, Paris, Éditions
Picollec, 1982.
12
Philippe Delalande, Gestion de l’entreprise industrielle en Afrique,
Paris, Economica, 1987.
13
Daniel Etounga-Manguellé, L’Afrique a-t-elle besoin d’un programme
d’ajustement culturel ?, Paris, L’harmattan, 1992.
14
Philippe d’Iribarne, Cultures et mondialisation, Paris, Éditions du Seuil,
1998.
15
Moussa Konaté, L’Afrique noire serait-elle maudite ?, Paris, Éditions
Fayard, 2012.
20
individus, mais aussi comme s’ils agissaient dans une Afrique
totalement coupée du monde d’une part ; dans une Afrique dont
les habitants seraient parfaitement capables de résister à toutes
les influences des autres continents et cultures d’autre part ; et
enfin dans une Afrique dont ils mesurent souvent les
insuffisances à l’aune des seules normes occidentales.
À l’opposé de ces travaux marqués par une vision africaine
de l’époque coloniale, des approches novatrices (Emile-Michel
Hernandez, 199716 ; Evalde Mutabazi, 198917, 199918 ; 200719 ;
Emmanuel Kamdem, 200220, 201621 ; Bassirou Tidjani et
Emmanuel Kamdem22, 2010 ; Jean Nizet & François Pichault,
2007 ; Terence Jackson, 199123 ; etc.) considèrent que l’Afrique
et l’Occident sont des univers tellement différents que leur
comparaison ne peut conduire qu’aux constats répétitifs de
carences (absence d’histoire industrielle, d’approches
organisationnelles, d’outils de gestion et de méthodes de
management) et de faiblesses endémiques de l’Afrique ; en
oubliant souvent de signaler celles des pays occidentaux.
16
Emile-Michel Hernandez, Le management des entreprises africaines,
Paris, L’Harmattan, 1997.
17
Evalde Mutabazi, « Le management en situations multiculturelles en
Afrique », Revue Afrique industrie, Janvier 1989.
18
Evalde Mutabazi : « Les dirigeants d’entreprises en Afrique noire »,
Bournois F. & al., Préparer les dirigeants de demain, Paris, Éditions
d’organisations, 1999.
19
Evalde Mutabazi : « Vers l’intégration des modèles managériaux
africains et occidentaux », Jean Nizet & François Pichault (dir.), .Les
performances des organisations africaines, Paris, L’Harmattan, 2007.
20
Emmanuel Kamdem, Management et interculturalité en Afrique.
Expérience camerounaise, Paris, L’Harmattan ; Québec, Presses de
l’Université Laval, 2002.
21
Emmanuel Kamdem (dir.), Innovation entrepreneuriale et
développement durable en Afrique : défis et opportunités, Paris,
L’harmattan, 2016. Paris, 2002
22
Bassirou Tidjani et Emmanuel Kamdem (dir.), Gérer les ressources
humaines en Afrique : entre processus sociaux et pratiques
organisationnelles, Caen, Editions Management et Société (EMS), 2010.
23
Terence Jackson, Indigenous African Institutions, New York,
Transnational Publishers, 1991.
21
Par ailleurs, ces approches récentes vont au-delà des
stéréotypes pourtant ressassés depuis longtemps jusqu’à la lie
par de nombreux médias ; et sans pour autant tomber dans
l’angélisme ou l’afro-optimisme béats. L’Afrique vient très
rapidement et très largement de passer du tam-tam au téléphone
portable (voire au Smartphone pour ceux qui peuvent s’en
offrir). Les Africains considèrent dorénavant ces instruments
comme de beaux outils d’échange d’informations, sans
délaisser l’oralité et l’échange de face à face qui constituent
toujours leur mode plus privilégié de communication.
Ces auteurs nous invitent donc à prendre du recul vis à vis
des dysfonctionnements encore assez souvent présentés
aujourd’hui comme des tares réservées à l’Afrique (népotisme,
tribalisme, corruption, exclusion, guerre identitaire, etc.). Tout
en sachant que l’Afrique souffre (au même titre que les autres
continents)24 d’une profonde crise des institutions de
gouvernance dont le fonctionnement et les pratiques en Afrique
se fondent sur une dualité de références (locales et
occidentales)25, ces auteurs refusent de voir l’Afrique dans la
seule perspective de l’échec et du déficit, ni dans l’image
projetée de ce qu’elle devrait devenir en référence aux modèles
occidentaux.
Dans cette optique, ce numéro spécial dédié au management
en Afrique a pour objet de contribuer à développer une
compréhension plus fine et juste des dynamiques à l’œuvre dans
le fonctionnement des organisations africaines. Une
compréhension sur laquelle il est possible de s’appuyer pour
24
Les grandes institutions mondiales ( FMI, BM ) sont devenus quasi
ingouvernables ; le G20 ou le NEPAD… organisent des réunions sans
effets réels sur la vie des citoyens; sauf exceptions de plus en plus rares,
les fonction suprêmes ne sont plus occupées par les meilleurs hommes ou
les femmes, mais par ceux qui savent se faire élire par la peur ou la force
des médias, mais sans pour autant savoir gouverner de façon
démocratique…
25
Roland Finifter et Gérard Verna, L’entreprise africaine : essai sur la
mal gouvernance, Paris, L’Harmattan ; Québec, Presses de l’Université
Laval, 2011.
22
développer des approches managériales plus pertinentes et
prospères au sein des entreprises publiques et privées africaines.
L’Afrique est en marche avec des taux de croissance
économique positifs depuis une quinzaine d’années ; elle
dispose déjà de puissants moteurs pour avancer et grandir ; mais
aussi elle a encore beaucoup à faire pour tirer le meilleur
avantage de ses immenses ressources humaines et matérielles.
Dans cette perspective, plusieurs contributeurs de ce
numéro spécial s’appuient sur l’observation de faits concrets
(attitudes, comportements, pratiques et routines de gestion) au
travail ; afin de mieux comprendre la manière dont les Africains
(dirigeants, managers ou salariés) s’inspirent et se servent à la
fois des traditions locales et des apports des autres continents et
cultures. Les contributions présentent des expériences
managériales dans plusieurs pays africains (Afrique du Sud,
Algérie, Cameroun, Gabon, Madagascar, Sénégal, Tunisie).
Au-delà des signes précurseurs (observables dans quelques
pays dont le Cameroun, la Côte d’Ivoire, l’Ethiopie, le Kenya,
la Tanzanie, le Sénégal, le Rwanda) de la capacité de l’Afrique
à valoriser cette multiculturalité, la totalité des auteurs
observent une Afrique ouverte sur le monde depuis la nuit des
temps. Cette Afrique nouvelle est aujourd’hui constituée d’un
assemblage de formes organisationnelles et de pratiques
managériales issues à la fois de ses diversités (régionale,
communautaire, ethnique, religieuse, linguistique, écologique,
etc.) et de ses rapports avec les autres continents.
L’objectif étant d’identifier, comprendre et gérer l’effet des
pratiques inspirées à la fois des modèles de management
importés et des traditions locales, plusieurs situations
managériales concrètes sont examinées dans ce numéro spécial
: le recrutement ; l’insertion et l’évolution professionnelle ;
l’attachement à l’entreprise ; l’implication au travail ; les
performances individuelles et collectives ; le recours des
entrepreneurs ou des managers africains à la fois aux structures
formelles et aux réseaux informels d’accompagnement ; l’usage
23
simultané ou parallèle des procédures importées et des manières
ancestrales d’organiser un travail collectif.
L’analyse de très riches informations ainsi recueillies
montre que la pression mimétique et la tendance à adopter tels
quels les modèles importés demeurent assez fortes en Afrique,
mais qu’elles sont aujourd’hui de plus en plus remises en
question. Cette situation s’explique par l’échec des projets et le
dysfonctionnement endémique des organisations publiques, et
plus récemment par la mise en concurrence des partenaires
originaires des cinq continents. Ces derniers proposent des
approches quelquefois diamétralement opposées et avec des
coûts qui vont du simple au quintuple.
Autrement dit, toutes les contributions présentées dans ce
numéro spécial convergent pour exprimer que les cultures et les
comportements africains n’entraînent ni l’appropriation totale,
ni le rejet systématique ou catégorique des outils et des
méthodes de management importés. Ces contributions révèlent
des opinions, des attitudes et des comportements que l’on ne
peut ni bien comprendre, ni gérer correctement sans une
véritable prise en compte des caractéristiques du contexte
politique et économique, historique et sociologique local.
Ainsi, et contrairement aux idées reçues, ni l’âge ni le
niveau ou le lieu de formation d’un dirigeant africain ne
semblent déterminants pour les résultats d’une entreprise dans
l’Afrique actuelle. L’important est que celui-ci soit à la fois
culturellement et techniquement ouvert sur le monde ; qu’il
reste capable d’intégrer les opportunités et les contraintes de
l’environnement (interne et externe, local et international) de
son entreprise ; qu’il prenne en compte la diversité des enjeux
stratégiques et identitaires de ses partenaires proches et
lointains.
Plus globalement, ce numéro spécial apporte des éléments
de réflexion permettant au lecteur d’opérer un réel changement
de regard sur l’Afrique et les organisations africaines. Sa lecture
attentive
lui
permettra
d’appréhender
autrement les
24
informations souvent diffusées sur ce continent et renforcera sa
capacité à identifier ce qui, des autres continents, est rejeté ou
adopté tel quel ou au contraire transformé, intégré et africanisé
par les Africains et mis au service des entreprises, des
organisations et des communautés. La phrase prononcée par
Emmanuel Kamdem, « Ni Taylor, ni folklore : pour un
management interculturel et créatif en Afrique », il y a plus de
20 ans lors d’un colloque international26, exprime bien la
profondeur des contributions présentées dans ce numéro
spécial. Cela est fait à partir des observations réalisées dans
différents pays africains et qui donnent à voir une Afrique en
marche qui gagnera à concilier davantage son ouverture et son
identité.
Emmanuel KAMDEM27,
Evalde MUTABAZI28
26
Colloque international « L’individu dans l’organisation : les dimensions
oubliées », Montréal, École des HEC, novembre 1990.
27
Professeur à l’ESSEC, Université de Douala, Cameroun
[email protected]
28
Professeur à
l’École de Management, Lyon, France [email protected]
25
Compétences des entrepreneurs
et performance des PME : le rôle
des structures d’accompagnement au
Cameroun et au Sénégal29
Altante Désirée BIBOUM30
et Raphaël NKAKLEU31
Introduction
L
es statistiques de l’Institut National de la Statistique (INS,
2009) relevent que le tissu des entreprises au Cameroun
compte moins de 100.000 entreprises, avec une forte
représentation d’entreprises individuelles (89%). La jeunesse
des entreprises camerounaises (81% des entreprises sont créées
il y a moins de 10 ans) et sénégalaises justifie la promotion de
l’entrepreneuriat et l’accompagnement à la création
d’entreprise. En effet, les petites et moyennes entreprises
(PME) ont du mal à se développer en raison de multiples
29
Cet article présente une partie des résultats d’un projet de recherche
réalisée grâce à une subvention de Trust Africa. Nos sincères
remerciements à tous nos collègues Camerounais et Sénégalais qui ont
participé à ce projet
30
Maître de conférences agrégée, CÉRAME, ESSEC, Université de
Douala, Cameroun - [email protected]
3
Maître de conférences agrégé, CÉRAME, ESSEC, Université de Douala,
Cameroun - [email protected]
27
contraintes, institutionnelles, organisationnelles, ou de la
formation insuffisante des entrepreneurs (défaut de
compétences) pour assurer une gestion efficace et efficience de
leurs entreprises (Capiez et Hernandez, 1998 ; Reynolds et al.,
2004 ; Kamdem, 2011). Ainsi, la recherche sur les compétences
des entrepreneurs (Laviolette et Loué, 2007) et/ou sur la
performance des PME en démarrage (Sammut, 2011) répond à
une demande sociale et managériale dans un contexte où plus
de 60% des entreprises opérationnelles ont du mal à fonctionner
après quatre ans d’existence (OCDE, 2001).
Dans la perspective de la recherche en entrepreneuriat, les
compétences des entrepreneurs sont de nature diverse :
entrepreneuriales, managériales et technico-fonctionnelles
(Chandler et Jansen, 1992 ; Loué et Baronet 2011). Or la
diversité des compétences dont ont besoin les entrepreneurs
pose le problème des espaces et des conditions de leur
acquisition. Des études ont montré que l’accompagnement est
une relation d’aide qui permet aux créateurs d’entreprise
d’accéder aux informations utiles et d’acquérir les
connaissances et compétences indispensables pour transformer
leur projet en entreprise opérationnelle viable, pérenne et
performante (Bréchet, 1994 ; Sammut, 2003 ; Chrisman et Mc
Mullan, 2004 ; Chabaud et al., 2010). Son efficacité reste
cependant en débat dans la mesure où les dispositifs
d’accompagnement, la nature de l’accompagnement et les
profils des acteurs sont différents selon les contextes. Si en
Occident l’accompagnement se fait au travers des incubateurs
ou des pépinières (Chabaud et al., 2010), les singularités de
l’accompagnement entrepreneurial en Afrique subsaharienne
(Kamdem, 2011) sont marquées par la prédominance des
structures informelles d’accompagnement (réseaux sociaux de
proximité familiale, amicale, ethnique ou culturelle des porteurs
de projets) et par l’insuffisance, voire l’absence d’incubateurs et
de pépinières d’entreprises (structures formelles). De plus,
l’insuffisance des structures d’accompagnement ainsi que la
qualité de l’accompagnement (Kamdem, 2011) renforcent la
28
problématique de l’accompagnement en contexte camerounais
et sénégalais.
Ainsi pourrait-on questionner l’existence de différence de
performance des PME en démarrage selon le type de
compétences acquises par les entrepreneurs auprès des
structures d’accompagnement (formelles versus informelles).
L’objectif de notre article est d’expliquer l’impact des
compétences des entrepreneurs sur la performance postcréation des PME camerounaises et sénégalaises d’une part, et
d’évaluer la place des structures d’accompagnement
(formelles versus informelles) dans la production des
compétences des entrepreneurs, d’autre part. Nous
procèderons d’abord à la revue de littérature sur la
modélisation de la relation structure d’accompagnement,
compétences des entrepreneurs et performance des PME en
démarrage. Ensuite nous présenterons la méthodologie
adoptée pour tester nos hypothèses auprès d’un échantillon de
491 PME camerounaises et sénégalaises. Enfin nous
discuterons des résultats de la relation entre la structure
d’accompagnement, les compétences et la performance des
PME.
1. Revue de la littérature
1.1. Les compétences de l’entrepreneur
Dans le champ de l’entrepreneuriat, deux approches
dominantes s’emploient depuis une trentaine d’années
d’expliquer la performance entrepreneuriale: Il s’agit de
l’approche par les traits et de l’approche par les faits (Fayolle,
2005 ; Verstraete et Saporta, 2006). L’approche par les traits,
qui s’inscrit dans la tradition des recherches en psychologie
industrielle et organisationnelle, considère que les facteurs
psychologiques ou les traits de caractères sont les seuls facteurs
explicatifs de la réussite ou de l’échec des entreprises
nouvellement créées (Mc Clelland, 1961 ; Gartner, 1988 ;
29
Shaver et Scott, 1991). Or, il se trouve que dans la réalité, il est
difficile de trouver chez un individu toutes les qualités qui
feraient de lui un entrepreneur performant (Bayad et al., 2006).
A ce titre, des études empiriques confirment la difficulté de
discriminer, sur la base des traits de personnalité, les
entrepreneurs qui réussissent de ceux qui échouent (Lorrain et
Dussault, 1998).
Face aux limites de l’approche par les traits, l’approche par
les faits ou l’approche comportementaliste propose de définir
l’entrepreneur par ce qu’il fait (Verstraete et Saporta, 2006).
Dans cette perspective, les compétences constituent de
meilleurs prédicteurs de la performance des entrepreneurs
(Chandler et Jansen, 1992 ; Herron et Robinson, 1993 ; Lorrain
et Dussault, 1998). Nous souscrivons pour l’approche
comportementaliste puisqu’elle permet d’identifier les
compétences entrepreneuriales indispensables pour transformer
le projet d’entreprendre en projet d’entreprise (Brechet, 1994) ;
et d’assurer la gestion efficace de l’entreprise créée (Sammut,
2003). La compétence représente ce que la personne est capable
de faire (Belley et al., 1998). Elle est appréhendée comme la
capacité des individus à apprendre et à exécuter des tâches qui
leur sont confiées (McCormick et Tiffin, 1974). De ce fait, la
compétence est constituée des aptitudes, des habiletés et des
connaissances (Pettersen et Jacob, 1992 ; Loué et Baronet,
2011). Pour Pettersen et Jacob (1992), les aptitudes renvoient
aux capacités potentielles susceptibles d’influencer les
apprentissages des comportements alors que les habiletés sont
des capacités apprises, par formation ou par expérience, à partir
des aptitudes. Les connaissances sont quant à elles des habiletés
particulières fondées sur la possession d’informations. Nous
définissons les compétences des entrepreneurs comme un
ensemble de capacités apprises ou potentielles et de
connaissances dont l’acquisition et l’exploitation permettent de
concrétiser un projet entrepreneurial et/ou de gérer l’entreprise
créée. Par conséquent, il nous semble intéressant d’identifier les
compétences que doit posséder un entrepreneur pour devenir un
entrepreneur/manager performant.
30
1.2. Typologie des compétences des entrepreneurs
Compte tenu de la complexité des activités (tâches) du
propriétaire dirigeant qui doit à la fois piloter les activités
entrepreneuriales et assurer le management de l’entreprise en
démarrage, leur réalisation nécessite, d’après Bird (1989), une
multitude de compétences. C’est ainsi que dans les années 90,
des auteurs nord-américains ont identifié des compétences
entrepreneuriales telles la capacité à élaborer une vision
d’affaires (Hambrick et Crozier, 1985), la capacité à identifier
des opportunités d’affaires (Vesper, 1989) ou l’habileté à
mobiliser les réseaux sociaux (Aldrich et al., 1987).
Progressivement, d’autres auteurs vont proposer une typologie
plus ou moins complète des compétences des entrepreneurs
(tableau 1). Cette synthèse révèle plusieurs catégories de
compétences dont la diversité pourrait s’expliquer par le fait
que les auteurs n’ont pas toujours tenu compte ou très peu des
travaux antérieurs. En effet, le contenu des compétences (leur
caractérisation et le nombre de variables retenues) varie
considérablement d’un auteur à un autre. En outre, les
catégories mises en exergue pourraient également s’expliquer
par des situations contextuelles différentes. Par exemple, les
travaux de Chandler et Jansen (1992) ainsi que ceux de Lorrain
et al. (1998) ont été réalisés dans des contextes nord-américains
(USA et Canada) ; alors que pour Loué et Baronet (2011) ou
encore Charles-Pauvers et al., (2004) le cadre d’études
empiriques est francophone.
31
32
Tableau 1 :
Principaux travaux sur les compétences des entrepreneurs
(Adapté de Laviolette et Loué, 2007, p. 8)
Auteurs
Compétences identifiées
Herron et Robinson • Concevoir des produits/services
(1993)
• Évaluer les diverses fonctions de l’entreprise
• Comprendre son secteur d’activité et ses tendances
• Motiver son personnel
• Créer des relations d’influence dans son réseau d’affaire
• Planifier et administrer les activités de l’entreprise
• Implanter des opportunités
Chandler et Jansen • Identifier et exploiter des opportunités
(1992)
• Travailler intensément
• Diriger des individus
• Affirmer sa position dans un réseau d’affaires
• Capacités techniques
Baum (1995)
• Capacité cognitive
• Capacité organisationnelle
Charles-Pauvers,
Schieb-Bienfait
urbain (2004)
Belley, Dussault
Lorrain (1998)
•
•
•
et •
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
et •
•
•
•
33
Capacité décisionnelle
Capacité technique
Identifier et implanter des opportunités
Capacité à identifier des opportunités
Capacité à développer une vision stratégique
Capacité à gérer son réseau d’affaires
Capacité à gérer son temps
Capacité à gérer ses opérations
Capacité à gérer son personnel
Capacité à gérer les lois et règlements gouvernementaux
Capacité à gérer son travail
Capacité d’une gestion financière
Capacité d’une gestion marketing
Faire valider un projet et le médiatiser
Formaliser la vision du projet
Capacité de leadership
Capacité d’écoute
Capacité de délégation
34
• Capacité à construire une équipe
Pettersen (2006)
• Gestion stratégique et gestion générale de l’entreprise (visionner, innover, prendre
des risques, traiter ses clients en partenaires)
• Gestion opérationnelle (planifier, organiser le travail et les projets, diriger les
personnes, contrôler, suivre, évaluer…)
• Résolution de problèmes et prise de décision (jugement, analyse, sens pratique,
décider, passer à l’action…)
• Relations interpersonnelles et influence (être à l’écoute, savoir négocier…)
• Gestion de soi (s’adapter, être fiable, intégrité, équité, efficacité)
Loué
et
Baronet • Détection et exploitation d’opportunités
(2011)
• Compétences managériales et leadership
• Gestion des ressources humaines
• Gestion commerciale et marketing
• Gestion financière
• Gestion de soi et organisation
• Marketing et gestion des activités
• Intuition et vision
Néanmoins, on constate quelques similitudes dans ces
travaux : les différentes habiletés ou aptitudes identifiées peuvent
s’intégrer dans les trois catégories de compétences de Chandler et
Jansen (1992). En effet, les entrepreneurs ont besoin de
compétences entrepreneuriales pour transformer leur projet
d’entreprendre en projet d’entreprise (Brechet, 1994) d’une part, et
le projet d’entreprise en entreprise opérationnelle (Gasse et al.,
2004) d’autre part. Une fois les entreprises créées, les
entrepreneurs qui assurent également la fonction managériale dans
les PME (Torrès, 2003) doivent mobiliser les compétences
managériales et technico-fonctionnelles pour gérer efficacement et
rendre performantes leurs entreprises. Aussi, le regroupement par
nature des tâches que doivent exécuter les entrepreneurs selon
différents auteurs (voir tableau 1) conduit-il à prendre en compte
les trois types de compétences de Chandler et Jansen (1992) : les
compétences entrepreneuriales, les compétences technicofonctionnelles et les compétences managériales. Nous admettons
avec Belley et al. (1998) que les compétences entrepreneuriales
sont indispensables dans le processus entrepreneurial qui aboutit à
la création/reprise de l’entreprise. Les compétences technicofonctionnelles relèvent de la maîtrise du métier de l’entreprise et
des activités support tandis que les compétences managériales
confèrent une maîtrise de la gestion de l’entreprise. Nous retenons
que les compétences des entrepreneurs sont constituées des
compétences entrepreneuriales, des compétences techniques et des
compétences managériales.
1.3. Compétences des entrepreneurs et performance des
PME en démarrage : le rôle des structures
d’accompagnement
L’acquisition
de
compétences
au
travers
de
l’accompagnement des entrepreneurs met en relief l’importance
des mécanismes d’apprentissage (Dokou, 2001) ou de la
légitimité de la structure d’accompagnement (Cullière, 2003). Si
l’on admet que la structure d’accompagnement propose un
accompagnement
entrepreneurial
et
managérial
aux
entrepreneurs (Chabaud et al., 2010), la perception positive
35
qu’ont les entrepreneurs des services délivrés par une structure
d’accompagnement ainsi que la relation de confiance entre
l’accompagnant et l’entrepreneur sont autant d’éléments
susceptibles de rendre l’accompagnement performant. Dans cette
perspective, nous soutenons que l’accompagnement s’inscrit dans
un processus de servuction, au sens de Eiglier et Langeard
(1987), d’apprentissages divers du métier d’entrepreneur et de
manager. Étant donné que l’accompagnement performant permet
aux entrepreneurs de développer leurs compétences ou d’acquérir
de nouvelles connaissances (Bayad et al., 2006), nous pouvons
dès lors envisager la relation entre les compétences des
entrepreneurs et la performance des PME camerounaises et
sénégalaises.
La question de la performance de l’accompagnement reste
posée parce que ce dernier revêt plusieurs aspects (Paul, 2002) et
il se déploie à travers plusieurs dispositifs localisés dans des
espaces contingents (Chabaud et al., 2010). Contrairement au
contexte occidental où l’on recense les structures formelles
d’accompagnement telles les incubateurs et les pépinières
d’entreprises, les coopératives d’activité et d’emploi (Chabaud et
al., 2010), les structures d’accompagnement en Afrique sont
différentes. Si on y recense quelques structures formelles
(incubateurs, banques, coopératives d’épargne et de crédit,
organismes publics et associations délivrant des formations aux
porteurs de projets), des études récentes ont mis en relief la
prédominance des structures informelles (amis, famille, membres
de la communauté ethnique de l’entrepreneur, etc.) qui apportent
essentiellement des informations et/ou des aides financières ; et
facilitent l’accès aux ressources (Kamdem, 2011 ; Aydi, 2003).
Plus précisément, les travaux d’Aydi (2003) montrent que la
performance des entreprises tunisiennes naissantes s’explique par
l’accompagnement dont ont bénéficié les entrepreneurs auprès de
leurs familles et amis.
Dans ces conditions, au regard des contraintes
environnementales qui pèsent sur la conduite des affaires au
Cameroun (Kamdem, 2011) ; des faibles capacités cognitives et
36
des compétences des entrepreneurs dirigeants de petites
entreprises (Capiez et Hernandez, 1998), nous considérons que
les structures informelles d’accompagnement sont les plus
sollicitées par les entrepreneurs africains. Car ces réseaux sociaux
de proximité permettent aux entrepreneurs africains (et donc
camerounais et sénégalais) de nouer avec leurs relationnels des
liens forts (au sens de Granovetter, 1973), à partir desquels ils
vont construire, sur la base de valeurs partagées, un capital social
entrepreneurial (Aydi, 2003) qui s’avère un relais de mobilisation
de ressources et compétences. Ainsi, nous pouvons admettre que
la particularité du contexte socioculturel camerounais et
sénégalais, en tant que société communautaire (Kamdem, 2011),
apparaît plus favorable à la prévalence des structures informelles
d’accompagnement.
1.4. Modèle de recherche et hypothèses
Nous avons construit le modèle conceptuel de recherche
(figure 1, infra) qui ressort quatre hypothèses de travail.
37
Structure formelle
d’accompagnement
Structure informelle
Structure
informelle
d’accompagnement
d’accompagnement
Figure 1 :
Notre modèle conceptuel de recherche
38
Compétences technicofonctionnelles
Compétences
managériales
Compétences
entrepreneuriales
Performance des PME
Les compétences des entrepreneurs s’avèrent un prédicteur
de la performance de l’entreprise (Herron et Robinson, 1993 ;
Loué et Baronnet, 2011). Il se trouve qu’en contexte camerounais
et sénégalais, les entrepreneurs sont marqués par un déficit de
compétences managériales. De ce fait, lors du démarrage de la
PME, la performance managériale (qui se traduit par l’efficacité
des pratiques managériales) et la performance commerciale (qui
consiste à améliorer son positionnement commercial) sont les
deux dimensions pertinentes de la performance des PME
(Kamdem, 2011). Ces apports nous conduisent à soutenir que les
compétences des entrepreneurs influencent positivement la
performance managériale et commerciale des PME
camerounaises et sénégalaises (H1).
Les structures d’accompagnement mettent en place de
dispositifs permettant aux entrepreneurs, par divers
apprentissages, d’acquérir, voire de développer les compétences
(Chabaud et al., 2010). En contexte africain, des études
empiriques ont mis en évidence la prédominance des structures
informelles dans la stratégie d’acquisition de ressources et des
compétences des entrepreneurs africains (Aydi, 2003 ; Kamdem,
2011). Ces apports nous conduisent à proposer l’hypothèse
suivante : les structures informelles apportent davantage de
compétences aux entrepreneurs que les structures formelles
d’accompagnement en contexte camerounais (H2).
2. Méthodologie quantitative
2.1. Collecte de données
Nous avons mené une étude quantitative par
l’administration d’un questionnaire auprès d’un échantillon de
500 PME camerounaises et sénégalaises en démarrage32 dont la
32
Nous avons retenu la durée cinq ans comme période du démarrage des
PME camerounaises en raison de la lenteur des services d’encadrement,
de la faiblesse des moyens des structures d’encadrement, et des ressources
39
liste nous a été communiquée par les structures formelles
d’accompagnement. Le questionnaire compte quatre parties :
caractéristiques de l’accompagnement ; caractéristiques des
compétences de l’entrepreneur ; caractéristiques de la
performance de l’entreprise au démarrage et fiche signalétique.
L’implication des structures formelles d’accompagnement dans
la conduite de l’enquête (échantillon de convenance ;
introduction auprès des entrepreneurs), nous a permis d’obtenir
391 questionnaires (au Cameroun) et 101 questionnaires (au
Sénégal) renseignés valides, soit un taux de réponses valides de
92%. L’administration du questionnaire prenait en moyenne 45
minutes.
Le questionnaire a été pré-testé auprès d’une dizaine
d’entrepreneurs et professionnels de l’accompagnement
camerounais et sénégalais avec pour finalité de valider les
dimensions pertinentes des compétences des entrepreneurs et de
la performance (managériale et commerciale) des PME en
démarrage. La performance managériale comporte 7 items (par
exemple, je rembourse régulièrement mes dettes, je paie à
temps mes fournisseurs, je paie régulièrement les salaries de
mon personnel). La performance commerciale comporte quant à
elle 5 items (par exemple, la qualité de produits ou services, le
prix, le réseau de distribution). Pour les items mesurant les
compétences des entrepreneurs, nous avons soumis pour
validation à la dizaine de professionnels de l’accompagnement
et d’entrepreneurs le questionnaire sur les compétences des
entrepreneurs (QCE) de Belley et al. (1998). Ce QCE a été
amendé et 26 items ont été retenus.
La structure de l’échantillon présente un poids important de
la jeunesse et des hommes chez les entrepreneurs camerounais
et sénégalais (63% des hommes et 37% des femmes au
Cameroun ; 77% des hommes contre 23% des femmes au
Sénégal). Pour ce qui concerne l’âge des entrepreneurs, les
limitées des entrepreneurs qui poussent les entreprises à remplir
tardivement les procédures administratives de création d’entreprise.
40
populations camerounaises porteuses de projets entrent plus
jeunes en affaires, alors que les Sénégalais semblent plus âgés.
39% des entrepreneurs camerounais sont âgés entre 25 et 34 ans
et 24% des entrepreneurs entre 45 et 54 ans ; alors que le
pourcentage des entrepreneurs sénégalais appartenant aux
mêmes tranches d’âges est respectivement de 26% et 18%. Par
contre, cette tendance est inversée dans les tranches d’âge 35 et
44 ans (37% contre 33%) ; 55 et 64 ans (11% contre 2.5%) ; et
65 ans et plus (3% contre 0.5%).
Pour ce qui concerne la représentation ethnique des
entrepreneurs, nous avons retenu parmi les grandes
composantes ethniques dans les deux pays, celles auxquelles
appartiennent le plus souvent les entrepreneurs. Notre
échantillon présente au Cameroun une forte domination des
Bamiléké (52,4%), suivie des Bassa’a (12%), puis des Betis
(9%). Au Sénégal, ce sont les Wolofs (42%) qui dominent,
suivis des Sereres (7%) et des Toucouleurs (7%). S’agissant de
la formation des entrepreneurs, 41% des entrepreneurs
camerounais ont suivi une formation secondaire contre 5% des
entrepreneurs sénégalais ; 18% des entrepreneurs sénégalais ont
suivi des formations additionnelles contre seulement à peine 1%
des entrepreneurs camerounais. Enfin des formations
spécifiques (ciblées) sont suivies exclusivement par des
entrepreneurs sénégalais. Les entreprises étudiées se
caractérisent par une forte disparité des secteurs d’activités
auxquels elles évoluent : informatique, bureautique et NTIC
(16%), couture et industrie de l’habillement (12%), hôtellerie et
restauration (7%), enseignement et formation (6%),
maintenance industrielle (5%), santé (5%), BTP (4%) et autres
(45%).
2.2. Analyse des données
Dans le cadre de l’analyse de données, nous avons scindé
aléatoirement l’échantillon (n = 492) en deux sous échantillons
(n1 = 292 et n2 = 200). Le premier sous-échantillon a été utilisé
pour confirmer la structure identifiée au préalable. Le second a
41
servi à valider cette structure, en l’insérant dans un réseau
nomologique. Dans les deux cas, nous avons mené des analyses
de structures de covariances, avec estimation par le maximum
de vraisemblance. Les logiciels SPSS 15.0 et AMOS 7.0 ont été
utilisés respectivement pour les analyses exploratoires et
confirmatoires. Pour l’ensemble des variables, nous avons
choisi des échelles de Likert à cinq points, considérées comme
des variables d’intervalles. Les instruments d’analyse des
données sont essentiellement des analyses factorielles
exploratoires (AFE), des analyses factorielles confirmatoires
(AFC) et des analyses bivariées.
Nous avons déterminé la structure factorielle des
compétences des entrepreneurs en réalisant une première ACP,
avec rotation Varimax conduite sur les vingt-six items, et qui
met en évidence une structure à 5 facteurs selon le critère de
Kaiser. Dans cette dernière situation, plusieurs items présentant
des communautés particulièrement faibles (inférieures à 0,5) ou
encore des items comportant des loadings significatifs sur des
dimensions différentes ont été exclus. Après épuration des
items, une structure correspondant à trois dimensions apparaît
clairement selon le critère de Kaiser des valeurs propres
supérieures à 1 (tableau 2). Les critères usuels de factorisation
sont respectés (KMO = 0,935 ; chi² approximé de Bartlett =
3911,66, ddl = 136, p 0,000). Le pourcentage de variance
obtenu pour les trois facteurs est de 64,59%. L’Alpha de
Cronbach indique une bonne fiabilité des composantes.
S’agissant de la structure factorielle de la performance des
PME en démarrage, nous avons réalisé une première ACP de
l’échelle de performance avec rotation Varimax sur les douze
items. Nous avons alors procédé à un processus d’épuration au
cours duquel plusieurs items présentant des communautés
particulièrement faibles (inférieures à 0,5) ont été exclus. Après
épuration des items, cette ACP met en évidence une structure à
deux facteurs selon le critère de Kaiser des valeurs propres
supérieures à 1. Sur les douze items de départ, seuls six (06)
d’entre eux sont retenus dans la solution factorielle finale. Les
42
critères usuels de factorisation sont respectés (KMO = 0,64 ;
chi² approximé de Bartlett = 604,45, ddl =15, p 0,000). Le
pourcentage de variance obtenu pour ce facteur est de 66,8%.
Les structures factorielles ont été confirmées à travers une
analyse factorielle confirmatoire réalisée sur l’ensemble de ces
items. Un premier modèle obtenu est inacceptable en l’état. En
effet, le test du Chi² ainsi que les indicateurs heuristiques
d’ajustement global sont tous inférieurs aux normes
communément admises (Hu et Bentler, 1998). Nous avons alors
éliminé cinq items dont les variances extraites étaient
inférieures à 50%. Il s’agit des items suivants : excès de coûts,
relations professionnelles, contacts avec les gens utiles,
négociation avec les banques, puis coordination du personnel.
La figure 3 montre les résultats obtenus avec la nouvelle
structure. Toutes les échelles montrent une fiabilité et une
qualité d’ajustement satisfaisantes. Tous les indices
incrémentaux dépassent la valeur minimale de 0,9. La valeur de
l’indice RMSEA est également au-dessous du seuil de 0,08.
Pour vérifier le bon ajustement du modèle théorique aux
données empiriques, nous avons examiné l’ajustement de
chaque construit et de ses indicateurs : d’abord la significativité
des contributions factorielles, ensuite la cohérence interne et la
validité de chaque construit. Nous avons obtenu un indice
standardisé du Rho de Jöreskog supérieur au seuil souhaité de
0,7 pour toutes nos échelles ainsi que des indices de fiabilité et
de validité satisfaisants. De même, nous avons obtenu des
indices de la validité convergente et discriminante convenables
pour la validité du construit. Enfin, la structure finale des
compétences de l’entrepreneur est tridimensionnelle à l’instar
de la catégorisation de Chandler et Jansen (1994).
Par contre la structure bidimensionnelle de la performance
de la PME n’est pas validée. On note certes des indices absolus
(GFI, AGFI) et incrémentaux (NFI et TLI) conformes au seuil
d’acceptabilité (≥ 0,9), mais aussi un indice de parcimonie (Chi²
normé) non conforme par rapport au seuil (≤ 0,5). L’examen
43
des liens structurels entre les dimensions performance
commerciale et performance managériale montre une valeur du
ratio critique du t de Student inférieur au seuil accepté
(CR≤1,96). Le Rhô de Jöreskog (0,57) est inférieur au seuil
admis qui est de 0,70. La cohérence interne du modèle est
faible. La structure bidimensionnelle initiale de la performance
de l’entreprise ; elle est unidimensionnelle et se réduit à la
performance commerciale des PME.
1.4. Validité prédictive de l’influence des compétences
des entrepreneurs sur la performance des PME en
démarrage
La validité prédictive est testée en évaluant empiriquement
l’effet des compétences de l’entrepreneur sur la performance
commerciale de l’entreprise qui en est théoriquement la
conséquence. On observe des valeurs associées aux indices
d’ajustement satisfaisantes (tableau 2). Par ailleurs, les liens
sont significatifs entre les dimensions « compétence technique »
et « performance commerciale » d’une part ; entre
« compétence managériale » et « performance commerciale »
d’autre part. Par contre, la relation s’avère non significative
entre les trois dimensions des compétences des entrepreneurs et
la composante « performance managériale », résultat qui semble
confirmer le rejet de la structure bidimensionnelle de la
performance des PME. La part de variance restituée dans le
modèle est de 63%, soit largement supérieure à la valeur 0.20
généralement tolérée. Les résultats sont globalement
satisfaisants quant à une relation significative entre les
compétences de l’entrepreneur et la performance de l’entreprise
(H1). Résultats qui confirment l’influence positive des
compétences des entrepreneurs sur la performance des
entreprises (Baum, 1995 ; Herron et Robinson, 1993).
44
2,05
203,1/99
P=0,000
Chi²normé
Chi² /ddl
0,93
GFI
0,91
AGFI
45
0,07
RMSEA
0,05
RMR
0,92
NFI
0,95
TLI
0,96
CFI
Tableau 2 :
Indices d’ajustement du modèle Compétences de l’entrepreneur-Performance de l’entreprise
COT_TECHEMB
0,63
COT SYSREM
COM CONTFA
COM GESANG
0,82
0,83
0,87
COT MOP
CEN IDMARCH
0,78
CEN AMTACH
0,84
CEN IDCL
0,85
0,65
CEN EVAREND
CEN DEFOBJ
0,82
0,78
46
COMPMANAG
0,24
COMPTECH
0,17
COMPENTR
0,20
0,63
0,23
PERFCOMM
sav
prom
distri
Figure 2 :
Principaux résultats de l’effet des compétences des entrepreneurs sur la performance de la PME
en démarrage
2.4. Structures d’accompagnement et acquisition des
compétences des
entrepreneurs camerounais et
sénégalais
Les résultats révèlent que les entrepreneurs camerounais et
sénégalais ont recours à deux types de structures
d’accompagnement (tableau 3) : les structures informelles
(amis, famille, parents) et les structures formelles (organismes
d’appui à la création d’entreprise, associations ou ONG,
syndicats des entrepreneurs). Les structures d’accompagnement
contribuent à hauteur de 41% à l’acquisition des compétences
des entrepreneurs camerounais et sénégalais, avec une nette
domination des structures informelles (30%). Il apparaît
également une prédominance des structures d’accompagnement
informelles dans l’acquisition des trois types de compétences
(entrepreneuriales, managériales et techniques). En outre, les
deux types de structures d’accompagnement contribuent plus à
l’acquisition des compétences entrepreneuriales (24%) que des
compétences managériales (10%) et techniques (7%).
Finalement, les entrepreneurs camerounais s’adressent
davantage aux structures informelles qui leur permettent de
développer leurs compétences. Au Sénégal par contre, les
structures formelles participent presqu’autant que les structures
informelles dans l’acquisition des compétences. Ces résultats
confirment notre hypothèse H2 et corroborent les conclusions
des travaux de Kamdem (2011) ainsi que ceux d’Aydi (2003).
47
1%
4%
5,60%
25,50%
1%
5,80%
48
des
structures
des Poids
des informelles (en %)
Cameroun
Sénégal
14,10%
2%
Compétences
entrepreneuriales
Compétences
managériales
Compétences techniques
Total
Acquisition
compétences
entrepreneurs
Poids
des
structures
formelles (en %)
Total
Cameroun
Sénégal
5,20%
2%
23,30%
2,50%
1%
10,30%
0,60%
0%
7,20%
3%
8,30%
40,80%
Tableau 3 :
L’importance des structures d’accompagnement dans l’acquisition des compétences des
entrepreneurs camerounais et sénégalais
3. Discussion et conclusion
3.1. Discussions des résultats
Au terme de l’étude empirique quatre principales
contributions peuvent être mises en relief au regard des résultats
obtenus.
Premièrement, nous avons appliqué aux contextes
camerounais et sénégalais la perspective tridimensionnelle des
compétences des entrepreneurs. Cette perspective est fondée sur
la
combinaison
des
compétences
entrepreneuriales,
managériales et technico-fonctionnelles (Chandler et Jansen,
1992). Nous avons testé empiriquement et validé l’échelle de
mesure des compétences des entrepreneurs de Belley et al.
(1998). Nonobstant quelques singularités (liées à l’adaptation
de cette échelle de mesure), globalement les compétences des
entrepreneurs camerounais et sénégalais sont à la fois
entrepreneuriales, managériales et techniques.
La deuxième contribution est une construction de la
performance des PME en démarrage sur la base des dimensions
« performance managériale » et « performance commerciale ».
Le test de l’échelle de mesure élaborée remet en cause le
caractère bidimensionnel supposé de la performance des PME
en démarrage en contextes camerounais et sénégalais. Ce
résultat peut s’expliquer par la taille des entreprises (en majorité
ce sont des auto-entrepreneurs), combinée à l’âge des
entreprises échantillonnées qui sont pour la plupart en phase de
démarrage. En outre, les indices mesurant la contribution des
items à la formation de la performance managériale et
commerciale ne sont pas discriminants. On pourrait imaginer
une proximité perçue par les entrepreneurs entre les deux
dimensions de la performance.
La troisième contribution établit une influence significative
des compétences des entrepreneurs sur la performance des PME
camerounaises et sénégalaises en démarrage. Cette contribution
corrobore la relation entre les compétences des entrepreneurs et
49
la performance des entreprises (Baum, 1995 ; Herron et
Robinson, 1993). On note cependant une singularité en contextes
camerounais et sénégalais : seules les compétences managériales
et techniques des entrepreneurs déterminent la performance
commerciale. Les compétences managériales ont une
contribution à la performance commerciale légèrement
supérieure à celle des compétences techniques. Ce résultat n’est
pas très étonnant dans la mesure où la formation des autoentrepreneurs (surtout en contexte camerounais) leur confère la
maîtrise des compétences techniques liées à leur métier.
Dès lors, les compétences managériales apparaissent
critiques dans la réalisation de la performance des PME en
démarrage. Par ailleurs, le fait que les compétences
managériales et techniques influencent plutôt la performance
commerciale que la performance managériale peut s’expliquer
par la priorité qu’accordent les entrepreneurs dirigeants des
entreprises de petite taille à la réalisation du chiffre d’affaires
permettant de dépasser le « point mort ». En effet, la
mobilisation des compétences managériales et techniques
permet d’assurer le fonctionnement efficace de l’entreprise
opérationnelle (Gasse et al., 2004). Il semble donc logique que
les compétences entrepreneuriales n’influencent pas la
performance des PME en démarrage, ce d’autant plus que l’âge
de la majorité des entreprises de l’étude se situe entre deux et
cinq ans. Durant cette période les entrepreneurs sont moins
attachés à l’exploitation des compétences entrepreneuriales qui
semblent davantage mobilisées durant la phase précédant la
création d’entreprise (Borges et al., 2005).
La quatrième contribution la plus originale à notre avis,
valide l’importance du rôle des structures d’accompagnement
informelles dans l’acquisition, voire le développement des
compétences des entrepreneurs. En effet, les compétences
entrepreneuriales, managériales et techniques sont davantage
acquises par le canal des structures informelles que formelles.
Ce résultat semble étonnant et même paradoxal, dans la mesure
où les pouvoirs publics, les institutions internationales et autres
50
professionnels de l’accompagnement des entreprises ont
souvent souligné l’utilité des dispositifs d’accompagnement
formalisés (formation des entrepreneurs à la création et à la
gestion de l’entreprise, outils de montage de projet, outils de
gestion de l’entreprise, etc.) dans la construction de la
performance de l’entreprise.
Or, ce sont les structures informelles d’accompagnement
qui apportent les compétences dont les entrepreneurs
camerounais et sénégalais ont besoin pour assurer la gestion
efficace de leurs entreprises en phase de démarrage. Nous
pouvons expliquer cette situation par la confiance qu’ils
accordent aux personnes issues de leur réseau relationnel pour
les accompagner dans l’aventure entrepreneuriale. Cette
confiance reposerait sur l’implication active de chaque partie
(mise à disposition de ressources, donner son temps sans
compter, partage du fruit de la création d’entreprise, etc.). En
revanche, le faible recours aux structures formelles
s’expliquerait par l’absence de relation de confiance entre les
entrepreneurs et les structures formelles ainsi que par le manque
de légitimité des structures formelles d’accompagnement
(Cullière, 2003). Ce manque de légitimité auprès des
entrepreneurs camerounais et sénégalais résulterait du
déséquilibre perçu de la relation d’accompagnement (Chabaud
et al. 2010).
Sur le plan managérial, la faible perception qu’ont les
entrepreneurs du rôle des structures d’accompagnement
formelles dans l’acquisition et le développement des
compétences, alors même que les compétences influencent
significativement la performance des PME en démarrage,
amène à questionner la légitimité des structures
d’accompagnement formelles en contexte camerounais. Il s’agit
de questionner en profondeur l’efficacité de la relation
d’accompagnement. Des études ont montré que le marché de
l’accompagnement des TPE et PME au Cameroun et au Sénégal
n’est pas efficace, parce que la relation entre les parties
prenantes ne s’inscrit pas dans une relation de servuction
51
(Eiglier et Langeard, 1987 ; Chabaud et al. 2010).
L’amélioration de cette relation consisterait notamment, pour
les accompagnateurs et les structures d’accompagnement
formelles, à proposer des services plus attractifs qui prennent
davantage en compte les besoins des entrepreneurs.
Étant donné que les entrepreneurs font plus confiance aux
structures informelles qui leur apportent plus facilement des
ressources et des compétences, une innovation pourrait être
apportée dans les services proposés par les structures
d’accompagnement formelles. Elles pourraient par exemple
associer le réseau relationnel de proximité des entrepreneurs
dans le processus de transfert des compétences aux
entrepreneurs. Cette mise en réseau (structures formelles,
structures informelles, entrepreneurs) pourrait contribuer à la
construction d’offres de services adaptés et au renforcement de
la légitimité des structures d’accompagnement des TPE et PME,
fondée sur la relation de confiance (Cullière, 2003). Cette
légitimité serait d’autant plus affirmée que la relation
d’accompagnement s’inscrirait dans une perspective gagnantgagnant: les structures d’accompagnement apportant aux
entrepreneurs les ressources et les compétences indispensables
pour construire un avantage concurrentiel durable (Hamel et
Prahalad, 1990) ; et les entreprises accompagnées créant de la
valeur (Bruyat, 1993).
3.2. Limites et perspectives de recherche
Toutefois, les limites de cette étude empirique tiennent par
exemple au choix ad hoc de l’échantillon qui réduit la validité
externe de nos résultats. Alors que notre échantillon a été
constitué des entreprises dont la liste a été communiquée par les
structures d’accompagnement formelles, l’étude a révélé que les
propriétaires-dirigeants de ces entreprises se sont adressés
parallèlement aux structures d’accompagnement informelles.
Ainsi, deux groupes distincts d’entreprises n’ont pas été
constitués (les entreprises accompagnées et les entreprises non
accompagnées). Ceci aurait permis de mieux les discriminer et
52
d’analyser l’influence des compétences des entrepreneurs sur la
performance selon que les entrepreneurs ont été accompagnés
ou non.
Une autre limite tient à la construction du modèle de
recherche qui, dans son opérationnalisation, s’est limité à une
analyse en coupe instantanée de la performance des PME en
démarrage impulsée par les compétences des entrepreneurs. En
adoptant un modèle en cascades, il aurait été intéressant de
prendre également en compte la performance entrepreneuriale,
et d’analyser alors l’influence des catégories de compétences
sur la création d’entreprise opérationnelle (performance
entrepreneuriale) et sur la gestion d’entreprise opérationnelle
(performance managériale et commerciale). La prise en compte
de variables modératrices ou de contrôle auraient permis
d’affiner les résultats.
Aussi envisageons-nous dans les recherches futures, adopter
un modèle en cascade pour étudier l’impact des compétences
des entrepreneurs sur la performance des entreprises africaines,
en identifiant les compétences mobilisées par les entrepreneurs
et/ou managers durant les différentes phases du processus
entrepreneurial. Nous analyserons in fine l’influence des types
de compétences sur les types de performance appropriée à
chaque phase du processus dans une perspective multi-sources
(perception des compétences des entrepreneurs par les
entrepreneurs eux-mêmes et les salariés). Nous intégrerons,
dans le modèle revisité, des variables modératrices (genre,
ethnie des entrepreneurs) pour mesurer le poids des influences
sur la performance des PME. Cette perspective devrait
déboucher sur l’identification des compétences des
entrepreneurs camerounais et sénégalais, dirigeants des PME en
démarrage. Nous envisageons également de mener une étude
auprès des structures d’accompagnement aux fins d’identifier
les compétences des accompagnants et de construire le
référentiel des compétences des accompagnants dans un
contexte socioculturel spécifique.
53
Résumé
L’objectif de cette recherche est d’identifier les sources
d’acquisition des compétences des entrepreneurs d’une part et
la nature des relations entre les compétences des entrepreneurs
et la performance des PME en démarrage d’autre part. Une
mobilisation de la théorie comportementale, en particulier
l’analyse de la structuration des compétences des entrepreneurs
(Lorrain et Dussault, 1998), ainsi que les développements
théoriques sur les dimensions de la performance des PME, nous
permet d’énoncer des hypothèses de travail que nous avons
testées auprès d’un échantillon de 491 PME camerounaises et
sénégalaises. Il ressort que les réseaux familiaux et amicaux
apportent plus de compétences aux entrepreneurs que les
structures d’accompagnement officielles. En outre, l’utilisation
de la méthode des équations structurelles révèle le poids élevé
des compétences managériales et techniques des entrepreneurs
dans l’amélioration de la performance des PME camerounaises
et sénégalaises en démarrage.
Mots clés : Compétences des entrepreneurs, performance des
PME, structures d’accompagnement formelles, structures
d’accompagnement informelles.
Entrepreneurs skills and SME performance : the role of
support structures in Cameroon and Senagal
Abstract
The objective of this research is to identify the sources of
acquisition of the skills of entrepreneurs and the nature of
relations between the skills of entrepreneurs and performance
of start-up SMEs. Mobilization of behavioral theory, especially
the analysis of the structure of entrepreneurs skills (Lorrain and
Dussault, 1998), as well as the theoretical developments on the
dimensions of the performance of SMEs, allows us to formulate
working hypotheses we tested with a sample of 491
54
Cameroonian and Senegalese SMEs. It appears that family and
friendship networks provide more skills to entrepreneurs that
official support structures. In addition, the use of structural
equation method reveals the heavy weight of managerial and
technical skills of entrepreneurs in improving the performance
of Cameroonian and Senegalese SME start.
Keywords: Entrepreneurs skills, SMEs performance, formal
support structures, informal support structures.
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59
L’impact des TIC sur le développement
des compétences professionnelles :
une analyse théorique sur des données
du secteur industriel camerounais
Luther TALLA FOTSING 33
et Mathurin TCHAKOUNTÉ NJODA34
Introduction
A
ujourd’hui, la pratique d’un management efficace est une
condition majeure à l’essor des entreprises. Elle repose sur
une organisation cohérente et la participation de chacun des acteurs
aux objectifs fixés. En ce qui concerne la gestion des ressources
humaines (GRH), les entrepreneurs et leurs personnels ne sont plus
confrontés à des problèmes relatifs à la connaissance, au savoir ou
au savoir-faire ; mais bien à la capacité d’action des uns et des
autres.
Le développement des compétences témoigne de la
préoccupation des acteurs à s’adapter à un environnement en
pleine mutation technologique. La compétence, nous dit
33
Enseignant Chercheur, FSEG, Université de Ngaoundéré, Cameroun [email protected]
34
Enseignant Chercheur, FSEG, Université de Ngaoundéré, Cameroun
61
Lichtenberger (1998, p. 21), est « une responsabilité, à la fois
capacité présumée et confiance donnée. Est compétent celui qui
assume la responsabilité d’une situation professionnelle qui lui a
été confiée. Explorer ce qui constitue la compétence revient donc à
explorer les conditions même d’une action professionnelle dans
ses différentes dimensions. » La compétence est une notion
complexe. Selon Zarifian (1999), sa définition repose sur 3 piliers :
la prise d’initiative et de responsabilité de l’individu sur des
situations professionnelles auxquelles il est confronté ;
l’intelligence pratique des situations qui s’appuie sur des
connaissances acquises et les transforme, avec d’autant plus de
force que la diversité des situations augmente ; la faculté à
mobiliser des réseaux d’acteurs autour des mêmes situations, à
partager des enjeux, à assumer des domaines de co-responsabilité.
Au cœur de la nouvelle pratique managériale, se trouve le
souci d’accorder au personnel plus d’autonomie et d’initiative.
Lichtenberger (1998, p. 7) explique ainsi les enjeux de la
compétence dans la gestion des ressources humaines : « La
compétence émerge donc dans le débat social comme l’indice d’un
nouveau défi productif : faire de l’initiative et de la créativité des
individus une source de performance, y compris dans les activités
d’exécution. » La compétence professionnelle revêt donc une
importance particulière dans l’entreprise. Durant ces dernières
années, plusieurs auteurs ont tenté d’analyser les différents aspects
de cette question (Hamel et Prahalad, 1990 ; Amadieu et Cadin,
1996 ; Dugué, 1994 ; Lévy-Leboyer, 1996 ; Rabasse-Dupuich,
1999 ; et Zarifian, 2001).
Le regain d’intérêt que suscite la notion de compétence est
accentué à la faveur de l’influence grandissante exercée par les
Technologies de l’Information et de la Communication (TIC). Ces
technologies étendent désormais leur emprise au-delà de la gestion
des ressources humaines (Veltz, 2000).
Compte tenu du fait que l’industrie est le moteur du
développement et, face à la multiplicité et à la complexité des
contraintes qui pèsent sur les entreprises industrielles, il apparaît
62
intéressant de s’interroger sur les bénéfices que le système
productif camerounais peut tirer de cette nouvelle donne.
Les systèmes de production comme l’industrie ne peuvent plus
être assimilés aux simples processus séquentiels, comme le
préconise l’idéal taylorien de l’enchaînement d’opérations
élémentaires. Avec la montée des "aléas" et des innovations qui
font l’objet de nécessaires adaptations, l’on se doit de trouver de
nouvelles règles d’efficience. Le renforcement de l’organisation et
l’accroissement de la productivité du travail par une absorption
efficiente des nouvelles technologies sont d’autant plus
déterminants que, individuellement et collectivement, la
performance de la main-d’œuvre utilisée par le tissu industriel
passe par l'accroissement du niveau de compétence des
travailleurs. Ces motifs figurent parmi autant de facteurs
convergents qui provoquent une réflexion sur les voies et moyens
de promotion de la compétence dans l’industrie. En effet, parmi les
préoccupations qui sont au centre de la coordination des postes de
travail, il y a la professionnalisation. L’usage de ces technologies
coïncide avec une crise profonde des identités professionnelles de
métier (Rabasse-Dupuich, 2001).
Comment les TIC peuvent-elles favoriser l’acquisition des
compétences techniques ? Quelles en sont les retombées en termes
de management des ressources humaines ? Tels sont les
questionnements que sous-tend la problématique examinée dans
cet article, et auxquels on tentera d’apporter des réponses à partir
de l’analyse des données secondaires issues du secteur industriel
camerounais.
L’industrie est un secteur très important en matière de création
de valeur ajoutée, de mutations technologiques et d’emplois, car
elle joue un rôle majeur dans la croissance et partant, dans le
développement d’un pays ou d’une région. D’ailleurs, la plupart
des pays asiatiques qui présentent des économies concurrentielles
de nos jours, ont pu atteindre cet objectif grâce au développement
de leur secteur industriel. Pourtant, le tissu industriel camerounais
demeure très embryonnaire et, face au développement de plus en
63
plus soutenu du secteur des TIC, il ne s’appuie pas encore
véritablement sur une transformation avérée des produits locaux.
Cette faible capacité dans l’utilisation de nouvelles technologies
relève aussi bien de la faible qualification de la main-d’œuvre, que
d’une orientation managériale à parfaire.
Les TIC apparaissent indubitablement comme des instruments
de compétitivité certains, dont la maîtrise et l'utilisation ouvrent de
nouvelles opportunités de développement. Cependant plusieurs
entreprises n'intègrent pas encore cet aspect dans leurs activités,
notamment du fait de la défaillance de formation du personnel, et
du manque d'intérêt pour les TIC que porte la plupart des
dirigeants de ces entreprises, alors même que les TIC sont
devenues les moyens fondamentaux pour réduire les distances
géographiques entre les entreprises et leurs marchés internes ou
internationaux (Dupuy, 2002).
Après avoir spécifié le rôle des TIC dans l’acquisition des
compétences techniques et précisé l’approche méthodologique
adoptée (1), nous analyserons les effets de leur prise en compte sur
les compétences techniques dans l’industrie camerounaise (2),
pour enfin dégager les orientations managériales qui en découlent
(3).
1. Le rôle des TIC dans l’acquisition des
compétences techniques
Plus que par le passé, les TIC apparaissent aujourd’hui
comme une donnée nécessaire à l’acquisition des compétences
techniques et professionnelles.
1.1. Éléments structurels importants : la place des TIC
Avant de voir comment l’emploi des TIC pourrait structurer
le système d’organisation du travail industriel, il serait judicieux
de cerner les contours de ce concept.
64
1.1.1. TIC : contours d’un concept
Au rang des manifestations essentielles qui caractérisent
aujourd’hui le monde industriel, on peut citer l’avènement de la
nouvelle communication et la domination de la « société de
l’information ». Cette dernière expression est utilisée par
Masuda (1980) pour signifier que la « société de l’information »
est la caractéristique principale de la société postindustrielle.
Les enjeux de cette mutation technologique sont d’autant plus
considérables que leurs effets sont observés sur le plan du
progrès social, économique et culturel. Les autoroutes de
l’information apparaissent comme un prolongement ou un
complément des réseaux déjà existant sous d’autres formes ;
mais la ruée des entreprises vers cette nouvelle donne devrait
leur offrir des possibilités d’instantanéité et d’interactivité dans
des formes jusque-là insoupçonnées.
Les Nouvelles Technologies de l’Information et de la
Communication (NTIC) représentent l’ensemble des outils
permettant d’accéder à l’information (qu’elle soit sous forme
orale, écrite ou audiovisuelle), de l’utiliser en s’appuyant sur
des technologies informatiques ou de télécommunication
(Rabasse-Dupuich, 2001). On parle aussi souvent de
Technologies de l’Information et de la Communication (TIC),
ou de Technologies de l’Info-Communication (TI), par symétrie
avec la terminologie adoptée par les acteurs anglo-saxons :
« Information Technology ».
Ces technologies font référence à une multitude d’activités
et d’acteurs à l’instar d’Internet, des services et des
équipements de télécommunication, des services d’informations
sur les réseaux, des applications opta-numériques aux médias
autonomes, des fournisseurs d’informations commerciales, etc.
En gros, l’émergence des Nouvelles Technologies de
l’Information et de la Communication s’appuie finalement sur
la coexistence des trois domaines techniques que sont
l’audiovisuel, les télécommunications et l’informatique. Elles
ne sont finalement "nouvelles" que du fait qu’elles permettent à
65
notre société de s’accomplir dans le nouveau contexte mondial
que favorise la société de l’information (Fame Ndongo, 2001).
Si dans les relations industrielles, la communication n’existe
que du fait de la différence des acteurs-opérateurs, la vie
économique elle-même nécessite que des réseaux s’établissent
entre les différentes activités, les entreprises, les emplois,
permettant à la fois la circulation de l’information et des
valeurs.
En fait, les avancées marquées par la double révolution
technologique et informationnelle se traduisent par des
changements continus, de sorte que l’émergence et la
convergence des savoirs qui en découlent auront des
conséquences inévitables sur les pratiques entrepreneuriales,
managériales et organisationnelles. L’« Innovation Mediated
Production » auquel se réfèrent Kenney et Florida (1993) prend
en considération cette donnée dans les processus de production
et de mise à disposition ; et pose à la fois comme principe et
conséquence inéluctable une prospérité alimentée par le savoir
et l’innovation continue.
1.1.2. De l’environnement technologique au système
d’organisation du travail industriel
En amont de la fonction « ressources humaines », se trouve
un certain nombre d’éléments structurels qui la déterminent
plus ou moins fortement. Ceux-ci sont de nature très diverse :
technologique, réglementaire, économique, organisationnelle,
normative, morale, idéologique. L’analyse de la figure 1 montre
que l’organisation du travail subit trois types d’influences :
celles de l’environnement externe de l’entreprise ; celles du
secteur d’activité (industrie) ; et celles de l’environnement
interne de l’entreprise. Chaque structure doit adapter le système
par rapport à ses besoins propres.
66
Source : Auteurs
INFLUENCE
RECIPROQUE
ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE
INDUSTRIE
67
ENTREPRISE
Figure 1 :
Influences sur le système d’organisation du travail industriel
ORGANISATION
DU TRAVAIL
INDUSTRIEL
En tant qu’accélérateur de l’information et de la
communication, les TIC ont un impact non négligeable sur le
système de GRH et partant, génèrent de nouveaux modes
d’organisation du travail, notamment dans l’industrie. Ce n’est
plus principalement le volume de travail réalisé qui compte,
mais la qualité et la rapidité des interactions entre différentes
séquences de la production, comme l’affirment Le Moigne et
Bartoli (1996, p. 99) : « La vision de l’organisation comme un
réseau de sous-systèmes en interactions permanentes met
l’accent sur la nécessaire coordination des différents acteurs et
des fonctions… »
À la place du modèle hiérarchico-fonctionnel décrit par
Fayol (1916), se substituent des organisations cellulaires en
réseaux. Ces organisations reposent sur un centre de contrôle
hiérarchique et sur des entités décentralisées, nécessitant parfois
des délocalisations et des prises de décisions réparties (Veltz,
2000).
Dans les pratiques de GRH, on observe de nouveaux modes
de gestion ; par exemple, la gestion collective du travail
industriel, l’évolution des modes de coopération entre acteurs,
la résolution consensuelle des problèmes, etc. Ainsi, dans
plusieurs cas, ces nouveaux modes de gestion permettent une
remise en cause des "identités" de métiers ou de spécialités. Ils
permettent aussi l’émergence des « communautés d’action » et
des réseaux dont la sphère est pluridimensionnelle, pluriprofessionnelle et pluri-expertise. Ils mobilisent simultanément
une forte intensité de compréhension et d’actions réciproques et
favorisent la nécessité de prendre des initiatives convergentes.
À cause du développement technologique, et en partie du
fait de la spécialisation des marchés industriels, l’organisation
du travail s’oriente vers des modes plus polyvalents et donc
plus ouverts : il s’agit des organisations apprenantes et/ou
qualifiantes. Grâce aux mutations ainsi induites, on passe des
tâches humaines, parfois élémentaires et sectorielles car
définies par une dépendance envers les équipements, à des
68
fonctions aux contenus moins rigides, qui contribuent à
l’élaboration de produits répondant à une clientèle précise.
En effet, l’une des caractéristiques fondamentales de
l’emploi industriel est la multiplicité de ses formes : des tâches
d’exécution à l’ingénierie. Par conséquent, les directives
relevant de l’instruction, de l’ordre ou de la consigne auront
tendance à céder la place à l’initiative et donc à la responsabilité
du réseau d’actions ayant la charge de cette activité. Une telle
souplesse dans l’organisation du travail industriel procure une
plus grande importance aux interactions, aux relations et à la
circulation des flux d’échanges et d’informations entre les
travailleurs, le groupe et l’entreprise. Au total, il y a un
repositionnement des technologies, pas uniquement à cause de
leur fonction d’information ; mais davantage de par leur rôle
comme support d’information et de communication dans une
organisation axée sur le collectif.
1.2. Informations statistiques sur les ressources humaines
dans l’industrie camerounaise
Les données sur l’utilisation ou la répartition des ressources
humaines ainsi que leurs compétences dans les entreprises du
secteur secondaire au Cameroun sont très parcellaires et
limitées. Cela concerne notamment l’offre de main-d’œuvre
sectorielle ; l’évolution du niveau de qualification et des
caractéristiques de l’emploi ; la transformation des conditions
d’activité et les déterminants de la mobilité de l’emploi ; les
modifications dans les revenus, leur distribution et leur
différenciation ; l’impact de la formation professionnelle, des
programmes/projets de TIC, etc.
Nous utilisons dans cette étude des informations statistiques
de sources principalement secondaires. Ces ensembles de
données, qui émanent de sources officielles d’organismes
gouvernementaux, prennent en compte la dimension
macro/micro de notre étude, étant donné que cette dernière
concerne aussi bien le secteur industriel que les travailleurs
employés dans ce secteur.
69
L'insuffisance qualitative et quantitative des ressources
humaines reste une importante source d’handicaps dans
l’évolution interne et externe des entreprises. Par exemple, les
industries agroalimentaires qui constituent le moteur de la
croissance économique au Cameroun, représentent seulement
10% de la population active, 33% de la production industrielle,
27% de la valeur ajoutée, 11% du produit intérieur brut, 6% des
exportations, etc. La plupart des employés n’ont pas de contrat
de travail. C’est parfois une main-d’œuvre occasionnelle qui est
employée à des tâches régulièrement modifiées. Or la
productivité des employés dépend entre autres de la qualité de
la relation contractuelle qui les lie à l’employeur.
Le recensement général des entreprises au Cameroun
effectué en 2013 par l’Institut national de la statistique, révèle
que le secteur secondaire compte environ 12154 entreprises,
constituées de moitié d’entreprises agroalimentaires, la plupart
étant des petites et moyennes entreprises.
Dans les entreprises industrielles camerounaises, la plupart
des besoins en compétences se résument en la technologie, les
ressources humaines, le besoin en information indispensable
dans l'analyse et la compréhension des tâches. De même, très
peu de dirigeants ont conscience que les différents stades de vie
de leur entreprise sont intimement liés à leur capacité
d'organisation, et que la croissance de l'entreprise doit
s'accompagner d'une bonne gestion des ressources humaines et
d'une meilleure répartition fonctionnelle des tâches. Faute
certainement de moyens financiers, les entreprises ne
s'entourent pas de cadres compétents pour renforcer leur
capacité de gestion ou compenser leurs lacunes techniques en
matière
de
marketing,
comptabilité,
finance,
approvisionnement, gestion des stocks, et surtout production
des biens et services.
70
2. Compétences techniques, savoirs et
travail : la prise en considération des TIC
dans l’industrie camerounaise
Le renouveau suscité par la notion de compétence est lié à la
transformation des savoirs qui sont nécessaires à l’absorption de la
technologie, cette dernière étant elle-même valorisée par les
nouvelles formes d’organisation du travail. Selon Schwartz (1990),
mieux que celui de qualification, le terme de compétence rend
compte de l’articulation nouvelle de la dimension "expérimentale"
et de la dimension "conceptuelle" des savoirs indispensables à
l’action.
La compétence fait référence aux évolutions mises en œuvre
par les dirigeants d’entreprises, à telle enseigne que sa définition
permet de mieux comprendre les visions et les pratiques de GRH.
Avec la compétence, le bricolage, le savoir-faire issu de
l’expérience, et les pratiques nées de l’apprentissage individuel ou
collectif des individus se développent aux côtés de connaissances
plus théoriques qui sont valorisées par la qualification.
Après avoir situé la notion de compétence par rapport à la
qualification, nous analyserons comment les TIC se manifestent
aussi bien dans les compétences individuelles que dans les
compétences collectives.
2.1. De la qualification aux compétences
Après l’époque du « travail à la chaîne », développé avec le
taylorisme, la qualification s’était imposée comme l’un des
concepts clés de la gestion des ressources humaines (Dugué,
1994). La qualification professionnelle s’explique par la
reconnaissance de la fonction qu’elle permet de déceler chez les
individus. Plus précisément, la qualification est l’ensemble des
aptitudes et des connaissances acquises par une personne, ou des
qualités requises pour occuper un emploi. La prise en compte de la
notion de poste de travail permet notamment de faire la distinction
entre la qualification requise et la qualification acquise ; c’est-à-
71
dire entre les exigences des postes et les connaissances acquises
par les travailleurs. La qualification et les débats auxquels elle
donne lieu tentent de s’opposer à la parcellisation des savoirs
engendrée par ces nouveaux modes d’organisation.
S’agissant de l’industrie camerounaise, le tableau 1 fait
apparaître des disparités interindustrielles au niveau des
qualifications. Un examen par branche masque des différences
internes aux industries ; différences pouvant être dues à la taille, à
la technologie ou à la stratégie des entreprises. Toutefois, ce
tableau nous aide à situer, tout au moins, la qualification d’une
branche à une autre.
Tableau 1 :
Structure des qualifications dans l'industrie camerounaise
Travailleurs camerounais (en
%)
Travailleurs
Travailleurs
sous-qualifiés
qualifiés
-Alimentation 94,2
5,8
-Agro-industrie 79,1
20,9
-Textile
85,8
14,2
-Bois
93,9
6,1
-Industrie du 80,7
19,3
papier
83,6
16,4
-Chimie
87,4
12,6
-Industrie
98,2
1,8
pétrolière
80,6
19,4
-Industrie du 77,2
22,8
caoutchouc
60,9
39,1
-Fabrication
machines
-Construction
-Electricité,
eau et gaz
Cadres
étrangers (en %)
Moyenne
2,8
Type
d'industrie
83,8
16,2
2,0
1,3
1,1
2,8
6,2
1,2
2,4
0,2
1,7
11,9
0,2
Source : Ministère de l’Économie et des Finances (1998) ;
Annuaire Statistique du Cameroun (2001).
72
Dans la plupart des branches, une hiérarchie (écrasante) est
observée entre les personnes non qualifiées et les personnes
qualifiées. En effet, pour l’ensemble des entreprises, les
pourcentages sont respectivement de 83,8% contre 16,2%. Les
branches qui emploient le plus d’employés non qualifiés sont
respectivement
l’industrie
du
caoutchouc
(98,2%),
l’alimentation (94,2%), le bois (93,9%), l’industrie pétrolière
(87,4%). Si ces industries sont utilisatrices de main-d’œuvre
sous-qualifiée, c’est probablement dû au fait qu’il s’agit des
branches exportatrices nettes de matières premières sans
véritables transformations techniques pouvant impliquer une
main-d’œuvre
hautement
qualifiée
et
abondante.
Comparativement aux autres secteurs, deux se distinguent par
leur faible utilisation de personnel non qualifié : la construction
(77,2%) ; l’électricité, l’eau et le gaz (60,9%).
S’agissant des secteurs utilisant le plus du personnel
fortement qualifié, on retrouve principalement: l’eau, l’électricité
et le gaz (39,1%), la construction (22,8%), l’agroalimentaire
(20,9%), la fabrication des machines (19,4%), et l’industrie du
papier (19,3%). Enfin, certaines industries emploient davantage
de salariés étrangers : construction (11,9%), industrie du papier
(6,2%).
Tandis que les pays développés font désormais face au
phénomène de surqualification de la main-d’œuvre, l’industrie
camerounaise est encore à la recherche de la qualification du
personnel. Tandis que les nécessités de l’organisation du travail
reposent actuellement sur la notion de compétence, on en est
encore à parler de qualification.
Le passage de la qualification à la compétence vient du fait
que la révolution affectant les systèmes de travail nécessite une
adaptation du personnel aux modifications permanentes de la
technologie qui sont l’une des manifestations de notre époque
(Dadoy, 1990). Cependant, il est difficile de maintenir des
contenus d’activité en perpétuelle évolution, comme c’est le cas
avec la classification des qualifications professionnelles, de la
73
première catégorie à la douzième catégorie. Cette classification
permet non seulement de classer les travailleurs, mais aussi de
déterminer les grilles salariales. Par ailleurs, les
déstructurations/restructurations incessantes rendent obsolètes les
référentiels d’activité à l’instar des classifications. C’est ainsi que
l’approche par le poste de travail et la qualification, davantage
adaptée à des organisations stables, est progressivement
remplacée par une approche plus dynamique axée sur les
compétences.
Les compétences mettent les potentialités des personnes au
cœur des modes d’analyse et des formes d’action, et deviennent
des instruments indispensables des politiques d’entreprise.
L’approche par les compétences traduit la volonté des dirigeants
d’accompagner les évolutions observées dans l’organisation du
travail (Dugué, 1994). Par ailleurs, puisqu’elles se définissent
avant tout comme une relation mettant en jeu un individu et une
situation professionnelle, les compétences peuvent difficilement
être répertoriées, exception faite du contexte dans lequel elles
sont supposées être observées.
Grâce aux TIC, la notion de compétence, qui reste largement
associée à celle de transférabilité, favorise l’élaboration d’espaces
professionnelles permettant de guider les salariés dans les
cheminements nécessaires à la flexibilité du travail. Cette notion,
largement associée à celle de transférabilité, favorise
l’élaboration d’espaces professionnels permettant de guider les
salariés dans les cheminements nécessaires au dynamisme de
chacun.
2.2. Les compétences individuelles
Contrairement à la notion de qualification, la notion de
compétence recouvre à la fois la définition du poste de travail,
celle du profil de l’individu qui doit l’occuper, et celle des
exigences de l’organisation et des aptitudes recherchées chez le
salarié. Elle désigne donc le rapport du sujet à son action. Par la
même notion, on qualifie l’action du salarié sur le poste, puisque
ce dernier varie en fonction des compétences de la personne qui
74
l’occupe. Ainsi, la négociation (sur l’emploi ou le salaire), qui
était collective et explicite dans la logique de la qualification,
devient individuelle et implicite avec la nouvelle logique de la
compétence. C’est au sein du poste, dans les actes concrets du
travail quotidien, que chacun négocie, non seulement le contenu
du poste et la possibilité d’exercer une compétence, mais aussi la
reconnaissance de celle-ci.
Bien avant les nouvelles évolutions engendrées par les TIC,
la compétence était déjà au centre des évolutions mises en œuvre
par les directions d’entreprises (Courpasson et Livian, 1991). La
notion de compétence sert alors à comprendre la relation qui
existe entre l’homme et la tâche, et à interpréter les actions visant
à agir sur cette relation.
Deux éléments permettent de mieux comprendre cette
situation. Premièrement, la mobilisation des compétences
individuelles est sous-tendue par la pratique des cercles de
qualité. Ces compétences traduisent à la fois la survivance du
taylorisme et son échec, puisqu’elles impliquent la
reconnaissance du fait que, sans la participation active et
dynamique des travailleurs au processus de production, les
méthodes idéales conçues par les ingénieurs ou les experts
seraient vouées à l’échec (Chanaron et Perrin, 1986).
Deuxièmement, la mobilisation des compétences s’explique aussi
par le constat de l’existence des savoirs et de l’expérience qui,
seuls, conduisent les salariés à pouvoir résoudre les problèmes
nés de l’écart entre les décisions centralisées et la réalité
quotidienne.
Les compétences individuelles naissent du refus de donner un
rôle majeur aux savoirs limités aux connaissances académiques.
La volonté manifeste de ne pas maintenir les salariés dans un
statut de simples exécutants se justifie par le fait que cela ne leur
permettrait pas d’avoir accès à la sphère décisionnelle au moyen
de la communication. L’avantage acquis grâce à ces compétences
découle de la valorisation de l’expérience, mais aussi de la
dévalorisation de la pensée savante, souvent très théorique. Les
75
connaissances théoriques ont l’inconvénient de ne pas s’adapter
aux nécessités de l’action, c’est-à-dire de la pratique. Les savoirs
ne sont valorisés que parce qu’ils sont nécessaires dans la
nouvelle donne technologique. Dans cette perspective, la division
du travail n’a pas pour but de fragmenter l’activité productive,
mais de mobiliser les acteurs autour d’un idéal commun ; d’où
l’utilité des compétences collectives.
2.3. Les compétences collectives
Si les NTIC s’intègrent dans un changement de modes de
GRH dans le travail, c’est d’abord en termes de mobilisation
croisée de compétences. Dupuich-Rabasse et Zarafian (2001, p.
530) définissent la compétence collective comme « une
combinatoire de savoirs différenciés mis ensemble, afin
d’atteindre un objectif commun dont les acteurs en entreprise ont
des représentations mentales communes et dont la résolution des
problèmes est commune».
Les compétences collectives ne sont pas une simple
juxtaposition de compétences individuelles, et encore moins
l’existence d’une "entité" supérieure qui aurait vocation à
transcender les compétences et les rationalités d’action de chaque
employé. Elles sont la résultante d’interactions entre des acteurs
individuels. Ces interactions suscitent des confrontations de
savoirs différents, l’émergence d’idées et de schémas de
raisonnement qu’aucun acteur isolé ne possédait auparavant,
ainsi que des compréhensions réciproques. Tout cela s’opère au
sein d’un groupe parfaitement encadré. À cet effet, il importe de
noter la faiblesse du niveau d’encadrement du personnel dans
l’industrie camerounaise ; cette faiblesse est encore plus marquée
dans les entreprises de taille moyenne (figure 2).
76
Figure 2 :
F
T
Taux
d’enccadrement du perso
onnel danss
camerounaisse (en % dess effectifs em
mployés)
l’industrrie
10
0 Taux
d'e
encadrement
8
6
4
2
0
moins de
30
30 - 49
550 - 99
100 - 199
200 - 49
99 500 et pluss
Taille des entreprises
Source : Min
S
nistère de l’É
Économie ett des Financces, Camerouun
(11998).
pétences colleectives émerrgent et se dééveloppent ppar
Les comp
lees relations. Il
I est possiblle d’observerr leurs maniffestations danns
lees organisatiions de travvail en réseaaux, lorsque celles-ci soont
enngagées dans la réalisatioon d’objectiffs identiques.
une entreprisse,
L’intelligeence collectiive apparaît au sein d’u
loorsque d’un
ne part, onn observe l’utilisation
l
commune dde
coonnaissancess et d’inform
mations difféérenciées, déttenues par lles
trravailleurs ; et
e que, d’auutre part, cettte démarchee aboutit à la
sttimulation d’un consensuss d’actions de groupe par l’entremise dde
processus cog
gnitifs se mannifestant uniq
quement danss un cadre plu
lus
laarge. L’utiliisation des TIC favorrise ainsi l''apparition dde
coompétences collectives. La mise en commun
n d’expertisses
inndividuelles est
e possible, ggrâce à la miccro-informatique en réseauux
ett aux logiciels de travvail en grou
upe appelés "groupwarre"
(R
Rabasse-Dup
puich, 2000).. Avec de teels logiciels, les nouveauux
m
modes
d’actiivité peuvennt permettre le travail de différennts
professionnelss sur un mêm
me projet san
ns pour autan
nt qu’ils soieent
77
regroupés dans un même lieu. L’acquisition de compétences
collectives par ces moyens se fait de façon continuelle dans le
temps.
Les compétences collectives, dans la mesure où elles
s’acquièrent dans et par l’organisation du travail, se développent
dans l’action grâce à un meilleur management des ressources
humaines.
3. Mutations technologiques et orientations
managériales
L’introduction des technologies informatiques et les
conséquences qu’elles peuvent provoquer sur l’organisation du
travail sont édifiantes, de par les méthodes de production
modernes induites. La transformation fondamentale du contenu
et du processus de travail justifie la nécessité d’une approche
nouvelle des pratiques de GRH.
3.1. NTIC et formation
La formation est une des premières exigences pour
l’appropriation des nouvelles technologies de l’information et
de la communication.
3.1.1. L’urgence de la formation
Il n’y a pas de véritable appropriation de la technologie, futelle de l’information et de la communication, sans la formation
préalable des personnes appelées à utiliser cette innovation
technologique. Par exemple, le télé-enseignement accroît non
seulement les chances de l’éducation et de la formation, mais
améliore les méthodes d’apprentissage. Ce nouveau domaine de
formation nécessite une forte mobilisation des technologies de
l’information et de la communication. La question est donc de
savoir quelles sont les catégories de personnes susceptibles d’en
bénéficier et quels en sont les enjeux.
78
Au regarrd de la réépartition de l’emploi industriel aau
Cameroun, résumée danns la figure 3, on voitt bien que la
C
réépartition de la main-d’œ
œuvre industrielle n’est pas
p homogènne.
L division du
La
d personnel en trois prin
ncipales catéégories perm
met
d
d’observer
des
d
écarts considérablles entre les catégoriies
soocioprofessio
onnelles : ouuvriers (79,1
1%) ; emplo
oyés (10,6%)) ;
caadres et agen
nts de maîtriise (10,3%). Les besoinss en formatioon
soont donc imm
menses. Le ddéveloppemeent de l’industrialisation se
trraduit par l’eextension dess catégories ouvrières do
ont les besoinns
d formation sont multiplees et divers.
de
xte camerounnais, travailleeurs manuelss ou tâcheronns,
En contex
lees ouvriers sont d’aboord des ind
dividus sanss compétencce
professionnelle consistannte. Leur prroportion éleevée dans lles
enntreprises seemble traduirre l’absence d’une formaation adéquaate
d personnel. Si l’on conssidère que laa productivitéé du travail aau
du
seein d’une entreprise,
e
dd’un secteu
ur ou de l’ensemble dde
l’’économie déépend de la qualification
n des travaillleurs à la baase
(S
Sevestre, 1990), il y a lieu de s’in
nterroger sur le niveau dde
productivité des
d entreprisees cameroun
naises.
Figure 3 :
F
R
Répartition
de l’emploii selon le poste
p
de tra
avail, dans le
seecteur indusstriel camerrounais
80
60
e %
Effectif
40 en
20
0
Ouvriers
s
Emp loyés
Cadres
C
et
agents
a
de
Maîtrise
Sou
urce : Annuaaire Statistiqque du Camerroun, 2001.
79
Chaque technologie a sa propre modalité d’apprentissage
qui nécessite des mécanismes spécifiques de formation. Compte
tenu de la rapidité de l’innovation technologique, on observe la
création régulière de nouveaux produits informatiques et
télématiques très sophistiqués et évolutifs. Par conséquent, les
exigences en termes d’apprentissage, de formation et
d’acquisition
des
connaissances
nouvelles
changent
profondément.
Dans les entreprises, un nouveau paradigme s’impose pour ce
qui est des structures de fonctionnement, des processus et des
méthodes de production. L’objectif de la formation ne saurait se
limiter à une simple transmission d’un corpus de connaissances
exogènes. Il faudrait aussi, dans le même temps, améliorer les
capacités des travailleurs à générer de nouveaux procédés de
fabrication, ou à accéder à ces procédés de façon autonome.
3.1.2. Vers le développement des savoirs techniques ?
Analysant les relations entre les systèmes de travail et les
systèmes de formation, Colardyn et Lantier (1982) montrent que
l’instabilité des systèmes de travail engendre l’impossibilité de
s’appuyer sur l’analyse des tâches pour guider et définir les
formations. Parce que la performance attendue à un poste ne peut
plus servir de point d’ancrage pour la formation, celle-ci, autrefois
chargée de transmettre les connaissances, ne vise plus qu’à
faciliter l’« adaptabilité professionnelle » au moyen de
l’acquisition de compétences transversales. Par conséquent, il est
possible de préparer les travailleurs à faire face à des situations
technologiques peu définies et évolutives dans le présent, ainsi
qu’à des progressions ultérieures dans un champ de travail
indéterminé.
Selon Donnadieu et al. (1994), cette tendance trouve un
intérêt dans la méthode dite de « segmentation des emplois à
partir des compétences ». Cette dernière permet de diviser les
emplois en définissant ceux-ci, non par le contenu, mais bien à
partir d’une somme de situations donnant lieu à des compétences
pouvant facilement être isolées des fonctions claires et précises.
80
Pour ne prendre qu’un exemple, la mise en place d’ateliers
flexibles d’une part et la polyvalence du personnel au sein de
l’entreprise d’autre part, sont liées au niveau des savoirs
techniques et professionnels des travailleurs.
Les itinéraires professionnels correspondent aux contraintes
spécifiques à chaque type d’industrie. Donnadieu et al. (1994, p.
35-36) font le constat suivant : « Il ne s’agit plus de définir ce qui
manque pour accéder à un poste supérieur (…), mais de se
préoccuper de ce que le salarié peut faire concrètement en cas de
besoin dans l’entreprise. »
Avec la création des familles professionnelles, qui ont comme
vocation le remplacement des filières se référant aux métiers, la
place du travail et des savoirs professionnels se réduit au profit
des qualités plus générales supposées nécessaires, dans des
situations artificiellement regroupées. L’accent mis sur les
compétences transversales sert ainsi à favoriser la mobilité des
salariés au sein d’espaces professionnels fictivement homogènes
dont les limites et la configuration dépendent plus de la flexibilité
que de la proximité d’activité.
3.1.3. TIC : Instrument de flexibilité et de compétitivité
La flexibilité de l’entreprise désigne son aptitude au
changement, dans un contexte d’incertitude. Avec les TIC, la
flexibilité de l’entreprise devient multidimensionnelle. Elle se
déploie tout d’abord dans une dimension quantitative et
correspond alors au phénomène classique de la dynamique
"verticale" des activités. Elle se déploie ensuite dans une
dimension plus qualitative et concerne la diversification
"horizontale" des activités et des produits.
Dans l’élaboration et la mise en œuvre des stratégies de GRH,
les outils de la flexibilité sont très variés : la définition et
l’organisation du travail, le temps de travail et les horaires,
l’évaluation du personnel, la promotion, la gestion des carrières, la
politique sociale, l’emploi (recrutement, rotation, licenciement),
les relations sociales, jusqu’à la formation, etc. Toutes ces
81
activités sont des instruments classiques et d’utilisation habituelle.
Les unes (recrutement, gestion des carrières, rémunération,
évaluation des performances et formation) relèvent de la gestion
des flux. Les autres au contraire (amélioration des conditions de
travail, mise en place de la modification des systèmes de
communication et de participation, organisation de la fonction
RH, identification et évaluation des dysfonctionnements, etc.)
relèvent de la gestion des structures.
Par exemple, l’ampleur de la compétitivité des entreprises
japonaises grâce à l’introduction et au perfectionnement des
technologies productives, a suscité un nouveau mode
d’organisation de la production, de la commercialisation et de la
gestion des ressources humaines qui a connu beaucoup de succès
au-delà du Japon (notamment en Amérique du Nord et en
Europe). C’est ainsi que les principes du "toyotisme" japonais ont
été perçus comme une réponse aux limites du "fordisme"
américain. Au début, le "toyotisme" représentait une série de
changements dans l’organisation du travail. Ces changements se
traduisaient par des innovations reposant essentiellement sur la
même technologie de base que celle de la chaîne de montage
fordienne (Coriat, 1994 ; O.C.D.E., 1992). La Conception et la
Fabrication Assistées par Ordinateur (C.F.A.O.) et les Systèmes
de Montage Flexible (S.M.F.) n’ont été développés que plus tard.
Les principales innovations apportées par le "toyotisme", dans
l’organisation du travail, étaient perceptibles à plusieurs niveaux :
l’utilisation des réseaux de sous-traitants et le recours au principe
de livraison à « flux tendus » ; la réorganisation du travail au
niveau de l’usine comme de l’atelier (Shimada, 1991) ; la
réduction sensible du cloisonnement et de la hiérarchisation des
activités de recherche-développement, de conception ou
d’ingénierie.
L’application de ces principes de gestion et le potentiel des
nouvelles technologies ont débouché sur un système qui implique
une plus forte intégration des activités. De même, dans les ateliers,
les techniques informatisées ont rendu bien plus facile le passage
82
des chaînes de montage à une organisation du travail décentralisée
et efficiente. L’évolution vers des structures plus décentralisées et
attentives aux impulsions du marché a donc entraîné un
changement important du mode d’organisation du travail et de la
gestion des ressources humaines de l’entreprise. Les experts
japonais ont proposé le terme "humanware", défini comme la part
de productivité provenant de la qualité des relations sociales dont
dépend l’efficacité des relations entre les ressources humaines et
les autres éléments de base du processus de production, tels que
les machines et l’outil informatique (Shimada, 1991).
3.2. TIC et productivité du travail
Comme le montre l’analyse précédente, la promotion de la
compétence professionnelle revêt une importance capitale pour
l’entreprise industrielle. La recherche d’une compétence plus
accrue se manifeste concrètement dans l’amélioration de
l’efficience et de la productivité du travail. Les gains de
productivité correspondent à un surplus de richesses créées grâce
à l’amélioration de l’efficacité productive. Ces gains permettent
de diminuer le coût de revient des produits, diminution qui se
diffuse aux salariés sous forme de hausse de salaires nominaux
et/ou de baisse des prix de vente des produits qui élèvent leur
pouvoir d’achat. Les gains de productivité, à travers leurs effets
sur les revenus et les prix, dynamisent la production. La baisse des
prix réels des biens et services stimule la consommation des
ménages. Les entreprises peuvent conserver une partie des gains
de productivité sous forme de hausse des profits facilitant
l’autofinancement des investissements.
Les actions requises pour y parvenir constituent autant de
défis à relever dans le court terme. Trois principales stratégies
peuvent être employées.
3.2.1. L’accroissement de la "qualité" de la main-d’œuvre
L’amélioration de la productivité du travail suppose une
croissance soutenue du niveau de la main-d’œuvre, aussi bien
quantitativement que qualitativement. Dans l’industrie
83
camerounaise, le taux de variation de la productivité du travail
industriel de 1990 à 2000 est très important (figure 4). Après avoir
subi une évolution en dents de scie jusqu’en 1995, il a légèrement
augmenté. De 1997 à 1999, il a diminué. Pour qu’une entreprise
industrielle puisse s’approprier des nouvelles technologies, elle
doit disposer de ressources humaines formées et qualifiées. En
outre, une entreprise en phase de mutation technologique a besoin
d’ingénieurs et d’experts informatiques capables d’impulser des
innovations et de les mettre en œuvre.
Le fait d’effectuer des dépenses importantes en matière
d’apprentissage et de formation améliore à la fois les compétences
des salariés et la productivité de l’entreprise. Ces dépenses sont
des investissements en capital humain, au même titre que des
investissements en bâtiments et en équipement (capital physique).
84
Années
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
85
Source : Institut national de la statistique, Cameroun, Comptes nationaux, 2000.
0,4
0,3
0,2
0,1
0
-0,1
-0,2
-0,3
-0,4
-0,5
Figure 4 :
Taux de variation de la productivité apparente du travail industriel de 1990 à 2000
variation de la productivité
du travail
Ainsi, les investissements en capital humain représentent
l’une des principales sources de la croissance de la productivité.
Par contre, si le système éducatif camerounais présente des
points forts, il a aussi un certain nombre de problèmes qui
peuvent contribuer au ralentissement de la productivité, ce qui
ferait douter de la capacité des entreprises à maîtriser
l’innovation et le changement qu’entraînent les nouvelles
technologies.
3.2.2. La maîtrise de l’innovation et du changement
La maîtrise de l’innovation et du changement est d’une
importance capitale pour l’entreprise. Elle dépend évidemment
de la possession de ressources humaines très qualifiées et de
capacités techniques de pointe. De nos jours, les firmes
acquièrent des avantages sur leurs concurrents internationaux
parce qu’elles découvrent un nouveau terrain de compétition ou
parce qu’elles mobilisent des formes innovantes de concurrence
(Porter, 1986).
Dans son acception stratégique, l’innovation inclut non
seulement les nouvelles technologies, mais aussi de nouvelles
méthodes ou de nouveaux procédés de fabrication qui, parfois,
ne paraissent pas d’une grande originalité. Du fait des
difficultés que présente l’innovation, ce sont souvent des
"évènements" en dehors de la firme ou de la branche qui servent
de déclencheurs. Les innovations génératrices de compétences
sont fréquemment fondées sur de nouvelles méthodes ou de
nouvelles techniques qui rendent obsolètes les installations et
les équipements existants. Elles exigent un flux constant
d’investissements dans les compétences spécialisées et dans les
équipements, ainsi qu’un renouvellement permanent.
L’innovation technologique sera à l’origine d’une hausse de la
productivité si les entreprises maîtrisent tous les segments.
Au sein des entreprises, le changement s’opère rarement de
manière autonome. En effet, c’est l’environnement qui devrait
secouer leur apathie et les contraindrait à évoluer. Elles doivent
s’exposer aux pressions et stimulateurs externes qui servent de
86
motivation et de guide au besoin d’action. Elles doivent susciter
l’impulsion, et intégrer le processus qui entraîne le changement.
Du fait de la difficulté que présente tout changement éventuel,
ce qui apparaît comme un processus lent ou comme un
désavantage, peut s’avérer en fait bénéfique en conduisant toute
la structure organisationnelle à améliorer sa productivité.
3.2.3. L’incitation d’un ensemble de systèmes de valeurs
Les systèmes de valeurs représentent un ensemble de
fondements ou d’éléments qu’impliquent le contrôle et
l’utilisation de nouvelles technologies. Quoi que très éparses,
les composantes des systèmes de valeurs ne peuvent être
dissociées. Par exemple, les pesanteurs technico-économiques,
l’environnement télé-communicationnel, les facteurs culturels,
font partie intégrante du processus d’acquisition et de maintien
des bénéfices nés de l’appropriation technologique. Les facteurs
culturels sont d’autant plus importants qu’ils façonnent
l’environnement des entreprises. Ces facteurs sont à l’origine de
certaines ruptures susceptibles de dégeler ou de remodeler les
structures industrielles.
En agissant sur ces systèmes de valeurs, il est possible que
les entreprises parviennent à réagir aux tendances de la mode, à
élaborer une nouvelle conception du travail, à organiser les
activités de production afin de réduire les pertes de temps
inutiles, d’assurer un accroissement de la productivité.
L’action des pouvoirs publics peut renforcer la capacité des
entreprises à intégrer les TIC. Les incitations fiscales
encouragent l’importation des équipements informatiques haut
de gamme ; ceux-ci réduisent les coûts de production. La
réglementation modifie les conditions d’utilisation des réseaux.
Les investissements dans la formation augmentent l’adéquation
formation-emploi. Toutefois, les mesures qui seraient mises en
œuvre sans que soit prise en considération leur influence sur
l’ensemble du système de valeurs pourront autant affaiblir
l’impact des TIC que de le renforcer.
87
Conclusion
Il est désormais difficile d’imaginer un entrepreneur
novateur qui ne prend pas en considération l’importance des
TIC. La valorisation de ces nouvelles technologies dépend
d’abord de la compétence des personnels et du développement
de ces compétences.
La compétence est un potentiel à développer chez tous les
salariés. La vitesse d’apprentissage constitue un élément
déterminant, au point où les pratiques qui viseraient à
développer les organisations qualifiantes devront faire en sorte
que les entreprises et leurs salariés soient en situation
d’apprentissage permanent. Dans le contexte de l’entreprise
camerounaise, les enjeux deviennent plus importants
qu’ailleurs, car la main-d’œuvre industrielle reste encore
largement sous-qualifiée, et la notion même de compétence
reste encore floue. Mais, autant les qualifications requises dans
la société de l’information sont de plus en plus complexes,
autant l’industrialisation fondée sur la mobilisation des
ressources humaines est une priorité. Pour les entreprises
innovantes camerounaises, les facteurs clés du succès reposent
sur la qualité de la main-d’œuvre, la maîtrise de l’innovation
technologique, l’appropriation culturelle des TIC.
L’impératif d’une "endogénéisation" des TIC par le biais de
la valorisation des compétences est donc incontournable si les
entreprises camerounaises veulent éviter le risque d’une
« fracture numérique » ; ou encore celui de tomber durablement
dans le « fossé cybernétique ».
Résumé
Comment promouvoir les compétences professionnelles
dans l’industrie camerounaise grâce aux Technologies de
l’Information et de la Communication (TIC) ? Telle est la
question qui est au cœur de notre analyse. Si les TIC permettent
de centraliser le contrôle du travail à partir du sommet, elles
sont aussi un outil stratégique pour l’orientation, la
88
coordination et l’adaptation ; favorisant un repositionnement
du rôle de chaque catégorie de personnel. L'assimilation des
technologies nouvelles dépend surtout de l’élargissement des
capacités d’action de l’ensemble des salariés et donc, du
développement des compétences techniques et professionnelles.
Il s’agit concrètement de remodeler la gestion des ressources
humaines en donnant une priorité à la formation, ce qui peut
améliorer la productivité du travail.
Mots clés : Compétence professionnelle, TIC, GRH, travail
industriel, formation.
The impact of ICT on the development of professional
skills: a theoretical analysis on data of the Cameroonian
industry
Abstract
How to promote professional competences in the
Cameroonian industry through Information Technology and
Communication (ICT)? This is the question posed in this paper.
If ICT enables centralized control of the work from the top, they
are also a strategic tool for the direction, coordination and
adaptation, favoring a repositioning of the role of each staff
category. The assimilation of new technologies depends mainly
on the expansion of activities of all employees and therefore,
the development of technical and vocational skills building. It is
actually reshape the management of human resources by giving
priority to training, which can improve labor productivity.
Keywords: Professional competence, ICT, HRM, industrial
work, training.
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92
L’impact de la culture lors de
l’importation d’une instrumentation
de gestion des compétences dans une
entreprise : cas de la GPEC dans un
groupe bancaire africain
Yannick EGNONGO35
Introduction
L
a "coca-colonisation", c’est avec ce terme pour le moins
original que Fleutôt (2004, p. 29) traduit la force d’une
mondialisation conduisant à la perte des identités
nationales : « La mondialisation culturelle participe activement à
l'érosion de cultures singulières…Dans ce contexte, la
mondialisation culturelle participe à la fois à un rapprochement
entre les peuples mais aussi à une atténuation des écarts de
développement au prix d'une perte d'identité culturelle. »
Avec l’avènement de la mondialisation, d’aucuns ont
envisagé une sorte d’homogénéisation internationale. La
conception occidentale de la démocratie, l’avènement des
nouvelles technologies, l’intensification du commerce
international, allaient progressivement annihiler les différences
entre pays. La disparition tacite ou dans certains cas de figures
35
Enseignant chercheur en GRH, CERAG, Grenoble, France [email protected]
93
explicite des frontières allait semble-t-il favoriser l’unification
des mœurs et des institutions, faisant du monde « un grand
village ».
Or, il convient de dire que la réalité semble bien différente.
De toute évidence, la promesse d’une unification culturelle
planétaire paraît aujourd’hui totalement illusoire. La perspective
d’un monde dans lequel s’effacerait toute particularité nationale,
bute indubitablement sur la dure réalité du terrain (Cazal,
Davoine, Louart, Chevalier, 2010). Contrairement à certaines
prédictions, les individus, d’où qu’ils viennent, font montre d’une
volonté insoupçonnée pour ce qui est de la préservation de leurs
particularités culturelles. La mondialisation, aussi puissante soitelle, n’a donc pas réussi dans les faits à effacer les habitus socioculturels des individus ; bien au contraire, elle réveille chez
certains un sentiment d’appartenance beaucoup plus fort
(d’Iribarne, 1998).
La littérature académique en GRH internationale aborde
également ces questions en mettant en exergue la nécessité
d’adapter les outils de gestion au contexte de leur implantation.
Or, Malgré ces théories pointant l’importance de l’adaptation des
outils de gestion au contexte de leur mise en œuvre, force est de
constater que sur le continent africain, des entreprises continuent
d’importer des systèmes de GRH et de les implanter tels quels.
Le Gabon, pays sur lequel nous nous focaliserons, est également
victime de ce que Mutabazi (2006) considère comme une
hégémonie culturelle. Par cette expression, il désigne la pression
exercée par un pays dominateur sur un pays dominé, au point que
ce dernier tienne pour modèle et cherche à imiter le pays
dominateur.
C’est par exemple le cas de la Banque Gabonaise et
Française Internationale (BGFI), la plus grande banque du pays,
première banque sous régionale, qui a décidé en 2006
d’implanter un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et
des compétences (GPEC). Un an plus tôt, cette dernière avait été
certifiée ISO 9001, et à la suite de ce processus de certification
94
qui comprend dans son chapitre 6 un volet sur la gestion des
compétences, la banque a décidé de se lancer dans cette aventure
en implantant donc une GPEC très "franco-française". S’il est
aujourd’hui possible d’avoir plusieurs retours sur le
fonctionnement de la GPEC dans les entreprises françaises, nous
ne pouvons en dire autant de son fonctionnement dans un
contexte culturel différent. Quel est donc le devenir d’une
instrumentation de gestion des compétences implantée dans un
contexte différent de celui de son lieu d’élaboration ?
Notre recherche vise à enrichir la connaissance d’un
instrument de gestion des compétences à l’épreuve du contexte
gabonais encore peu étudié. Son objectif est de proposer une
grille de compréhension de la situation, à partir d’un cas concret
et emblématique en terre africaine. Notre thèse est qu’une
instrumentation de gestion des compétences, même lorsqu’elle
revendique une "neutralité", évolue et se transforme par et dans la
culture qui la reçoit.
La première partie du texte présente la mise en perspective
conceptuelle et théorique du sujet. La deuxième partie présente le
contexte de l’étude, la méthodologie, les résultats et les
implications managériales.
1. Culture et instrumentation de gestion : la
GPEC à l’épreuve des cultures
La culture revêt aujourd’hui une importance capitale en
management international. Depuis environ une vingtaine
d’années, se sont multipliées au sein du champ spécifique de la
GRH, aussi bien des études comparatives que des recherches
visant à comprendre l’interaction entre des contextes multiples
(Cazal, 2010). La présente recherche s’inscrira dans cette
dernière perspective en analysant l’influence du facteur culturel
lors de l’importation d’une instrumentation de gestion. Comme
nous le verrons tout au long de l’article, la question de
95
l’articulation entre culture et gestion (même si elle est toujours
d’actualité) a été abordée depuis plusieurs années, avec en trame
de fond le débat entre universalistes et culturalistes (1.1).
L’instrumentation de la GPEC, très franco-française, sera
analysée comme un modèle importé d’un autre contexte culturel
(1.2). Puis nous analyserons, à l’aide de notre grille, l’influence
de la culture sur cette dernière (1.3).
1.1. Culture et gestion : universalistes vs culturalistes
Le développement de l’internationalisation des firmes
soulève depuis longtemps de multiples interrogations quant à
l’évolution des méthodes de management. Se posent
naturellement les questions de la diffusion des pratiques de GRH
et de la compatibilité entre des pratiques de GRH se voulant
universelles et les spécificités culturelles de chaque pays (Livian,
2010).
Ce débat ancien repose sur une controverse de fond, celle qui
oppose les deux paradigmes de l’universalisme et de la
contingence. L’approche universaliste (Delery et Doty, 1996 ;
Huselid, 1995 ; Tzafrir, 2006) s’inspire principalement du
taylorisme et du fordisme, en termes organisationnels. Elle se
caractérise par la mise en place de règles, d’outils et de
procédures, censés être efficaces indépendamment du contexte
dans lequel ils sont implantés (Hakizumukama, 2011). Pendant
de nombreuses années, l’enseignement de la GRH reposait
intégralement sur le recensement des meilleures pratiques. Se
voulant plus rationnelles et plus optimisatrices que toutes les
autres, elles sont très souvent présentes dans les firmes
multinationales qui valorisent des « meilleures pratiques »,
supposées plus performantes dans tous les contextes.
La culture nationale est un concept polymorphique et
surutilisé en management (Livian, 2011). Le décryptage des liens
existant ainsi entre culture nationale et pratiques de gestion a
généré une grande quantité d’approches que l’on peut qualifier de
"culturalistes". Ces approches reposent sur le décryptage des
liens entre les cultures et les pratiques de gestion. Elles mettent
96
l’accent sur l’importance des rationalités et des représentations
locales, et soutiennent l’idée d’une gestion spécifique à chaque
pays. L’implantation d’un outil de gestion, sans prise en compte
des spécificités locales, s’apparenterait ainsi à une remise en
question des normes culturelles. Ce qui pourrait susciter des
frustrations et/ou des détournements dans l’usage de cet outil.
Ne considérer que le paradigme économique de la gestion, en
occultant le facteur culturel, serait comme l’affirme Loth (2000),
totalement réducteur et diminuerait considérablement les chances
d’une organisation d’atteindre ses objectifs de performance. Les
pratiques locales des acteurs, loin d’être superflues, s’inscrivent
dans une tradition culturelle dont il serait malvenu de sousestimer le poids.
Considéré comme le pionnier du paradigme culturaliste,
Hofstede (1987, 1993) a été le premier à mettre en lumière la
nécessité de la prise en compte du facteur culturel lors de
l’importation des outils de gestion et des pratiques managériales.
Ses travaux ont par ailleurs été fortement critiqués en raison
d’une vision trop homogène (Tayeb, 2001) ; d’un ethnocentrisme
supposé ; ou de graves biais méthodologiques (Livian, 2011).
Pour la présente recherche, nous préférerons l’approche culturelle
de d’Iribarne (2008) qui appréhende la culture comme un univers
de sens qu’il est important de décrypter.
Toutefois, si l’omniprésence des thèses culturalistes laisse à
penser que les arguments universalistes sont aujourd’hui
totalement obsolètes, la diffusion intensive d’ouvrages de gestion
faisant référence aux « meilleures pratiques » de GRH,
démentent ces croyances.
1.2. La GPEC : une instrumentation importée dans un
autre contexte
L’étude de l’importation d’une instrumentation de GPEC ne
saurait se faire sans un véritable focus sur cette dernière. Très
souvent décrié et même donné pour obsolète il y a quelques
années, le dispositif de GPEC semble immortel. Comme le disent
97
si bien Parlier et Gilbert (2005), il n’existe pas de définition de la
GPEC unanimement reconnue ; chaque entreprise étant libre de
la concevoir à sa façon.
Partant de ce constat, il est de plus en plus tentant de
mobiliser quelques définitions pertinentes. Mallet (1991), par
exemple, évoque la gestion prévisionnelle des ressources
humaines en faisant référence aux procédures, aux démarches et
aux méthodes qui permettent d’analyser et d’anticiper les
différents avenirs possibles de l’entreprise ; et de faciliter les
prises de décisions sur les ressources. Pour Citeau (2000) par
contre, la GPEC consiste, à partir d’une stratégie définie en
termes d’objectifs, à mettre en place des plans d’actions visant à
neutraliser de façon anticipée les inadéquations quantitatives
et/ou qualitatives entre les besoins futurs (emplois) et les
ressources humaines (compétences disponibles). Le Cohu (2006),
quant à lui, s’appuyant sur la définition de l’association
« développement et emploi » préfère parler de gestion
prévisionnelle et préventive des compétences (GPPEC). Cette
expression, de son point de vue, illustre mieux le caractère
préventif du dispositif.
Dans tous les cas, la GPEC est généralement perçue
comme la conception, la mise en œuvre et le suivi de politiques
cohérentes dont l’objectif principal est d’anticiper et de réduire
les potentiels écarts entre les besoins (en termes d’employés et de
compétences de l’entreprise) et les ressources humaines de cette
dernière ; en s’inscrivant dans le même temps dans la stratégie de
l’entreprise. La GPEC s’inscrit sur un double versant : collectif et
individuel. Le versant collectif renvoie à la stratégie globale de
l’entreprise et permet à cette dernière de maîtriser
quantitativement et qualitativement les évolutions de l’emploi à
moyen terme. Le versant individuel permet au salarié d’être
l’acteur principal de sa propre carrière et de participer ainsi
activement à l’élaboration de son projet professionnel (Sauret et
Thierry, 1993).
98
Souvent perçue à tort comme un simple outil de gestion, la
GPEC gagnerait à être vue comme un instrument de gestion. En
effet, selon Moisdon (1997), un outil de gestion peut être vu
comme l’ustensile du manager, le prolongement de sa main. Par
contre, l’instrument de gestion est décrit par Gilbert (1998, p. 23)
comme : « Tout moyen, conceptuel ou matériel, doté de
propriétés structurantes, par lequel un gestionnaire, poursuivant
certains buts organisationnels, dans un contexte donné, met en
œuvre une technique de gestion. » Une instrumentation de
gestion des compétences décrit à la fois un contenu et un
processus. Un contenu en ce qu’elle désigne un « (…) ensemble
d’instruments couvrant le même champ fonctionnel et permettant
la conduite des pratiques de gestion sur ce champ. » ; et un
processus, car elle désigne une « création formée d’une
succession d’activités qui aboutissent à l’application d’un ou
plusieurs instruments à des pratiques de gestion. » Gilbert (1998,
p.25).
Nous avons, dans le cadre de notre recherche, choisi de nous
appuyer sur la définition d’un « instrument de gestion », au sens
de Gilbert. Mettant en valeur la dynamique des instruments de
gestion, cette définition s’oppose d’emblée à une vision statique
des instruments. Les instruments de gestion étant conçus pour
atteindre un objectif déterminé et simplifier le réel, c’est-à-dire
réduire la complexité, en avoir une vision statique signifierait que
l’on considère qu’ils ne sont plus d’aucune utilité lorsque les
objectifs ne sont pas atteints. Or, il est de nombreux cas où les
instruments ne remplissent pas leur fonction première, mais en
remplissent d’autres tout aussi importantes (Gilbert, 1998).
Cependant, nous parlerons d’instrumentation de gestion pour
désigner le processus par lequel des instruments sont conçus et
déployés dans le temps au sein d’une organisation.
1.3. Intégrer culture et instrumentation de gestion :
proposition d’une grille d’analyse
Comme nous avons pu le constater jusqu’ici,
l’institutionnalisation de la GPEC en France (à travers la Loi
99
Borloo), fait qu’elle paraît aujourd’hui incontournable dans
l’implantation d’un système de gestion des compétences.
Progressivement sortie de son contexte, la GPEC est dans
certains cas de figure exportée dans des organisations opérant
dans des environnements a priori différents de son pays ou de
son organisation d’origine. Or, comme nous le signalions,
l’importation d’une instrumentation de gestion dans un autre
contexte soulève plusieurs interrogations. Que peut donc
devenir une telle instrumentation de gestion lorsqu’elle est
importée dans un autre contexte national ?
De nombreuses grilles de lectures peuvent être mobilisées
pour répondre à cette question. Comme l’a rappelé Livian
(2000), certains auteurs s’appuient sur la "crossvergence"
développée par Ralston (1993) pour analyser ce problème.
D’autres se basent sur le concept de « situating culture »
développé par Weisinger et Trauth (2003). Il nous a paru
judicieux ici d’associer deux modèles de recherche que nous
jugeons complémentaires dans l’analyse et la compréhension du
devenir d’une instrumentation de GPEC importée dans un autre
contexte culturel : l’approche culturelle de d’Iribarne et la
modélisation d’un processus de gestion des compétences d’Oiry
(2006).
S’inscrivant dans une vision interprétative du management
interculturel, l’approche culturelle de d’Iribarne s’attèle à
comprendre l’influence de la culture sur les différentes
pratiques de management ; de façon à favoriser leur adaptation
au contexte national. Elle propose de s’éloigner des
conceptions courantes de la culture et de s’appuyer sur deux
strates principales permettant, selon lui, de mieux caractériser
une culture nationale : une première, correspondant à une
image idéale d’univers où on se trouve bien ou mal. Ces
images font référence à une certaine conception de l’autorité,
de la dignité, du devoir, de la liberté et des processus
d’arbitrage. Une seconde, caractérisée par une zone
d’inquiétude présente dans toutes les sociétés politiques.
100
En effet, les images idéales d’une bonne et d’une mauvaise
manière de vivre ensemble et les affects qui leur sont liés,
mettent en évidence l’existence au sein de chaque société
politique d’un type spécifique d’inquiétudes, de craintes et
d’angoisses qu’il serait important de combattre. Ces images ne
déterminent pas les comportements ; elles influencent plus
directement la manière dont chacun tend à se représenter les
situations sociales et à en interpréter le sens.
Dans la société américaine, par exemple, la crainte
principale est de subir l’intrusion d’autrui. Pour y échapper, les
logiques sociales tendent à encadrer strictement les pouvoirs de
chacun, par des règles que l’on peut regarder comme librement
consenties. Tandis que dans la société française, ce qui est
redouté, c’est d’avoir à plier devant quelqu’un qui peut vous
nuire ou vous faire bénéficier de ses faveurs. La voie de salut
est de montrer que l’on peut se sentir protégé par un statut
honorable et s’élever en refusant de plier par peur ou par
intérêt, quelles que soient les conséquences (d’Iribarne, 2008).
Nous proposons d’associer cette théorie de la culture avec
une modélisation de la dynamique des instruments de gestion.
Partant du constat de l’essoufflement des outils de gestion des
compétences, Oiry (2006) a élaboré un cadre d’analyse qui
invite à se pencher sur cinq étapes : la conception, depuis l’idée
à la problématisation et l’intéressement ; la stylisation, pour
donner une version unique et cohérente de l’instrument ; le
fonctionnement satisfaisant, période pendant laquelle
l’instrument se déploie sans embûche apparente ; les usages
émergents, composés à la fois de résistances et d’amélioration ;
et les modifications, consistant à incorporer plus ou moins les
usages imprévus.
Nous souhaitons ici partir de cette modélisation, en
l’adaptant quelque peu et en y intégrant la théorie de la culture
nationale de d’Iribarne, afin d’observer et de comprendre
comment les logiques locales d’une culture nouvelle où est
implanté un outil de GPEC ont un impact sur le processus
101
d’instrumentation. Cela nous conduit à structurer notre grille
d’analyse en quatre étapes et quatre questions.
- Phase 1 : comment l’instrument de GPEC est-il
conçu et stylisé ? Dans cette première étape, il s’agit de
se poser la question de l’influence de la culture lors de
la conception de la GPEC. Les acteurs en charge de
cette conception ont-ils volontairement occulté l’aspect
culturel, ou à l’inverse invoqué leur image idéale ou
leur crainte centrale pour donner du sens à la
conception de cette instrumentation de gestion des
compétences.
- Phase 2 : comment la GPEC est-elle introduite sur le
terrain ? L’objectif ici est de regarder de plus près la
méthode d’introduction de la GPEC par la direction, le
service des ressources humaines et ses relais
hiérarchiques. Les logiques culturelles locales se
retrouvent-elles dans la manière de proposer, valoriser
ou imposer le nouvel instrument ?
- Phase 3 : comment la GPEC a-t-elle été reçue par les
acteurs sur le terrain ? Nous essaierons de voir si la
culture gabonaise a pu jouer un rôle dans l'acceptation
ou le rejet de l'instrumentation de la GPEC. En d’autres
termes, doit-on considérer la culture comme un
facilitateur ou au contraire comme un élément qui
oriente l'accueil de la GPEC par les salariés ? Dans les
deux cas de figure, quel a été le rôle de la culture dans
l’acceptation ou le rejet de la GPEC ? A-t-elle influencé
la perception des salariés ?
- Phase 4 : Comment la GPEC a-t-elle fonctionné et
évolué dans le temps? Ici, le regard est enfin porté sur
le fonctionnement et le devenir de la GPEC à la BGFI
Bank. Comment a-t-elle été utilisée ? Les utilisateurs
ont-ils été satisfaits ? L'instrumentation a-t-elle tenu ses
promesses ? Si non pourquoi ? A-t-elle évolué ?
102
C grandes étapes
Ces
é
sont reetracées ci-dessous dans la figure 1.
Source : Oiry (2006).
2. Im
mportation
n de la GPEC dans un
ne
banque gabonaiise
Nous av
vons eu l’opportunitéé d’observ
ver de prrès
l’’importation d’un moddèle françaiis de GPE
EC dans unne
organisation africaine,
a
nouus permettan
nt ainsi de no
ous pencher een
profondeur su
ur le devenirr d’une tellee instrumentaation importéée
d
dans
un conteexte culturell différent. Nous en préésentons ici le
coontexte et la méthodologgie (2.1), l’hiistoire de sa mise
m en œuvvre
(22.2), le décrryptage de la grille d’interprétation
n des acteuurs
(22.3), et en
nfin notre interprétatio
on à traveers la grillle
d
d’interprétatio
on culturelle des personn
nes concernéees (2.4).
2.1. Conteexte et méthoodologie de la recherchee
Les conteextes africaiins ont déjàà fait l’objett de multiplles
reecherches dans le passsé, tant su
ur les pratiq
ques de GR
RH
(E
Etounga-Man
nguellé, 19990 ; Tsika, 1995 ; Wachiira 2010), quue
suur l’évolutio
on de ces praatiques dans un contextee multiculturrel
(K
Kamdem, 20
002 ; Mutabaazi, 2006 ; Tiidjani et Kam
mdem, 2010)).
103
Parmi l’ensemble de ces recherches, l’une d’entre elle a été
faite à partir de l’approche culturelle de d’Iribarne. Il s’agit de
celle d’Henry (2007), qui pour résoudre les problèmes de
centralisation excessive de la Société nationale d’électricité du
Cameroun, a commencé par décrypter l’univers de sens
camerounais, afin d’analyser ces difficultés avec les lunettes de
ses interlocuteurs, avant de proposer d’introduire des manuels
de procédures très détaillés, mieux adaptés selon lui au contexte
local. Néanmoins, comme le signalent Nizet et Pichault (2010),
la littérature académique en GRH consacrée au continent
africain est assez limitée ; alors que les organisations africaines
(en quête de performance) recourent généralement à des outils
de gestion occidentaux. Il est donc capital de se pencher sur des
cas de ce type.
Notre recherche s’intéresse à une organisation évoluant
dans le contexte gabonais. Petit pays d’Afrique centrale
(environ 1,7 millions d’habitants), le Gabon fait quasiment
office d’exception dans une Afrique considérée à tort comme
pauvre. Cette ancienne colonie française, indépendante depuis
1960, a une population à
plus de 80% francophone.
L’économie gabonaise comme celle de plusieurs pays africains,
est une économie de rente, qui repose essentiellement sur
l’exportation de matières premières, dont la pierre angulaire
reste indubitablement le pétrole.
Malgré sa relative faible population, le Gabon compte
néanmoins une grande diversité ethnique (Téké, Punu, Fang,
etc.). Des analystes identifient une cinquantaine d’ethnies aux
rites et coutumes différents. Cette mosaïque culturelle explique
la prolifération, au sein de cette société, des débats autour de
l’existence ou non d’une culture gabonaise (Meyo-me-Nkoghe,
2005). Cependant, la mise en évidence d’un certain nombre de
traits culturels majeurs communs à toutes les ethnies (mythe du
chef, droit d’aînesse, importance de la communauté, sorcellerie,
etc.) soutient l’idée de l’existence d’une culture gabonaise.
104
Dans le cadre de notre recherche, nous nous sommes
intéressés à une entreprise pouvant être considérée comme le
fleuron de l’économie gabonaise : la BGFI Bank. Créée en
1971, la Banque de Paris et des Pays-Bas Gabon (qui deviendra
la BGFI Bank) est née de la volonté de la banque française
(Banque de Paris et des Pays-Bas qu’on appellera couramment
Paribas) de s’implanter dans un pays africain à fort potentiel
économique. Actionnaire d’abord majoritaire puis minoritaire,
Paribas s’est progressivement désengagé et s’est complètement
retiré du capital en 1998. Présente dans plus de 10 pays et forte
de 1700 collaborateurs, la BGFI Bank dégage un bénéfice net
de 18 milliards de francs CFA36 et intervient comme banque de
détail, d’investissement et de financement. Le discours de sa
direction met en avant les ressources humaines comme
première richesse de l’entreprise qui fonde sa politique de GRH
sur le recrutement et la fidélisation des talents.
Nous avons débuté notre travail d’observation empirique
par une enquête exploratoire lors de l’été 2012, au cours de
laquelle nous avons rencontré 16 personnes du monde de
l’économie gabonaise, dont 10 salariés de la banque. Ces
entretiens nous ont dans une certaine mesure permis de saisir
les principaux discours autour de la GRH dans le pays ; mais
nous ont surtout donné l’opportunité de faire connaissance de
façon concrète avec le dispositif de GPEC tel qu’il existe à la
BGFI Bank. S’en est suivie, une enquête beaucoup plus
approfondie à l’été 2013, au cours de laquelle nous avons
rencontré au total 43 salariés de la banque : 4 directeurs, 6 chefs
de départements, 10 managers et 23 salariés de divers services.
Nous avons opté pour des entretiens semi-directifs, qui ont
été retranscrits intégralement avant d’être analysés via un
codage d’abord inductif, puis générique afin de décrypter
l’univers de sens gabonais. Nous avons également pu consulter
des documents internes, certains réservés à la direction des
36
Source : www. bgfi.com. 1 euro = 655 FCFA.
105
ressources humaines (répertoire des emplois-types, cartographie
des emplois et des compétences, etc.) ; d’autres étant distribués
aux salariés (fiches d’évaluation, aires de mobilité). Nous
n’avons hélas pas pu accéder aux archives, documents et
manuels de la période même de conception de la GPEC ; mais
les supports disponibles et la richesse des entretiens nous ont
permis de reconstituer les logiques de conception et d’évolution
des instruments de gestion des compétences.
2.2. La GPEC à la BGFI Bank : un projet et ses envies de
modernité
Le projet GPEC à la BGFI Bank a comme origine lointaine
la certification ISO 9001 version 2000, obtenue par
l’établissement en 2005. Selon un des cadres à l’origine du
projet, « la direction générale a profité de ce contexte favorable
pour initier une série de réflexions sur les moyens d’améliorer
la gestion des compétences des salariés (…) La démarche
qualité (…) nous a facilité la tâche, car elle nous obligeait à
organiser notre activité par processus. »
Dès le début de l’année 2006, un groupe de travail composé
de trois cadres des ressources humaines est mis en place pour
livrer une série de propositions ; parmi eux, un cadre
expérimenté et deux jeunes diplômés, dont l’un a effectué son
mémoire de 3è cycle sur la GPEC. Le projet est ensuite soumis
à la validation de la Direction générale et reçoit une validation
en mars 2006. D’après les acteurs rencontrés, l’engagement de
la direction pour le projet reposait non seulement sur le souhait
« de se rapprocher des concurrents africains déjà très outillés
en matière de gestion des compétences » (cadre RH), mais aussi
« sortir d’une politique de recrutement et de promotion
principalement basée sur la présomption des compétences. À
cette époque, le diplôme était seul juge de la compétence d’un
salarié… » (Cadre concepteur).
Un premier planning, ambitieux, prévoit une conception et
un test des outils pour mars 2007. Mais la réalité se révèle
rapidement plus laborieuse. La première étape consiste en effet
106
en l’identification des métiers et des emplois de la banque ; ce
travail n’ayant jamais été fait dans le passé. Grâce à des
entretiens menés auprès des salariés et des managers, mais aussi
à des consultations auprès des partenaires sociaux, une
cartographie de 10 métiers et 105 emplois et activités des
collaborateurs est terminée fin 2006.
Une deuxième étape est alors lancée, consistant à identifier
les compétences requises pour occuper ces 105 emplois, à l’aide
du triptyque classique « savoir, savoir-faire et savoir-être ».
Chaque emploi est ainsi pondéré et a d’autant plus de poids que
les compétences nécessaires pour le tenir sont importantes. Des
emplois-types en sont tirés pour aider au recrutement, et des
fiches d’évaluation en sont induites pour nourrir le processus
d’appréciation et aider à déterminer si le salarié détient tout ou
partie des compétences clés visées.
Puis, par agrégation des différents emplois d’un même
métier, des référentiels de compétences par métier sont rédigés.
Une année est nécessaire pour achever cette première série
d’outils. La cartographie étant prête, début 2007, une seconde
année de travail se déroule pour retoucher les catalogues de
formation : la BGFI souhaite à cette occasion « revoir
l’intégralité de son offre de formation », et vérifier que
l’ensemble des compétences disponibles dans ledit catalogue de
sa « BGFI Business School » (BBS) reprend bien ce qui est
identifié dans le référentiel de compétences. Vient ensuite la
mise au point d’aires de mobilité. La politique interne voulant
que les collaborateurs soient mutés après une période maximale
de cinq années, cet outil vise à repérer les compétences à
acquérir pour concrétiser les nouvelles affectations.
Cartographie, référentiel des compétences, emploitype, fiche d’évaluation, aire de mobilité : l’ensemble de ces
outils est achevé à la fin de l’année 2007. Selon un des
concepteurs, « on n’a pas eu besoin d’adapter la GPEC au
contexte local, car nos salariés s’occidentalisent de plus en
plus ». Pour autant, l’introduction de la GPEC s’accompagne
107
d’une communication interne volontariste : « On a tout fait
pour que la GPEC soit connue des salariés : mails
d’informations, articles sur BGFI Info, affichages, etc. » (cadre
RH). Néanmoins, il semble que cette communication n’ait pas
donné tous les effets escomptés.
Nombreux sont en effet les salariés affirmant n’en avoir
entendu parler que très vaguement : « J’ai entendu parler de la
GPEC, je sais qu’il s’agit de gestion des compétences, mais je
ne pourrais pas vous en dire plus. » (Salarié de la banque). Pour
une cadre des ressources humaines, on retrouverait là
une « propension des salariés à ne retenir que les informations
qui les intéressent ». Mais pour d’autres cadres du service,
l’introduction n’a peut-être pas été irréprochable : « Je leur
avais dit que nous avons un véritable problème de
communication au sein de la banque, nous ne pouvons pas nous
contenter de balancer des outils de la sorte et espérer que ça
marche. »
La réception de la GPEC sur le terrain s’est alors faite de
manière très contrastée, provoquant soit un enthousiasme
particulièrement vif, soit une méfiance totale. Une partie des
salariés, visiblement désireux de voir s’instaurer plus de
justesse dans la gestion de leurs compétences, exprime ainsi
vigoureusement son attente d’« un moyen de résoudre certaines
injustices », causées selon eux par le « trop plein de subjectivité
dans leur gestion quotidienne ». Mais à l’opposé, d’autres
collaborateurs manifestent une méfiance radicale : « Il y a déjà
eu plusieurs projets de ce type dans l’entreprise. On y a tous
cru, mais au final ça n’a jamais fonctionné… Ici nous ne
sommes jamais optimistes, car la logique gestionnaire seul le
manager la connaît ».
Et de fait, dans le quotidien des services, le fonctionnement
du système est en proie à de nombreuses contestations sur le
point-clef de l’évaluation des salariés, point d’autant plus
sensible que la banque verse une rétribution financière aux
collaborateurs les mieux évalués. Or, l’objectivité des
108
évaluateurs est fréquemment remise en question (« nous
sommes en Afrique, il y a des considérations personnelles qui
rentrent en compte ») ; quand ce n’est pas la légitimité même de
ces évaluateurs qui est pointée du doigt : « Le supérieur qui
t’évalue a le même diplôme que toi, donc rien ne prouve qu’il
soit plus compétent ».
Un candidat aux élections des délégués du personnel nous a
confié son souhait de proposer une « évaluation à 360 degrés »,
afin de ne pas laisser aux seuls managers cette mission
d’évaluation. Mais pour certains cadres, ces difficultés seraient
imputables à la culture du pays : « La GPEC ne pourra pas
marcher au Gabon comme dans les pays occidentaux car nous
sommes encore dans une logique de piston. On met quelqu’un à
un poste, la personne n’a pas les compétences requises, mais
elle est là du fait de ses liens avec telle ou telle personne. » Le
contexte local gabonais brillerait ainsi par son "irrationalité" et
la culture serait "incompatible" avec les principes mêmes de la
GPEC.
En 2012 et pour améliorer la situation, la direction crée un
service dédié à la gestion des compétences et à la formation. Sa
mission est notamment de « faire revivre la GPEC et revenir en
permanence dessus (…). On a repensé le projet GPEC, on veut
quelque chose de beaucoup plus concret. » (responsable gestion
des compétences). Plusieurs voies d’amélioration sont alors
énoncées : renoncer au triptyque « savoir, savoir-faire, savoirêtre », « trop théorique pour le contexte gabonais », actualiser
les cartographies, utiliser réellement les aires de mobilité,
développer des modules de formation « plus en lien avec les
problématiques de l’entreprise », tout en incluant davantage les
partenaires sociaux.
2.3. Grille d’interprétation culturelle des acteurs
Une lecture rapide et superficielle des observations qui
viennent d’être présentées pourrait nous conduire à mettre en
parallèle cette expérience d’introduction de la GPEC avec bon
nombre de récits de mise en œuvre d’outils de gestion des
109
compétences. N’observe-t-on pas finalement la même chose
dans bien des cas européens ou français, à savoir les mêmes
décalages et difficultés, et la même nécessité de redonner un
« second souffle » (Oiry, 2009) ? Une telle lecture, trop rapide,
est à notre sens discutable, car ces événements lus sous le
prisme de la grille d’interprétation culturelle des acteurs, nous
permettrait de mieux juger de l’impact de la culture sur une telle
instrumentation. D’où la nécessité de décrypter l’univers de
sens culturel de nos interlocuteurs, en repérant l’image idéale et
la zone de crainte centrale de la société gabonaise.
En analysant les discours des acteurs, on perçoit assez
nettement le soupçon d’appétits abusifs, voire la crainte
naturelle de manigances nuisibles : « la logique aurait
voulu… » ou encore « normalement, j’aurais dû être », note-ton, comme pour souligner que les faits cachent peut-être une
intention maligne, notamment à propos des promotion dans
l’entreprise. L’incompréhension est formulée aussi sous la
forme d’un doute inavouable : « Je ne sais pas pourquoi », « je
ne comprends pas », ou encore plus nettement, « la logique,
seul le manager la connaît », « je ne peux pas vous donner
d’explications », ou enfin, « je ne sais pas ce qu’ils attendent ».
Ces incompréhensions renvoient indirectement à la crainte
insondable d’être victime de manœuvres invisibles, au profit par
exemple d’autres salariés « beaucoup moins méritants. »
À l’inverse, chacun semble insister implicitement sur son
évidente « bonne foi », sa propre bienveillance, sa gentillesse et
de faire en sorte de ne pas être soupçonnable de mauvaise
intention. Il s’agit pour les acteurs de dévoiler subtilement leurs
intérêts, afin d’ôter les doutes qui pourraient miner les esprits de
l’entourage. Cette propension à souligner sa bonne volonté et à
mettre ses bonnes intentions en avant paraît tout à fait centrale
dans la manière de dévoiler sa propre attitude ; comme si l’on
ressentait spontanément la nécessité de mettre en avant ses
bonnes intentions et que l’on se voulait se départir d’une crainte
centrale (celle d’être vu comme un individu motivé par ses
seuls intérêts cachés ou par des intentions négatives). Dans ce
110
contexte sans cesse marqué par le décryptage d’arrières pensées
et l’analyse de l’intentionnalité, il est capital de souligner sa
bonne foi, sa sincérité et sa bienveillance, comme l’indique
nombre d’expressions courantes du discours social : « je vous le
dis à cœur ouvert », « ce que je vous ai dit venait du cœur »,
« je vais être franc », « je vous le dis de vous à moi » reviennent
dans les propos, afin de rassurer les autres de sa bonne foi. Le
fait d’être soupçonné et ressenti comme une personne méchante
peut attiser des jalousies, potentiellement incitatives de
manœuvres sourdes. Il est important de se présenter comme
quelqu’un de gentil, d’une bonne volonté parfaite. Un directeur
conscient de cette sensibilité met en évidence la nécessité de se
montrer « accessible et humaniste », parce que « si les gars se
décident de vous boycotter, tout grand directeur que vous êtes,
vous ne pourrez rien à faire. »
Une fois ces logiques culturelles mises en évidence, nous
allons pouvoir étudier comment elles interviennent dans les
différentes étapes de l’implantation de l’outil.
2.4. La culture influence chacune des étapes de
l’instrumentation de la GPEC
Lorsque l’on examine les différentes étapes de
l’instrumentation de la GPEC à l’aune de la grille d’analyse
préalablement présentée, on remarque que les événements
prennent alors un autre relief. Alors que l’étape de conception
s’apparente à une « instrumentation à l’occidental », sans prise
en compte du contexte local, une lecture des événements avec
les lunettes culturelles de nos interlocuteurs révèlent qu’en
réalité une telle méthode de conception « à la française »,
consistait pour les concepteurs à une manière de prouver leur
bonne foi, de ne pas détourner la GPEC de son but initial. En
effet, dans ce contexte fortement marqué par cette crainte de
manigance nuisible, toute modification substantielle de la
GPEC aurait alors pris le sens d’une volonté cachée de nuire,
décrédibilisant aussi bien l’instrumentation que ses concepteurs.
111
Comme le déclarait non sans humour un cadre des
ressources humaines, « ici les gens te diront : pourquoi tu veux
changer quelque chose qui est écrit noir sur blanc ? »
Autrement dit, alors qu’en France une adaptation du modèle
aurait facilement trouvé sa justification dans une référence aux
traditions du secteur ou de la profession, au Gabon toute remise
en question est perçue comme un éventuel détournement
pouvant bénéficier aux modificateurs. La culture est donc bien
présente au moment de la conception des outils, même si elle
organise paradoxalement sa propre éviction, par le fait même
qu’elle ravale la conception des outils à une sorte de copiercoller se voulant irréprochable.
Pour ce qui est de la phase d’introduction, elle s’éclaire
également sous un autre angle si l’on garde en tête la crainte
centrale et l’image idéale de la société gabonaise. Au sein de la
direction, les promoteurs de la GPEC revendiquent leur bonne
foi par la communication d’un maximum d’informations. Ils
considèrent avoir « tout mis en œuvre » afin que l’outil puisse
être porté par les managers et assimilé par les salariés : « On fait
tout pour que les managers adhèrent. Des campagnes de
communication, de sensibilisation. Là je vous l’ai dit, on a de
nouvelles fiches, je vais faire le tour de mes managers. » (Cadre
des RH, filiale).
Introduire la GPEC revient donc à mettre à disposition un
ensemble d’outils et des modes d’emploi, à informer plus qu’à
communiquer, sans forcément s’assurer de la réception du
message et de son appropriation. Or, dans un tel contexte, la
communication interne aurait pu montrer que tout le monde a
« un intérêt » à la mise en place de l’outil et pas seulement
quelques personnes. Une introduction de la GPEC montrant que
le nouvel outil a pour objectif de satisfaire les intérêts de chaque
salarié et de la banque tout entière aurait paru plus pertinente.
Ce que souligne ainsi un salarié de la banque : « Il faut que la
banque mette en avant la valeur ajoutée de la GPEC pour que
les salariés adhèrent. »
112
En troisième étape, la réception sur le terrain se partage
entre un enthousiasme démonstratif et une méfiance radicale,
les réactions se polarisant sur les attitudes extrêmes. Certains
rivalisent de bonne foi et proclament leur adhésion dans le
cadre d’une stratégie plus ou moins consciente de protection,
pour éviter tout soupçon, dans une société où les critiques sont
peu légitimes et mal perçues : « En règle générale, dans cette
agence, on adhère à tout ce que la hiérarchie demande. On se
bat pour adhérer, après il peut y avoir des manquements, mais
en général on adhère totalement. Vous pouvez poser la question
à tout le monde, c’est rare qu’on ait dressé un mur face à un
outil émanant de la RH. On se bat toujours pour s’impliquer et
faire ce que la hiérarchie demande. » (Manager filiale). À tel
point que « quand on écoutait certaines personnes, on avait
l’impression que la GPEC était devenue une sorte d’outil
magique qui permettrait de résoudre tous les problèmes. »
(Cadre ressources humaines).
Mais l’attitude opposée de méfiance radicale existe aussi,
alimentée par cette peur centrale des manigances secrètes,
intéressées
ou
malintentionnées.
« Les
changements
intempestifs », survenant « sans
logique gestionnaire
apparente », sont généralement invoqués pour justifier le
pessimisme exprimé à l’égard de la réussite des nouveaux outils
implémentés. Plusieurs salariés expriment une forme de
désillusion à cet égard : « À la banque, on ne peut pas être
optimiste, les choses changent tout le temps, parfois on se dit
que la logique ce n’est que le manager qui la connaît,
sincèrement je ne suis pas optimiste. » (Collaborateur). « Je ne
sais pas ce que le DRH me reproche exactement, est ce qu’il y a
un problème au niveau de mes compétences ? Mes fiches
d’évaluation disent le contraire. » (Cadre). Enthousiasme et
scepticisme ne sont pas tant les termes d’un débat sur l’outil,
que deux formes d’expression courantes face à un projet de
changement.
Enfin, l’étape de fonctionnement et d’évolution de la GPEC
symbolise quasiment à elle seule l’échec du dispositif de GPEC
113
à la BGFI Bank. Placé au cœur du dispositif, l’outil
d’évaluation était censé apporter plus de justice dans une
gestion des compétences considérée comme « subjective et
injuste » par la majorité des salariés. Or, dans les faits, on
constate que cet outil a au contraire cristallisé la frustration des
salariés qui le juge « biaisé et arbitraire », comme l’illustrent
les propos de ce cadre de la banque : « Les fiches d’évaluations
manquaient d’objectivité, car c’est l’homme qui évalue et
l’homme a ses émotions. »
Cette assertion, pour le moins surprenante, peut être
comprise si l’on prend en compte la crainte de manigance
nuisible propre à ce contexte. On comprend alors que dès lors
que la procédure dédiée à l’évaluation n’est pas accompagnée
de précautions particulières pour se prémunir du risque de
subjectivité, elle laisse entières les craintes et l’absence de
confiance. Un salarié qui obtient une mauvaise évaluation se
dira que « c’est de la faute du manager », qui n’avait pas intérêt
à bien l’évaluer ou qui manigance contre lui dans son dos. Une
mauvaise évaluation est immédiatement interprétée comme le
signe d’une volonté néfaste du manager à l’égard de son
collaborateur.
Conclusion
La littérature en GRH comme celle des autres sciences de
gestion, se penche sur les questions de transposition et de
diffusion d’outils de gestion. Si ces problématiques
interviennent dans plusieurs pays, elles se posent également
avec véhémence dans le contexte africain où de nombreux
groupes internationaux continuent d’importer et d’implanter des
outils de gestion tels quels. Dans un tel contexte, la question de
l’influence du facteur culturel sur ces outils revient avec
insistance parmi les cadres et les dirigeants africains.
La présente recherche, si elle montre que la culture
influence bien toutes les étapes de l’instrumentation de la
114
GPEC, nous apprend par ailleurs que le facteur culturel
n’entraîne ni une appropriation totale, ni un rejet catégorique de
la GPEC ; mais génère des réactions que l’on ne pourrait
comprendre sans une véritable prise en compte des
caractéristiques culturelles gabonaises. Toutefois, il est
important de préciser qu’il n’existe aucun fatum qui
emprisonnerait les entreprises gabonaises dans une inefficacité
culturelle. Nous avons vu en quoi le souci d’appliquer la
démarche GPEC dans une intégralité presque inaltérée
répondait à une crainte implicite locale d’être soupçonné de
manœuvres ourdies et à la volonté de démontrer son objectivité.
Or, il aurait été précisément nécessaire de l’adapter au contexte
culturel de sa mise en œuvre.
À la suite de cette analyse, nous sommes en mesure
d’émettre quelques préconisations. Tout d’abord, les
concepteurs, prenant en compte cette crainte de manigances
nuisibles qui rythme indubitablement les rapports sociaux,
gagneraient à communiquer tout au long de la conception du
dispositif de GPEC, et veiller à impliquer un nombre plus
important de managers, afin de renforcer le sentiment de
transparence. Aussi, la banque pourrait songer à un modèle
d’évaluation plus collectif, entretenant moins l’idée d’une
manœuvre ourdie. Les revues des membres du personnel, telles
qu’effectuées dans les entreprises occidentales, pourraient par
exemple être systématisées. Plus qu’un obstacle, la culture
gagnerait à être vue comme une source d’opportunités à
mobiliser.
Résumé
En dépit de la prééminence des recherches en gestion des
ressources humaines (GRH) pointant la nécessité d’adapter les
instruments de gestion au contexte de leur implantation, la
pression mimétique pour l’adoption sans nuance d’outils de
gestion est toujours aussi forte, notamment dans les pays en
développement. C’est par exemple le cas du continent africain,
qui malgré ses influences multiples, reste soumis depuis des
115
décennies à une très forte pression mimétique. Notre recherche
vise à enrichir la connaissance d’un instrument de gestion des
compétences à l’épreuve de ces contextes encore peu étudiés.
Son objectif est de proposer une grille de compréhension de ces
phénomènes, tout en documentant un cas concret et
emblématique en terre africaine. Notre thèse est qu’une
instrumentation de gestion des compétences, même lorsqu’elle
revendique une "neutralité", évolue et se transforme par et dans
la culture qui la reçoit.
Mots clés : Culture, instrumentation, gestion des compétences,
banque africaine.
The impact of culture on import of skills management
instrumentation in a company: case of the GPEC in an
African banking group
Abstract
Despite the prominence of human resources in research
(HRM) pointing to the need to adapt the management tools to
the context of their location, the mimetic pushing for
unqualified management tools is still strong, particularly in
developing countries. This is for example the case of the African
continent, despite its many influences, remains subject for
decades to very strong mimetic pressure. Our research aims to
enrich the knowledge of a skills management tool for testing
these poorly studied contexts. Its aim is to provide a grid of
understanding of these phenomena, while documenting a
concrete and symbolic event on African soil. Our thesis is that a
skills management instrumentation, even when it claims a
"neutrality" is evolving and changing in and by the culture that
receives it.
Keywords: Culture,
African bank.
instrumentation,
116
skills
management,
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121
Genre, leadership et auto-efficacité chez
les managers africains de demain :
regard sur les futurs managers d’origine
malgache, tunisienne et sud-africaine
Lovanirina RAMBOARISON-LALAO 37
et Kais GANNOUNI 38
Introduction
l’heure du nouveau millénaire, le devenir socioéconomique
Àde l’Afrique repose sur le développement de son capital
humain autour de compétences-clés comme l’auto-efficacité ou
le leadership, dont l’articulation avec le concept genre constitue
l’objet de notre recherche. Si Bolden et Kirk (2009) préconisent
de mettre l’accent sur le dialogue et le partage d’expériences
pour développer le leadership africain, les jeunes Africaines et
Africains sont aujourd’hui concernés au premier plan par ces
enjeux socioéconomiques qui requièrent entre autres, des
compétences de leadership et d’auto-efficacité. Pour enrayer la
pauvreté en Afrique, les leaders africains de demain seront en
effet les piliers d’un développement économique et social
37
Enseignant Chercheur, École de Management Strasbourg, France [email protected]
38
Enseignant
Chercheur,
IHEC
Tunis,
Tunisie
kais.gannouni[email protected]
123
durable, d’où l’impérieuse nécessité de former la relève
africaine des deux sexes, à devenir des leaders compétents.
En rebaptisant le programme « Washington Fellowship
Young African Leaders » par « Mandela Washington
Fellowship », lors du Sommet des jeunes leaders africains du 28
juillet 2014, le président Barack Obama rappelle aux jeunes
leaders africains la ligne de conduite à suivre dans cette
dynamique. Que ce soit en politique ou en management, la
réussite et le succès reposent sur des leaders performants,
leadership devant rimer avec efficacité indépendamment du
genre. Dans la gestion des organisations, le leadership fait partie
des compétences-clés du manager acquises en amont de la
carrière professionnelle, au travers des formations dispensées
dans les écoles de management. S’inscrivant dans une optique
prospective, notre étude comparative internationale questionne
l’effet modérateur du genre dans l’influence du leadership sur
l’auto-efficacité des futurs managers formés dans ces écoles, en
établissant un regard croisé entre les étudiants africains et ceux
d’autres nationalités.
Deux parties structurent notre texte. Nous posons dans un
premier temps le cadre conceptuel et les principes de notre
étude ; puis nous présentons par la suite nos résultats en
discutant de leurs implications, avant de terminer par nos
conclusions.
1. Cadre et principes de l’étude
Notre revue de la littérature s’intéresse, dans un premier
temps, aux recherches africaines ayant abordé les trois concepts
théoriques mobilisés dans notre étude : genre, leadership et
auto-efficacité ; ces concepts ayant déjà fait l’objet d’une
littérature occidentale foisonnante. Nous précisons par la suite
le cadre conceptuel opératoire de nos hypothèses de recherche,
avant de présenter la méthodologie adoptée.
124
1.1. Genre, leadership, auto-efficacité : regard sur la
littérature africaine
Nous présentons quelques recherches africaines en
management ayant abordé le genre, le leadership et/ou l’autoefficacité.
Genre
Plusieurs perspectives permettent d’appréhender le concept
genre. Omniprésente dans les recherches en management,
l’approche
classique
renvoie
au
"sexe",
variable
sociodémographique au même titre que l’âge ou l’origine,
utilisée par exemple par des chercheurs africains comme
Ramboarison-Lalao (2003) ou Rijamampianaina (2014), pour
une lecture comparée hommes-femmes des résultats de leur
recherche sur le leadership. D’autres études africaines sur le
genre, rapportées par Ramboarison-Lalao (2012), se penchent
par ailleurs, sur différentes problématiques spécifiques aux
femmes comme le plafond de verre ou les discriminations liées
au sexe ; l’entrepreneuriat ou le leadership féminin.
Devant les objectifs d’égalité effective entre les hommes et
les femmes fixés par l’ONU pour 2015, la prédominance du
modèle culturel patriarcal entretient en Afrique, la rupture entre
les discours sur la promotion de l’égalité des sexes et les réalités
de terrain (Foudad et Khiat, 2012). Si les préoccupations pour
l’égalité des sexes restent par conséquent marginales dans les
recherches africaines en gestion, les études sur la conciliation
vie professionnelle-vie familiale (Diop, 2009) ou le leadership
féminin (Nwabaw et Heitner, 2010) sont par ailleurs, peu
nombreuses. Au-delà de ces constats, l’entrepreneuriat féminin
occupe en revanche, une place de première importance dans la
littérature managériale africaine liée au genre (Kandem et
Ikellé, 2011 ; Epo, 2013 ; Ramboarison-Lalao, 2015).
Outre l’impact vertueux de l’entrepreneuriat sur le
développement économique qui en fait un sujet de prédilection
en Afrique, cet intérêt s’explique aussi du fait que ces travaux
125
sont rarement empreints de l’idéologie féministe de lutte pour
l’égalité des sexes ; même si certaines études mettent en avant
les difficultés d’accès au crédit subies par les femmes
entrepreneures (Epo, 2013 ; Ramboarison-Lalao, 2015). Deux
dimensions du concept genre seront utilisées dans notre étude :
la première dimension classique renvoie à la variable
sociodémograhique sexe. La seconde dimension, jusqu’alors
absente des recherches africaines en management, renvoie aux
notions de masculinité versus féminité, que nous précisons plus
loin.
Leadership
Face au foisonnement des problématiques managériales sur
le leadership, des chercheurs africains se sont intéressés à cette
thématique polymorphe, à l’instar de Nwabaw qui a étudié en
collaboration avec Heitner (2010), le leadership des femmes
nigériennes expatriées au Texas. Au-delà du lien entre genre et
leadership, d’autres travaux africains associent les concepts de
leadership et d’auto-efficacité ou de performance. Daoud Ben
Arab (2011) étudie par exemple dans le contexte tunisien, le
leadership d’empowerement des cadres intermédiaires, dans une
finalité de performance.
Dans cette même optique, Rijamampianina (2014) explore
dans le secteur bancaire sud-africain, les qualités requises pour
être des leaders efficaces, sur la base du référentiel de Crowder
et Woods (2006). Les 61 cadres sud-africains ayant participé à
son étude soulignent l’importance des qualités personnelles de
self-management, pédagogiques de communication et
stratégiques de vision. La mise en évidence par cet auteur du
lien entre leadership et self-management, notion proche de
l’auto-efficacité, nous permet de poser l’hypothèse du lien entre
leadership et auto-efficacité, dans le cadre de notre recherche.
Les subtilités de perception différente entre les 39 hommes et
22 femmes de l’échantillon suggèrent, par ailleurs, l’hypothèse
de l’effet modérateur de la variable genre. Dans un autre
contexte, les travaux de Ramboarison-Lalao (2003) sur les
126
compétences et le leadership (Blake et Mouton, 1980) de 40
cadres malgaches, ont montré une absence de différence sexuée
de style de leadership. Le référentiel de leadership mobilisé
dans notre étude sera exposé dans le paragraphe suivant.
Auto-efficacité
Peu de recherches africaines en management utilisent le
concept d’auto-efficacité stricto sensu ; cette lacune motive son
étude dans le contexte africain. Force est toutefois de constater
que les notions voisines telles que l’efficacité ou la performance
sont largement présentes dans la littérature africaine. Au-delà
des travaux susmentionnés qui articulent leadership, genre et
efficacité, les angles d’approche qui traitent de l’efficacité ou de
ses pseudo-synonymes sont multiples. Sans être exhaustifs,
citons à titre d’exemple les travaux d’Ahouanougan et al.
(2010) sur la performance dans le secteur de la santé au Bénin
ou ceux d’Essama et al. (2012) sur la gouvernance et la
performance des institutions de microfinance au Cameroun. Le
concept d’auto-efficacité des managers, utilisé dans notre
recherche, sera précisé infra.
Après ce regard sur quelques recherches africaines en lien
avec notre objet de recherche, nous explicitons le cadre
conceptuel opératoire de nos hypothèses de recherche.
1.2. Cadre conceptuel opératoire de la recherche :
hypothèses et modèle de recherche
Les concepts de genre, de leadership et d’auto-efficacité ont
largement été étudiés dans les recherches occidentales. Nous
élaborons le cadre conceptuel opératoire de notre étude autour
de différents travaux qui ont conduit à la formulation de notre
hypothèse principale H1, laquelle est complétée par deux
hypothèses connexes H2 et H3.
Hypothèse principale H1 : Le genre est une variable
modératrice de l’effet du leadership sur l’auto-efficacité des
futurs managers. Afin de mieux appréhender le cadre théorique
127
ayant présidé à la formulation de l’hypothèse H1, nous la
déclinons en deux sous-hypothèses H11 et H12
complémentaires dans notre analyse.
Sous-hypothèse H11 : Le leadership a un impact positif sur
l’auto-efficacité des futurs managers. La conceptualisation du
leadership mobilisée dans notre étude s’inscrit dans les
paradigmes (personnaliste et comportemental) du leadership. En
nous intéressant aux qualités de leadership des futurs managers,
notre étude s’inscrit en effet intrinsèquement au départ dans le
courant personnaliste des traits de leadership (Stogdill, 1948 ;
Bennis et Nannus, 1985 ; Bass, 1981). Rappelons que
l’approche personnaliste étudie les traits de personnalité et un
ensemble de caractéristiques subjectives propres aux leaders
efficaces : la capacité et le désir d’assumer des responsabilités ;
l’initiative et l’audace dans le choix des objectifs et des
moyens ; l’énergie et la persévérance dans la poursuite des
objectifs ; la confiance en soi ; la capacité de résister aux stress
et aux frustrations ; la volonté de prendre des décisions et d’en
accepter les conséquences (Stogdill, 1948).
D’autres auteurs comme Conger et Kanungo (1998)
associent les caractéristiques de vision, de prise de risque, de
sensibilité environnementale, de sensibilité aux besoins des
subordonnés et de comportement non conformiste au leader
charismatique. Pour House (1977), le leader charismatique est
doté d’un sens fort de ses valeurs morales et d’un fort sentiment
d’influencer les autres tout en étant plein d’assurance. Ces
travaux soulignent que les différentes acceptions du leadership
sont loin de faire l’unanimité, même si des auteurs comme
Cornet et Cadalen (2010) proposent une définition consensuelle
du leadership comme étant la capacité de mener des personnes
ou des organisations vers l’atteinte d’objectifs.
En formulant notre hypothèse de l’influence du leadership
sur l’auto-efficacité des managers de demain, nous dépassons la
posture statique de la théorie personnaliste des traits pour nous
inscrire dans la dynamique de l’approche comportementale ;
128
dans le sens où le leadership induit un comportement efficace.
Les travaux de Bass (1981 ; 1997) permettent d’illustrer ce
glissement intégrateur de paradigmes qui encadre notre
réflexion. Selon la perspective personnaliste, Bass (1981)
présente dans ses premiers travaux, un portrait du leader
efficace autour d’un certain nombre de traits : l’attirance pour
les responsabilités et les tâches achevées ; la rigueur et la
persistance dans la poursuite des buts ; l’originalité ; la capacité
de rallier les gens dans la résolution des problèmes ; une
tendance à exercer de l’initiative dans les situations sociales ; la
confiance en soi et le sens d’identité personnelle ; la capacité
d’absorber le stress interpersonnel ; la disposition à tolérer la
frustration et les délais ; l’habileté à influencer le comportement
des autres ; la capacité à structurer les systèmes d’interaction
entre les humains en fonction des buts poursuivis.
Dans le prolongement de ses recherches, Bass (1997)
distingue par la suite d’un côté, le leader transformationnel qui
inspire, stimule et transcende ses subordonnés par son charisme
et sa considération afin d’exercer sur eux une influence durable,
selon une logique « process » ; de l’autre, le leader
transactionnel qui clarifie les tâches pour pousser les
subordonnés à l’atteinte des objectifs fixés, selon une logique
de résultats. Les comportements et actions du leader ont ainsi
pour finalité l’atteinte des objectifs par les subordonnés,
synonyme d’efficacité du manager ; laquelle dépend en partie
de traits personnels de leadership comme le charisme. Cornet et
Cadalen (2010) précisent que les rôles de leader sont souvent
clairement définis en termes d’attentes au niveau des
comportements.
Nous reprenons dans notre hypothèse de recherche sur les
futurs managers, l’idée force de l’influence du leadership sur
l’efficacité du manager, alliant en toile de fond postures
personnaliste et comportementale de leadership. L’approche
comportementale s’imbrique ici dans la posture personnaliste
selon une causalité axée sur « les conséquences » du leadership
en termes d’efficacité et non pas sur « les antécédents » qui le
129
déterminent. Sachant que notre recherche concerne des
étudiants en management, plusieurs travaux ont étudié le
leadership et ses « conséquences » ou « antécédents » en
psychosociologie dans le domaine de l’éducation. Certains
auteurs ont, par exemple, étudié l’impact des caractéristiques de
leadership du corps professoral ou administratif sur les
performances académiques des étudiants (Coellia et Green,
2012 ; Dina, 2013). Les recherches sur le leadership des
étudiants peuvent s’inscrire dans une causalité « antécédents »
ou « conséquences » du leadership.
Certains travaux ont ainsi souligné l’impact positif des
formations universitaires sur l’acquisition des compétences de
leadership par les étudiants selon la logique « antécédents » et
démontrent que les formations façonnent les futurs leaders en
amont de leur carrière professionnelle, dans une dynamique
prospective (McIntire, 1989 ; Miller, 2001). D’autres
recherches s’inscrivent dans la logique « conséquences » en
étudiant l’impact du leadership des étudiants sur leur réussite
académique ou leur auto-efficacité (Kuh, 1995 ; Ouellette,
1998 ; Cooper et al., 1994).
Pour opérationnaliser le concept de leadership dans notre
étude, face aux référentiels foisonnants, nous mobilisons le
Leadership Practices Inventory (LPI) développé par Kouses et
Posner (1995 ; 2002). Il s’agit d’un outil ayant fait
académiquement ses preuves en termes de validité et de
fiabilité, aussi bien dans la littérature managériale que dans les
sciences de l’éducation. Les deux auteurs concilient les postures
personnaliste et comportementale en identifiant un mix de cinq
capacités émotionnelles, mentales et instinctives de leadership.
Il s’agit des capacités de remettre en question les processus,
d’inspirer une vision partagée, de reconnaître les contributions
des subordonnés, de donner le bon exemple et d’encourager les
autres à agir.
Précisons par ailleurs que le concept d’auto-efficacité utilisé
comme variable expliquée dans notre hypothèse de recherche
130
est issu de la théorie développée par Bandura (1977). Pour cet
auteur, l’auto-efficacité renvoie pour un individu, à la croyance
qu’il a la capacité à produire une tâche, notamment face à des
situations complexes : plus la personne se sent capable
d’effectuer une tâche, plus ses objectifs sont élevés et plus
grande est sa motivation pour l’atteinte des objectifs. Au plan
managérial, une forte auto-efficacité des employés est
synonyme de performance professionnelle (Stajkovic et
Luthans, 1998b). Cette compétence s’acquiert par la formation
académique en amont de la vie professionnelle et se développe
tout au long de la carrière des cadres.
Dans le domaine de l’éducation, des recherches se penchent
sur les facteurs qui déterminent l’auto-efficacité selon une
logique « antécédents » (Koesler et Propst, 1998 ; McCormick
et al., 2002). D’autres mettent en lumière l’influence de l’autoefficacité des étudiants sur leur performance académique, selon
une logique « conséquences » (Moulton et al., 1991 ; Vuong et
al., 2010). Face aux nombreux outils de mesure de l’autoefficacité présents dans la littérature, nous retenons celui
d’Owen et Froman (1988) par convenance. L’hypothèse de
l’influence du leadership sur l’auto-efficacité des futurs
managers ayant été explicitée, la variable genre joue-t-elle un
rôle modérateur dans ce lien ?
Sous-Hypothèse H12 : Le genre modère l’effet du
leadership sur l’auto-efficacité. Le genre est un concept
largement étudié dans les recherches en management. Au-delà
de l’omniprésence de la variable sociodémographique sexe, les
axes de recherche sont nombreux dans le domaine de
l’entrepreneuriat (Kolvereid et al., 1993), du marketing (Bobot,
2010), ou de la gestion des ressources humaines (LandrieuxKartochian, 2004). Les recherches s’intéressent par exemple à
la carrière des femmes cadres (Landrieux-Kartochian, 2004) ou
à la motivation des femmes entrepreneures (Duchéneaut et
Ohran, 2000). De nombreuses recherches en management
s’inscrivent par ailleurs dans le prolongement des mouvements
131
féministes de lutte pour l’égalité des sexes en Occident, face à
la domination masculine (Bourdieu, 1998).
Sans être exhaustives, différentes problématiques étudient
les pratiques discriminatoires comme le plafond de verre
(Ragins et al., 1998 ; Gutek, 1994 ; Landrieux-Kartochian,
2004), les inégalités salariales (Benraïs et Peretti, 2002), le
harcèlement sexuel (Gutek et al., 1990), les discriminations en
matière d’octroi de crédit pour les projets entrepreneuriaux
(Coleman, 2000), les problèmes de conciliation vie
professionnelle-vie privée (Tremblay, 2004) ou les
problématiques de performance (Rosenthal, 1995).
Deux postures encadrent en toile de fond, la
conceptualisation du genre dans ces recherches : l’essentialisme
et le constructivisme. Si l’essentialisme pose l’existence de
caractéristiques innées propres à chacun des deux sexes,
l’approche constructiviste dépasse le déterminisme biologique
en soulignant au contraire, que les caractéristiques masculines
et féminines sont socialement construites. Les deux postures ne
sont pas mutuellement exclusives de notre point de vue car si
certaines caractéristiques innées sont intrinsèques à un sexe,
d’autres sont socialement construites (Ramboarison-Lalao,
2010). Que le futur manager soit une femme ou un homme,
elle/il pourra développer des qualités masculines et/ou
féminines et vice-versa : « On ne naît pas femme, on le
devient » (De Beauvoir, 1949).
Cette précision s’impose dans le cadre de notre recherche
qui mobilise, au-delà de la dimension sociodémographique
sexe, une conceptualisation du genre autour des notions de
masculinité et de féminité. Il s’agit des qualités masculines et
féminines assimilées par Mintzberg (2002) au « yin et yang » du
management. Le yin désigne ce qui est féminin, calme, froid,
terne, intérieur, inhibiteur, doux alors que le yang renvoie à ce
qui est masculin, chaud, mobile, clair, extérieur, excitant, fort.
Nous utilisons le Personal Attributes Questionnaire (PAQ) de
Spence et al. (1973) pour mesurer la masculinité et la féminité
132
des futurs managers. Nous excluons à cet effet la conception
bipolaire antinomique en faveur d’une logique bidimensionnelle
des deux construits (Brisebois, 2001 ; Fontayne et al., 2002).
En questionnant l’effet modérateur du genre dans
l’influence du leadership sur l’auto-efficacité des futurs
managers, plusieurs recherches sur le leadership féminin ou le
management féminin sous-tendent le lien entre le genre, le
leadership et l’auto-efficacité. Ce lien se retrouve en effet de
facto dans les études qui cherchent à cerner, de manière
explicite ou implicite, si le leadership féminin est plus efficace
que le leadership masculin (Cornet et Cadalen, 2010 ; SaintMichel, 2011). En compilant 25 enquêtes européennes et
américaines sur 12593 hommes et 7016 femmes et en prenant
appui sur une recherche française, Saint-Michel (2011) montre
par exemple dans ses travaux qu’il n’y a pas de différence
sexuée de leadership, ce qui rejoint les conclusions de Bass
(1981). D’autres recherches pointent au contraire, des
différences entre leadership masculin et leadership féminin
(Eagly et Johnson, 1990 ; Eagly et Karau, 1991 ; Billing et
Alvesson, 2010).
Devant ces résultats contradictoires, notre recherche pose
l’hypothèse de l’effet modérateur du genre dans l’influence du
leadership sur l’auto-efficacité. Si de nombreux chercheurs ont
établi des liens entre le genre et le leadership (Carbonell, 1984 ;
Nyquist et Spence, 1986), d’autres ont mis en évidence le lien
entre le genre et l’auto-efficacité (Bandura, 1997 ; Koesler et
Propst, 1998). La représentation de notre hypothèse principale
H1 qui découle de ces conjectures est proposée dans le modèle
de recherche ci-dessous.
133
Leadership
(Kouzes & Posner
134
Masculinité/Féminit
é
Homme/Femme
Auto-efficacité
Figure 1 :
Rôle modérateur du genre sur le lien entre leadership et auto-efficacité
Deux hypothèses connexes H2 et H3 complètent notre
hypothèse principale H1 en questionnant l’universalité de nos
résultats, par rapport aux nationalités des répondants.
Hypothèse H2 : Il existe une différence significative entre
les futurs managers africains et ceux d’autres nationalités en
matière de leadership, d’auto-efficacité et de genre.
Le positionnement épistémologique positiviste aménagé de
notre recherche nous conduit à questionner l’universalité de nos
résultats, par rapport aux nationalités africaines versus nonafricaines, des futurs managers ayant participé à cette étude
internationale.
Hypothèse H3 : Il n’existe pas de différence
statistiquement significative entre les trois nationalités
africaines en matière de leadership, d’auto-efficacité et de
genre.
Devant l’absence d’études comparatives inter-africaines sur le
leadership, le genre et l’auto-efficacité dans la littérature
managériale, un regard croisé des résultats entre les trois nationalités
africaines complète notre analyse. Nos hypothèses de recherche
ayant été précisées, la méthodologie de la recherche sera exposée
avant la présentation des résultats.
1.3. Méthodologie
Échantillon et mode de collecte des données
Notre étude internationale porte sur l’effet modérateur du
genre dans l’influence du leadership sur l’auto-efficacité des futurs
managers. L’échantillon ayant participé à l’enquête par
questionnaire se compose au total de 841 étudiants en management
issus de 31 nationalités différentes, dont 158 étudiants malgaches
tunisiens et sud-africains. Notre analyse porte un regard croisé sur
ces trois nationalités africaines dans une perspective comparative
inter-africaine, complétée par une analyse par rapport aux autres
nationalités. Les questionnaires ont été auto-administrés en ligne
135
via la plateforme Qualtrics entre juillet 2013 et février 2014. Le
lien internet du questionnaire a été envoyé aux écoles de
management issues du réseau professionnel des deux auteurs.
Disponible en trois langues : français, anglais et arabe, la
traduction du questionnaire a mobilisé la méthode de rétrotraduction (Igalens et Roussel, 1998) en ayant été soumise à la
relecture de 12 collègues. Les caractéristiques des futurs managers
ayant participé à l’étude sont récapitulées dans le tableau cidessous.
Tableau 1 :
Profil de l’échantillon (N = 841)
Sexe
Hommes : 600 ; Femmes : 241
Pays
d’origine
Madagascar : 93 ; Tunisie : 42 ; Afrique du
Sud : 23. Autres nationalités : 683
Age
Inférieur ou égal à 20 ans : 60 ; Entre 21 et 23
ans : 574 ; Entre 24 et 27 ans : 135 ; Supérieur
à 27 ans : 72
Spécialité
Finance, comptabilité : 203 ; Marketing : 76 ;
GRH : 50 ; Entrepreneuriat : 37 ;
Management général : 475
Niveau
Bachelor : 654; Master : 175 ;
doctorat : 12
études en
Outils et mode de traitement des données
Inscrite dans une posture positiviste aménagée (Miles et
Huberman, 1991), notre démarche hypothético-déductive repose
sur une analyse quantitative statistique visant à tester les hypothèses
de recherche H1, H2, H3 explicitées plus haut. Il s’agit
principalement des tests de comparaison des moyennes et de
l’analyse des corrélations. Au-delà du vérificationnisme, nous
136
proposons des interprétations à visée compréhensive des résultats.
La mesure des concepts de leadership, d’auto-efficacité et de genre
repose sur la perception des étudiants selon une échelle de Likert à
cinq niveaux au moyen de trois outils psychométriques largement
utilisés. La mesure du leadership utilise le Leadership Practices
Inventory (LPI) développé par Kouses et Posner (2002). Celle du
concept d’auto-efficacité utilise l’outil d’Owen et Froman (1988).
Le Personal Attributes Questionnaire (Spence et al., 1973 ; Spence
et Helmereich, 1978) est enfin utilisé pour la mesure de la
masculinité et de la féminité, au-delà de la variable
sociodémographique sexe. Un pré-test du questionnaire sur 319
étudiants issus de 9 nationalités différentes, a montré une validité
interne et externe satisfaisante des construits avec des coefficients
de alphas de 0.838 pour le leadership, 0.787 pour l’auto-efficacité,
0.797 pour la masculinité et 0.896 pour la féminité.
2. Résultats de l’étude empirique
Cette partie expose les résultats de la vérification empirique
de nos trois hypothèses.
1.1. Le genre modère-t-il l’effet du leadership sur l’autoefficacité des futurs managers ?
H1 : Le genre est une variable modératrice de l’effet du
leadership sur l’auto-efficacité des futurs managers.
Une comparaison des moyennes et des tests de corrélation
de Pearson est effectuée pour analyser la validité de notre
hypothèse principale. Les principaux résultats sont exposés par
le biais de nos deux sous-hypothèses H11 et H12. Le tableau cidessous présente les moyennes et les corrélations de Pearson.
Les alphas de Cronbach sont indiqués en gras sur la diagonale.
137
.61
.47
NA
2.45
4. Auto-efficacité 2.36
NA
NA
NA
3. Féminité
5. Nationalité
6. Sexe
7. Age
.087*
.040
-.150**
.563**
.040
.083*
.830
.073*
.192**
-.174**
.228**
.749**
.831
.056
.294**
-.171**
.131**
.887
138
** La corrélation est significative au niveau 0.01 (bilatéral)
* La corrélation est significative au niveau 0.05 (bilatéral)
NA
NA
.63
2.39
2. Masculinité
.33
2.33
1. Leadership
Tableau 2 :
Statistiques descriptives, corrélations et validité des construits
N = 841
Moyenne ET
1
2
3
.125**
.188**
-.218**
.802
4
-.205**
-.355**
NA
5
.010
NA
6
NA
7
Sous-hypothèse H11 : Le leadership a un impact positif
sur l’auto-efficacité des futurs managers
L’analyse montre une corrélation positive significative
0.563** entre le leadership et l’auto-efficacité, ce qui confirme
la validation de notre première sous-hypothèse. Par rapport aux
cinq dimensions de leadership du modèle de Kouzes et Posner
(2002) initialement instrumentées par 30 items, l’extraction par
l’ACP effectuée lors du pré-test suggère une conception
unidimensionnelle du leadership autour de 12 items (α=.838),
confirmée lors de l’analyse sur l’échantillon final (α=.830).
L’extraction issue du pré-test sur l’outil d’Owen et Froman
(1988) qui comporte initialement 33 items, débouche sur la
même tendance. L’auto-efficacité mesurée par cet outil serait
également un construit unidimensionnel composé de 7 items
(α=.787), l’analyse sur l’échantillon final débouchant sur 8
items (α=.802).
Sous-hypothèse H12 : Le genre modère l’effet du
leadership sur l’auto-efficacité
En nous référant au tableau 2, rappelons que le sexe
(homme versus femme), la masculinité et la féminité sont
utilisés pour instrumenter le genre. Par rapport au lien entre le
genre et le leadership d’un côté, on remarque une corrélation
significative 0.83* entre le leadership et la masculinité,
confirmant la prédominance universelle du leadership masculin
au sens de Schein (1973). Les liens entre la féminité et le
leadership, entre le sexe et le leadership ne sont pas significatifs
avec une corrélation de 0.040. Les corrélations du genre avec
l’auto-efficacité sont toutes significatives, que ce soit en termes
de sexe 0.188**, de masculinité 0.228** ou de féminité
0.131**. Ces résultats nous permettent de corroborer la soushypothèse H12 et de confirmer in fine, la validation de notre
hypothèse principale H1.
Une lecture universaliste des résultats permet de récapituler
les principales caractéristiques de l’avatar du futur manager,
dans le tableau ci-dessous. Ces caractéristiques correspondent
139
aux items qui ressortent des extractions ACP. Les coefficients
alphas confirment la fiabilité des construits avec des valeurs très
satisfaisantes qui rejoignent celles du pré-test : 0.830 pour le
leadership, 0.802 pour l’auto-efficacité, 0.831 pour la
masculinité et 0.887 pour la féminité.
Tableau 3 :
Vers un profil-type du futur manager efficace ?
Leadership
Challenge4_1; Challenge5_1; Inspire1_1;
Inspire2_1; Inspire4_1; Inspire5_1; Enable1_1;
Enable6_1; Model2_1; Model6_1;
Encourage2_1 ; Encourage3_1.
Autoefficacité
Efficacy2_1 ; Efficacy3_1 ; Efficacy8_1 ;
Efficacy10_1 ; Efficacy11_1 ; Efficacy13_1 ;
Efficacy26_1 ; Efficacy32_1.
Masculinité
Masculinity6 ; Masculinity10 ; Masculinity11 ;
Masculinity17 ; Masculinity19 ; Masculinity20 ;
Masculinity24.
Féminité
Femininity3; Femininity7; Femininity8;
Femininity9; Femininity12; Femininity13;
Femininity15 ; Femininity21 ; Femininity22 ;
Femininity23.
Concernant le profil-type du futur manager qui correspond
aux caractéristiques extraites du tableau susmentionné, nous
pourrions dire que c’est quelqu’un d’optimiste et de positif
(Inspire1_1), qui montre l’exemple (Model2_1) et veille au
respect des autres (Enable1_1). Il aime expérimenter de
nouvelles méthodes de travail (Challenge4_1), permet aux
autres de prendre des risques même si les résultats sont
incertains (Challenge5_1). Il est ouvert aux discussions
(Efficacy2_1) et prête attention aux sujets délicats
(Efficacy8_1). Il est actif (Masculinity6), dévoué aux autres
(Masculinity17),
compétitif
(Masculinity10),
serviable
(Femininity9), sensible aux opinions des autres (Femininity13)
et résiste bien sous la pression (Masculinity24), etc.
140
2.1. Leadership, auto-efficacité et genre : regard croisé
entre Africains et autres nationalités
H2 : Il existe une différence significative entre les futurs
managers africains et ceux d’autres nationalités en matière
de leadership, auto-efficacité et genre
Tableau 4 :
Scores moyens des Africains versus Autres nationalités
Futurs
Africains
Autres nationalités
managers
Score
ota H
H
F
F
Total
moyen
Leadership
2.44
2.44
2.43
2.31
2.30
2.30
Masculinité
2.70
2.95
2.61
2.26
2.59
2.33
Féminité
2.57
2.73
2.66
2.30
2.74
2.39
Autoefficacité
2.59
2.77
2.58
2.28
2.46
2.32
Dans l’objectif de questionner l’universalité des résultats,
nous cherchons à corroborer H2. La validation mobilise le test
de comparaison des moyennes des trois nationalités africaines
(malgache, tunisienne, sud-africaine) avec les autres
nationalités. Le tableau suivant permet d’avoir une vision
d’ensemble des moyennes qui feront l’objet d’un t-test.
Plusieurs tendances ressortent de la première lecture de ce
tableau. Que ce soit en matière de leadership, de masculinité, de
féminité ou d’auto-efficacité, les scores moyens des Africains
sont supérieurs d’au moins 0.10 points aux scores des autres
nationalités, ce qui confirme H2. La lecture selon le sexe
montre par ailleurs une supériorité des scores des femmes à
141
ceux des hommes, toutes nationalités confondues. Les tests de
comparaison des moyennes récapitulées dans le tableau 5 cidessous permettent statistiquement de corroborer de manière
tranchée la validation de H2.
Tableau 5 :
Test de comparaison des moyennes entre futurs managers
africains et managers d’autres nationalités
t-test
(Intervalle
de Significativité
confiance : 95%)
Leadership
Sig (t=4,883)
Masculinité
Sig (t=6.602)
Féminité
Sig (t=7.431)
Auto-efficacité
Sig (t=8.063)
Plusieurs interprétations peuvent être avancées dans
l’analyse à visée compréhensive des résultats. En matière de
leadership, si les scores des Africains sont supérieurs à ceux des
autres nationalités, il n’y a pas de différence de perception
sexuée chez les Africains, ni chez les autres nationalités.
Autrement dit, les hommes et les femmes ont la même
conception du leadership, laquelle est orientée vers le leadership
masculin si on se réfère à la corrélation entre le leadership et la
masculinité, évoquée dans le tableau 2 plus haut. En matière
d’auto-efficacité, les scores des femmes sont plus élevés que
ceux des hommes quelle que soit la nationalité. Cette différence
sexuée suggère in fine une meilleure auto-efficacité des femmes
par rapport aux hommes, les femmes seraient plus efficaces que
les hommes, ceteris paribus.
Concernant le genre, si on se réfère aux profils (androgyne,
indifférencié, masculin ou féminin) issus des travaux de Spence
et Helmereich (1978), le profil indifférencié caractérise les
142
Africains des deux sexes, en arrondissant les décimales par
défaut. En les arrondissant par excès, le profil des Africaines
devient androgyne suivant une logique additive des qualités
masculines et féminines ; celui des Africains reste inchangé.
Les autres nationalités sont également caractérisées par un
profil indifférencié chez les deux sexes, en arrondissant les
décimales par défaut. Les arrondis par excès débouchent sur un
profil féminin chez les femmes, celui des hommes restant
inchangé. Ces variations d’interprétation mettent en lumière les
limites des statistiques descriptives, ce qui suggère un
approfondissement qualitatif pour les pallier.
2.2. Leadership, auto-efficacité et genre chez les
Malgaches, Tunisiens et Sud-Africains : analyse afroafricaine
Hypothèse H3 : Il n’existe pas de différence
statistiquement significative entre les trois nationalités
africaines en matière de leadership, d’auto-efficacité et
de genre.
Une présentation des résultats de la validation de
l’hypothèse H3 termine notre analyse. La validation repose sur
le test de comparaison des moyennes. Le tableau suivant permet
d’avoir une vision d’ensemble.
143
2.30
2.54
2.60
2.58
2.82
2.58
2.70
Leadership
Masculinité
Féminité
Autoefficacité
2.51
F
H
Score moyen
2.62
2.59
2.71
2.47
Total
2.56
2.55
2.62
2.41
H
2.55
2.72
2.51
2.39
F
144
2.56
2.65
2.55
2.40
Total
Tableau 6 :
Scores moyens des sud-africains, malgaches et tunisiens
Futurs
Sud-Africains
Malgaches
managers
2.58
2.50
2.72
2.36
H
2.61
2.74
2.65
2.52
F
Tunisiens
2.61
2.70
2.68
2.49
Total
2.59
2.57
2.70
2.44
H
2.77
2.73
2.95
2.44
F
2.58
2.66
2.61
2.43
Total
Les 3 nationalités
africaines
Un premier constat se dégage de la lecture de ce tableau.
Quelle que soit la nationalité africaine, les hommes attribuent
d’un côté un score de masculinité supérieur aux femmes, ces
dernières attribuent de leur côté un score de féminité supérieur
aux hommes. Cette différenciation sexuée tranchée pointe en
toile de fond la prédominance de la culture patriarcale
masculine en Afrique. Cette tendance est accentuée chez les
Malgaches et les Sud-Africains chez qui les hommes affichent
un score plus élevé que les femmes pour l’auto-efficacité et le
leadership. Ces résultats contrastent avec les scores plus élevés
des femmes tunisiennes par rapport aux hommes, en termes de
leadership, d’auto-efficacité et de féminité. Les différences
culturelles entre « les Africaines du Nord » de nationalité
tunisienne et « les Africaines du Sud » de nationalité sudafricaine et malgache expliquent en partie cette dualité. Dans la
continuité de l’effort d’émancipation des femmes tunisiennes
initiée lors de l’indépendance de la Tunisie en 1956, ces
résultats traduisent au lendemain du printemps arabe, une
volonté d’affirmation de soi inspirée des pays occidentaux qui
leur sont géographiquement et culturellement proches. Voyons
ce qui ressort des tests de comparaison des moyennes entre les
trois nationalités africaines.
145
Non Sig (t=-1.483)
Non Sig (t=-.799)
Non Sig (t=-.791)
Masculinité
Féminité
Auto-efficacité
146
Les résultats du tableau (Cf. Non sig) montrent qu’il n’y a pas de différence significative entre les futurs
managers malgaches et tunisiens.
Non Sig (t=-1.807)
Leadership
Tableau 7 :
Comparaison des moyennes entre les futurs managers malgaches et tunisiens
t-test (Intervalle de confiance : 95%)
Significativité
Non Sig (t=-1.841)
Non Sig (t=-.960)
Non Sig (t=-.959)
Masculinité
Féminité
Auto-efficacité
147
Les tests révèlent également qu’il n’y a pas de différence significative entre les managers malgaches et sudafricains.
Non Sig (t=-1.171)
Leadership
Tableau 8 :
Comparaison des moyennes entre les futurs managers malgaches et sud-africains
t-test (Intervalle de confiance : 95%)
Significativité
Non Sig (t=-.329)
Non Sig (t=1.421)
Non Sig (t=-.236)
Masculinité
Féminité
Auto-efficacité
148
Non Sig (t=.315)
Leadership
Tableau 9 :
Comparaison des moyennes entre les futurs managers tunisiens et sud-africains
t-test (Intervalle de confiance : 95%)
Significativité
La comparaison entre les Tunisiens et les Sud-Africains
rejoint les résultats précédents, ce qui permet corroborer notre
hypothèse H3. Si les tests statistiques permettent d’aboutir à
cette conclusion, il serait réducteur de croire que le leadership,
l’auto-efficacité et le genre s’appliquent universellement de
manière identique chez les trois nationalités africaines.
Conclusion
L’objectif de notre recherche était d’étudier l’effet
modérateur du genre dans l’influence du leadership sur l’autoefficacité des futurs managers, avec un regard croisé sur trois
nationalités africaines par rapport aux autres. Plusieurs points
ressortent de la validation empirique de nos trois hypothèses qui
ont toutes été statistiquement corroborées.
Au plan théorique, notre état de l’art a montré que les
relations entre le genre, le leadership et l’auto-efficacité ont été
peu abordées dans les recherches africaines en management.
Notre étude a contribué à combler partiellement cette lacune, en
confrontant au terrain africain des concepts jusqu’alors peu
étudiés comme l’auto-efficacité ou la masculinité versus
féminité. Au-delà de cet apport, nos ACP ont permis de
proposer de nouvelles conceptualisations du leadership et de
l’auto-efficacité selon une perspective unidimensionnelle, ce
qui s’ajoute à notre contribution théorique.
Au plan managérial et sociétal, la formation aux
compétences de leadership dans les écoles de management
façonne l’auto-efficacité des futurs managers. Le succès dans
l’art de gérer repose sur leur capacité à être des leaders
performants dès leur entrée sur le marché du travail, ce qui
exige en amont, des formations pointues adaptées. Face aux
enjeux vitaux de développement socioéconomique en Afrique,
le succès des managers, hommes et femmes, repose sur une
maîtrise des compétences-clés comme le leadership et l’autoefficacité. Devant la prégnance du modèle patriarcal
149
traditionnel, la contribution de la gent féminine dans le
processus de développement est importante. Des programmes
de formation tels que le « Mandela Fellowship » évoqué dans
notre introduction sont à développer dans une large mesure en
Afrique, avec une prise en compte du contexte propre à chaque
pays, ainsi que des considérations liées au genre (Mkandawire,
1991).
Au plan méthodologique, notre posture positiviste
aménagée a permis de dépasser le vérificationnisme en
proposant
des
interprétations
alternatives
à
visée
compréhensive, des résultats. Si les tests statistiques ont montré
qu’il n’y avait pas de différence afro-africaine entre les
Malgaches, les Tunisiens et les Sud-Africains, une lecture
contingente a permis de pointer des différences culturelles entre
pays nord-africains versus pays africains subsahariens. Si
l’universalité du leadership masculin au sens de Schein (1973) a
été corroborée quelles que soient les nationalités, les tests
statistiques ont montré des différences significatives entre les
Africains par rapport aux autres, suggérant en filigrane des
spécificités africaines qui offrent des pistes de recherche
prometteuses. Les limites des analyses psychométriques invitent
à conduire des recherches qualitatives pour mieux se saisir de la
complexité des contingences du terrain. Devant l’arbre qui
cache la forêt, beaucoup reste à faire.
Résumé
Notre recherche étudie les liens entre le genre, le leadership
et l’auto-efficacité chez les futurs managers, en s’intéressant
plus spécifiquement aux cadres africains formés dans 3 grandes
écoles de commerce (malgache, tunisienne et sud-africaine)39.
Si l’avenir de l’Afrique repose sur le développement de son
capital humain autour de compétences-clés comme le leadership
et l’efficacité, notre hypothèse principale de recherche postule
39
Les auteurs remercient en particulier l’ISCAM (Madagascar), l’IHEC
Tunis (Tunisie) et la Wits Business School (Afrique du Sud).
150
que le genre est une variable modératrice de l’influence du
leadership sur l’auto-efficacité des futurs managers africains.
Au-delà de notre démarche hypothético-déductive, nous
questionnons l’universalité des résultats au regard des
nationalités notamment africaines, des futurs managers ayant
participé à cette étude internationale. Notre analyse comparative
s’inscrit ainsi dans une posture positiviste aménagée pour
explorer les différences afro-africaines entre les trois
nationalités susmentionnées d’une part, et les différences entre
Africains versus non-Africains, d’autre part.
Mots clés : Genre, leadership, auto-efficacité, managers de
demain, Africains, universaliste, contingence.
Exploring the relationship between gender, leadership and
self-efficacy in Africa: the case of future managers of
Malagasy, Tunisian and South African origin
Abstract
Our research explores the relationship between gender,
leadership and self-efficacy within future managers, focusing
more specifically on African future leaders trained in 3 business
schools located in Madagascar, Tunisia and South Africa.
Arguing the future of Africa is based on the development of its
human capital around core competencies such as leadership
and efficacy, our research hypothesis postulates that gender is
a moderator variable of the influence of leadership on selfefficacy of future managers. Beyond our hypothetical-deductive
approach, we question the universality of the results by
exploring differences between the three above-mentioned
African nationalities on the one hand, and differences between
these African versus non-African on the other hand.
Keywords: Gender, leadership, self-efficacy, future managers,
African, universalist, contingency.
151
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160
Climat éthique et implication
organisationnelle : quels liens dans le
contexte des entreprises tunisiennes ?
Adel GOLLI40,
Abdelaziz SWALHI41
Dorra YAHIAOUI42
Introduction
L
e débat qui s’est installé dans les entreprises, depuis deux
décennies, a fait ressortir la nécessité de combiner
responsabilité économique et responsabilité morale. Les
managers essayent de trouver un compromis entre
l’amélioration de la performance économique et la prise en
compte des considérations éthiques dans les entreprises.
L’éthique des affaires n’est plus juste une mode, mais elle est
en phase de devenir un véritable challenge et une vraie
nécessité pour les managers. Selon Thompson et Strickland
(1999, p. 343), « une culture organisationnelle forte basée sur
les principes éthiques est une force vitale pour atteindre le
40
Cet article est dédié à la mémoire de notre cher collègue Adel Golli,
anciennement professeur à Kedge Business School, contribuable à cet
article et qui nous a quitté le 14 janvier 2015.
41
Maître de conférences, Université de Montpellier, Laboratoire MRM [email protected]
42
Professeur, Kedge Business School - [email protected]
161
succès stratégique ». C’est aussi une façon efficace d’améliorer
la réputation des entreprises et qui peut permettre d’acquérir un
avantage compétitif par rapport à la concurrence.
Dans ce contexte, le développement d’un climat éthique
basé sur les perceptions partagées du comportement
éthiquement correct et des moyens de résolution des problèmes
éthiques est primordial (Victor et Cullen, 1988). Cependant, le
climat éthique dans une entreprise est conditionné par plusieurs
paramètres, à savoir les normes sociales, la forme
organisationnelle et les facteurs propres à l’entreprise. En effet,
la perception du climat éthique répond à une attente
fondamentale des salariés qui affectent leurs réactions au travail
et leurs organisations (Martin et Cullen, 2006). Le climat
éthique est à l’origine de plusieurs types de comportement
organisationnels tels que la satisfaction au travail (Wang et
Hsieh, 2012), les intentions de départ (De Coninck, 2011), les
comportements dysfonctionnels (Bulutlar et Oz, 2009) ainsi que
l’implication organisationnelle (Ambrose et al. 2008). Cullen et
al. (2003) par exemple ont souligné l’association positive entre
implication organisationnelle, climat bienveillant et climat de
principe. Ils ont également attiré l’attention sur le lien négatif
entre implication organisationnelle et climat égoïste.
En effet, il faut rappeler que l’implication organisationnelle
est un témoignage de la volonté des employés de produire un
effort conséquent pour l’accomplissement des tâches qui leur
incombent ; ainsi que de l’acceptation des objectifs et des
valeurs organisationnels (Porter et Lawler, 1968 ; Sheldon,
1971). C’est également une attitude globale qui résulte du fait
que l’employé développe le sentiment que son entreprise
reconnaît ses efforts, qu’elle le soutient dans son travail et
qu’elle agit envers lui de la même façon avec laquelle il agit
envers elle (Schappe et Doran, 1997). Cette implication des
salariés est ainsi étroitement dépendante du climat que leur
procure leur organisation (Cullen et al. 2003). Cependant il faut
souligner que la seule étude qui a exploré l’impact du climat
éthique et ses cinq dimensions (bienveillant, règles, loi et code,
162
indépendance
et
instrumentale)
sur
l’implication
organisationnelle est celle de Cullen et al. (2003) ; et ce au sein
des entreprises américaines. À notre connaissance, aucune étude
n’a été réalisée sur ce sujet dans le contexte tunisien. Il faut
noter que la seule recherche sur l’éthique en Tunisie a porté sur
l’impact du climat éthique au travail sur les relations de
confiance interpersonnelles envers le dirigeant et les collègues
de travail (Chouaib et Zaddem, 2012).
Par ailleurs, nous rappelons que les entreprises tunisiennes
sont en marge de pratiques managériales très performantes,
surtout en termes de gestion des ressources humaines et des
conditions de travail d’une façon générale. En effet, le
management dans les entreprises tunisiennes est plutôt oral et
basé sur l’intuition sans aucune pratique formelle ni plan
stratégique (Frimousse et Peretti, 2006 ; Yahiaoui, 2015). Son
ouverture sur l’économie mondiale et son partenariat
stratégique avec des entreprises des deux rives de la
Méditerranée, en plus de la mobilité des experts, des consultants
et des expatriés ont accéléré le transfert de savoir-faire européen
vers les DRH tunisiens (Mansour et al., 2014). Cependant, le
besoin en termes de développement des pratiques managériales
performantes au sein des entreprises tunisiennes est toujours
présent (Yahiaoui, 2015) et l’intérêt des recherches qui portent
sur l’éthique des affaires dans ce contexte bien précis peut
s’avérer assez conséquent (Darwish, 2001 ; Koh et Boo, 2001).
D’où notre intérêt à travers cet article d’étudier la façon
dont les différentes facettes du climat éthique pourraient
influencer l’implication organisationnelle des cadres travaillant
au sein des entreprises tunisiennes. Pour répondre à cette
problématique, seront présentés d’abord les principaux
fondements théoriques des deux concepts mobilisés dans cet
article : le climat éthique et l’implication organisationnelle.
Ensuite, la méthodologie et l’étude quantitative conduite au sein
des entreprises tunisiennes ainsi que les principaux résultats
seront présentées. Nous discuterons enfin ces résultats, à la
163
lumière des concepts mobilisés et nous ferons quelques
recommandations.
1. Le climat éthique au travail : origines et
définition
Une multitude de travaux se sont intéressés ces dernières
années à la compréhension et au développement du climat
organisationnel dans les entreprises. Le concept de climat a été
développé initialement pour donner des explications plausibles
sur l’environnement psychologique dans lequel les individus
évoluent (Dickson et al. 2001).
Par ailleurs, les travaux portant sur le climat éthique sont
principalement basés sur une extension des recherches sur le
climat organisationnel. En effet, « l’éthique des salariés résulte,
à un certain degré, du caractère moral qu’ils ont acquis avant
leur entrée dans l’entreprise. » (Victor et Cullen, 1987, p. 62).
Dans les premières recherches entreprises, ces auteurs ont
qualifié ces « valeurs dominantes » du « climat éthique au
travail »43 qui n’est qu’une dimension du climat organisationnel
général.
Dans ce travail, nous aborderons le climat organisationnel
du point de vue de l’éthique selon le modèle de Victor et
Cullen. Pour ces derniers, le climat éthique peut être défini
comme étant : « la perception partagée (par les membres d’une
organisation) de ce qui est le comportement éthiquement
correct et de la façon avec laquelle les questions éthiques
doivent être traitées. » (Victor et Cullen, 1987, p. 51). Le climat
éthique permet de déterminer les problèmes relevant du
domaine de l’éthique pour les membres de l’organisation et les
critères que ces derniers utilisent pour comprendre, peser et
résoudre ces questions (Victor et Cullen 1988 ; Cullen et al.
43
Le terme employé par les auteurs est « Ethical Work Climate ».
164
1989). Pour Victor et Cullen (1987, p. 51), l’éthique des salariés
« résulte, en quelque sorte, de leur caractère moral qu’ils ont
développé avant leur entrée dans l’organisation. » Dans cette
configuration, les entreprises peuvent présenter jusqu’à 9
climats éthiques distincts selon deux dimensions : le critère
éthique (ethical criterion) et le niveau d’analyse (locus of
analysis). La figure 1 suivante présente le modèle du climat
éthique de Victor et Cullen (1987).
Figure 1 :
Les 9 types de climats éthiques
Niveau d'analyse
Individu
Local
2
1
Intérêt de
Egoïsme
Intérêt
l'entreprise
personnel
Critère éthique
Bienveillant
Principes
4
Amitié
5
Intérêt pour
l'équipe
Cosmopolite
3
Efficience
6
Responsabilit
é sociale
8
7
9
Règles et
Moralité
lois et codes
procédures de
personnelle
professionnels
l'entreprise
Source : Victor et Cullen (1988, p. 104)
Ainsi, le climat éthique dans les entreprises renvoie aux
perceptions partagées par les membres d’une entreprise des
procédures et des politiques éthiques qui existent dans leur
entreprise (Schneider 1975 ; Victor et Cullen 1987, 1988 ;
Wimbush et Shepard, 1994). Ces perceptions sont basées sur (et
influencées par) les observations que les employés font en ce qui
concerne la manière dont les problèmes éthiques sont traités et
résolus dans l’entreprise. Il ne s’agit pas ici de sentiments ou
d’attentes que les employés ont par rapport au comportement de
165
l’entreprise face aux dilemmes éthiques, mais seulement de leurs
observations de ces comportements.
Les travaux de Victor et Cullen (1987, 1988) se sont appuyés
sur les théories relatives aux climats organisationnels (Schneider
1975), sur la théorie relative à l’éthique dans la philosophie morale
(Kohlberg, 1984) et sur les travaux de Gouldner (1957) concernant
le niveau d’analyse retenu et le groupe de référence. Leurs travaux
ont permis de définir 9 types de « climats éthiques » qui peuvent
exister dans les entreprises. Cependant, les recherches empiriques
conduites sur le terrain n’ont pas pu prouver l’existence de tous les
neuf types de climats. Les recherches empiriques initialement
conduites par Victor et Cullen (1987) ont mis en évidence six types
de climats éthiques.
Les travaux de Gouldner (1957) se sont concentrés sur le
construit de « Local-Cosmopolite » qui permet d’identifier la
source (ou le référent) à partir de laquelle les personnes puisent des
indications sur ce qui est le comportement acceptable et le
comportement à éviter. Lors de leur conception de la matrice du
climat éthique, Victor et Cullen ont ajouté à la dimension
« Locale/Cosmopolite » la dimension "Individu" pour se référer
aux réactions et aux comportements des salariés au sein de
l’organisation.
La plupart des autres études qui ont porté sur l’implication
organisationnelle (Ambrose et al. 2008 ; Cullen et al. 2003 ;
Ruppel et Harrington, 2000 ; Sims et Keon, 1997 ; Tsai et Huang,
2008), y compris celles menées en 1988 par les auteurs du Ethical
Climate Questionnaire, n’ont pas pu prouver l’existence des neufs
climats éthiques théoriques issus des travaux de Victor et Cullen
(1987 et 1988). Ces travaux ont confirmé l’existence de 5 climats
qui ont été prouvés empiriquement dans les recherches de Simha et
Cullen (2012), de Bulutlar et Oz (2009), ainsi que ceux de Tsai et
Huang (2008). Il s’agit des climats (Bienveillant, Règles, Lois et
Codes, Indépendance et Instrumental), que nous retenons dans
cette étude. Les cinq climats sont respectivement appelés :
« caring, rules, law and code, independence et instrumental ». Ces
166
apppellations ont été reprisees par d’autrees auteurs ayaant travaillé ssur
lee climat éthiq
que (Wimbushh et Shepard,, 1994 ; Koh et
e Boo, 2001)).
Le tableeau 1 résuume les climats
c
éthiq
ques prouvvés
em
mpiriquemen
nt et leurs éqquivalents en termes de cllimats éthiquues
thhéoriques, isssus de la matrrice de Victorr et Cullen (1987).
Tableau 1 :
T
C
Climats
éth
hiques
th
héorique
vallidés
empiiriquement
et
climaats
Climats emp
piriquementt
validés
Climats théoriques
Amitié
e l’équipe
• Intérêt de
• Les règless et procédu res de
l’entreprise
e
• Lois et codes professi onnels
• Responsa
abilité socialee
• Moralité personnelle
• Intérêt pe
ersonnel
• Intérêt de
e l’entreprisee
ant
• bienveilla
• Règles
• Lois et Codes
• Indépendance
• Instrumen
ntal
1.1. Le cliimat « bienvveillant »
Dans le climat « bbienveillant » (ou « reespect »), lles
em
mployés acccordent une grande imp
portance à leur bien-êttre
rééciproque. Nous
N
sommess dans une siituation où lees employés se
préoccupent des
d implicatiions de leurss décisions (ééthiques) ausssi
bien sur les personnes
p
enn interne qu’en externe de
d l’entreprisse.
L politiquees et les praatiques manaagériales dan
Les
ns l’entrepriise
reeflètent et en
ncouragent ll’intérêt acco
ordé aux sallariés qui soont
toouchés par les
l décisionss prises par leurs collègu
ues (Victor et
C
Cullen,
1988 ; Cullen et aal. 1993 ; Wimbush et Sh
hepard, 19944).
L climat éth
Le
hique n’est ppas seulemen
nt le fruit des politiques et
167
des pratiques organisationnelles mais il dépend aussi des
membres de l’entreprise qui vont se conduire, d’une façon
personnelle et individuelle pour l’amélioration du bien-être de
toutes les personnes touchées par les décisions qu’ils prennent
(Victor et Cullen, 1988 ; Wimbush et Shepard, 1994).
1.2. Le climat « règles »
Ce type de climat est présent dans les entreprises qui
mettent l’accent sur les procédures et les règles internes et les
considèrent comme seule source de raisonnement éthique. Dans
ce type de climat, les employés adhèrent totalement aux règles
et aux procédures internes. Nous sommes dans une
configuration dans laquelle les règles et les procédures internes
servent de guide aux employés en matière de prise de décisions
éthiques (Victor et Cullen, 1988 ; Wimbush et Shepard, 1994).
Une décision éthique est une décision qui est acceptable à la
fois légalement et moralement pour l’ensemble de l’entourage
d’une personne (Jones, 1991). Ainsi, la prise de décision
éthique se réfère au processus d'évaluation et de choix parmi
plusieurs alternatives pour rester en cohérence avec les
principes éthiques.
1.3. Le climat « lois et codes »
Le climat « lois et codes » caractérise les entreprises dans
lesquelles les employés adhèrent complètement aux lois et aux
codes qui régissent leur profession. Il s’agit ici d’appliquer les
lois et les codes professionnels qui existent dans le pays issus de
l’environnement extérieur de l’entreprise. Nous sommes ici
dans le niveau d’analyse « cosmopolite » de la matrice des
climats éthique de Victor et Cullen (1987, 1988). Ce climat peut
être interprété par le fait que le groupe de référence étant situé
au niveau « cosmopolite », les membres de l’entreprise vont audelà des règles et des pratiques internes de leur entreprise et
puisent les indications concernant le comportement éthique
dans les règles édictées par les associations professionnelles
(Victor et Cullen, 1988 ; Wimbush et Shepard, 1994).
168
1.4. Le climat « indépendance »
Dans ce type de climat, les individus se basent principalement
sur leurs propres croyances morales lors d’un processus de prise de
décision qui va avoir des implications d’ordre éthique. Les
membres sont donc guidés par leur éthique personnelle et
appliquent leurs principes personnels pour traiter les questions qui
relèvent de l’éthique dans l’entreprise. Nous sommes dans une
configuration caractérisée par des individus qui ne prennent pas en
considération les autres membres de la société aussi bien en termes
de source de référence qu’en termes de conséquences des décisions
éthiques en jeu (Wimbush et Shepard, 1994).
1.5. Le climat « instrumental »
Ce climat est caractérisé par l’engagement des membres de
l’entreprise dans la recherche de leurs intérêts personnels
principalement par rapport à ceux des autres membres de
l’entreprise. Dans cette configuration, nous pouvons retrouver des
comportements indiquant la prise en compte par les individus de
l’intérêt des autres membres. Ceci peut s’expliquer par le fait que
les individus font un arbitrage et s’attendent à améliorer leurs
propres situations en prenant en considération ceux des autres.
Nous sommes dans un climat qui est caractérisé par la théorie
"égoïste" aussi bien au niveau individuel qu’au niveau de
l’entreprise (Victor et Cullen, 1988 ; Cullen et al. 1993 ; Wimbush
et Shepard, 1994).
Suite à ces 5 différents types de climat éthique qui peuvent
exister dans l’entreprise, nous nous questionnons sur l’étendue de
leur influence sur l’implication des employées dans leur travail.
2. L’implication organisationnelle : nature,
fondements et définition
Le concept d’implication organisationnelle a fait l’objet de
nombreuses recherches qui se sont intéressées aussi bien à ses
169
fondements, ses corrélats et ses conséquences qu’à sa nature et
ses dimensions. Meyer et Allen (1991, 1997) ont proposé une
synthèse des différentes définitions du concept d’implication
organisationnelle rencontrées dans la littérature.
2.1. L’implication affective
Selon Meyer et Allen (1991, p. 67), « l’implication affective
renvoie à l’attachement émotionnel de l’employé, à son
identification à l’organisation et son engagement envers celleci. » L’implication affective traduit donc un désir profond de
l’individu de rester dans l’entreprise parce qu’il y développe
« des sentiments forts ». Elle traduit également une volonté de
l’individu de s’identifier à l’entreprise et à ce qu’elle représente.
Cette dimension de l’implication est inspirée par
l’orientation affective telle qu’elle a été définie par Kanter
(1968), Buchanan (1974), Porter et ses collègues (1974). En
effet, alors que Buchanan (1974, p. 533) décrit l’implication
comme « un attachement partisan et affectif aux objectifs et aux
valeurs de l'organisation », Kanter (1968, p. 507), quant à elle,
considère que l’implication (de la cohésion) est « l'attachement
du capital affectif et émotionnel d'un individu au groupe. ».
Mowday et al. (1979) aussi mettent l’accent sur l’orientation
affective de l’implication en la définissant comme « la force
relative de l’identification de l’individu à une organisation
particulière et son engagement envers elle. » (Mowday et al.
1979, p. 225). À la différence de ces auteurs, Meyer et Allen
dans leurs travaux consacrés à l’implication organisationnelle
ne se sont pas limités à cette dimension (implication affective).
Ils ont mis en évidence deux autres dimensions de l’implication
organisationnelle.
2.2. L’implication calculée
Cette dimension de l’implication organisationnelle est
présente chez les personnes qui restent dans l’entreprise parce
qu’elles en ont besoin. Selon Meyer et Allen (1991, p. 67),
l’implication calculée renvoie « à une conscience des coûts
170
associés au départ de l’organisation. » C’est aussi « le niveau
auquel les employés se sentent impliqués à l’organisation en
raison des coûts qu’ils voient comme associés à leur départ. »
(Allen et Meyer, 1996).
Cette dimension de l’implication rejoint les développements
de Becker (1960) qui considérait qu’une personne impliquée est
une personne qui est disposée à s’engager dans une ligne de
travail (d’activité) cohérente afin de garder les investissements
antérieurs (ou passés) qu’elle risque de perdre si elle changeait
de travail (ou d’activité). L’implication est vue ici comme « un
phénomène qui intervient comme résultat des investissements,
transactions à travers le temps ; plus un individu perçoit la
relation comme favorable pour lui, plus son implication dans
l’organisation sera grande. » (Charles-Pauvers et Commeiras,
2002, p. 54).
2.3. L’implication normative
La
composante
normative
de
l’implication
organisationnelle, dans le modèle de Meyer et Allen, a été
inspirée par une multitude de travaux et principalement ceux de
Marsh et Mannari (1977) et Wiener (1982). Selon Meyer et
Allen (1991, p. 67), l’implication normative « reflète un
sentiment d’obligation de continuer le travail. Les employés
dotés d’un haut niveau d’implication normative sentent qu’ils
devraient rester dans l’organisation. » Cette définition reste
proche de celle avancée par Wiener (1982) qui définit
l’implication (normative) comme l’ensemble des pressions
normatives internalisées qui poussent l’individu à agir d’une
façon qui permettrait de satisfaire les intérêts de l’entreprise et
qui l’aiderait à atteindre ses objectifs. Selon Wiener (1982, p.
421), les individus qui développent cette implication « croient
que c’est la chose "juste" et "morale" à faire. » Cette obligation
morale est également présente dans la définition développée par
Marsh et Mannari (1977) qui considèrent qu’un individu
impliqué pense que c’est moralement juste de rester dans
171
l’entreprise indépendamment de l’amélioration (ou de la
détérioration) de sa situation au sein de cette entreprise.
Il est à noter ici que, tel qu’il a été précisé par Randall et al.
(1990), la principale force du modèle de l’implication
organisationnelle telle que définie par Meyer et Allen, réside
dans le fait que les différentes dimensions sont bien
différenciées et n’interfèrent pas entre elles. Contrairement à
d’autres approches multidimensionnelles de l’implication, le
modèle tridimensionnel de Meyer et Allen prend ses origines
dans les travaux antérieurs (Buchanan, 1974 ; O’Reilly et
Chatman, 1986) et est inspiré par une multitude de recherches
qu’il a cherché à regrouper sous trois dimensions clairement
définies. De plus, comme l’a noté Colle (2006), l’instrument de
mesure de la dimension affective développé par Allen et Meyer
a un caractère interchangeable avec l’instrument développé par
Mowday et al. (1979).
Meyer et Allen (1991) supposent que la bonne volonté d’un
salarié de contribuer à l’efficacité organisationnelle est
influencée par la nature de l’implication qu’il éprouve. De
nombreux
chercheurs
considèrent
l'implication
organisationnelle comme l’une des variables résultantes du
respect du climat éthique au sein de l’entreprise (DeConinck,
2010 ; Martin et Cullen, 2006). Ce lien entre climat éthique et
implication organisationnelle a été étudié dans des contextes
différents et a donné à chaque fois des résultats divergents. Par
exemple, l’étude menée aux États-Unis et au Mexique par
Weeks et al. (2006) a révélé dans le premier cas un lien positif
et significatif ; et dans le second cas une absence de lien
significatif entre ces deux variables. Ainsi, l’objectif de notre
recherche est d’étudier, dans le contexte des entreprises
tunisiennes, l’impact éventuel du climat éthique sur les
différentes facettes de l’implication au travail.
172
3. Hypothèses de recherche et méthodologie
Selon Beer, dès le milieu des années soixante, l’utilisation
de l’éthique peut agir sur « les attitudes des travailleurs face à
leur compagnie, à leur emploi, à leurs collègues de travail et
face aux objets psychologiques présents en situation de travail.
» (Beer, 1964, p. 34).
D’autre part, des recherches plus récentes ont montré que le
climat éthique pouvait influencer le comportement
organisationnel ainsi que les attitudes des employés, telles que
la satisfaction au travail, la performance au travail,
l’attachement à la qualité du produit ou du travail fourni.
Cependant, peu de recherches se sont intéressées aux relations
pouvant exister entre le climat éthique et l’implication
organisationnelle (Cullen et al. 2003 ; Erben et Güneser, 2008).
Mais tel que nous l’avons présenté, l’implication témoigne de la
volonté du salarié de produire un effort conséquent pour
l’accomplissement des tâches qui lui incombent. Elle témoigne
également de l’acceptation des objectifs et des valeurs
organisationnels (Porter et Lawler, 1968 ; Sheldon, 1971).
L’implication organisationnelle a été aussi vue comme une
attitude globale qui résulte du fait que l’employé développe le
sentiment que son entreprise reconnaît ses efforts, qu’elle le
soutient dans son travail et qu’elle agit envers lui de la même
façon avec laquelle il agit envers elle (Schappe et Doran, 1997).
Ainsi, et comme précisé plus haut, le climat organisationnel du
point de vue de l’éthique est défini par les politiques, les
pratiques managériales et les procédures qui ont un lien avec
l’éthique et qui sont consacrées, encouragées et récompensées
par cette organisation. Ainsi, nous nous interrogeons si ce lien
entre le climat éthique et l’implication organisationnelle est
aussi présent dans le contexte tunisien. Dès lors, nous
formulons l’hypothèse suivante :
173
H1: L’implication organisationnelle des employés est
conditionnée positivement par le climat éthique de
l’organisation dans le contexte tunisien
Nous avons vu précédemment que le climat éthique dans
une entreprise n’est pas défini par ce qui est "bon" ou "mal",
mais il est le fruit de la perception par les individus des
situations qui sont qualifiées comme étant éthiques au sein de
l’entreprise à laquelle ces individus appartiennent. Ainsi, Cullen
et al. (2003) ont trouvé que le climat éthique "égoïste" est
négativement lié à l’implication organisationnelle ; alors que le
climat "bienveillant" et « le climat basé sur les principes » ont
un impact positif sur l’implication. Nous nous demandons ainsi
ce qu’il en est de l’influence de chacune des dimensions du
climat éthique sur l’implication organisationnelle dans le cas
des entreprises tunisiennes. Par conséquent, nous formulons les
hypothèses suivantes :
H2 : Le climat « règles et procédures organisationnelles »
n’influence pas l’implication organisationnelle dans le
contexte tunisien.
H3 : Le climat « bienveillant » influence positivement
l’implication organisationnelle dans le contexte tunisien.
H4 : Le climat « maximisation du profit de l’entreprise »
influence négativement l’implication organisationnelle dans
le contexte tunisien.
H5 : Le climat « éthique individuelle et personnelle »
influence négativement l’implication organisationnelle dans
le contexte tunisien.
H6 : Le climat basé sur les principes influence
positivement l’implication organisationnelle dans le contexte
tunisien.
Ainsi, nous avons élaboré le modèle ci-dessous qui rappelle
les dimensions du climat éthique et leur lien étroit avec
l’implication organisationnelle. Ce modèle sera appliqué au
contexte tunisien.
174
Figure 2 :
F
L
L’influence
des dimeensions
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4. Étud
de empiriique
4.1. Écha
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Le
175
réseau tunisien de l’Association des Responsables de Formation et
de Gestion dans les Entreprises (ARFORGE), constitué de
responsables ressources humaines, DRH, dirigeants d’entreprises,
professeurs universitaires, etc., a été sollicité pour nous faciliter
l’accès aux cadres des entreprises ciblées et pour la diffusion de
notre questionnaire. Nous nous sommes également basés sur des
contacts rencontrés lors de différentes manifestations
universitaires. Sur les 450 questionnaires diffusés seulement 121
sont exploitables, soit un taux de réponse de 27%.
L’échantillon est composé de 71% d’hommes et 29% de
femmes. En ce qui concerne l’âge des personnes interrogées, près
des deux tiers des personnes ont entre 30 et 50 ans. La proportion
de cadres travaillant dans le secteur de l’hôtellerie est la plus
importante (26%), suivie des cadres travaillant dans le secteur
banque/assurance (20%), l’industrie (19%), la télécommunication
(12%), la grande distribution (7%) et autre (5%). Cet échantillon
est représentatif de l’économie tunisienne où les services comptent
plus de 60% du PIB ; et l’industrie du tourisme occupe la première
place dans ce secteur (Agence de Promotion de l’Industrie et de
l’Innovation, 2015).
En ce qui concerne le niveau d’instruction, en Tunisie, la
fonction de cadre requiert d’avoir au moins un diplôme
universitaire de deuxième cycle (Maîtrise) ; ou un autre diplôme
universitaire avec une expérience prouvée dans le domaine de
compétences. Ainsi 74% des cadres interrogés ont au moins le
diplôme de Maîtrise. L’expérience professionnelle est de plus de 3
ans dans 71% des cas. Parmi les 121 répondants, 30% sont des
cadres supérieurs et 70% ont le statut de cadres moyens.
4.2. Échelles de mesures mobilisées
L’adaptation des échelles de mesure a été effectuée en trois
phases : la traduction, le pré-test et la validation statistique. La
première adaptation des échelles était la traduction inversée du
Ethical Climate Questionnaire (ECQ) de Victor et Cullen (1987)
et du questionnaire d’Allen et Meyer (1997). Ces derniers sont
principalement utilisés dans des contextes anglo-saxons, pour
176
mesurer respectivement le climat éthique et l’implication
organisationnelle. Cette méthode préconisée par Vallerand (1989),
a pour objectif de reproduire des versions françaises des échelles,
fidèles aux versions originales. Les deux questionnaires ont été
fusionnés par la suite en un seul questionnaire.
L’étape suivante a consisté en une réunion de travail avec six
cadres supérieurs appartenant tous à une entreprise hôtelière, afin
de procéder à un prétest du questionnaire élaboré. Cette démarche
a pour objectif d’adapter le questionnaire au contexte de l’étude en
évaluant la clarté des énoncés et en jugeant la compréhension du
sens des questions posées. Cette étape est importante dans le
processus d’adaptation des échelles de mesure, parce qu’elle prend
en considération les différents aspects culturels de la population
ciblée par l’étude. L’objectif poursuivi est de savoir si cette
population présente des caractéristiques culturelles (et pas
seulement linguistiques) différentes de celle de la population
initialement concernée par l’étude (Craig et Douglas (1999).
Nous avons fait le choix de tester le questionnaire auprès de
personnes disponibles et représentatives de la plus grande
proportion de notre échantillon, à savoir le personnel de l’industrie
hôtelière. De plus, il était important de réunir des professionnels
dans un même espace pour bénéficier d’une discussion
approfondie, échanger sur une base commune et croiser les
réponses de personnes travaillant dans le même environnement
professionnel.
Au début de cette réunion, des explications ont été données
aux différents participants en ce qui concerne notre recherche,
notamment sur les différents objectifs et les concepts mobilisés.
Plusieurs
observations
ont
été
faites
par
les
participants, principalement sur l’adéquation des questions aux
caractéristiques des personnes interrogées. Les conseils de ces
derniers nous ont permis de mieux comprendre le contexte
professionnel général des cadres tunisiens, de clarifier les
vocabulaires utilisés, de modifier ou d’écarter quelques items non
pertinents. Ainsi, sur les 26 items de la version initiale de l’ECQ,
177
six items (annexe 1) qui présentaient une redondance et qui
créaient une confusion ont été supprimés. Par contre, l’échelle de
l’implication organisationnelle n’a pas été modifiée, parce qu’elle a
déjà fait l’objet d’un travail de validation et d’adaptation
approfondie dans les travaux de Belghiti-Mahut (2004). Ce qui
n’est pas le cas pour l’échelle de mesure du climat éthique, jamais
utilisé dans le contexte tunisien.
La troisième étape concerne la vérification de la structure
factorielle et de la fiabilité de chaque construit par l’approche
classique (ACP) et l’alpha de Cronbach. Le tableau 2 présente les
principales caractéristiques de chacun des instruments de mesure
utilisés dans notre recherche. L’analyse factorielle a permis de
restituer le même nombre de dimensions que celles identifiées
dans les versions d’Allen et Meyer (1997), pour l’implication
organisationnelle ; et cinq dimensions pour le climat éthique. Le
degré de fiabilité des échelles est acceptable.
Tableau 2 :
Caractéristiques des échelles de mesure
Variables
Echelle mobilisée
Dimensions
mesurées
Fiabilité
Climat éthique
Ethical
Climate 5
Questionnaire
(Victor et Cullen,
1987)
0,87
Implication
organisationnelle
Allen et
(1997)
0,91
Meyer 3
L’indicateur de cohérence interne est le coefficient alpha de
Cronbach. La référence est le seuil fixé par Nunnally (1978) à 0,7.
Le tableau précédent indique que le degré de fiabilité et de
cohérence des échelles, mesurant les concepts étudiés, est
acceptable. Enfin, la version finale du questionnaire a été diffusée
178
par courrier électronique à 450 cadres et seulement 121 réponses
ont été jugés exploitables.
5. Résultats et discussion
Le modèle est d’abord testé dans son ensemble. Ensuite,
l’interaction des variables dépendantes et des variables
indépendantes est testée. La modélisation des relations structurelles
sur les variables latentes est abordée par l’approche des moindres
carrés partiels (Wold, 1985). Cette méthode, appelée modélisation
soft, est disponible sous le logiciel XLSTAT, et elle modélise les
données brutes à l’aide d’une succession de régressions simples ou
multiples.
5.1. Test du modèle
Pour évaluer la qualité de la modélisation de la relation entre le
climat éthique et l’implication professionnelle, nous utilisons
d’abord le coefficient de Pearson au carré (R²) qui permet d’avoir
une idée de la proportion de variabilité d’une variable explicable
par l’autre ; et ensuite le GoF (Goodness-of-fit) qui permet
d’estimer le degré d’ajustement du modèle structurel et du modèle
de mesure aux données empiriques.
Tableau 3 :
Évaluation du modèle
Variable latente
Type
R²
Climat éthique
Exogène
---
Endogène
0.56
Implication
organisationnelle
GoF
0.63
Les résultats obtenus affichés sur le tableau indiquent des
coefficients R² (0,56) élevés. Ce qui reflète une bonne capacité
prédictive des deux variables endogènes. Avec une valeur de
l’indice Gof comprise entre 0 (valeur d’invalidation du modèle)
179
et 1 (valeur de parfaite validation du modèle), la valeur égale à
0,63, de l’indice Gof tend à valider notre modèle. Le modèle
global est ainsi acceptable.
5.2. Test des hypothèses
Il s’agit d’évaluer la significativité et la valeur des
coefficients de régression, et le pouvoir explicatif des
différentes variables explicatives sur les variables à expliquer.
Deux indices seront retenus. D’abord, le t-student qui
représente la significativité des corrélations entre les variables
endogènes et les variables exogènes. Ensuite, les coefficients de
régression (path coefficients) reliant les variables latentes entre
elles.
Tableau 4 :
Estimation des relations causales
Variable latente
Type
t-student
p-coefficient
Implication organisationnelle
Endogène ---
---
Climat éthique
Exogène
4,89
0,56
Climat bienveillant
Exogène
3,32
0,42
Climat basé sur les principes
Exogène
6,76
0,19
Règles et procédures
organisationnelles
Exogène
2,90
0,38
Maximisation du profit de
l’entreprise
Exogène
3,56
0,10
Ethique individuelle et
personnelle
Exogène
3,69
0.11
La relation entre le climat éthique et l’implication
organisationnelle est significative puisque t-student est de
4,89, avec une probabilité p < 0,1 %. La variation du climat
éthique explique 56% de la variation de l’implication
180
organisationnelle. L’hypothèse H.1. est confirmée. Par
ailleurs, les liens entre chaque dimension du climat éthique et
l’implication organisationnelle restent significatifs. Les
valeurs de t-student sont supérieures au seuil de 1,96 avec une
probabilité p < 0,1 %.
Les résultats montrent que chaque dimension du climat
éthique a une relation positive avec l’implication
organisationnelle. Cependant, les cinq dimensions n’impactent
pas la variable implication organisationnelle de la même façon.
En effet, le climat « règles et procédure organisationnelles » est
fortement corrélé avec l’implication avec un coefficient de +
0,38 ; ce qui infirme l’hypothèse 2. Ce constat prouve que
l’implication organisationnelle en Tunisie est favorisée par un
climat organisationnel où les règles et les procédures
organisationnelles définissent le référentiel éthique pour chaque
employé ; ce qui ne confirme pas avec les résultats de Cullen et
al. (2003).
Dans le contexte tunisien, les cadres semblent préférer les
règles et les processus organisationnels comme sources de
raisonnement éthique ; ce qui peut augmenter leur propension à
être plus impliqués dans le travail. Cette préférence peut être
expliquée par le style de management bureaucratique et
paternaliste dominant en Tunisie (Yahiaoui, 2015). Les
entreprises tunisiennes peuvent instaurer ce type de climat
éthique en formalisant leur éthique, par exemple, à travers
l’adoption de chartes ou de codes éthiques ; ou en mettant
l’accent sur le respect des procédures et des instructions.
Le climat "bienveillant" a aussi une forte corrélation avec
l’implication organisationnelle, avec un coefficient de + 0,42. Ce
résultat permet de valider l’hypothèse 3 et confirme celui de
Cullen et al. (2003). Ceci indique que les salariés, quand le climat
éthique est fondé sur des valeurs altruistes, développent un
attachement fort à leur entreprise. Cette facette trouve son origine
peut être dans le fait que la culture tunisienne est collectiviste,
favorise le consensus et met l’accent sur le fait de faire « du bien
181
autour de soi » même au travail (Yahiaoui, 2015). Ces valeurs,
partagées par les membres de l’organisation qui ont des niveaux
d’implication élevés, inspirent de la confiance envers le dirigeant
et les pairs (Chouaib et Zaddem, 2012). Cependant, l’implication
organisationnelle n’est que partiellement expliquée par les trois
autres climats.
En ce qui concerne le climat éthique « maximisation du profit
de l’entreprise », notre étude montre qu’il n’a pas un impact
important sur l’implication organisationnelle. Les cadres
tunisiens, lorsqu’ils travaillent dans un climat où la règle morale
principale est la maximisation du profit de l’entreprise, ne
développent pas forcément un attachement important vis-à-vis de
leur entreprise. Ce résultat est contraire à celui de Cullen et al.,
(2003) et de Wimbush et Shepard (1994) qui confirment
l’impact plutôt négatif de cette dimension sur l’implication. Ce
constat permet de valider l’hypothèse 4. Cette situation
s’explique par l’importance du climat bienveillant et du style
paternaliste chez les cadres tunisiens qui souhaitent voir leurs
dirigeants se préoccuper de leurs besoins aussi bien
professionnels que personnels ; tout en préservant les intérêts de
l’entreprise (Yahiaoui, 2015),
S’agissant du climat « éthique individuelle et personnelle »,
le climat éthique est principalement défini par les croyances et les
postures éthiques des individus. En effet, les principes éthiques
sont choisis par la personne elle-même. Il en résulte que, dans un
tel climat, l’on s’attendrait à trouver des individus guidés par leur
éthique personnelle. Ce climat, à l’opposé des résultats de Cullen
et al. (2003), influence positivement l’implication
organisationnelle. Mais son impact reste assez modéré, ce qui
invalide l’hypothèse 5. Cette même remarque est valable pour le
climat "principes" qui n’explique que 19% de l’implication
organisationnelle, ce qui confirme l’hypothèse 6 et les résultats
de Cullen et al. (2003). Ainsi, les climats éthiques avec une
dimension "égoïste" importante ne peuvent agir fortement sur
l’implication des salariés ; surtout dans un contexte caractérisé
par la prévalence des relations communautaires comme celui de
182
la Tunisie. En effet, un climat éthique "égoïste" en Tunisie
conduit à un sentiment de méfiance à l’égard des membres de
l’entreprise (Chouaib et Zaddem, 2012).
Notre étude a permis de revisiter les modèles de Victor et
Cullen (1987), d’Allen et Meyer (1997) ainsi que la relation entre
les différentes dimensions du climat éthique et l’implication
organisationnelle en contexte tunisien. Nous avons constaté que
cette relation est positive, comme cela a déjà été le cas dans des
recherches antérieures (Cullen et al. 2003). En revanche, le
contexte culturel tunisien a une influence considérable dans la
relation entre chacune des dimensions du climat éthique et
l’implication organisationnelle. En effet, la relation entre le
climat bienveillant et l’implication confirme les résultats des
recherches antérieures sur le sujet (Cullen et al. 2003). Par
contre, les autres dimensions étudiées (règles et procédures,
maximisation du profit, éthique personnelle et individuelle) ont
une relation avec l’implication totalement encastrée dans le
contexte tunisien et différente de celle observée dans les études
antérieures.
Les entreprises qui désirent augmenter l’attachement
organisationnel des salariés doivent donc émettre des signaux
clairs montrant la dimension altruiste de leur positionnement.
Plus concrètement, l’amélioration des conditions de travail, la
prise en considération des intérêts des différentes parties
prenantes, l’honnêteté des cadres dirigeants, la lutte contre les
tricheurs par l’élaboration d’un système de sanctions adéquat et
les qualités morales que les leaders affichent, aideront à créer
un climat éthique capable d’influencer positivement
l’implication des acteurs organisationnels.
Les entreprises innovantes ont d’ores et déjà créé des postes
occupés par des « ethics officers », personnes chargées de gérer
les problèmes d’éthique dans les entreprises. Il s’agit, pour les
dirigeants des entreprises tunisiennes, de développer plus de
clarté dans les règles et les procédures internes afin de stimuler
l’implication de leurs salariés. En effet, le climat éthique dans
183
les entreprises semble être plus conditionné par le contenu
moral des règles et des procédures organisationnelles que par
des principes éthiques universels.
Les entreprises qui incitent les salariés à développer une
conception de l’éthique centrée sur l’augmentation du profit
(pour l’entreprise et pour le salarié), à n’importe quelles
conditions, sont caractérisées par des climats "égoïstes". Ce
type de climat (« maximisation du profit de l’entreprise », «
intérêt personnel ») ne favorise ni la satisfaction, ni
l’implication (Golli, 2007). Le climat « éthique personnelle »,
dans lequel les salariés sont guidés par leur propre définition de
ce qui est éthique et de ce qui ne l’est pas, n’influence que
d’une façon très limitée l’implication et la satisfaction au
travail. La satisfaction des cadres tunisiens, ainsi que leur
implication, ne semblent donc pas être favorisées par la liberté
de choisir le référent éthique. Ceci peut être interprété comme le
désir d’avoir des directives claires émanant d’une source de
pouvoir supérieure.
Le comportement des leaders tunisiens qui dirigent les
entreprises et gèrent les équipes de travail est un facteur
fortement explicatif du climat organisationnel. Ils doivent
montrer l’exemple à leurs subordonnés et leur comportement
donne à ces derniers des indications concrètes et précises sur la
manière de se comporter face à une multitude de situations, y
compris des situations où ils sont confrontés à des problèmes
d’ordre éthique. Les leaders sont un modèle à suivre pour les
subordonnés, relativement au comportement éthiquement correct
et à la résolution des problèmes éthiques (Dickson et al. 2001 ;
Grojean et al. 2004).
Le personnel d’encadrement dans une entreprise peut
également montrer son attachement aux considérations éthiques,
à travers la mise en place d’un système de
récompenses/sanctions. Les dirigeants d’entreprises ont une
influence indéniable sur les valeurs et le climat organisationnel.
Ils développent des politiques et des pratiques et ils doivent être
184
conscients de l’incidence de leurs comportements et de leurs
décisions sur le climat et les rapports sociaux au sein de leurs
structures (Drucker, 1981 ; Mercier, 1997 ; Dickson et al. 2001 ;
Grojean et al., 2004).
En effet, Grojean et al. (2004) ont identifié quelques
mécanismes qui permettent aux leaders d’influencer le climat
éthique dans leurs entreprises. Selon eux, cette influence s’exerce
de différentes manières : lorsque les leaders utilisent un
leadership fondé sur des valeurs ; montrent l’exemple aux autres
salariés ; expriment clairement que l’entreprise attend de ses
salariés un comportement éthique ; encouragent les
comportements éthiques ; reconnaissent et récompensent des
comportements qui consacrent les valeurs organisationnelles ;
prennent conscience des différences individuelles chez les
subordonnés. Ces manières sont en adéquation avec le style de
management paternaliste, très recherché par les Tunisiens et
caractérisé par la forte relation émotionnelle entre les managers et
leurs subordonnés, la sacralisation de l’image du chef, sa
responsabilité dans la préservation des intérêts de l’entreprise et
de ceux du personnel (Yahiaoui, 2015).
Les dirigeants doivent contribuer à l’émergence d’un climat
éthique fondé sur une définition claire de ce qui est éthiquement
acceptable au sein de l’entreprise et de ce qui ne l’est pas. Il
s’agit donc, pour les entreprises, d’agir sur l’implication en
formalisant l’éthique organisationnelle à travers plusieurs outils.
Les codes et les chartes éthiques sont des vecteurs intéressants
pour diffuser la vision éthique de l’entreprise et pour assurer la
prise en considération des relations éthiques dans les pratiques
managériales. En effet, le code éthique présente la philosophie
éthique de l’entreprise, les règles de conduites et les pratiques
tolérées. Il peut également servir de vecteur pour montrer aux
différentes parties prenantes que l’entreprise est fidèle aux
exigences éthiques qui régissent son fonctionnement (Carasco et
Singh, 2003). La lutte contre la corruption, le harcèlement, les
discriminations ou l’abus de pouvoir (combinée avec un système
de promotion pour récompenser les salariés exemplaires) peut
185
également stimuler l’entreprise dans la création d’un climat
éthique favorable.
S’agissant des climats fondés sur la dimension
"bienveillante" du raisonnement éthique, les dirigeants des
entreprises peuvent également initier et mettre en œuvre des
actions témoignant de la responsabilité sociale de l’entreprise. En
effectuant ce choix, ils montrent l’exemple et prouvent aux
salariés que le climat dans lequel ils travaillent est aussi gouverné
par le souci du bien être de ces derniers.
Conclusion
La présente recherche avait pour ambition d’analyser
l’influence exercée par le climat éthique sur l’implication
organisationnelle des salariés, dans le contexte particulier des
entreprises tunisiennes. Ainsi, nous avons attiré l’attention sur le
fait que le climat éthique dans une entreprise n’est pas défini par
ce qui est moralement "bien" ou "mal" ; mais qu’il est la
conséquence des perceptions, par les individus, des actions qui
sont qualifiées comme éthiques au sein de l’entreprise. Les types
de climat éthiques, dans l’entreprise, ont une influence sur la
façon dont les conflits éthiques sont appréhendés et les procédés
par lesquels des solutions à ces conflits seront trouvées. La prise
en compte du climat éthique, lors de l’élaboration et de la mise en
œuvre d’outils RH, peut s’avérer très utile pour les entreprises et
pour l’amélioration des rapports entre les salariés et leurs
entreprises.
Le principal apport de notre étude est plutôt empirique. En
effet, son originalité réside dans l’exploration du climat éthique et
son impact sur l’implication organisationnelle dans une zone
géographique peu étudiée, la Tunisie. Cette étude a permis de
redéfinir la relation entre les différentes dimensions du climat
éthique et l’implication organisationnelle dans un contexte
différent des études précédentes (Cullen et al. 2003 ; Victor et
Cullen, 1987 ; Allen et Meyer, 1997). Nous avons découvert que
186
les dimensions culturelles tunisiennes telles que le style de
management paternaliste, le collectivisme, la recherche du
consensus et le bien-être collectif, jouent un rôle important pour
modéliser la perception du climat éthique et sa relation avec
l’implication des salariés. Ainsi, l’intégration de la variable
culturelle dans une étude ultérieure pourrait apporter plus
d’explications pertinentes sur les possibilités d’une meilleure
adaptation, en contexte tunisien, de la relation entre le climat
éthique et l’implication organisationnelle.
Cependant, nous notons que la constitution d’un échantillon
de convenance ne permet pas la généralisation de nos résultats.
En effet, une étude qualitative préalable aurait été un plus pour
mieux appréhender la construction de l’échelle de mesure.
Cependant, nous pensons également que la mobilisation du
concept de satisfaction, souvent confondu avec celui
d’implication, serait un plus pour explorer le comportement des
entreprises. La prise en compte aussi des dimensions culturelles
de l’éthique, par les managers, permettrait une meilleure analyse
du climat éthique dans les entreprises tunisiennes.
Résumé
Depuis 1980, plusieurs recherches ont été effectuées sur
l’éthique des organisations dans différents pays du monde ; mais
très peu sur les pays euro-méditerranéens. Ce travail explore le
champ du climat éthique et son impact sur l’implication
organisationnelle dans les entreprises tunisiennes. Ainsi, nous
allons aborder dans un premier temps le concept de climat
organisationnel d’un point de vue éthique afin de comprendre ses
fondements théoriques ; ensuite l’implication organisationnelle,
ses fondements et ses dimensions ; et enfin, l’influence du climat
éthique sur l’implication organisationnelle. Les résultats de
l’enquête menée auprès de 121 cadres des entreprises tunisiennes
démontrent l’impact différent de chaque dimension du climat
éthique sur l’implication dans l’organisation.
Mots clés : Implication organisationnelle, ressources humaines,
entreprises tunisiennes, climat éthique, climat organisationnel
187
Abstract
Since 1980, several researches were done on Business Ethics
in different countries of the world except in the EuroMediterranean region. This work explores the ethical climate
and its impact on organizational commitment in Tunisian
companies. Thus, we will deal firstly with the ethical aspects of
the organizational climate concept in order to understand its
theoretical underpinnings. Secondly, we will present the
foundations and the dimensions of the organizational
commitment, and finally, the influence of ethical climate on the
organizational commitment. The empirical study within 121
executives of Tunisian companies highlight a different impact of
each ethical climate dimension on the organizational
commitment.
Keywords: Organizational commitment, human resources,
Tunisian companies, ethical climate, organizational climate.
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195
CLIM_11
CLIM_7
CLIM_8
CLIM_9
CLIM_10
CLIM_5
CLIM_6
196
Dans mon entreprise, on attend de moi que je fasse toujours ce qui est bien pour le consommateur et le
public.
On s'attend à ce que les gens se conforment aux lois et aux standards professionnels au-dessus de toute
autre considération.
Dans mon entreprise, la loi ou la charte déontologique est de première considération.
Dans mon entreprise, on s'attend à ce que les gens suivent strictement les standards légaux ou
professionnels.
Dans mon entreprise, la première considération est celle de savoir si une décision ne viole aucune loi.
Il est très important de suivre les procédures et les règles internes dans mon entreprise.
Chacun doit appliquer les règles et les procédures internes de l’entreprise.
Les personnes qui réussissent dans mon entreprise sont celles qui suivent les règles et les procédures à
la lettre.
Les gens dans mon entreprise obéissent aux politiques internes d'une façon stricte.
CLIM_3
CLIM_4
La préoccupation principale de mon entreprise est de faire ce qui est meilleur pour les salariés.
Dans mon entreprise, les gens se préoccupent du bien-être des autres employés.
CLIM_1
CLIM_2
Annexe 1 :
L’échelle de mesure du climat éthique après sa validation empirique
CLIM_19
CLIM_20
197
Dans mon entreprise, on attend les salariés à ce qu'ils suivent leurs propres croyances morales et
personnelles.
Le plus important dans mon entreprise est le sens du bien et du mal de chaque employé.
Dans mon entreprise, les personnes sont guidées par leur éthique personnelle.
CLIM_18
CLIM_17
CLIM_15
CLIM_16
Dans mon entreprise, les gens protègent leurs propres intérêts avant toute autre chose.
Il n'y a pas de place pour l'éthique ou la morale personnelle dans mon entreprise.
On attend des personnes à ce qu'elles fassent tout pour faire passer les intérêts de l'entreprise avant
toute autre chose quelles que soient les conséquences.
Les salariés se sentent concernés par les intérêts de l'entreprise plus que par toute autre chose.
Le travail est considéré comme étant de mauvaise qualité seulement lorsqu'il va à l'encontre des intérêts
de l’entreprise.
La responsabilité principale des salariés est de réduire les coûts.
CLIM_12
CLIM_13
CLIM_14
Pratiques de GRH dans les très petites
entreprises sénégalaises : pertinence
d’une gestion qui concilie tradition
et modernité
Serge F. SIMEN44
Introduction
D
ans le contexte africain, les populations vivent dans une
double culture : les cultures africaines et les cultures
étrangères, principalement occidentales. Cette situation a impulsé
des réflexions théoriques sur la complexité du management des
entreprises en Afrique. Des chercheurs, africanistes, consultants
et experts occidentaux exerçant sur ce continent, ont constaté que
les systèmes de représentations, des codes et d’attitudes qui
caractérisent les cultures nationales dans ces pays présentent des
particularités.
C’est le sens du débat actuel sur les pratiques de gestion et les
cultures en Afrique. Ce débat reflète une différenciation voire
une opposition entre les tenants de l’approche universaliste
(Sorge et Warner, 1981) et ceux d’une approche plus culturaliste
44
Maître de Conférence agrégé, Département Gestion, Laboratoire de
recherche en GRH-Organisation, École Supérieure Polytechnique (ESP),
Université Cheick Anta Diop, Dakar, Sénégal - [email protected]
199
ou contingente ((Bourgoin, 1984 ; d’Iribane, 1998, 2003 ; Henry,
2008 ; Hernandez, 1997 ; Hounkou et Pichault, 2008 ; Mutabazi,
2008 ; Pichault et Nizet, 2000 ; Tidjani et Kamdem, 2010). Notre
contribution à ce débat se limite au cas de la très petite entreprise
(TPE) africaine, à la suite des travaux effectués sur ce sujet dans
d’autres contextes (Marchesnay, 2003 ; Torrès, 2003).
Au Sénégal, les TPE représentent un enjeu national en termes
de développement économique et de création d’emplois. La
charte des PME au Sénégal définit la TPE comme une unité de
production ou de service ayant un effectif salarié compris entre 1
et 10 personnes. Dans sa lettre de politique sectorielle des PME,
la Direction des PME affirme que les entreprises, de petites et
moyennes tailles, sont considérées comme « le moteur de la
croissance, mais également comme un levier puissant du secteur
privé. ». En effet, ces TPE représentent une part importante dans
la création d’emplois (même précaires) et dans la redistribution
de revenus. Elles permettent également aux populations d’avoir
des produits et services accessibles.
Parce qu’elles ont des stratégies de survie, mais en même
temps des cadres d’innovation, de créativité et d’inventivité
sociales, ces TPE relancent l’analyse sur un management de type
nouveau, en se plaçant, de fait, sur le terrain anthropologique de
l’entreprise africaine. Ainsi, par exemple, faire travailler une
personne dans la TPE, ne nécessite nullement la rédaction d’un
« contrat de travail ». On parlera plutôt d’une intégration, dans un
vaste système d’entraide et de protections sociales informelles.
Les pratiques de gestion des ressources humaines (GRH)
dans les TPE sont généralement informelles. Par exemple, les
relations professionnelles, au lieu d’être fondées sur des liens
contractuels bien établis, reposent davantage sur des liens
familiaux et personnels.
Cela s’explique par l’enracinement culturel du dirigeant dans
ses valeurs et ses représentations locales qui le poussent à être
moins exigeant sur la formalisation des pratiques de GRH
(Mamboundou, 2009). Pichault et Nizet (2000), à travers le
200
modèle arbitraire, décrivent les pratiques de GRH dans ces
entreprises. Ce modèle est caractérisé par l’absence de tout critère
prédéfini et par la prépondérance de l’informel dans un contexte
où les pratiques de GRH sont fortement déterminées par le
dirigeant (Nizet et Pichault, 1998). Les recrutements ne sont pas
planifiés et le dirigeant utilise son réseau personnel, ainsi que les
recommandations qu’il reçoit. La formation se déroule souvent à
l’initiative personnelle du salarié, parfois sur le tas ; l’absence de
critère de rémunération explicite est notée et pousse le dirigeant à
proposer une variété de formes de rémunération (à la tâche, à la
pièce, en nature, etc.) avec des montants aléatoires. La
communication est souvent informelle et généralement orale
(Pichault et Nizet, 1998, 2000).
Nous cherchons à comprendre, dans le contexte socioculturel sénégalais, comment se déploie la GRH dans les très
petites entreprises (TPE). Comme le suggère d’Iribane dans ses
différents travaux, le dirigeant ne peut pas faire abstraction des
traditions et la "bonne" gestion est celle qui prend en compte les
cultures et des traditions, même s’il faut les faire évoluer. Ainsi
donc, dans quelle mesure s’articulent les pratiques "universelles"
et les spécificités de la culture sénégalaise ? Autrement dit, peuton penser les pratiques de GRH dans les TPE au Sénégal sans
faire une anthropologie du lien social dans ce pays ?
Pour répondre à ces questions, nous présenterons dans un
premier temps la littérature mobilisée pour traiter de l’articulation
des pratiques de GRH avec l’environnement socioculturel de la
TPE. Dans un deuxième temps, nous justifierons nos choix
méthodologiques basés sur l’ethnographie. Dans la troisième
partie, nous présenterons nos résultats. Enfin, nous organiserons
la discussion autour de ces résultats. L’objectif visé est d’apporter
un éclairage sénégalais au débat actuel sur la nécessité d’une
meilleure contextualisation africaine des principes et des outils
universels de gestion.
201
1. Comment analyser les pratiques de GRH
dans les TPE ?
Les stratégies entrepreneuriales des TPE sénégalaises
s’inscrivent dans un processus de recomposition d’une société
confrontée à une double contrainte paradoxale : s’insérer dans la
modernité en gardant les pieds dans la tradition. Cette situation
produit un conditionnement social sur la longue durée et structure
encore fortement le fonctionnement des sociétés africaines, en
général ; et de la société sénégalaise en particulier. Plusieurs
travaux montrent que le succès des TPE est fortement tributaire
du respect des normes culturelles ambiantes. Ces dernières ont
une influence certaine sur la production ou le « bricolage » (Lévi
Strauss, 1922) des pratiques de GRH dans un contexte de survalorisation des outils standardisés (Hernandez, 1988 ; Kamdem,
1999).
1.1. Caractéristiques des TPE africaines : imbrication de
l’économique dans le social
La littérature dominante sur les TPE en contexte africain
présente celles-ci comme des micro-entreprises ayant un statut
peu clair et un potentiel d’évolution faible, des activités générant
des revenus (avec une capacité d’évolution et un objectif
d’acquisition de revenu complémentaire ou de subsistance). Le
financement de départ est souvent issu de l’épargne personnelle
ou de la famille du promoteur-dirigeant ; ou encore des tontines
et de ses réseaux relationnels (Zogning Nguimeya, et Mbaye,
2015). À ce stade de la discussion, l’analyse des outils de la GRH
dans les TPE doit nécessairement prendre en compte une vision
de l’économie fortement enracinée dans le social ; suivant la
perspective défendue notamment par Polanyi (1983).
Dans les sociétés à économie développée, les relations
sociales sont encastrées dans un puissant système économique.
Dès lors, les pratiques de GRH sont subordonnées à la logique de
marché. Dans les TPE, il y a des spécificités organisationnelles et
managériales, principalement caractérisées par le prolongement
202
des relations personnelles et familiales dans le champ
professionnel. Dans ce management du type "domestique"
(Weber, 1995), l’offre et la demande d’emplois n’obéissent pas
aux servitudes du travail rétribué ; mais plutôt à la densité des
liens personnels et au ménagement des personnes.
Au Sénégal, les TPE se retrouvent dans différents domaines
d’activités : coiffure ; couture et retouche ; peinture et revêtement
en bâtiment ; menuiserie ; bois et agencement ; maçonnerie et
charpente ; cordonnerie ; boucherie. L’émergence des
technologies de l’information et de la communication a
considérablement favorisé le développement des TPE dans les
domaines de la reprographie, du traitement et de l’impression des
textes. Ces entreprises évoluent majoritairement dans l’informel,
constituent une source non négligeable d’emplois et de revenus
pour la population et assurent à celle-ci une production de
services et de biens locaux, à moindre coût, adaptés à leurs
besoins et revenus. Les TPE assurent la vie, voire la survie des
individus ; principalement membres d’un réseau familial ou
associatif dont l’organisation et le fonctionnement obéissent
davantage à des normes sociales qui privilégient la réciprocité
dans l’échange social, la solidarité, l’entraide, etc.
Tableau 1 :
Principales caractéristiques des TPE
Éléments
Caractéristiques
d’appréciations
Taille
Entreprises ayant un effectif compris
entre 1 et 10 salariés (non compris le
dirigeant qui est souvent propriétaire).
Forme juridique
Prend souvent la forme d’activité
générant des revenus ou de microentreprises.
Spécificités
Prépondérance de l’intuitif sur le
appliquées à la TPE
formel (Plane & Torres, 1998).
Omniprésence du dirigeant (Jaouen &
Tessier, 2008) et centralisation du
pouvoir par le dirigeant (Plane &
203
Torres, 1998).
Ancrage dans l’économie sociale
(Auvolat, 1999).
Gestion artistique, traditionnelle voire
conservatrice et axée sur le court
terme (Torrès, 2003 ; Tabet &
Kerzabi, 2009).
Elles se situent au milieu de
conceptions très contrastées, tradition
et modernité (Ferrier, 2002).
Le dirigeant est souvent dans une
situation de dette morale, du fait de
l’apport de la famille pour le
démarrage de l’activité (Tounes &
Assala, 2007).
Proximité géographique des clients et
des fournisseurs, proximité
hiérarchique, proximité fonctionnelle
(Jaouen et Torres, 2008).
Le fonctionnement des TPE en Afrique se caractérise par
des solidarités et des hiérarchies transversales (familiale,
ethnique, religieuse, etc.) ; avec des relations très personnalisées
et une vision prospective à court terme. L’improvisation domine
dans la méthode de gestion et très souvent les ressources de
l’entreprise servent à financer des événements familiaux
(naissance, décès, mariage, accident, etc.) ; ou permettent de
traduire la solidarité ou l’entraide avec d’autres membres de la
société. Cette entraide contribue à la densification du capital
social du dirigeant et assume une fonction essentielle de
sécurité sociale (Simen et Agne, 2012).
Ainsi présenté, articuler l’économique et le social, la
tradition et la modernité, etc. est l’un des défis du dirigeant de
la TPE en Afrique ; du fait de l’encastrement de l’économie
dans le social. Ainsi, tout se passe comme si les TPE seraient de
vastes circuits complexes où s’enchevêtrent l’activité
204
économique, les liens domestiques et familiaux, les relations
d’endettement, les dons et contre dons (Warnier, 1993). Toute
cette dynamique socioéconomique est structurée autour des
réseaux de solidarité redistributive et communautaire.
1.2. GRH dans les TPE : des pratiques contingentes et
intégrées dans des processus sociaux
De nombreux auteurs, adoptant une approche culturaliste45,
ont réussi à montrer que les modes d’organisation des
entreprises sont fortement influencés par les caractéristiques
culturelles des pays ou des sociétés (Hounkou et Pichault,
2008).
1.2.1. Pratiques de GRH dans les TPE : quand l’arbitraire
domine le choix des dirigeants
Dans les TPE, les pratiques de GRH dépendent du contexte
interne (stratégie d’affaire, configurations organisationnelles) ;
mais aussi du contexte externe (marché, réglementation du
travail, culture, technologie) (Nizet et Pichault, 1998). Ces
facteurs de contingence exercent une influence sur le choix des
pratiques de GRH. Sous ce rapport, la GRH dans les TPE, et au
regard des standards universels, soulève beaucoup de questions
sans réponses évidentes. La description des expériences vécues
et les formes d’action qui s’y déploient inaugurent, sans doute,
des pratiques RH fondées davantage sur le social que sur le
marché.
La GRH dans ces entreprises a un caractère subjectif et
flexible (Deshpande et Golhar, 1994). Les dirigeants négocient
de manière arbitraire avec les salariés, le recrutement, la
formation, la rémunération et la communication (Verser, 1987).
Pichault et Nizet (2000) analysent les pratiques de GRH dans
les TPE comme un « modèle arbitraire ». Pour ces auteurs, il
existe des pratiques de GRH distinctes selon les formes
45
Cette approche propose d’expliquer les visions et les pratiques
managériales en privilégiant l’analyseur culturel.
205
d’organisation. En effet, Dans les TPE, les processus mis en
œuvre montrent la prédominance de l’improvisation avec une
culture plutôt familiale et des communications directes
privilégiant l’oralité et les ressources de la tradition orale. La
gestion des effectifs n’est pas planifiée et dépend de la
conjoncture économique ; du fait du nombre limité de niveaux
hiérarchiques (structure simple généralement adopté) ; les
promotions sont limitées. Le dirigeant est au cœur de tout et
décide de tout ; comme un dirigeant omniscient. Nous
privilégions ce « modèle arbitraire » comme grille d’analyse des
pratiques de GRH dans les TPE sénégalaises. Toutefois, les
principales difficultés des TPE africaines se situent plus dans le
conflit structurel entre les exigences traditionnelles de solidarité
communautaire dans un système de gestion éco-sociale et les
exigences de la modernité ethnocentrique, à vocation
universaliste (Hernandez 1997).
1.2.2. Pratiques de GRH dans les TPE : articulation entre
tradition et modernité
Les dirigeants des TPE sont confrontés aujourd’hui à de
nombreux problèmes : exigences changeantes des clients,
problèmes techniques et d’organisation, mondialisation,
appropriation des TIC, etc. Il faut aussi relever les sollicitations
familiales, l’emprise du sacré et du religieux dans la vie
professionnelle, la persistance d’un environnement des affaires
complexe et incertain. Dans ces conditions, ils sont
régulièrement confrontés à des besoins de "réinvention" des
pratiques de GRH ; pour assurer une meilleure performance de
leurs entreprises.
Dans cette perspective, leurs stratégies reposent sur « un
bricolage ingénieux » qui débouche généralement sur deux
voies. La première est de développer des pratiques de GRH
prenant en compte les forces sociales opposées et la société qui
se modifie en permanence. Il faut alors adopter une stratégie de
co-construction en articulant tradition et modernité dans le
choix de pratiques GRH adaptées au contexte socio-culturel. La
206
seconde voie est de développer des pratiques de GRH prenant
en compte l’hybridation de la logique économique et sociale.
Nous postulons que le dirigeant performant est celui qui
réussit à articuler tradition et modernité dans le pilotage de son
organisation. La tradition se traduit par le respect de certaines
valeurs (ensemble d’éléments permettant de porter une
appréciation sur un objet, une idée, un comportement donné)
centrales dans la société. Certaines de ces valeurs sont
communes à plusieurs pays africains (fonction sociale des
proverbes, des contes, etc.) ; d’autres sont propres au Sénégal46.
Selon différents auteurs (Bourgoin, 1984 ; Mutabazi,
2005 ; Simen et Agne, 2010 ; Kamdem et Tedongmo, 2015,
2016), plusieurs principes d’organisation sociale dominants en
Afrique permettent d’envisager des modalités d’adaptation des
pratiques de GRH dans les TPE africaines : primauté de la vie
communautaire ;
entraide ;
respect
de
l’autorité ;
différenciation du genre ; esprit de famille ; légende ;
prédominance du sacré et du religieux ; croyances et pratiques
de sorcellerie ; culte du secret ; importance considérable
accordée au monde invisible, etc.
Dans son étude comparative des styles de management,
d’Iribarne (1989) a montré comment la modernité est toujours
relative à une tradition culturelle. Par exemple, pour les
Américains, l’organisation sociale repose essentiellement sur la
culture contractuelle de l’échange libre et équitable. Chez les
Français, le rituel de la sélection et de la cooptation dans
certaines fonctions est parfaitement codifié à travers les
concours d’admission dans les grandes écoles. Pour les
Sénégalais, l’hospitalité (Terranga) est une valeur sociale
fondamentale et très largement partagée dans toutes les
communautés du pays. Les fondements anthropologiques de la
46
Par exemple, dans la langue wolof, dominante au Sénégal, on
retrouve des expressions langagières suivantes : Mun (patience,
persévérance) ; Ngor (honneur et probité) ; Njambar (courage) ; Terranga
(hospitalité), Kersa (retenu) ; Warugal (devoir) ; Jom (courage, dignité).
207
construction du lien social au Sénégal semblent donc privilégier
la construction du "Nous" et non du "Je" ; contrairement à ce
qui est observé ailleurs dans le monde et notamment en
Amérique du Nord.
Au Sénégal, notamment dans les TPE, les traditions
culturelles ont souvent une forte emprise sur principes
universels de gestion. Cependant, le « métissage culturel »
permet sans doute de relativiser ce que l’on pourrait caractériser
comme un choc entre la tradition et la modernité. L’observation
des processus sociaux dans le pays autorise plutôt à penser que
la tradition et la modernité ne sont pas mutuellement exclusives.
Il est permis de penser que ce sont deux pôles, deux entités
culturelles qui s’entrecroisent parfois, se combinent souvent,
s’entrechoquent parfois, mais ne sont pas du tout dans une
dynamique antagoniste. C’est le principal héritage politique
laissé à la postérité par le premier Président de la République du
Sénégal, Léopold Sedar Senghor, à travers sa théorie (plus ou
moins critiquée) du métissage culturel (1992).
De toute évidence, une tentative de théorisation des
pratiques de GRH dans les TPE sénégalaises ne saurait ignorer
les systèmes de pensée et les pratiques endogènes. Ce sont ces
derniers qui permettent de donner du sens à la construction du
lien dans ce pays ; lien qui par ailleurs permet de structurer les
normes régissant l’ensemble des comportements individuels et
collectifs.
2. Méthodologie
Nous cherchons à expliquer comment se font les
articulations entre les pratiques de GRH "universelles" et les
« spécificités culturelles » dans les TPE sénégalaises. Notre
méthodologie, essentiellement qualitative et interprétativiste,
privilégie l’approche ethnographique.
208
2.1. Positionnement épistémologique
Plusieurs raisons justifient la démarche méthodologique
qualitative. Afrique, les études sur les pratiques de GRH dans
les TPE sont encore à l’étape exploratoire. Par conséquent,
l’analyse de ce phénomène nécessite une démarche
méthodologique
difficilement
conciliable
avec
la
quantification des données de terrain. Par contre,
l’ethnographie interprétative s’intéresse à ce que la culture
étudiée veut dire pour ceux qui la ressentent et la vivent
(Cléret, 2013). Il s’agit donc, pour le chercheur, de ne pas
engager une démarche heuristique avec des a priori ou des
catégories de pensée préétablies ; mais de chercher à traduire
fidèlement et si possible dans les langues locales de ses
interlocuteurs, les visions et les pratiques managériales des
dirigeants
des
TPE
sénégalaises.
L’ethnographie
interprétative (Geertz, 1973) permet ainsi de saisir, de
manière fine, les dynamiques managériales mobilisées par
ces derniers dans l’élaboration et la mise en œuvre des
pratiques de GRH.
2.2. Collecte de données
En procédant par la triangulation, nous avons eu recours
à différentes sources de données, pour étudier les
comportements des dirigeants dans le contexte des TPE
sénégalaises. D’abord, l’observation participante a permis le
suivi des phénomènes étudiés pour mieux comprendre les
choix des pratiques de GRH dans les TPE sénégalaises ; et
par la suite pour permettre la compréhension du contexte et
de l’environnement socio-culturels. Ensuite, les entretiens
auprès des membres du personnel des TPE étudiées ont
permis de retracer le cheminement personnel du dirigeant
dans le choix et l’implémentation des pratiques de GRH.
Enfin, l’immersion personnelle du chercheur a permis une
prise de notes dans un journal de bord. L’étude empirique
s’est déroulée sur une période de six (6) mois, auprès de
seize (16) TPE sénégalaises. Plusieurs critères ont déterminé
209
le choix de ces entreprises : la nature de l’activité ; le sexe du
dirigeant ; sa disponibilité à accepter une entrevue ; le lieu
d’implantation de la TPE (au quartier et en ville) ;
l’implication des membres de la famille dans la gestion de
l’entreprise au quotidien.
Tableau 2 :
Présentation de l’échantillon
Nature de
l’activité
Nombre Effectifs Lieu
Sexe du Implication
de TPE des
d’implantatio dirigeant de la
salariés n
famille
dans la
gestion
Agroalimentaire
2
59
Dakar (2)
Homme
Faible
(1)
Femme
(1)
Restauration
3
478
Dakar (3)
Homme Moyenne
(2)
Femme
(1)
Informatique
3
468
Dakar (3)
Homme
Faible
(3)
Coiffure
3
257
Dakar (3)
Homme Moyenne
Thiès (1)
(1)
Femme
(2)
Couture
2
68
Thiès (1)
Homme
Forte
Dakar (1)
(1)
Femme
(1)
Mécanique
3
689
Dakar (2)
Homme Moyenne
Thiès (1)
(3)
Notre principal interlocuteur dans les entreprises
échantillonnées a toujours été le dirigeant, quelques salariés
parfois. Notre guide d’entretien a été structuré autour de trois
thèmes : le parcours du dirigeant, les pratiques de GRH
utilisées, l’influence du contexte sur la GRH telle que le perçoit
210
le dirigeant. Le guide d’entretien a servi à démarrer la
discussion. D’autres questions n’y figurant pas pouvaient être
posées pour mieux comprendre une situation ou encore pour
approfondir sa compréhension. Les entretiens se sont déroulés
au mois de novembre 2014. La durée moyenne de chaque
entretien était d’environ 1 heure. Chaque entretien a fait l’objet
de prise de notes synchrones et d’un enregistrement audio.
2.3. Analyse des données
Les outils utilisés ont permis la constitution d’un corpus de
données riches et diversifiées qui ont fait l’objet d’une double
analyse du discours. D’abord, l’analyse de contenu thématique
a été effectuée de façon manuelle afin d’une part, de mettre en
évidence les catégories pertinentes ; et d’autre part, de
comprendre les pratiques, la structuration du mouvement de
mise en œuvre des pratiques de GRH entre les différents
niveaux d’observation. Ensuite, une analyse chronologique a été
effectuée pour retracer l’histoire personnelle des dirigeants,
comprendre leurs choix des pratiques et des relations
d’influence. Cette analyse diachronique a débouché sur la
réalisation des récits retraçant les différentes étapes ayant
permis l’introduction des pratiques de GRH dans les TPE
échantillonnées.
Dans l’analyse des données, nous avons lié les actions des
dirigeants et des employés au contexte culturel du Sénégal
(Geertz, 1973). Les entretiens avec les dirigeants et les
employés ont permis de mieux décrypter les pratiques de
recrutement, de rémunération, de formation et de
communication. Ensuite, l’observation des faits a montré
comment les éléments de contexte (interne et externe) et
l’environnement socio-culturel sont pris en compte par le
dirigeant dans le pilotage de la GRH. Cela a permis de mettre
en évidence les interactions entre les pratiques de GRH
observées et l’environnement socio-culturel du pays. Autant
que cela a été possible, nous
avons utilisé les ressources de
211
la linguistique locale, à travers le "wolof" qui est la principale
langue de communication de nos interlocuteurs.
3. Résultats
Au-delà du rôle fondamental joué par le dirigeant dans le
choix des pratiques de GRH, il ressort de notre étude des
éléments communs et partagées par les TPE concernées. C’est
ainsi que les pratiques de recrutement, de rémunération, de
formation, de communication sont adoptées en fonction des
priorités subjectives du dirigeant. Celui-ci est au centre de toute
l’activité de la TPE. Il est perçu par les employés comme un
chef de famille et l’entreprise, comme une famille élargie. Cette
perception du dirigeant dans la TPE sénégalaise rejoint le
modèle de management paternaliste étudié par Hernandez
(2000). Il est aussi souvent considéré comme un père ou une
mère selon les cas, avec un rôle de protection des membres de
l’entreprise (souvent considérés comme le prolongement de la
famille d’origine). Ces pratiques sont fortement influencées par
le contexte de la TPE. Elles ne sont presque jamais formalisées.
Il existe une faible rupture entre l’individu et le travail, en
rapport avec l’évolution et la représentation du travail (le travail
est vécu par les salariés comme un facteur d’intégration sociale
et permet de se distinguer dans la société).
3.1. Les pratiques de GRH dans les TPE : l’informel et
l’artisanal comme dénominateur commun
Les données collectées nous permettent de décrire les
pratiques de recrutement, de formation, de rémunération et de
communication dans les TPE étudiées. Les recherches
anthropologiques ont montré, depuis longtemps maintenant, la
prévalence des liens de parenté biologique dans les relations
interpersonnelles et intercommunautaires en Afrique (Kamdem,
2002). La parentalité génère les fondations à partir desquelles
partent toutes les sociabilités et opportunités pour une
212
réalisation de soi, du groupe protecteur et facilitateur (Lévi
Strauss, 1922).
3.1.1. Le recrutement dans les TPE : des pratiques
différenciées selon le secteur d’activité, le genre, le profil
du dirigeant
Dans les TPE sénégalaises de notre échantillon, la GRH
commence d’abord par la socialisation d’un modèle culturel qui
affirme, à priori, la prééminence de la parenté, de la lignée ou
encore de l’ethnie dans la création ou le développement d’une
organisation. Ainsi, les dirigeants interrogés ont déclaré
effectuer les recrutements dans leur environnement proche
(familles, communautés, connaissances, amis, etc.). Les
motivations évoquées sont d’abord, la confiance et la proximité
parentale ; et ensuite, la compétence : « Lorsqu’on appartient à
la même communauté religieuse, c’est plus facile de
s’entendre… » (Entretien avec un dirigeant). Un regard est
d’abord porté sur le « d’où vient-il » avant de s’intéresser à
« qui est-il ».
Ces déclarations confortent le constat déjà fait par
Hernandez (1997, p. 33) : « En Afrique (…), on est d’abord
membre d’une communauté avant d’être employé de telle ou
telle entreprise. Le patron s’entoure d’abord de son noyau
familial proche (frères, fils, etc.) pour le seconder directement,
puis de sa famille élargie. » Cette pratique de l’implication de
la filiation familiale directe est une façon de remplir un contrat
non écrit équivalent à ce que les anthropologues appellent « la
dette obligatoire à la communauté (Marie, 2007).
Le dirigeant de la TPE préfère recruter lui-même via son
carnet d’adresses personnelles (principalement parental,
familial et/ou ethnique) ; parce que les proches ou les
recommandations faites par eux inspirent confiance et réduisent
les incertitudes. Les filières de recrutement privilégiées, que
l’on peut aussi appeler « filières de placements sociaux »,
sont principalement l’appartenance au même village : « J’ai fait
venir de nombreux jeunes de mon village pour m’aider. »
213
(Entretien avec un dirigeant) ; l’appartenance à la même
communauté religieuse : « Entre mouride on travaille en
harmonie. » (Entretien avec un dirigeant) ; l’appartenance à la
même famille ou l’appartenance au même réseau d’amis. Il faut
aussi noter que d’autres dirigeants (jeunes, formés en Europe,
en Amérique ou au Sénégal) recrutent sur le marché local du
travail : « Je préfère recruter des personnes compétentes…
Dans le domaine de l’informatique, il faut des personnes
qualifiées. » (Entretien avec un dirigeant).
Toutefois, les résultats obtenus permettent de constater que
les critères de recrutement peuvent varier suivant les cas. C’est
ainsi que dans certains secteurs d’activités (mécanique, couture,
commerce), le recrutement obéit au modèle arbitraire, privilégie
la proximité (amis, familles, communautés religieuses), et est
effectué sans aucune planification. Néanmoins, dans le secteur
de l’informatique porté par des jeunes dirigeants qui ont
effectué des études secondaires ou supérieures, le recrutement
se fait sur le marché du travail et est planifié en fonction des
évolutions technologiques et des perspectives de croissance de
l’activité.
Dans la même perspective, il est intéressant de noter que le
recrutement peut être influencé par le genre du dirigeant. Les
données recueillies permettent de souligner le rôle prépondérant
du mari dans le choix des candidats à un poste au sein des TPE
étudiées : « J’ai besoin de son avis dans tout ce que je fais. »
(une dirigeante à propos de son époux). Longtemps considérée
dans la société sénégalaise comme devant s’occuper
prioritairement du ménage et de la gestion domestique, la
femme sénégalaise semble aujourd’hui engagée dans un
mouvement de remise en question des stéréotypes sur son statut
social. Elle devient chef d’entreprise et doit se faire accepter
comme telle par ses collaborateurs et par la société.
D’autres éléments des résultats méritent d’être soulignés. Le
dirigeant/chef d’entreprise assume seul le rôle de recruteur et
privilégie souvent les membres de la famille, de la communauté
214
villageoise ou religieuse (dirigeant opérant dans les secteurs
d’activités traditionnels tels que la mécanique, la couture, etc.).
Par contre, le dirigeant/chef d’entreprise mieux formé sur le
plan éducatif a tendance à privilégier le savoir-faire des
candidats à un emploi dans son entreprise. C’est notamment le
cas dans le secteur informatique.
Il faut enfin souligner que les canaux de recrutement utilisés
reposent essentiellement sur le bouche à oreille dans la famille,
les relations personnelles et professionnelles du dirigeant et très
marginalement sur le marché du travail. En définitive, les
pratiques de recrutement sont fortement influencées par le
secteur d’activité de l’entreprise et par le genre du dirigeant.
3.1.2. La rémunération dans les TPE : à la discrétion du
dirigeant…et souvent en nature
Du fait de la forte proximité du dirigeant avec les salariés et
du rôle de simple exécutant qu’assument ces derniers, les
pratiques de rémunération dans les TPE sénégalaises étudiées
sont diverses.
Dans les TPE ayant un fort enracinement familial et dont les
salariés sont des parents du dirigeant, il n’existe pas un montant
fixe de salaire. L’employeur prend en charge le salarié en ce qui
concerne, l’hébergement, les frais de subsistance quotidienne
(alimentation) et une somme forfaitaire allouée comme argent
de poche. Dans les TPE dont les membres du personnel ont des
origines différentes de celles du dirigeant, les salaires sont
variables et fixés arbitrairement suivant la situation financière
de l’entreprise. Aucun critère objectif ne permet de déterminer
le niveau ou l’échéance de la rémunération. La dimension
sociale prime sur la fonction marchande, économique ou
monétaire. Il ne s’agit pas souvent de payer un travail fait mais
d’octroyer un système de compensation, d’impulser la
redéfinition d’une position sociale entre les parties engagées
dans un projet marchand ; en privilégiant une sociabilité
considérée comme vitale pour le renforcement du lien social au
sein de l’entreprise. Dans les TPE évoluant principalement dans
215
le secteur informatique, les salariés sont souvent déclarés et les
montants des salaires (dépendant du volume d’activités) sont
déterminés et régulièrement payés.
Dans toutes les entreprises étudiées, on constate
globalement que le dirigeant contribue fréquemment à la prise
en charge de certaines en rapport avec des événements heureux
ou malheureux de son personnel (naissance d’enfant, mariage,
décès d’un parent, etc.). Cette pratique contribue
considérablement à renforcer la solidarité dans l’entreprise ;
mais aussi et surtout préserver la réciprocité relationnelle au
cœur du style de management paternaliste : l’obligation de
protection de l’employé par l’employeur, d’une part et
l’obligation de loyauté de l’employé à l’employeur, d’autre
part. (Hernandez, 1997, p. 79) illustre cette situation ainsi : « En
Afrique, les biens les plus divers ne sont pas les choses
abstraites, anonymes, interchangeables. Ils ne sont pas
fongibles. Nous sommes ici, toujours, dans des stratégies écosociales. »
En définitive, les pratiques salariales dans les TPE
sénégalaises étudiées révèlent une grande souplesse ; et surtout
un besoin fort d’échange qui n’est pas exclusivement marchand,
mais davantage relationnel. Bien évidemment un tel échange
relationnel ne peut survivre durablement que si chacune des
deux parties prenantes (dirigeant et salarié de la TPE) joue
franchement et entièrement son rôle respectif (protection et
loyauté). Ce qui n’est pas toujours le cas, surtout lorsque l’une
ou l’autre partie concernée éprouve (à tort ou à raison) un
sentiment de trahison à la suite du non-respect de l’engagement
pris.
3.1.3. La formation : des formations organisées selon la
configuration productive de la TPE
Le faible niveau de qualification des employés et souvent
des dirigeants des TPE, selon les données collectées, permet de
mieux comprendre l’utilité et la nécessité de la formation sur le
tas ou par apprentissage au sein des TPE. Ce type de formation
216
(apprendre en faisant) se retrouve dans tous les secteurs
d’activités concernés par la présente étude et revêt différentes
formes : "compagnonnage", travail en "doublon" ou en
"binôme". Les dénominations varient d’un secteur à l’autre : le
démontage et le remontage des pièces, dans la mécanique
automobile ; l’apprentissage par modelage sur les mannequins,
dans la coiffure et dans la couture ; l’accueil des clients, dans la
restauration ;
l’immersion
ou
l’imprégnation,
dans
l’agroalimentaire.
La formation sur le tas dans les TPE est mobilisée à
plusieurs occasions, notamment lors de l’insertion
professionnelle des nouvelles recrues. Cette formation permet
d’acquérir une qualification spécifique sur un produit ou un
service. Elle est supervisée soit par le dirigeant lui-même, soit
par un salarié dédié et plus expérimenté (le maître, le
compagnon, le tuteur ou le parrain professionnel qui permet à la
nouvelle recrue d’acquérir progressivement une qualification
professionnelle par un processus d’essai-erreur et de répétition
des tâches.
Les données mobilisées dans l’étude permettent aussi de
révéler que dans certaines TPE, des salariés ont été envoyés en
formation à l’extérieur de l’entreprise. Il s’agit notamment des
TPE évoluant dans le secteur informatique où les salariés
doivent être fréquemment familiarisés à l’utilisation de
nouveaux logiciels plus perfectionnés.
Pour certains métiers liés aux castes47 (forgerons, par
exemple), la formation se fait suivant des « rites initiatiques »
bien précis. Cette initiation insiste à la fois sur le savoir-faire
technique et surtout sur le savoir-être ou le savoir vivre en
société. Il en est ainsi dans la mesure où l’exercice de ces
métiers est réservé à des personnes supposées dotées de
capacités ou de facultés hors du commun ; et qui leur
permettent d’être proches des divinités. Dans ces cas, des
47
Par exemple, les nobles ou Rimbés, les Gnenbés (bijoutiers, tisserands,
etc.) et les captifs (Maccubé).
217
guides religieux peuvent être sollicités pour assurer
l’accompagnement spirituel des nouvelles recrues pendant leur
formation.
La multiplicité des configurations productives (TPE
évoluant dans le commerce, le développement de solutions
informatiques, la mécanique, la couture, etc.) permet
d’identifier de nombreuses pratiques de formation. Dans
certains secteurs, l’environnement technologique change
rapidement et nécessite de former régulièrement les
employés (informatique). Dans d’autres secteurs (vente des
fruits et légumes, couture), les innovations technologiques sont
rares et les formations sont quasi-inexistantes. Les principaux
obstacles et freins à la formation dans les TPE étudiées résident
dans l’incertitude des dirigeants sur l’utilité réelle de la
formation ; ainsi que dans la crainte du départ prématuré des
personnes ayant bénéficié de la formation sur le tas au sein de la
TPE.
3.1.4. La communication directe et personnalisée
privilégiant l’oralité et la langue locale dominante
Dans un environnement professionnel principalement
caractérisé par la communication orale, les salariés attendent du
dirigeant qu’il respecte sa parole pour conforter la confiance.
Les capacités de communication (orale ou écrite) des salariés
des TPE étudiées sont très réduites. L’usage de la principale
langue locale (wolof) est prédominant dans les relations
professionnelles. La présence de la figure symbolique du
dirigeant est quasi permanente au sein de la TPE. Sa capacité à
entretenir une communication persuasive et de proximité avec
son personnel semble manifestement avoir un impact sur la
réduction des conflits dans le travail. La syndicalisation du
personnel est quasi inexistante et la prévention des conflits
potentiels est largement assurée à travers le rite ancestral de la
"palabre" réconciliatrice.
218
3.1.5. Le leadership paternaliste toujours d’actualité
Dans les sociétés traditionnelles africaines, la soumission à
l’autorité du Chef est très courante. La représentation et
l’exercice du pouvoir, fondés sur le charisme et la puissance du
dirigeant, témoignent d’une distance hiérarchique forte dans la
relation supérieur-subordonné. Cette situation connaît des
prolongements au sein des TPE dont les dirigeants sont très
souvent perçus comme des guides éclairés et bienveillants.
Cette analyse rejoint celle habituellement faite sur la « relation
d’aînesse » qui fait référence à l’autorité, supposée doublée de
la sagesse, des personnes plus âgées. Dans les TPE, la
dimension collective est mise en avant et donne une autorité
incontestée au dirigeant qui agit généralement comme un chef
de famille à l’égard de ses employés. Pour ce dirigeant,
l’efficacité s’associe plus que jamais aux valeurs traditionnelles
d’entraide et de solidarité.
Les analyses précédentes permettent d’affirmer que les
pratiques de GRH dans les TPE sénégalaises étudiées sont bien
enracinées dans la tradition ; mais sont de plus en plus
confrontées à des transformations impulsées par la modernité
environnante.
3.2. Articulation entre tradition et modernité : vers une
« ethno-GRH »
Pour la mise en perspective de cette section, il est utile de
reprendre cette formulation d’Hernandez (1997, p. 81) : « Si
certains aspects de la gestion qualifiés de variables "dures"
peuvent être transposés sans modifications majeures d’un pays
à un autre, d’un contexte culturel à un autre, il n’en est pas de
même pour la GRH qualifiée par opposition de variable "molle"
de la discipline. La gestion des hommes doit savoir s’adapter
au contexte local. »
Dans la grande entreprise africaine, et surtout dans les
filiales locales des firmes multinationales, les dirigeants
appliquent généralement des normes, des théories et des
219
principes de gestion dont l’utilité et la pertinence sont avérées
dans d’autres contextes managériaux (notamment européen et
nord-américain). Leur mise en œuvre est très problématique
dans les entreprises en Afrique, et surtout dans les TPE qui ont
la particularité d’avoir un très fort encrage socioanthropologique.
La présentation des résultats de notre étude montre
clairement que les pratiques de recrutement, de rémunération,
de formation, de communication et de leadership dans les TPE
sénégalaises sont davantage compréhensibles et éclairées à la
lumière d’une anthropologie du lien social en Afrique ; et non à
partir d’un placage universaliste. Par conséquent, le débat peut
être relancé autour de la pertinence d’une ethno-GRH qu’il faut
élaborer et mettre en œuvre dans les TPE africaines.
Pour éviter une globalité homogénéisante, une GRH
repensée à la lumière des pratiques de terrain dans les TPE
africaines, devrait privilégier deux aspects. D’une part, tenir
compte de la spécificité des TPE (petite échelle, prépondérance
du dirigeant, proximité, fort ancrage dans le social) pour
connaître plus finement le micro-social. D’autre part, enrichir le
débat académique sur la GRH par l’élaboration et la
modélisation d’un nouveau mode de pensée que l’on peut
provisoirement appeler « ethno-GRH ». Ce néologisme permet
d’explorer voire de valider l’ancrage local des pratiques de
GRH qui sont compatibles avec les réalités du terrain.
Autrement dit, la tentative est forte de plaquer des concepts et
des méthodes inadéquats, plutôt que de suivre l’évolution et les
balbutiements d’une sous-discipline qui devrait être construite.
Compte tenu de la structure fortement communautaire des
TPE africaines, les rapports des dirigeants avec leurs employés
(très souvent en situation d’apprentissage professionnel) sont
fortement marqués par le paternalisme (Bourgoin ; 1987 ;
Hernandez, 2000). Ce sont des liens d’obligations réciproques
plutôt que des rapports contractuels. Ce constat permet de tracer,
220
sans doute, les possibles jalons d’une réflexion renouvelée sur les
spécificités de la GRH en Afrique.
Notre étude a également montré qu’au Sénégal, la rupture est
fortement réduite entre la vie au travail et la vie hors travail. Le
marché du travail est en même temps un marché de la relation
sociale. Les résultats de notre étude permettent d’affirmer que les
pratiques de GRH sont influencées par une diversité de facteurs,
principalement : la configuration productive de l’entreprise, le
secteur d’activité, le genre et le profil du dirigeant, le contexte
externe (l’environnement socio-culturel, la réglementation, le
marché du travail).
Pour les dirigeants évoluant dans les secteurs traditionnels
(agroalimentaire, mécanique, couture, restauration), les pratiques
de GRH sont très souvent non formalisées et fonctionnent sur un
mode informel. Pour ceux évoluant dans le secteur informatique,
ces pratiques connaissent un début de formalisation ; très souvent
à l’initiative personnelle du dirigeant. Ici tout comme ailleurs, la
configuration productive semble être un facteur explicatif très
pertinent de la différenciation des pratiques de GRH (Nizet et
Pichault, 2000).
Les dirigeants sénégalais interrogés ne sont pas farouchement
hostiles à l’utilisation des outils modernes de GRH issus des
sociétés occidentales. Mais ils expriment le désir de leur
adaptation à l’environnement interne et externe de leurs
entreprises.
Plusieurs facteurs justificatifs militent pour cette adaptation.
Le salarié en entreprise appartient d’abord à une communauté
sociale (le village, le clan, la famille). Il a donc l’obligation
morale de respecter les normes, les rites, les mœurs et les
traditions communautaires ; pour éviter d’être marginalisé dans
sa propre société. Dans les sociétés africaines fortement
hiérarchisées et patriarcales, l’homme joue un rôle majeur dans
l’organisation sociale ; dans la définition des statuts et dans
l’attribution des rôles. Cette vision crée une relation asymétrique
entre l’homme (considéré comme le chef de famille) et la femme
221
(considérée comme la responsable de la gestion domestique). Les
TPE étudiées fonctionnent avec des structures de communication
orales qui privilégient la parole dans l’échange social. Dans la
société sénégalaise, les représentations collectives sont encore
fortement marquées par l’existence d’un monde invisible et
mystique dont la connaissance découle d’un cheminement
initiatique. Un tel cheminement contraint l’individu initié à
l’obligation du secret, pour ne pas dévoiler les secrets de son
apprentissage initiatique.
La relation professionnelle, dans les TPE étudiées, est
principalement construite sur une base de d’obligations
réciproques et de loyauté entre les dirigeants et les membres du
personnel. Elles sont rarement formalisées dans des contrats dont
le respect s’impose pour les partenaires. Le recrutement,
essentiellement fondé sur les relations interpersonnelles, se fait
généralement sur recommandation ou par le bouche à oreille. La
rémunération, imposée selon le pouvoir discrétionnaire du
dirigeant, est parfois irrégulière et est généralement modulée sur
le volume d’activité de l’entreprise.
Tous ces constats sont des sources d’interpellations pour le
développement d’une « ethno-GRH » qui mobilise les atouts des
traditions africaines et ceux de la modernité, dans un contexte
socio-économique où les TPE (surtout informelles) occupent
encore une place considérable dans les activités économiques.
4. Discussion
La tradition et la modernité dans les pratiques de GRH ne
s’opposent pas mais se complètent. La tradition est, pour les
uns, une force d’inertie ; pour les autres, un espace de
références nécessaires. La modernité renvoie à une rupture
introduisant des nouveaux comportements et contribuant à la
marche du progrès, mais aussi à une cassure qui livre le
dirigeant (surtout jeune diplômé) aux incertitudes et à l’épreuve
de l’innovation. Les deux termes désignent des modalités
222
opposées de la relation à la temporalité. La tradition est
indissociable de la continuité, de la transmission, du maintien.
La modernité dissocie, transforme, repousse les frontières de
l’impossible.
En nous servant de la grille d’analyse proposée par Nizet et
Pichault (2000), il est possible de proposer une synthèse des
pratiques de GRH dans les TPE sénégalaises.
Tableau 3 :
Pratiques de GRH dans les TPE sénégalaises
Pratiques de
TPE évoluant dans
TPE à forte
GRH
les secteurs
possibilité de
traditionnels
croissance
Relativement peu
Recrutement
Pas planifié
Importance des réseaux planifié
personnels du dirigeant Marché du travail
Formation
Formation
Formation sur le tas
Centré sur la technique planifiée en
fonction du
et le court terme
progrès technique
Sur la technique
et le management
Rémunération
Rémunération
Chaque salarié a une
fondée sur des
situation spécifique
Rémunération souvent bases plus ou
moins objectives
en nature
Communication
Informelle
Informelle
Ascendante et
Ascendante et
descendante
descendante
Par contact direct
Par contact direct
Charismatique
Leadership
Charismatique
Centré sur la
Centré sur la figure
figure dominante
dominante du
du promoteur
promoteur dirigeant
dirigeant
223
Le fonctionnement de la GRH dans les très petites unités de
production trouve sa justification dans le mode d'organisation
d'une société de type traditionnel qui tire sa légitimité du
charisme personnel du promoteur dirigeant de la TPE. Toutes
les activités relatives à la production, au recrutement des
travailleurs, à leur rémunération ou encore à leur formation
sont des prérogatives quasi exclusives du "Chef" d’entreprise.
Sous ce rapport, l'usage d'un style managérial occidental, face à
des travailleurs porteurs de valeurs culturelles différentes, reste
généralement problématique. Pour l'instant, les principaux
outils et pratiques de RH que nous avons explorés semblent
s’articuler davantage avec un « savoir être culturel » ; aux
dépens d’un savoir-faire professionnel.
Ce « savoir être culturel » présente des caractéristiques
majeures : style de direction autocratique et paternaliste ;
prépondérance de la solidarité communautaire sur les
performances professionnelles ; système de rémunération
discrétionnaire ; communication à sens unique. Tout ceci
semble accréditer la thèse culturaliste précédemment évoquée et
s’accommoder d’une vision peu moderne des pratiques RH
dans les TPE au Sénégal. Cette analyse confirme le rôle de la
culture comme facteur de contingence prédominant dans les
TPE sénégalaises.
Construire un équilibre entre la tradition et la modernité
permet de développer des pratiques de GRH mieux intégrées
aux processus sociaux aux transformations diverses observées
dans l’environnement sénégalais et africain. Dans cette
perspective, l’homo senegalensis représente la nouvelle
génération d’entrepreneur sénégalais engagé dans un processus
ambivalent d’ancrage socio-anthropologique en Afrique et
d’innovation technico-économique dans le monde.
224
Conclusion
Le principal objectif de cet article est de comprendre
comment les dirigeants des TPE sénégalaises mobilisent les
ressources de la tradition et de la modernité dans leurs pratiques
de GRH. Les analyses effectuées mettent en évidence une
diversité de facteurs explicatifs des pratiques de
GRH (caractéristiques personnelles et profil du dirigeant,
secteur d’activité, genre, configuration productive de la TPE).
Les activités de recrutement, de rémunération, de formation, de
communication et de leadership ont un fort ancrage culturel.
Au regard de la grille d’analyse du modèle arbitraire
proposé par Nizet et Pichault (2000) et des données collectées,
les résultats obtenus mettent en évidence quelques faits majeurs.
Ce modèle de gestion des RH est validé dans les TPE évoluant
dans les secteurs traditionnels qui connaissent peu d’innovation
technologique (distribution alimentaire, mécanique automobile,
couture, coiffure, etc.). Pour les TPE dirigées par des jeunes
diplômes, dans des secteurs qui connaissent une rapide
innovation technologique (informatique), les pratiques de GRH
connaissent une lente et difficile formalisation.
Le constat commun à toutes ces TPE est que les décisions,
tant stratégiques qu’organisationnelles ou managériales, sont
rarement le fruit d’une réflexion objective et délibérée. Bien au
contraire, l’intuition, la subjectivité, le respect des normes
traditionnelles, l’arbitraire jouent un rôle prépondérant dans les
processus décisionnels du dirigeant.
Ces principaux résultats présentent des limites. Ils sont
obtenus à partir de la mobilisation de grille d’analyse de Nizet
et Pichault (2000) qui est essentiellement descriptive et ne
permet donc pas de rendre compte de la réalité des TPE à forte
croissance, évoluant dans des secteurs porteurs comme celui de
l’informatique. Ces TPE sont généralement créées et dirigées
par des jeunes "Startuppers" ayant suivi une formation de
niveau universitaire, parfois à l’étranger (Europe, Amérique du
225
Nord) ; et mieux préparés à gérer le renouvellement
générationnel dans la direction de leurs entreprises. En effet, ce
n’est pas tellement l’âge du dirigeant qui semble déterminant
dans la mise en œuvre des pratiques de GRH culturellement
enracinées et économiquement performantes. C’est aussi
l’appartenance générationnelle qui renforce le besoin de
mobilité internationale et d’ouverture sur le monde.
Comme le soulignent Brabet et al. (1993), l’organisation et
le fonctionnement des TPE obéissent à une double contrainte :
celle de l’universalité des principes et des pratiques et celle de
la nécessaire contingence et contextualisation locale dans la
mise en œuvre des principes. Cette discussion finale permet de
tracer une piste de sortie pour dépasser la vision dichotomique
des pratiques de GRH dans les TPE sénégalaises. Il s’agit de ne
pas se limiter exclusivement aux facteurs culturels dans
l’analyse de ces pratiques qui subissent, par ailleurs, des
influences diverses dans l’environnement global des TPE ;
relativement à l’organisation et au fonctionnement des
institutions (politiques, éducatives, économiques, etc.). Suivant
ce cadre général, les TPE sénégalaises sont certainement un lieu
approprié pour l’observation des mutations en cours et pour
l’expérimentation des pratiques de GRH économiquement
performantes, socialement enracinées et écologiquement
viables.
Résumé
Cet article vise à comprendre et à décrire comment les
dirigeants articulent tradition et modernité dans les TPE, en
observant leurs pratiques de gestion des ressources humaines
(GRH). Notre objectif est alors de montrer que certaines
pratiques de GRH, plus particulièrement le recrutement, la
rémunération, la formation, la communication, le leadership
sont présentes dans les très petites entreprises sénégalaises.
Cependant, elles se caractérisent par des spécificités découlant
d’un environnement socio-culturel où l’anthropologie du lien
social fait intervenir des « analyseurs-clés », tels que la parenté,
226
la famille, l’ethnie, le village, la communauté. Nous utilisons
l’ethnographie interprétative comme démarche d’investigation.
Tout en nuançant le modèle arbitraire de Pichault et Nizet
(2000), notre recherche permet de constater que les pratiques de
GRH étudiées sont fortement ancrées dans un tissu social
particulièrement « enchâssé dans l’économique ». Ainsi, les
TPE étudiées s’enracinent dans les traditions pour fonder une
« ethno-GRH » balbutiante et qui est encore à élaborer.
Mots clés : Pratiques de GRH, très petites entreprises,
tradition, modernité, valeurs culturelles, modèle arbitraire,
anthropologie du lien social en Afrique.
HRM practices in very small Senegalese companies :
Relevance of management that balances tradition and
modernity
Abstract
This article seeks to understand and describe how leaders
articulate tradition and modernity in the TPE, observing their
human resource management (HRM) practices. Our goal then
is to show that some HRM practices, especially recruitment,
compensation, training, communication and leadership, are
present in very small Senegalese companies. However, they are
characterized by specifics arising from a socio-cultural
environment where social anthropology link involves "key
analyzers", such as kinship, family, ethnicity, village,
community. We use the interpretive ethnography as
investigative approach. All with slight arbitrary model Pichault
and Nizet (2000), our research shows that the studied HRM
practices are deeply rooted in a particular social fabric
"embedded in the economic." Thus, the TPE studied are rooted
in the traditions to found an "ethno-HRM 'infancy and is still
developing.
227
Keywords: HRM practices, very small business, tradition,
modernity, cultural values, arbitrary model, anthropology of
social relationship in Africa.
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232
Analyse exploratoire du comportement
des travailleurs chinois
dans la communauté de travail lgérienne
Assya KHIAT48
Nathalie MONTARGOT49
Introduction
L
’Afrique et la République Populaire de Chine n’ont, à
première vue, aucun lien culturel ou géographique qui
pourrait expliquer leur entente commerciale. Pour autant, dès
1953, lors de la Conférence de Bandung, la Chine s’est
positionnée en tant que défenseur des pays en développement
(Paone, 2008). Les ambitions de la Chine, qui en trois décennies
a rejoint le peloton de tête de l'économie mondiale, consistent à
conjuguer de « grandes inégalités géographiques et (…) de
fortes attentes et contraintes sociales qui la fragilisent dans son
développement. » (Paone, 2008, p. 311). C’est ainsi que la
Chine a pendant longtemps développé des relations privilégiées
avec des pays africains d’orientation socialiste comme
l’Algérie, le Bénin, la Guinée-Conakry, le Mozambique, la
48
Professeure Université d’Oran 2 Mohamed Ben Ahmed, Algérie [email protected]
49
Docteur en sciences de gestion, Professeure Associée, Groupe Sup de
Co La Rochelle, France - [email protected]
233
Zambie et le Zimbabwe ; ou encore la Tanzanie et le CongoBrazzaville (Paone, 2008).
La Chine étend sa présence à un rythme accéléré dans les
pays nord-africains (Algérie, Égypte, Libye, Maroc, Tunisie),
comme un partenaire commercial et un investisseur
incontournable. Depuis 2013 en Algérie, la Chine est le 12è
partenaire pour les exportations et elle a détrôné la France pour
les importations, devenant désormais le premier fournisseur
commercial, selon le rapport du Centre National de
l'Informatique et des Statistiques (CNIS)50. Mouhoubi (2012, p.
107) analyse cette situation comme « une pénétration en force
du marché algérien par le biais de la mise en œuvre des
programmes de développement des infrastructures (…),
(logements, autoroutes). À partir de cette base, la Chine a
envahi le marché de produits agricoles et industriels. »
L’Algérie (34 millions d’habitants) est depuis longtemps
confrontée au défi du chômage, principalement chez les jeunes.
Le rapport de la Banque Africaine de Développement indique à
cet égard que 21% des jeunes algériens sont sans emploi (BAD,
2011, p. 7). L’utilisation de la main-d’œuvre chinoise dans des
projets d’infrastructures a soulevé de nombreuses critiques en
Algérie. Selon Cabestan (2013, p. 164), les investisseurs chinois
ont réagi à leur manière : « De fait, certaines entreprises de
construction concentrent de plus en plus la main-d’œuvre
chinoise dans les postes de responsabilité ou d’encadrement
(ingénieurs, techniciens, managers). » Aujourd’hui entre 35
000 et 50 000 Chinois travaillent et résident en Algérie, « le
plus grand pays d’accueil de la communauté chinoise en
Afrique du Nord et l’un des plus importants sur le continent. »
(BAD, 2011, p. 10). Les travailleurs algériens et chinois, dont
les valeurs culturelles sont éloignées, doivent désormais
apprendre à collaborer ensemble.
50
http://www.lesoirdalgerie.com/articles/2013/08/11/article.php?sid=15257
0&cid=2 non indiqué en bibliographie.
234
Notre ambition est d’apporter un éclairage sur la présence
massive des travailleurs chinois en Algérie. D’aucuns voient
dans ce phénomène un facteur alternatif à la présence
européenne en Algérie (Paone, 2008). Comment les travailleurs
chinois s’intègrent-ils dans les communautés de travail
principalement composées d’Algériens ? Assiste-t-on à des
modifications de comportement au travail ? Comment dans ce
contexte les cultures des uns et des autres influencent les
attitudes et les comportements au travail ? Se complètent-telles ? S’excluent-t-elles ?
Pour explorer ces questions, une revue de littérature basée
sur l’analyse des différences interculturelles sera effectuée à
deux niveaux : dans le cadre général du management, d’une
part ; entre la Chine et l’Algérie, d’autre part. Nous tenterons
ensuite de croiser les résultats issus de deux études empiriques.
Ainsi, les résultats de l’étude qualitative, traitée par le logiciel
Nvivo 19 et l’étude quantitative, traitée par le logiciel SPSS 19,
seront analysés et serviront de base à la discussion. Cette
dernière sera guidée par le fil conducteur du management
interculturel, qui considère que les différences culturelles
peuvent contribuer à l’enrichissement des comportements en
situation de travail.
1. Approche conceptuelle et théorique des
différences
interculturelles
dans
le
management : regards croisés ChineAlgérie
La connaissance des différences interculturelles dans les
entreprises a commencé dans les années 50-60, aux États-Unis,
avec l’utilisation des méthodes monographiques classiques
(École de Palo Alto). Plus récemment, l’apport des sociologues
et des anthropologues a permis de synthétiser et de considérer
globalement les cultures au niveau international. Ainsi, pour
Edward T. Hall, une distinction entre les cultures, d'après leur
235
mode de communication, s’impose. L’approche culturaliste
interactionniste de Hall montre que dans un contexte fort, il
n'est pas nécessaire de parler ou d'écrire beaucoup ; puisque
l'essentiel de la communication est hors du contexte explicite du
message. Par contre, dans un contexte faible, l'essentiel de la
communication est contenu dans le code explicite du message
(Hall, 1976).
Un système de valeurs sert de guide, de référence à la
communication interculturelle. Les valeurs sont à l’origine des
lois, des règles, des conventions et des coutumes qui régissent
les comportements des individus, des groupes et les relations
interpersonnelles. Selon Schwartz (2006), plusieurs chercheurs
s’accordent à trouver des caractéristiques communes aux
valeurs (Inglehart, 1997 ; Rokeach, 1973 ; Schwartz et Bilsky,
1987). La comparaison des travaux de ces derniers permet de
dégager six caractéristiques principales communes des valeurs :
(1) des croyances associées de manière indissociables aux
affects ; (2) ayant trait à des objectifs désirables qui motivent
l’action ; (3) transcendant les actions et les situations
spécifiques ; (4) servant d’étalon ou de critères ; (5) classées par
ordre d’importance les unes par rapport aux autres ; (6) tout
comportement impliquerait plus d’une valeur. Une analyse
comparée des valeurs transculturelles en Chine et en Algérie
apporte davantage d’éclairage sur la question.
1.1. Culture et valeur
Plusieurs études ont cherché à démontrer l’universalité des
valeurs en étudiant différents pays, différentes cultures et en
identifiant quelles valeurs animent les individus et les groupes
(Inglehart et Welzel, 2005 ; Hofstede, 2010). De même, dans le
domaine managérial, « les analyses peuvent se limiter à
quelques grands problèmes relatifs à l’organisation du travail
dans le temps, à la communication entre personnes, à la
conception du travail, à la prise de décision, à l’autorité et au
contrôle. » (Martin, 2005, p. 26).
236
Depuis une vingtaine d’années, le sociologue américain Ron
Inglehart suit les évolutions politiques, sociales et culturelles
qui s’opèrent dans le monde ; en corrélation avec
l’accroissement du niveau de vie et grâce aux données
recueillies régulièrement dans le cadre des World Values
Surveys dans 65 pays représentant 80 % de la population
mondiale. Ses recherches, menées avec Wetzel (2005), ont
permis d’établir une carte de différenciation des groupes
culturels. Ces recherches mettent en évidence quelques facteurs
explicatifs de la construction des valeurs ; notamment la
religion, la langue, le système politique, les idéologies
dominantes. Hofstede s’est également beaucoup intéressé aux
principales dimensions de la différenciation culturelle, dans le
cadre d’une étude internationale réalisée auprès des employés
de la firme américaine IBM implantée dans 70 pays.
On doit à Kroeber et Kluckhohn (1952, p. 22) l’une des
définitions les plus exhaustives de la notion de culture. « La
culture est un ensemble de modèles (les uns explicites, les
autres implicites) qui décrit le comportement passé ou
détermine le comportement à venir ; que l’individu acquiert et
transmet par le biais de symboles ; qui constitue la marque
distinctive d’un groupe humain, y compris les objets ouvrés (ou
artéfacts) par lesquels ce groupe s’exprime. Le noyau essentiel
de la culture est composé d’idées traditionnelles (c’est-à-dire
transmises
historiquement
puis
sélectionnées)
et
particulièrement des valeurs qui y sont attachées. On peut
considérer les systèmes culturels tantôt comme les éléments
conditionnant d’une action à venir. » Pour leur part, Hofstede et
Hofstede (2005, p. 19) la définissent de manière plus globale
comme étant « la programmation collective qui distingue les
membres d’un groupe et qui les différencient des autres. »
La culture peut être catégorisée selon l’âge, le sexe, le
groupe religieux ou ethnique. Hofstede parle de
« programmation mentale collective » et nous rappelle que les
dirigeants des organisations sont humains et possèdent une
éducation et une culture propres. Cette programmation mentale
237
affecte donc la façon dont ces personnes dirigent les entreprises.
Par ailleurs, il propose une définition plus globalisante de la
notion de valeur comme une « une tendance large à préférer
certains états à d'autres. » (Hofstede, 2001, p.5).
1.2. Positionnement de la Chine et de l’Algérie sur la carte
culturelle du monde
Une carte culturelle du monde permet de visualiser
différentes valeurs, reconnues comme telles dans toutes les
cultures et permettant de situer les différents pays selon deux
axes. Le premier en ordonnée exprime le rapport de l’individu à
l’autorité, la famille, la religion et à la morale. Il permet un
positionnement des pays entre les deux pôles de la tradition et de
la modernité. Dans cette perspective, par exemple, les
comportements des individus attachés à la tradition seraient
caractérisés par l’hostilité au divorce ; l’attachement à la
spiritualité et à l'autorité ; le culte de la fierté nationale, etc.
Le deuxième axe exprime le rapport de l’individu à lui-même
et à son environnement. Il permet un positionnement allant des
valeurs de survie (besoins de sécurité, d’appartenance, etc.) à des
valeurs d'expression (bien être, qualité de vie, créativité, etc.).
Dans cette perspective (survie versus expression), l'accent est
davantage mis sur les priorités accordées à la sécurité
économique et physique ; par rapport à l'expression de soi et à la
qualité de vie.
La lecture de cette carte (figure 1) permet de faire le constat
que la Chine et l’Algérie sont positionnées de manière différente.
La Chine est située dans un ensemble se référant à la philosophie
confucéenne, caractérisée par un état général de stabilité sociale,
par des relations individuelles inégalitaires ; toute cette situation
est fondée sur un socle familial fort et un individualisme faible.
Né en l’an 500 ans avant Jésus-Christ, Confucius a façonné le
fondement culturel de la Chine, en accordant une très grande
importance aux concepts de valeur, de vertu, de comportement et
de pensée philosophique. La pensée confucéenne instaure un
238
rapport pragmatique à la réalité et au changement, non basé sur le
raisonnement rationnel ; contrairement aux sociétés occidentales.
Bien que ses enseignements aient été dispensés oralement, les
Analectas, ou « Énonciations de Confucius » (Ames et
Rosemont, 1988) ont été transmis au travers des siècles par le
travail de retranscription de ses disciplines. Spence (2005, p. 44)
constate l’influence toujours présente de la pensée confucéenne
dans la société chinoise, puisque « malgré son rythme des
changements incroyable, la Chine continue à porter les échos de
son passé51. » Bien que le confucianisme ait connu un discrédit
sous le règne politique de Mao, les valeurs culturelles soutenues
par Confucius ont durablement marqué les mentalités chinoises.
D’ailleurs, récemment, cette doctrine a été réintroduite dans le
système éducatif chinois (Mooney, 2007 ; Osnos 2007).
Cette doctrine spirituelle qui insiste sur l’importance de la
communication interpersonnelle et de la relation entre l’humain
et le social a connu des prolongements dans les visions et les
pratiques managériales en Chine. En effet, transposées en
entreprise, « ces valeurs doivent amener les managers à soigner,
respecter et prendre en compte les considérations des salariés,
leur apporter tout le soutien dont ils ont besoin. En contrepartie,
les employés, de leurs côtés, se doivent de s’investir et collaborer
de leur mieux dans l’entreprise, d’où le proverbe " Ne fais pas
aux autres ce que tu ne voudrais pas qu'on te fasse" qui reprend
l’idée maîtresse de ce concept. » (Bachelard et Mao, 2014, p.
141).
Pour autant, la Chine et l’Algérie présentent un point
commun en étant toutes les deux positionnées sur des valeurs
considérées comme traditionnelles (famille, religion, morale).
Cependant, si l’Algérie demeure dans un positionnement tourné
vers des valeurs traditionnelles, la Chine par contre évolue vers
un positionnement davantage tourné vers des valeurs de
modernité (figure 1).
51
Traduction assurée par les auteurs.
239
Figure 1 :
Carte culturelle du monde (R. Inglehart et C. Welzel, 2005)
Chine
Algérie
Pour ces deux auteurs, le changement social se réalise dans
le sens de la rationalisation des valeurs, en corrélation avec
l’élévation du niveau de vie et une plus grande capacité
d’expression individuelle. Ils remarquent que ces
caractéristiques sont les attributs de la démocratie libérale.
L’analyse des dimensions culturelles des deux pays peut ainsi
nous apporter un éclairage intéressant sur leurs similitudes et
différences.
1.3. Geert Hofstede et les dimensions culturelles de la
Chine et de l’Algérie
Après avoir identifié quatre dimensions, puis cinq, Hofstede
et al. (2010) sont finalement parvenus à en distinguer six
240
principales, pour illustrer les différences culturelles dans le
management :
- distance hiérarchique (PDI) fondée sur la façon dont
le pouvoir est réparti de manière plus ou moins inégale
dans la société ;
- contrôle de l’incertitude (UAI) ;
-
individualisme/collectivisme (IDV) ;
- féminité/masculinité (MAS) ;
- orientation à court terme/long terme (LTO), basée sur
la philosophie confucéenne, ajoutée en 1991 ; puis
transformée en 2010 en orientation pragmatique ou
normative (PRA) ;
- indulgence / sévérité
(IND), ajoutée en 2010.
L’indulgence décrit une société qui permet la libre
satisfaction de pulsions humaines fondamentales et
naturelles de vie. Par contre la sévérité caractérise une
société qui régule ces besoins au moyen de normes
sociales strictes.
Le tableau 1 présente la comparaison des différences
culturelles entre la Chine et l’Algérie.
241
53
Vision
masculine
des rôles
66
Vision
masculine
desrôles
242
http://www.chambreuil.com/public/2012/12/Dimensions_Culturelles.pdf.
52
46
Communautaris
me
70
Distance
élevée
Algérie
Source : Hofstede et al. (2010)52
20
Fort
communautaris
me
80
Distance
élevée
Chine
Tableau 1 :
Différences culturelles entre la Chine et l’Algérie
MAS
Pays
PDI Distance IDV
hiérarchique
Individualisme/ Masculinité/
Féminité
Collectivisme
68
Faibletolérance à
l’imprévu
30
Forte tolérance à
l’imprévu
UAI
Contrôle de
l’incertitude
118
Orientation
très long
terme
pragmatique
26
Orientation
court termiste
normative
PRA
Orientation
Pragmatique
32
Sévérité
24
Sévérité
IND
Indulgen
ce
L’analyse des dimensions culturelles montre des points
communs entre la Chine et l’Algérie (caractéristiques soulignées
dans le tableau). Ainsi la distance hiérarchique, à savoir
l’acceptation de la répartition inégale du pouvoir entre les
individus, est forte dans les deux pays. Par ailleurs, la perception
d’obligations envers son groupe d’appartenance est forte dans les
deux cultures ; de même que l’importance du poids de normes
sociales strictes et la vision masculine des rôles.
En revanche, certaines dimensions sont en opposition
(caractéristiques non soulignées dans le tableau). Ainsi, la
tolérance à des situations imprévisibles, inconnues, non
structurées ou incertaines est forte pour la Chine ; mais faible
pour l’Algérie qui a une forte régulation de l’incertitude. Enfin, si
la dimension pragmatique est très forte pour la Chine avec un
rapport au temps très long et une capacité à patienter pour
recueillir les fruits de ses investissements, l’Algérie est plutôt
tournée vers une orientation à court terme avec un retour sur
investissement rapide attendu.
Nous retrouvons les caractéristiques décrites par Hall (1984),
concernant les différences d’appréciation du temps. Dans la
temporalité monochronique dominante dans les pays anglosaxons et en Europe du Nord, les activités sont planifiées et
exécutées de manière linéaire. Par contre dans le système de
temporalité polychronique dominant dans le bassin de la
Méditerranée, en Afrique du Nord et en Amérique latine, les
activités sont généralement exécutées simultanément ; avec une
très faible différenciation. Toujours selon Hall (1984), les deux
systèmes de temporalité sont très distincts, avec des avantages et
des inconvénients.
En résumé, le contexte culturel chinois est principalement
caractérisé par une grande capacité à accepter les risques ; un
sens de la hiérarchie prononcé ; un fort communautarisme ; une
vision traditionnelle des rôles avec une prédominance des valeurs
masculines ; une culture de la persévérance et un rapport à la
réalité plus pragmatique ; une tendance à se conformer aux
243
normes sociales strictes. Le contexte culturel algérien est
principalement caractérisé par une faible capacité à accepter les
risques ; un sens de la hiérarchie prononcé ; un fort
communautarisme ; une vision traditionnelle des rôles, avec une
prédominance des valeurs masculines ; une culture tournée vers
le présent et un rapport à la réalité plus normatif ; une tendance à
la conformité aux normes sociales strictes.
Par ailleurs, nous notons que les dimensions culturelles
identifiées par Hofstedeet al. (2010) correspondent aux traits
culturels des salariés algériens décrits par Labaronne et Mustapha
(2010, p. 36), suivant deux axes majeurs : l’espace et la société.
« L’espace public est plébiscité tandis que la fidélité à la famille,
à soi-même et à la communauté est très largement approuvée. La
dimension culturelle en milieu du travail révèle également une
forte cohérence (…) une forte tendance à éviter l’incertitude, une
mentalité communautaire élevée. »
La confrontation culturelle entre les travailleurs chinois et les
travailleurs algériens est-elle susceptible de provoquer des
changements dans les comportements au travail ? Les adaptations
possibles s’impliquent-elles une amélioration ou une dégradation
du bien-être des travailleurs ? Un bien être qui s’exprimerait au
travers d’acteurs devant accepter une nouvelle organisation du
travail et une nouvelle manière de vivre ensemble (BarthodProthade, 2012).
L’arrivée croissante des travailleurs chinois en Algérie
entraîne-t-elle une évolution des pratiques, des métiers ? Et
puisque chaque individu est appelé à développer ses compétences
(Boyer et al., 2005), les travailleurs chinois sont-ils perçus
comme étant plus compétents que leurs collègues algériens ? Ces
différentes questions seront confrontées aux réalités de terrain, à
travers l’étude empirique effectuée.
244
2. Méthodologie, présentation et discussion
des résultats
Deux approches méthodologiques ont été mobilisées dans
notre recherche. L’analyse qualitative se justifie par l’objet de
recherche qui vise à appréhender le sens, comprendre et
interpréter des représentations et des comportements dans un
contexte particulier (Wacheux, 1996). L’analyse quantitative
permet de soutenir et de conforter l’analyse qualitative avec des
données chiffrées pertinentes.
2.1. Étude qualitative
Le terrain (2.1.1.), l’échantillon ainsi que les modalités de
recueil des données (2.1.2.), leur traitement (2.1.3.) puis les
résultats produits (2.1.4.) font l’objet des développements
suivants.
2.1.1. Justification du terrain d’étude
Une étude documentaire a été préalablement effectuée pour
mieux appréhender la présence chinoise dans les régions et les
secteurs d’activités en Algérie. Cette étude a permis de faire le
constat que l’Algérie a accordé à 50 entreprises chinoises des
contrats de construction d’une valeur totale de 20 milliards de
dollars US. Ce chiffre fait de l’Algérie le plus grand marché
africain pour les entreprises de construction chinoises et l'un des
plus importants au monde (BAD, 2011, p. 4).
Par ailleurs, d’après un rapport de la Direction de l’Emploi,
la région d’Oran a massivement recours à une main-d’œuvre
étrangère qui a atteint, fin 2013, un effectif de 5.750 travailleurs,
issus de 29 nationalités étrangères dont les Chinois représentent
les 2/353. Onze entreprises chinoises sont particulièrement actives
dans les secteurs du BTP, des infrastructures de base et du
tertiaire ; toutes principalement installées dans la région oranaise.
53
Quotidien d’Oran, dimanche 5 janvier 2014, page 9. Non repris en
bibliographie.
245
Ce constat du terrain justifie le choix de cette région qui abrite
une forte concentration des travailleurs chinois.
2.1.2. Constitution de l’échantillon et recueil des données
Sur le plan méthodologique, des entretiens semi-directifs ont
été conduits. Au total, sept entretiens ont permis d’explorer le
phénomène étudié (Wacheux, 1996). Ils ont été menés dans la
région d’Oran, en face-à-face ou à distance, entre janvier et mars
2014, auprès de différents acteurs exerçant dans le secteur de la
construction (travailleurs chinois dans une entreprise algérienne
ou mixte ; travailleurs algériens dans une entreprise chinoise ;
direction de l’emploi chargée de l’accueil des travailleurs
étrangers, etc.). La durée moyenne des entretiens était de 30
minutes. Le tableau 2 révèle la composition précise de
l’échantillon.
Tableau 2 :
Composition de l’échantillon
Répondant
Caractéristiques
(nationalité, secteur d’activité, fonction
occupée)
Algérienne
1
Entreprise de construction
Service planning
Algérienne
2
Direction de l’emploi
Agent de gestion de la main d’œuvre
étrangère
Chinois
Entreprise de construction
3
Administrateurs
accompagnés
d’un
traducteur
Chinoise
4
Interprète dans une entreprise chinoise de
construction
Algérien
5
Coordinateur
au
département
246
6
7
d’approvisionnement au sein
d’une
entreprise de construction d’autoroute
Algérien
Direction de l’emploi
Agent de gestion de la main d’œuvre
étrangère
Chinois
Traducteur
Entreprise de construction
2.1.3. Traitement des données
Les entretiens ont été intégralement retranscrits et traités par
l’analyse de contenu thématique, en utilisant le logiciel Nvivo 10
(programme d’analyse qualitative de données), afin de faciliter le
travail de codification et de réduction des données. La stratégie
d’analyse des données, les règles de codage et la construction des
catégories selon un index hiérarchique ont été respectées. La
représentation de l’encodage des catégories (appelées "nœuds")
est illustrée dans le tableau suivant.
Tableau 3 :
Encodage du corpus par nœud
247
Au final, le traitement de données a conduit à la production
de résultats présentés ci-après.
2.1.4. Principaux résultats
L’analyse de contenu thématique réalisée avec l’aide de
Nvivo 10 a permis de dégager trois thèmes majeurs : les
conditions d’installation des travailleurs chinois en Algérie ; les
différences de conditions de travail en termes d’horaires et de
rémunération ; les perceptions communautaires mutuelles
notamment en termes de barrières linguistiques et de différence
de centralité des valeurs.
Des conditions d’installation des travailleurs chinois en
Algérie (volontaires ou imposées)
L’arrivée peut être choisie lorsque par exemple l’entreprise
chinoise propose de rejoindre une filiale en Algérie : « Mon
entreprise a une activité ici en Algérie et j'ai été choisi avec
d'autres pour le faire. Ils me demandent si c'est ok avec moi et je
dis ok. » (Répondant 3). Dans ce cas, plusieurs éléments sont
évoqués, notamment un « meilleur salaire et de meilleures
conditions de travail, en plus l'occasion de visiter beaucoup de
beaux endroits. » (Répondant 3).
De l’autre côté, il y a des travailleurs condamnés à
l’expatriation : « Ils ne leur demandent pas si c’est ok ou non. »
(Répondant 3). Il s’agit alors « de chômeurs en Chine. »
(Répondant 7), le plus souvent des travailleurs non qualifiés ou
dont le diplôme est sans rapport « comme les maçons et les
soudeurs parce qu’ils s’activent dans le travail. » (Répondant 3).
Une fois arrivés, les travailleurs chinois peuvent être
victimes de sanctions et « s’ils ne font pas le travail
correctement, ils seront refoulés dans leur pays d’origine. C’est
une raison forte qui les pousse à travailler autant. » (Répondant
5). Dès lors, malgré leurs « conditions de vie et l’hébergement
collectif » (Répondant 7), la productivité est assurée.
248
Des conditions de travail différentes de celles des Algériens,
en termes d’horaires plus longs mais également de rémunération
plus forte
En termes d’horaires, la charge est supérieure pour les
travailleurs chinois. Si « les algériens travaillent de 8h à 12h et
de 13h à 17h (…), les Chinois c’est de 6h à 12h et de 13h à 20h »
sans distinction en termes de position, cadres et collaborateurs
fonctionnant sur le même modèle (Répondant 6). Les jours fériés
chinois sont attribués. « Par exemple dans ce mois de février (…),
c’est la fête du printemps. Ils prennent également rarement leur
week-end. » (Répondant 2). L’absentéisme diffère également
« parce qu'ils n'ont rien à faire ici sauf l'achèvement de leur
travail (…) Le niveau d'absentéisme chez les travailleurs
algériens est plus haut que chez les Chinois. » (Répondant 3).
En termes de rémunération54, les Algériens travaillant dans
des entreprises chinoises sont surpris de l’opacité du calcul de
rémunération : « Ils ne veulent jamais nous expliquer la base des
calculs » et les salaires sont touchés « dans des enveloppes »
(Répondant 1). Cependant, globalement, les Chinois semblent
mieux payés que les Algériens, surtout s’ils sont diplômés : « Un
Chinois peut avoir un salaire jusqu’à 500 000 DA par mois pour
un manager. » (Répondant 7). Tandis que« les Algériens ont un
salaire minable entre 20 000 DA / mois et qui ne dépasse pas les
22 000 DA / mois et les Chinois (…) 45 000 DA / mois pour les
diplômés ; et pour les non diplômés chinois, il est de 19 000 DA /
mois (…) et le directeur de la société chinoise complète leurs
salaires par rapport aux frais de l’expatriation. » (Répondant 2).
Un système dual est également organisé, une partie du salaire
étant donné « pour vivre en Algérie » ; alors qu’un « montant
élevé est transféré dans une banque en Chine. » (Répondant 6).
Des perceptions communautaires mutuelles : les barrières
linguistiques et la différence de centralité de valeurs
54
1 DZD = 0.00855 Euro soit 1 euro = 116,986 DZD au 13 janvier 2016.
249
Certaines dérives sont évoquées montrant la difficulté de la
rencontre entre les Chinois et les Algériens dans un contexte de
chômage massif : « Il y a du racisme parce que les Chinois ont
envahi le marché algérien de la main d’œuvre chinoise, les
Algériens trouvent que les Chinois ont pris leurs places dans les
entreprises et les chantiers, selon les statistiques de la Direction
de l’emploi d’Oran, ils représentent les 2/3 des expatriés en
Algérie. » (Répondant 7)
La proportion des travailleurs chinois sur les chantiers peut
être élevée, variant d’un peu plus d’un quart dans une entreprise
de sous-traitance chinoise : « 353 employés chinois par rapport à
1295 Algériens » (Répondant 2), jusqu’aux 2/3 « 394 Algériens
(…) ; les Chinois, 1146 » pour un projet étatique d’une
importante zone industrielle (Répondant 6).
L’insécurité est également évoquée, mentale et physique. Le
terme de harcèlement est utilisé dans le cas d’une algérienne
travaillant pour une société chinoise : « Ils m’ont changé de
service sans me prévenir c’était pour moi un harcèlement
indirect. Ils m’ont mis devant le choix de rester ou de quitter. »
(Répondant 1).L’insécurité peut également être physique : « On
manquait de sécurité, on ne se déplaçait jamais seul, il fallait
toujours essayer de trouver une compagnie. » (Répondant 1).
Les problèmes de communication et notamment de langage
sont évoqués par les Algériens : « On était organisé dans notre
travail, on n’avait pas le droit à l’erreur. C’était le calme absolu,
on communiquait avec les mains seulement (…) Il y avait un seul
directeur et trois ingénieurs qui parlent anglais et quelques
Chinoises avec un français cassé, si on peut dire ça comme
ça… ! » (Répondant 1). Les barrières linguistiques sont donc
fortes et font naître des suspicions : « Des fois, ils disent des
méchancetés sur nous et on ne le sait pas. » (Répondant 2) ; voire
de l’hostilité : « Un manque de respect de la part des Algériens
pour les Chinois qui ne parlent pas une autre langue que leur
langue maternelle, ils étaient agressifs. » (Répondant 1). Si
certains Chinois ont appris des rudiments de français avant le
250
départ de Chine, « on nous a dit que le français est la langue
commune ici. » (Répondant 3), la langue arabe pas ou peu utilisée
rend les rencontres interculturelles difficiles.
Les pratiques religieuses ne semblent pas poser problème.
Durant le Ramadan, « ils n’ont jamais mangé devant nous même
les autre mois. » (Répondant 6) et « durant les fêtes, ils nous
ramènent des chocolats, des bonbons, des gâteaux, et parfois ils
nous invitent à sortir pour un déjeuner au restaurant. »
(Répondant 6).
Le système algérien a fait naître des adaptations
comportementales de la part des Chinois : « Les Algériens les ont
convertis en lambins (…). Ils ont remarqué que pour faire signer
un contrat ou un document, il suffit de donner une simple
corruption et tout passera à merveille. La mairie, la direction de
l’emploi, pour les permis du travail, la police pour les
renouvellements des résidences et même les médecins pour faire
les fiches médicales (…) toujours avec des cadeaux, tout ça
passait dans les boîtes d’archives (chocolats, parfum, boissons
alcoolisées et même pastèques. » (Répondant 1).
Les Algériens, quant à eux, reconnaissent que l’ardeur au
travail des Chinois a permis d’insister sur « la ponctualité, oui,
par crainte d’être viré (…) en travaillant sous la logique de
chronomètre. » (Répondant 1). « Ils peuvent finir un bâtiment de
10 étages en 2 mois ; pour un étage, 6 jours sont suffisants pour
eux. Ils ne se reposent que s’ils ont un manque de matériel ou le
soir pour dormir, je dirais 6 heures de sommeil au
maximum. » (Répondant 5). Un répondant insiste pourtant sur le
manque de respect des délais sur les chantiers : « Ils vous
donnent une durée de 3 ans, après ils dépassent le délai. Ils font
un avenant et une prolongation (…) ; ils n’ont pas donné
d’explication et ils ont demandé une durée supplémentaire. »
(Répondant 6)
La conciliation entre la vie professionnelle et la vie familiale
semble reléguée au second plan, pour les Chinois dont la valeur
travail est centrale. Cette centralité ne convient pas aux valeurs
251
traditionnelles algériennes : « Une anecdote, un jour je suis parti
sur le chantier et quelqu’un m’a montré sur le mur écrit en lettre
rouge : « se sacrifier, souffrir, subir, supporter », alors tu
comprends jamais un Algérien n’écrira une chose pareille pour
se motiver à travailler et puis c’est presque de l’esclavage ce
truc, tu comprends ? » (Répondant 5). Les différences sont alors
résumées ainsi : « Les Chinois travaillent différemment des
Algériens pour trois raisons : culture, dictature (si on peut dire
ça comme ça) et puis le fait qu’ils n’ont pas de vie de famille ici,
c’est cela ! » (Répondant 5).
L’analyse qualitative a permis de faire émerger un certain
nombre de caractéristiques dans les relations de travail entre les
Chinois et les Algériens. Elle sera complétée par une analyse
quantitative qui permet de mieux affiner les extraits des
témoignages mentionnés plus haut.
2.2. Étude quantitative
La construction du questionnaire, la composition de
l’échantillon, le recueil et le traitement des données (2.2.1.) ;
ainsi la présentation des principaux résultats et leur discussion
(2.2.2.) constituent l’ossature de cette section.
2.2.1. Construction du questionnaire, échantillonnage,
recueil et traitement des données
Pour l’analyse quantitative, nous avons privilégié le recueil
de données par entretiens semi-directifs. L’enquête a été menée
par une équipe d’étudiants doctorants. Ils ont conduit un
questionnaire composé de 41 items administré en face à face en
février et mars 2014, dans différentes entreprises de la région
d’Oran. Six items ont été privilégiés, en rapport avec les
catégories d’analyse suivantes :
profil des répondants chinois (âge, genre, situation
sociale, formation, qualification, etc.) ;
raisons de leur présence en Algérie ;
langue et culture ;
252
emploi dans l’entreprise ;
test psychométrique d’approche et de comportement au
travail (extraversion, agréabilité, conscience, stabilité
émotionnelle, ouverture) ;
perception de l’environnement oranais.
Concernant le test psychométrique d’approche et de
comportement au travail (TACT), ce dernier est défini ainsi :
« Un inventaire de personnalité qui a été construit, validé et
normalisé auprès d’une population de personnes œuvrant dans
des organisations du secteur privé, public et parapublic. Chaque
échelle du test a été conçue afin d’évaluer des attitudes et des
comportements critiques dans le cadre de situations de travail
quotidiennes. Il permet de donner une estimation juste des
caractéristiques des personnes dans le cadre de processus de
sélection ou d’évaluation du potentiel. » (Modèle de
compétences EPSI, p. 2)55.
Les questions relatives au TACT ont permis de faire
émerger les traits de personnalité au travail regroupés en fonction
du Modèle des Big Five ou Modèle des cinq facteurs, (Modèle de
compétences EPSI, p. 2). Le modèle des cinq facteurs fait
ressortir (a) la stabilité émotionnelle, (b) l’ouverture, (c) le fait
d’être agréable dans le sens d’aimable, (d) l’extroversion et (e) le
caractère consciencieux synthétisé dans le tableau suivant
(Modèle de compétences EPSI, p. 4). Ce modèle a montré une
grande stabilité au travers des langues et des cultures (James et
al., 2013). Il apparaît que l’agréabilité est liée au pouvoir et à la
façon dont il est utilisé avec les autres ; que l’extraversion est liée
à la tolérance et la gestion des stimuli extérieurs ; que l’ouverture
est liée à l’acceptation de l’expérience et des nouvelles façons de
faire ; que la conscience est liée à la capacité de concentration sur
les objectifs et que la stabilité est nécessaire à la gestion du stress.
Ces deux derniers facteurs, conscience et stabilité émotionnelle
sont liés à la capacité de faire évoluer une situation (Barrick et
55
www.compmetrica.com/Documents/PaperPencil/.../FR/FST108_FR.pdf non repris en bibliographie.
253
Mount, 2012). Le tableau 4 reprend les cinq facteurs et les
détaille.
Tableau 4
Le modèle des cinq facteurs
Source : Modèle de compétences (EPSI, p. 4).
Au total, 100 travailleurs chinois, occupant différentes
positions en entreprise (cadre, maîtrise, exécution), ont répondu
aux questionnaires. Ces derniers ont été codés et saisis dans le
logiciel SPSS 19. Les résultats sont présentés en mettant en
évidence ceux du tri à plat et ceux du test d’approche et de
comportement au travail.
2.2.2. Présentation et discussion des résultats
Résultats du tri à plat
L'analyse des données révèle que la majorité des entreprises
appartient au secteur secondaire (43.90%), plus particulièrement
celui du bâtiment (97.56%). Les entreprises échantillonnées ont
un effectif de plus de 250 employés (51.22%) et la majorité de
cet effectif est constituée d’expatriés (57.50%). Les travailleurs
chinois résident en Algérie entre six (06) mois et une (01) année ;
254
cette durée est la plus fréquente pour (41 %) des personnes
interrogées. 41.5 % des répondants chinois n’ont aucune notion
de la langue arabe. 39.1% ont un statut de cadre supérieur ou de
cadre ; alors que 41.5 % d’entre eux sont employés pour des
travaux d’exécution.
La majorité des travailleurs chinois interrogés (51.2%) exerce
le même travail que celui précédemment exercé en Chine. La
plupart des travailleurs chinois (80.5%) exerce des
responsabilités en adéquation avec leurs qualifications
professionnelles. 60% d’entre eux déclarent être mieux
rémunérés qu’en Chine ; ce qui est une des principales
motivations de leur choix pour l’expatriation. Leur salaire
mensuel varie entre 18 000 DA et 25 000 DA. C’est la tranche la
plus fréquente (43.9 %) qui correspond aux salaires pour les
métiers d’exécution. Ce salaire est supérieur à celui perçu par
leurs collègues algériens dont le salaire est calculé sur le SMIG,
soit 18 000 DA.
La durée d’ancienneté dans la fonction exercée varie de six
(06) à cinq (05) années. La plupart des travailleurs chinois (61%)
ont déjà connu des expériences d’expatriation dans un pays
arabe, avant d’arriver en Algérie. Le choix de l’expatriation est
une obligation professionnelle (34.1%) pour les uns ; mais plutôt
une opportunité professionnelle pour les autres (39%).
Résultats du test d’approche et de comportement au travail
Ces résultats
importantes.
font
ressortir
quelques
caractéristiques
Dimension relationnelle du travail
Les travailleurs accordent un « grand intérêt à leur travail ».
En Chine, la frontière entre la relation personnelle et la relation
professionnelle n’est pas toujours distincte. La relation
professionnelle ne commence véritablement que lorsqu’une
relation personnelle, de confiance et d’amitié, s’est nouée dans la
255
durée. Les relations interpersonnelles sont donc très importantes
(Gao, 2005) dans la vie professionnelle.
Méthode et organisation
Comme dans les résultats précédents, le travailleur chinois se
déclare « responsable et consciencieux face à ce qu’il
entreprend, sa culture l’oblige à garder ses promesses, à
planifier ses actes et à être méthodique et organisé dans le cadre
de son travail. »
Intérêt à diriger et convaincre
« Aime diriger les autres dans le cadre de son travail.
N'hésite pas à prendre des décisions et à en faire part aux
autres. » Sur ces items, les travailleurs chinois ont répondu
« Tout à fait d’accord ». La réponse est identique sur l’item
« Aime convaincre les autres d'adhérer à ses façons de voir, de
faire et de penser. »
Atteinte des objectifs et recherche d’excellence
L’analyse des réponses montre que les travailleurs chinois
sont prêts à travailler dur jusqu’à atteindre leurs objectifs et leurs
missions. Leur culture les incite à un travail continu, à être
tenaces et à rester déterminés. Comme le constate Faure (2003, p.
75-76), pour être excellent, un Chinois doit « sans cesse
apprendre, chercher à se perfectionner, connaître les autres et
faire de cette quête un devoir au quotidien, pour une excellence
atteignable par tous. »
Forte spontanéité et approche directe
La majorité des travailleurs ont répondu « D’accord »’ aux
questions de spontanéité et d’approche directe dans leurs rapports
interpersonnels au travail ; au détriment parfois de la sensibilité
256
d’autrui. Les travailleurs chinois affichent généralement un
comportement « spontané et impulsif. »
Volonté d’aider les autres et de créer le lien social
Les travailleurs chinois « sont prêts à aider un collègue dans
le besoin et cherchent la compagnie d’autrui. » Cela s’explique
par leur « besoin de vivre en communauté » en plus du besoin
« d’adaptation dans leur nouvel environnement. ». Cet élément
peut également être rapproché de l’importance des mécanismes
moraux d’autorégulation, de la quête de l’harmonie et de la
stabilité sociale. Ainsi, le respect de l’âge et de la hiérarchie est
essentiel. Il faut donc faire preuve de respect et d’écoute, ce qui
peut être considéré comme le fait d’ « avoir du tact. »
Intérêt dans le travail d’équipe
Les résultats montrent un « grand penchant des travailleurs
pour le travail en équipe », ce qui peut s’expliquer par le besoin
de vie communautaire surtout pour des travailleurs vivant loin de
leurs familles.
Assurance, indépendance
Les résultats révèlent une tendance marquée pour la franchise
chez un travailleur chinois : « Franc, sûr de lui et défend ses
idées avec conviction, qu’il agit de façon indépendante » et en
fonction de son propre jugement.
Émotivité et sensibilité face aux difficultés
Les travailleurs chinois apparaissent généralement « peu
émotifs » dans leurs réactions au travail et « peu sensibles » aux
difficultés.
Tolérance au changement
On observe un penchant des travailleurs chinois vers
« l’initiation et le changement. » Cependant, ils se disent « peu
tolérants face aux autres cultures, mais toujours prêts à
257
s’adapter. » Le besoin d’harmonie prime sur l’intérêt du groupe
(par extension, la famille et l'entreprise). Éviter les conflits, ne
pas perdre la face, maintenir l’harmonie s’avèrent cruciaux pour
la communauté et la société tout entière (Chen, 2002).
Conclusion
L’Afrique est la nouvelle frontière de la Chine (Cabestan,
2013). En Algérie, les entreprises chinoises ont dépassé, en 2014,
la France en termes d’échanges commerciaux et de parts de
marché et une coopération « très solide » permet, selon
l’Ambassadeur chinois en Algérie, de « résister à toutes les
épreuves du temps et aux aléas internationaux »56. Cependant,
cette présence massive des Chinois en Algérie ne doit pas faire
oublier que la création d'emplois reste un critère très sensible
pour l’Algérie, confrontée à un taux de chômage élevé. Cette
arrivée peut créer des tensions. De même, la Chine est un pays
caractérisé par de grandes inégalités géographiques et par de
fortes attentes et contraintes sociales qui la fragilisent dans son
développement (Paone, 2008).
Cependant, la puissance douce (soft power) de la Chine, avec
ses moyens diplomatiques, financiers et communicationnels
(Cabestan, 2003) permet la prise en compte du contexte et des
valeurs algériennes. Gérer la diversité interculturelle n’est
cependant pas chose aisée. Notre recherche a permis de mettre en
évidence des différences interculturelles, entre la Chine et
l’Algérie. Nous observons ainsi des convergences et des
divergences significatives qui pourraient influer sur les
comportements au travail et la performance des organisations.
Notre étude exploratoire présente des limites certaines. Elle
mériterait ainsi d’être prolongée par des études plus vastes
incluant différents autres facteurs. Tout d’abord, il s’agirait de
56
http://www.jolpress.com/algerie-economie-investissements-francechine-article-818936.html du 18.4.2013. Non repris en bibliographie
258
prendre en compte les différences intra-culturelles. Concernant
l’Algérie, la culture est loin d’être uniforme. On distingue
généralement huit sous-cultures dans les différentes régions
géographiques du pays : Zones côtières ; Hauts Plateaux ;
Steppe ; Sud ; Monts de Kabylie ; Monts des Aurès ; Tlemcen
Maghnia-Sebdou ; M’Zab (Mercure et al., 1997).
De même, la Chine est une société dont la culture hybride
(Lang, 1998 ; Li et Scullion, 2006) est caractérisée par trois
influences majeures : d’abord, la philosophie confucéenne
(Faure, 2003) ; ensuite, la culture collectiviste d’idéologie
communiste influencée par le marxisme-léniniste et le maoïsme ;
et enfin, l’ouverture vers le monde et notamment vers l’Occident
(Gao, 2009). Les différences régionales y sont également
marquées (Shi et Wright, 2003) et mériteraient d’être prises en
compte dans les recherches futures.
Bien que les cultures soient différentes, les communautés de
travail composées des Chinois et des Algériens peuvent réussir à
créer des synergies positives. Il conviendrait donc de mesurer
concrètement l’impact des différences culturelles dans les
communautés de travail mixtes. Il faudrait également étudier les
facteurs clés de réussite ou d’échec dans la gestion de la diversité
interculturelle, afin de créer une bonne synergie et d’optimiser les
partenariats d’affaires dans un rapport gagnant-gagnant. En
définitive, les implications managériales suggèrent de tenir
compte des spécificités culturelles identifiées et de préconiser des
modes de gestion appropriés au contexte algérien.
Résumé
La Chine étend sa présence à un rythme accéléré dans les
économies nord-africaines. Elle est actuellement le 12è partenaire
de l'Algérie pour les exportations. Elle a détrôné la France pour
les importations en 2013, se classant désormais premier
fournisseur commercial du pays. En Algérie, la communauté des
travailleurs chinois est estimée à environ 35 000 à 50 000
personnes. La problématique de l’article porte sur la façon dont
les Chinois s’intègrent dans les communautés de travail
259
algériennes. Assiste-t-on à des modifications de comportement au
travail ? Comment dans ce contexte les deux cultures (algérienne
et chinoise) influencent-elles les attitudes et les comportements
au travail ? Cette diversité permet de mieux comprendre les
différences et les similitudes entre les deux communautés de
travailleurs. D’une part, l’influence confucéenne oriente la Chine
vers une stabilité sociale basée sur des relations individuelles
inégalitaires, un socle familial fort, un individualisme faible et
une grande capacité à accepter les risques. D’autre part, la société
algérienne est guidée par des valeurs dominantes comme la
spiritualité, l’autorité, la fierté nationale, la famille. Notre
contribution met en évidence ces différences dans les
comportements des travailleurs algériens et chinois.
Mots clés :
différentiation.
Chine,
Algérie,
valeurs
interculturelles,
Exploratory behavorial analysis of chinese workers in the
algerian working community
Abstract
China spreads its presence at an accelerated pace in the
North African s economies, 12th partner of Algeria for the
exports, it dethroned France for the imports in 2013, classifying
from now on first commercial supplier. In Algeria, workers'
community is estimated between 35 000 and 50 000 Chinese. The
problematic of the article concerns the way Chinese become
socialized into the working communities of Algerian. Do we
witness modifications of the work behavior? How in this context
both cultures are influencing attitudes and work behaviors? The
importance of the differences and the intercultural values allow a
better understanding of the differences and similarities between
communities. On one side, the Confucian influence leads China
to a social stability based on unequal individual relations, strong
family basis, low individualism and a large capacity to accept the
risks. On the other side, the Algerian values are linked to the
260
traditional ones (spirituality, authority, national pride, family).
This article points out the differences observed between Chinese
and Algerians workers in Algeria.
Keywords: China, Algeria, intercultural values, differentiation.
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Prise en compte des composantes
culturelles, historiques et politiques dans
les démarches qualité : cas des entreprises
certifiées de la Wilaya de Bejaia (Algérie)
Mustapha MEZIANI57
Introduction
U
n système de management de la qualité (SMQ), tel qu’il
est défini par la norme ISO 9000 : 2000 éditée par
l’organisation internationale de normalisation, est « un système
de management permettant d’établir une politique et des
objectifs qualité et d’atteindre ces objectifs. Mais aussi
d’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité. »
Ce système est constitué d'un ensemble d’éléments
fonctionnels : les sous systèmes de gestion tels que le sous
système de planification, d’organisation, d’animation des
systèmes de gestion et d'éléments "micro génétiques"58 :
57
Maître de conférences A, Faculté des sciences économiques, sciences
de gestion et commerciales, Université de Bejaia (Algérie) [email protected]
58
Cette présentation reprend la décomposition des systèmes de gestion de
Jarniou et Tabatoni (1975), suivant les composantes génétiques (les
caractéristiques de pouvoir et les caractéristiques culturelles) et les
265
l’histoire d’une entreprise, ses caractéristiques culturelles et ses
caractéristiques de pouvoir (Jarniou, Tabatoni, 1975). Ces deux
ensembles d’éléments (éléments fonctionnels et micro
génétiques) interagissent entre eux pour atteindre l’objectif du
SMQ qui est la production de la qualité. Le schéma global du
SMQ est important à décrire dans la mesure où le contexte
(notamment culturel, historique et politique) dans lequel il est
mis en place détermine largement son efficacité managériale
(degré de réalisation des objectifs du SMQ).
L’expérience des entreprises algériennes en matière de
SMQ est relativement récente. Si les SMQ semblent être
"compris" ou tout au moins connus du point de vue de leurs
composantes fonctionnelles, à savoir les démarches de mise en
place et la documentation nécessaire pour cela, nous sommes en
droit de penser que les composantes micro des SMQ ne sont pas
intégrées ou ne sont pas prises en compte dans les démarches de
mise en place des SMQ par les entreprises. Autrement dit, nous
nous posons la question de l’importance ou/et du poids
(influence et dépendance) de chaque composante dans le
développement d’un SMQ au sein des entreprises algériennes.
Par ailleurs, nous pensons que l’efficacité managériale
dépend, de notre point de vue, aussi bien de la gestion des
éléments fonctionnels des SMQ (plus classiquement pris en
compte) que de ses éléments "micro génétiques" constitués de
valeurs culturelles et de styles de leadership pratiqués dans les
entreprises. En considérant que les SMQ sont de nature
complexe et qu’ils impliquent tous les acteurs (internes et
externes) de l’organisation, nous proposons de mettre en
évidence le schéma d’impact des composantes du SMQ, en
mettant l’accent sur les composantes micro génétiques des
SMQ ; et plus particulièrement sur les caractéristiques
culturelles. Plus concrètement, nous pensons que les systèmes
de valeurs propres des entreprises sont des facteurs essentiels de
composantes fonctionnelles (la composante planification, l’organisation et
l’animation des systèmes de gestion).
266
l’efficacité des composantes fonctionnelles des SMQ. Dans ce
travail, l’attention particulière sera enfin accordée aux styles de
leadership et à leur impact sur l’efficacité des SMQ.
Pour argumenter notre analyse, nous avons réalisé une
enquête auprès de 17 entreprises certifiées dans la Wilaya de
Béjaïa (Algérie). En utilisant la méthode d’échantillonnage par
quota, nous avons pu recueillir les opinions de 1456 salariées
(Meziani, 2012). Les données collectées par un questionnaire
auto-administré59 ont été traitées à l’aide du logiciel MicMac, en
utilisant, d’une part, l’analyse structurelle (étude prospective) ;
et à l’aide du logiciel SPSS, en utilisant, d’autre part, l’analyse
statistique. Cette dernière nous permet de détailler et de
comprendre le poids (en pourcentage) de chaque variable
d’entrée identifiée dans l’analyse structurelle.
Le texte est structuré en deux parties. Dans la première
partie, nous nous appuyons sur un certain nombre de travaux
spécialisés (revue littéraire ou état de l’art) pour traiter
essentiellement de l’interaction des composantes des SMQ et
des systèmes culturels. Dans la deuxième partie, nous
présentons l’étude empirique (terrain, échantillon, modes de
recueil et de traitement des informations, synthèse et discussion
des résultats. Deux perspectives sont développées dans cette
partie.
Dans la perspective analyse structurelle (analyse
prospective), nous avons demandé aux cadres et agent de
maîtrise (475 personnes) de structurer les variables du SMQ
selon leur importance afin de dégager un modèle du SMQ
adapté au contexte algérien ; sans faire un jugement sur ces
variables (c'est-à-dire sans appréciation des variables si elles
sont bien maîtrisées ou mal maîtrisées). Alors que dans la
perspective appréciation des caractéristiques socioculturelles,
59
Le contact face à face a été utilisé afin que les réponses des enquêtés ne
soient pas influencées par leurs supérieurs hiérarchiques et aussi pour une
meilleure compréhension des questions posées et la précision des
réponses.
267
nous vérifions dans la réalité comment ces dernières peuvent
agir. Autrement dit, nous vérifions si les dimensions
socioculturelles étudiées freinent ou stimulent le développement
des SMQ (telle qu’il est conçu par les acteurs de terrain dans
l’analyse structurelle ou dans l’étude prospective). Enfin, dans
la conclusion, nous faisons la synthèse des enseignements tirés
de la recherche ; ainsi que la mise en perspective des recherches
futures sur le sujet.
1. Interaction des composantes des SMQ et
des composantes culturelles, historiques et
politiques des démarches qualité : revue de
la littérature
Cette partie, dédiée à la revue de littérature et à l’état de la
recherche, fait d’abord un focus sur la prééminence de l’impact
des systèmes des composantes micro génétiques sur les
composantes fonctionnelles des systèmes de management de la
qualité. Elle analyse ensuite la dimension culturelle du système
de management de la qualité.
1.1. Prééminence de l’impact des composantes micro
génétiques sur les composantes fonctionnelles des systèmes
de management de la qualité
Le système de management est déterminé et modelé par les
composantes
"micro
génétiques" correspondant
aux
caractéristiques culturelles, aux caractéristiques de pouvoir et à
la composante historique de la vie de l’entreprise. Ces mêmes
composantes sont, à leur tour, façonnées par les composantes
"macro génétiques" de chaque pays. Jarniou et Tabatoni (1975)
ont développé la notion de composante génétique
(caractéristiques culturelles, politiques et historiques) des
systèmes de gestion. Nous reprenons cette notion en la
décomposant en deux catégories : micro génétique (relative aux
268
caractéristiques de chaque entreprise) et macro génétique
(relative aux caractéristiques de chaque pays).
La transposition des principes d’un modèle organisationnel,
tel que le modèle préconisé par la norme ISO 9000 version
2008, se heurte aux barrières culturelles ainsi qu’à la diversité
des contextes économiques et sociaux. Les processus
d’adoption, par des firmes étrangères, des principes supposés
universels peuvent être freinés ou favorisés par l’environnement
macro-économique ; par le degré de « perméabilité ou de
résistance sociotechnique » (Cost et Gianfaldoni, 1998) ; et par
les styles de management dominants dans les pays et les firmes.
L’internationalisation des modèles de gestion de la qualité ne
doit donc pas conduire à oublier ni à négliger le fait que les
entreprises sont enracinées dans des constructions culturelles,
historiques et sociales qui influencent la manière dont elles sont
gérées. Il apparaît évident que l’histoire des communautés de
travail doit prendre en compte « l’autonomie des
comportements des travailleurs de chaque entreprise, selon sa
culture particulière. » (Caron, 1992, p. 339).
Shiba et al. (1997, p. 44) font ce constat sur le
développement des TQM : « Les concepts du TQM ont été
développés au fil des années par un grand nombre d'entreprises
qui cherchaient à améliorer la qualité de leurs produits et de
leurs services. Ce n'est pas une philosophie abstraite. Il n'y a
pas non plus une seule bonne méthode d'application du TQM.
Celle-ci doit être adaptée à la culture et à l'histoire de chaque
entreprise. » En effet, une organisation est d’abord un groupe
d’individus dont les valeurs ont été forgées dans un milieu
socioculturel, à travers son cheminement historique, et sous
l’influence des facteurs environnements (physiques, religieux,
politiques, etc.).
Ce sont autant d’éléments qui mettent en évidence
l’impératif de prendre en compte les particularismes culturels,
historiques et politiques dans le développement des modes de
management de la qualité. Ainsi, selon d’Iribarne (1987), en
269
Afrique, du fait de l’indifférenciation des « méthodes indigènes
de gestion », l’utilisation des méthodes dites "modernes" de
gestion devrait tenir compte de la faculté de leur réinterprétation
par les différents acteurs ; sur la base de leurs références
culturelles.
Nous résumons, dans le schéma récapitulatif ci-dessous,
notre hypothèse de la prééminence de l’impact des composantes
micro génétiques sur les composantes fonctionnelles des
systèmes de management de la qualité.
270
Source : synthèse de l’auteur.
271
Schéma 1 :
Impact des composantes micro génétiques sur les SMQ
Ce schéma montre l’importance de l’histoire d'une entreprise
dans la construction de ses caractéristiques culturelles et de ses
caractéristiques de pouvoir. Toutes ces caractéristiques
génétiques ont des conséquences sur les SMQ, car elles les
façonnent et les modèlent au point d’influer sur leur efficacité.
Les composantes micro génétiques concernent les
caractéristiques culturelles et les modes de gestion des relations
de pouvoir de l’entreprise. Ces composantes micro génétiques
sont façonnées par la composante historique de l’entreprise. Cette
dernière est considérée, par Jarniou et Tabatoni (1975), comme
une composante majeure des systèmes de gestion en ce sens
qu’elle joue un rôle important dans les processus adaptatifs de
prise de décision et de planification de la qualité ; et ce à cause de
la mémoire collective qui se construit au sein de l’entreprise. La
composante historique façonne l’image perçue aussi bien à
l’intérieur de l’entreprise (dirigeants, salariés) qu’à l’extérieur de
l’entreprise (clients, fournisseurs, parties prenantes). De ce fait,
la composante historique et les composantes micro génétiques
affectent particulièrement les composantes fonctionnelles des
SMQ.
1.2. Dimension culturelle du système de management de la
qualité (SMQ)
Si les normes internationales ISO liées aux SMQ peuvent être
internationalisées et standardisées, les composantes génétiques,
quant à elles, ne peuvent pas faire l’objet d’une standardisation et
d’une internationalisation ; car elles sont spécifiques à chaque
pays, à chaque entreprise voire à chaque métier. Par voie de
conséquence, les résultats en termes de performance des SMQ
répondant à la norme ISO sont différents d’une entreprise à une
autre ; suivant leurs caractéristiques culturelles, historiques,
managériales et politiques.
L’importance que jouent les facteurs culturels dans la
performance des entreprises a été démontrée notamment dans les
entreprises japonaises. Le succès de ces dernières, par leurs
produits et les meilleurs rapports qualité/prix, est principalement
272
lié au rôle de la culture. Ce qui s’explique par la transplantation
des valeurs traditionnelles de solidarité, d’abnégation et de
respect de la hiérarchie dans l’entreprise. Dans ce sens,
Sainsaulieu (1987, p. 206) soutient que « nul doute que l’exemple
de la réussite du modèle japonais est déterminant pour faire
comprendre comment une culture sous-tend l’adhésion
individuelle des travailleurs aux efforts de formation, de
mobilisation, de durée de travail et de satisfaction économique
pour conserver à l’entreprise son battant commercial. »
Certes, la culture d’entreprise et le projet d’entreprise
présentent un intérêt pour la gestion du SMQ. Mais il faut
relativiser cet intérêt, car tout dépend des caractéristiques de la
culture d’entreprise qui peut être rigide ou souple, fermée ou
ouverte. Si la culture d’entreprise est rigide, alors elle aura un
effet négatif dans la mesure où elle sera une source
d’immobilisme et de résistance aux changements. L’origine de la
résistance au changement réside dans l’affectation des relations
de pouvoir et s’explique souvent par le faible contrôle de
l’incertitude par les acteurs ; ce qui peut conduire, dans certains
cas, au dysfonctionnement des SMQ. En revanche, si la culture
d’entreprise est souple, ouverte et adaptative face aux défis de
l’environnement, elle sera un facteur de compétitivité dans la
mesure où elle permet une meilleure cohésion du personnel qui
améliore à son tour son efficacité au travail. Elle est aussi un
levier de motivation sur lequel on agit dans l’animation du SMQ.
Le projet d’entreprise est un instrument dont peut disposer
une entreprise pour formaliser ses caractéristiques culturelles. En
effet, la culture d’entreprise existe dans toutes les entreprises de
manière formelle ou informelle (culture officielle, contre-culture,
etc.) La direction de l’entreprise peut cependant la formaliser par
un projet d’entreprise qui fixe les valeurs clefs choisies par la
direction de l’entreprise. Ce projet n’a d’intérêt que s’il est traduit
en actions immédiatement évaluables.
Quant aux caractéristiques du pouvoir, d’après Jarniou et
Tabatoni (1975), elles sont moins flexibles et plus inertes que la
273
culture d’entreprise. En effet, au sein du pouvoir, il convient de
déceler les éléments "constitutionnels" les plus stables car ils
forment le noyau du pouvoir. Selon ces mêmes auteurs, les
caractéristiques de pouvoir sont : la localisation du pouvoir dans
certains groupes de l’organisation ou chez certaines personnes ;
la forme et la nature de pouvoir et d’autorité ; le degré
d’autonomie par rapport au pouvoir extérieur à l’organisation
(pouvoir macro) ; le degré de stabilité des pouvoirs dans
l’organisation et la flexibilité (capacité et volonté de changement
ou de résistance aux changements).
Ainsi, l’efficacité des SMQ dépend largement des systèmes
de gestion des pouvoirs de l’entreprise. Si le pouvoir au sein de
l’entreprise est centralisé, ce qui est le produit d’un style de
leadership autoritaire, il débouchera par exemple sur un système
de planification et de prise de décision des SMQ centralisé, une
structure organisationnelle rigide et hiérarchique. Par contre, si le
pouvoir au sein de l’entreprise est décentralisé, ce qui est le
produit d’un style de leadership participatif, il influencera le
choix du système de planification et le processus de prise de
décision qui seront décentralisés.
Ainsi, les processus de planification et de prise de décision
seront l’œuvre de l’ensemble des membres de l’entreprise. La
centralisation et la décentralisation des pouvoirs au sein de
l’entreprise sont à leurs tours façonnées par le degré de
centralisation et de décentralisations des systèmes de pouvoir au
sein d’un pays ou d’une région ; suivant leurs caractéristiques
historiques, politiques, géographiques, religieuses, économiques
et technologiques. Il est indéniable que les caractéristiques du
système de gestion des pouvoirs, au niveau micro, sont souvent
sous l’influence des caractéristiques du mode de gestion du
pouvoir aux niveaux macro sociologique ou macro politique (cas
de l’Algérie).
Dans ce dernier pays, Mercure et al. (1997) ont effectué une
étude sur un échantillon de 1053 salariés représentatifs de
l’ensemble des salariés algériens du secteur privé et public. Leurs
274
résultats ont confirmé certaines dimensions culturelles (en milieu
du travail), notamment une forte tendance à éviter l’incertitude,
une mentalité communautaire élevée et une distance hiérarchique
"moyenne".
Pour comprendre le contexte socioculturel (niveau macro
génétique), nous reprenons quelques dimensions de la culture
développées par deux auteurs (Hofstede, 1994 et Trompenaars,
1994).
1.2.1. Individualisme et collectivisme
Cette dimension « exprime le degré d'autonomie par rapport
au groupe et aux normes sociales, la plus ou moins grande
solidarité du groupe et le degré d'attachement aux valeurs
communautaires. » (Hofstede, 1994, p. 47).
1.2.2. Distance hiérarchique
L’indice de distance hiérarchique retenu est élevé, lorsque les
subordonnés préfèrent un patron autocrate. Moins il sera élevé,
plus ses relations seront caractérisées par une interdépendance.
Hofstede en conclut que les pays du tiers monde, dont ceux
d’Afrique, ont une distance hiérarchique forte. Il fait le constat que
l’Afrique et les pays de confession religieuse musulmane
possèdent un rapport très strict à la hiérarchie, avec une distance
hiérarchique élevée.
1.2.3. Contrôle de l’incertitude
Pour Hofstede, dans les pays à faible indice de contrôle de
l’incertitude, le risque est accepté. Par exemple, dans le cas du
changement de métier ou de la participation à des activités non
réglementées. Les membres d'une société à fort indice de contrôle
de l’incertitude sont éduqués, depuis leur petite enfance, à se sentir
à l'aise dans des environnements fortement structurés qui ont une
faible tolérance au hasard.
275
1.2.4. Objectivité ou subjectivité
Il s’agit, selon Trompenaars (1994, p. 35), du degré des
sentiments exprimés : « La nature des relations de travail est-elle
objective et neutre, ou peut-elle exprimer un sentiment?
L'expression des émotions est-elle permise ? La nature de nos
relations doit être objective ou neutre, où est-il acceptable
d'exprimer un sentiment ? »
1.2.5. Attitude vis-à-vis du temps
Trompenaars (1994, p. 36) rappelle en ces termes les
différenciations dans les représentations et les pratiques
temporelles dans les sociétés : « Dans certaines d'entre elles, ce
qui a été réalisé par quelqu'un dans le passé n'est pas assez
important. Il est plus essentiel de connaître quels sont ses projets à
terme. Dans d'autres sociétés, vous ferez plus d'effet avec ce que
vous avez fait dans le passé que ce que vous faites aujourd’hui. »
1.2.6. Attitude vis-à-vis de l’environnement
Cette dimension interpelle sur le type de rapport que l’individu
entretient avec la nature. Trompenaars (1994, p. 37) fait ce
constat : « Pour certaines cultures, ce qui affecte essentiellement la
vie, ce qui est à l'origine du vice et de la vertu, c’est la personne
humaine. Pour d'autres cultures, le monde l’emporte en puissance
sur les individus. Pour eux, la nature, c'est quelque chose qu'il faut
craindre ou imiter. »
En résumé, Hofstede (1994) montre qu’il n’y a pas de
convergence culturelle entre les sociétés. Les styles de
management sont influencés par les cultures nationales. Chaque
société et chaque pays produisent des normes nationales pour le
management des entreprises. Trompenaars (1994), quant à lui,
considère que chaque culture se distingue des autres par les
solutions spécifiques qu'elle apporte à certains problèmes qu’il
considère comme universels. L’auteur note que ces différences
culturelles influencent incontestablement les activités des
276
entreprises dans les domaines comme la planification, la stratégie,
les investissements et la politique de promotion interne.
L’objectif de cette première partie est de comprendre, d’abord,
le contexte culturel, politique et historique et de le comparer,
ensuite, aux exigences de la qualité requise. Ce n’est qu’à partir de
cette compréhension qu’on opérera les ajustements nécessaires afin
de garantir la réussite des SMQ. Car, on ne peut plus occulter
l’impact des dimensions socioculturelles sur les pratiques
managériales ; malgré les tentatives d'uniformisation par la
normalisation des processus et des pratiques de management.
Dans la partie suivante, nous examinons (à partir des
expériences de 17 entreprises certifiées) dans quelle mesure le
contexte socioculturel de la région de Bejaia (Algérie) favorise ou
freine le développement des SMQ. Nous présentons, au préalable,
la méthodologie d’enquête ; ensuite, les résultats de l’analyse
structurelle (étude prospective) de la manière dont les acteurs de
terrain élaborent et utilisent le système de management de la
qualité. Par la suite, nous ferons une appréciation des
caractéristiques socioculturelles à l’échelle macro (vérification de
la correspondance éventuelle entre les exigences, les variables du
SMQ et le contexte socioculturel).
2. Impact des composantes "génétiques"
sur les systèmes de qualité au sein des
entreprises certifiées en Algérie
2.1.
Méthodologie
Pour mieux appréhender l’impact des composantes micro
génétiques sur l’efficacité des SMQ, nous avons effectué une
enquête auprès des entreprises certifiées de la Wilaya de Bejaïa
(Meziani, 2012). Ce qui nous a permis de faire une analyse
structurelle (étude prospective) ainsi que l’appréciation des
caractéristiques culturelles, historiques et de pouvoir.
277
2.1.1. Mode de collecte des données
La collecte des données s’est étalée sur une période de six
mois. Les données recueillies restent statiques dans le temps, dans
la mesure où l’outil utilisé à cet effet n’a été administré qu’une
seule fois à chaque enquêté. L’enquête concerne les entreprises
industrielles, commerciales et de prestation de service. L’outil
utilisé est un questionnaire administré par voie directe (déposé
directement auprès des responsables des entreprises concernées).
L’échantillon a été construit en tenant compte de l’ensemble des
entreprises certifiées de la Wilaya de Bejaïa.
Les questions sont présentées sous forme d’affirmations ou
d’infirmations d’une attitude face à une situation donnée. Cette
technique facilite les analyses statistiques sur les données
recueillies, augmente la fiabilité des résultats et permet de
quantifier des dimensions qualitatives.
Le questionnaire d’enquête est composé de deux parties. La
première partie est réservée à l’analyse prospective : l’analyse
structurelle et l’analyse des stratégies d’acteurs (cette dernière
analyse n’est pas référencée dans le présent article, compte tenu
des exigences éditoriales imposées). Pour cette analyse
structurelle, 475 personnes (agents de maîtrise et cadres) sont
interrogées. La deuxième partie est réservée à l’appréciation de
l’ensemble des variables telles qu’elles sont pratiquées dans les
entreprises (à l’échelle micro) ; ensuite une appréciation des
dimensions culturelles à l’échelle macro (1456 personnes sondées).
Et ce, pour vérifier pratiquement la conception que les acteurs
concernés ont du modèle de SMQ adapté au contexte algérien.
2.1.2. Construction de l’échantillon
L’échantillon est construit à partir des résultats du recensement
de toutes les entreprises certifiées de la Wilaya de Bejaïa. À partir
des listes d’entreprises certifiées fournies par l’Institut algérien de
normalisation (IANOR), nous avons sélectionné les entreprises
dans la région de Bejaïa. Notre échantillon comporte 17 entreprises
dont 6 publiques et 11 privées de différents effectifs et secteurs
278
d’activités (13 entreprises industrielles, 2 entreprises
commerciales, 2 entreprises de prestations des services). Le tableau
ci-après illustre la répartition de l’échantillon par secteur d’activité
et par effectif.
Tableau 1 :
Répartition des entreprises retenues suivant les secteurs
d’activités et l’effectif salariés
Entreprise
Secteur
Effecti Effecti Effectif
d’activité
f cadre f agent agent
d’exécutio
de
maîtris n
e
EPB
Prestation de 271
143
312
service
ALCOVEL
Industriel :
49
57
570
textile
2A
Prestation de 04
02
06
service :
assurance
BATICOMPO Industriel :
08
12
130
S
bâtiment
61
143
334
TCHIN-LAIT Industriel :
CANDIA
agroalimentai
re
50
132
340
AMIMER
Industrie :
ENERGIE
groupe
électrogène
CEVITAL
Industriel :
190
320
990
agroalimentai
re
ENASEL
Commerciale 2
6
11
: distribution
de sel
ERIAD SIDI- Industriel :
31
71
84
AICH
meunerie
IFRI
Industriel :
32
80
210
boissons
279
OLPLAST
SOUMMAM
UP7
FRUICADE
NAFTAL
SNTP
DANONE
diverses
Industriel :
transformatio
n plastique
Industriel :
laiterie
Industriel :
agroalimentai
re
Industriel :
boissons
diverses
Commercial :
distribution
carburant
Industriel :
travaux
publics
Industriel :
laiterie
Effectif total
07
39
59
73
136
551
90
140
420
14
23
90
51
59
102
60
160
300
120
160
320
8525
Source : étude empirique
De facto, toutes les catégories du personnel sont concernées
par la problématique de l’impact des caractéristiques
"génétiques" (cultures et histoires de l’entreprise et du pays,
management et organisation, leadership et mode de gestion des
relations de pouvoir au sein de l’entreprise et dans le pays) sur
les SMQ (mise en place et fonctionnement concret).
Pour construire l’échantillon des travailleurs à interroger,
nous nous sommes appuyés sur une liste de travailleurs par
catégorie socioprofessionnelle. La méthode des quotas a été
privilégiée. Nous avons interrogé, dans le cas de l’Entreprise
portuaire de Bejaïa (EPB) 120 travailleurs sur une population
mère de 726 personnes (agents de maîtrise et agents
d’exécution) ; soit 17% de l’effectif. Le même pourcentage est
280
retenu pour l’ensemble des entreprises certifiées, sans tenir
compte des cadres avec qui nous nous sommes entretenus sur
certains thèmes. Il n’a pas été possible d’avoir accès à certaines
données personnelles (genre, âge) considérées comme
confidentielles dans les entreprises étudiées.
Le tableau suivant présente la procédure de construction de
l’échantillon des travailleurs de l’Entreprise portuaire de Bejaïa.
La même procédure est utilisée dans la construction de
l’échantillon sondé de l’ensemble des entreprises certifiées.
281
4,68
2,34
1,3
0,82
6,05
8,26
0,27
0
5
2
1
1
d’exécution maîtrise
6
8
1
0
d’exécution
Agents de Agents
61
282
L’effectif en pourcentage représente le rapport entre l’effectif par direction et l’effectif total des directions.
L’échantillon à sonder représente l’effectif en pourcentage arrondi à l’unité. Par exemple, l’effectif (agents de maîtrise) en
pourcentage de la direction marketing représente 0,83 et nous retenons dans ce cas un (1) agent de maîtrise dans l’échantillon à
sonder. Le raisonnement est identique pour le reste de l’échantillon à sonder.
60
34
44
2
Direction capitainerie
10
Direction Finance et comptabilité
0
60
6
Direction Marketing
d’exécution maîtrise
Direction domaine et développement 17
Maîtrise
Direction
Agents
Agent de
Agent de
Agents
Effectif en pourcentage6 Echantillon à sonder61
Effectif par direction
Tableau 2 :
Tableau de répartition des travailleurs sondés
5
24
143
Direction Management Qualité
Direction remorquage
Direction manutention
Source : étude empirique
18
Direction Ressources humaines
283
312
23
0
28
19,66
3,30
0,68
2,47
42,91
3,16
0
3,85
20
3
1
2
43
3
0
4
Il est à noter que la totalité (100%) des travailleurs sondés a
répondu à l’intégralité du questionnaire. Cela a été possible
grâce au contact direct lié à notre présence sur le terrain pendant
l’étude empirique. La relation de face à face a été utilisée afin
que les réponses des enquêtés ne soient pas influencées par
leurs supérieurs hiérarchiques ; et aussi pour une meilleure
compréhension des questions et des réponses.
2.1.3. Analyse des données
Dans ce développement, nous allons identifier les
déterminants du système qualité à travers une analyse
structurelle des principales composantes du SMQ des
entreprises certifiées de la Wilaya de Bejaïa. Il s’agit
d’apprécier les influences et les dépendances des variables
essentielles du SMQ, en utilisant l’analyse Micmac grâce au
remplissage de la matrice de base intégrée dans le questionnaire
d’enquête. Les étapes suivantes sont respectées :
- établir une liste de variables dans un tableau à double
entrée (matrice d’analyse structurelle), en procédant par
brainstorming et par entretien avec les acteurs du
système qualité ;
- attribuer une note ligne par ligne en répondant à la
question suivante : Existe-il une relation d’influence
directe entre la variable X et la variable Y ? ;
- si une variable d’une colonne a une influence sur une
variable de ligne, on inscrit 1 à l’intersection de la ligne
et de la colonne ; et s’il n’y a pas de relation d’influence,
on inscrit 0 (influence faible=1, influence moyenne=2,
influence forte=3, influence potentielle= p) ;
- faire une synthèse des scores de l’ensemble des
entreprises certifiées en retenant la majorité des
propositions.
284
Le principal objectif visé par l’analyse structurelle (étude
prospective) est d’identifier les variables les plus importantes
dans la détermination de l’évolution du SMQ. Inspirée de la
théorie des graphes (Berge, 1958), l'analyse structurelle repose
sur la description d’un système à l'aide d'une matrice mettant en
relation tous ses éléments constitutifs. En pondérant ces
relations, la méthode met en évidence les variables essentielles
à l'évolution du système étudié. En ce qui concerne les outils de
calcul, nous avons utilisé le logiciel Micmac (Matrice d’Impacts
Croisés, Multiplication Appliquée à un Classement) développé
par Godet (2007).
2.1.4. Données d’entrée prévues ou prédéfinies afin de
pouvoir identifier les variables explicatives
L’identification des variables part tout d’abord de la
reproduction d’une liste exhaustive de tous les paramètres
identifiés lors des réunions en brainstorming organisées avec
les acteurs qualité (responsables qualité, auditeurs qualité,
correspondants qualité et cadres pluridisciplinaires). Il s’agit
des réunions de consultation des cadres et agents de maîtrise
dans chaque entreprise. Nous avons retenu uniquement les
cadres et agents de maîtrise, soit 475 personnes parce qu’ils ont
un niveau d’instruction leur permettant de donner une
appréciation sur l’ensemble des variables intervenant dans le
SMQ. Avec leur accord, nous avons retenu, au final, 16
variables clés intervenant directement dans la gestion du SMQ.
Puis nous leur avons demandé d’apprécier les influences et les
dépendances des variables essentielles du SMQ, en utilisant
l’analyse Micmac grâce au remplissage de la matrice de base
intégrée dans le questionnaire d’enquête.
Nous avons relevé de cette manière 80 paramètres
regroupés en 16 variables susceptibles d’interférer dans le
système qualité. En effet, ces variables regroupent plusieurs
paramètres dont par exemple le système d’organisation qui
comprend la structure organisationnelle, les procédures, le
manuel qualité, les instructions et les modes opératoires. Le
285
système d’animation regroupe les salaires, les promotions, la
gestion des carrières, la formation, les conditions de travail, etc.
Cette étape consistait donc en un premier tri suivi d’un
regroupement permettant d’alléger la représentation du SMQ.
Les réunions en brainstorming (475 personnes, soit 17% de
l’effectif total des cadres et agents de maîtrise sans les agents
d’exécution qui ont des difficultés à comprendre le contenu de
chaque variable) ont contribué d’une manière conséquente à la
précision des variables à retenir. Cette étape a permis de retenir
16 variables citées ci-après. La liste des variables retenues du
SMQ a été validée lors des réunions de réflexion avec les
acteurs du SMQ des entreprises certifiées.
Tableau 3
Liste des variables clés du SMQ et leurs codifications
- Management des
- Style de leadership (stylcompétences (man-comp)
lead)
- Culture d'entreprise (cult- - Management de la flexibilité
(man-flex)
entr)
- Veille stratégique (veil-str)
- Système d'information
- Nouvelle technologie de
(syst-info)
l'information et de
- Système de décision
communication (NTIC)
(syst-déc)
- Efficacité managériale
- Système de planification
(effica-man)
(syct-plan)
- Efficience managériale
- Système d'organisation
(efficience)
(syst-org)
- Satisfaction des parties
- Système d'animation
prenantes (satisf-pp)
(syst-anim)
- Système opérationnel
(syst-opér)
- Système de contrôle (systcontr)
Source : étude empirique
Sans reprendre l’explication exhaustive pour chaque
variable, nous synthétisons le contenu de chacune comme suit :
286
- leadership (leader) : style de leadership adopté par les
dirigeants pour influencer les individus à produire la
qualité ; la situation souhaitée est le développement d’un
style participatif exigé par la norme ISO 9001 ; cette
variable leadership désigne également l’autorité et le
pouvoir exercés dans les entreprises ;
- histoire de l’entreprise (histoire) : événements
marquant (moments de réussite ou d’échec) qui créent
une mémoire collective propre ;
- culture d'entreprise (cult-entr) : valeurs partagées par
les membres d’une entreprise (par exemple, le service
client avant tout) ;
- système d'information (syst-info) : ensemble de
moyens humains, matériels et des méthodes qui se
rapportent au traitement de l’information permettant
d’alimenter le système décisionnel ;
- système de décision (syst-déc) : ensemble des
éléments (personnel, procédures, matériels, etc.) qui
interviennent dans le processus de prise de décision ;
- système de planification (syct-plan) : processus
d’orientation des activités qui déterminent leur nature,
leur localisation et leur distribution temporelle ; il fait
référence à la politique et aux objectifs qualité.
- système d'organisation (syst-org) : infrastructure du
système de gestion en instituant des organes dotés de
ressources, en définissant et en pratiquant des procédures
opératoires et en instituant des structures administratives
qui définissent les rôles et les responsabilités ;
- système d'animation (syst-anim) : ensemble des
moyens d’action utilisés pour stimuler les ressources
psychologiques et affectives qui alimentent les
motivations, et pour obtenir de tous les membres de
287
l’organisation l’adhésion aux objectifs, et la contribution
à l’effort commun demandé par les dirigeants ;
- système opérationnel (syst-opér) : processus de
production de la qualité qui intègre toutes les étapes
essentielles à la transformation des éléments d’entrées
(ressources) en éléments de sorties (produits) ; ce
processus passe par la conception, le développement, la
production, l’installation et les prestations associées ou
service après-vente ;
- management des compétences (man-comp) : stock de
ressources immatérielles économiquement productives :
formation, accès à l’information et connaissance en sont
les principales composantes ;
- management de la flexibilité (man-flex) : capacité des
individus et des organisations à s'adapter facilement aux
circonstances nouvelles et imprévisibles ;
- veille stratégique (veil-str) : activité continue et en
grande partie itérative visant à une surveillance active de
l’environnement
technologique,
commercial,
concurrentiel pour anticiper les évolutions ;
- nouvelles technologies de l'information et de la
communication (NTIC) : ensemble des nouveaux outils
d’information et de communication apparus ces dernières
années, essentiellement dans le domaine de
l’informatique ;
- efficacité managériale (effica-man) : capacité du SMQ
à réaliser les objectifs qualité contenus dans la politique
qualité ;
- efficience managériale (efficience) : capacité du
SMQ à réaliser les objectifs qualité avec une économie
des moyens ;
288
- satisfaction (satisf) : état de satisfaction des besoins
des travailleurs et des clients ; la situation souhaitée est la
satisfaction des besoins d’une manière durable.
Ces différentes variables essentielles pour le bon
fonctionnement du SMQ vont alimenter la matrice d’entrée
présentée ci-dessous.
2.1.5. Matrice d’entrée : matrice des relations d'influences
directes entre les variables définissant le système qualité
adapté à l’Algérie
La matrice d’entrée est la Matrice d’Influence Directe (MID)
entre les variables citées ci-dessus par une session de scoring.
Cette matrice décrit les relations d'influences directes entre les
variables définissant le système qualité. Les influences sont notées
sur une échelle de 0 (pas d’influence), 1 (influence faible), 2
(moyenne) à 3 (forte) ; avec la possibilité de signaler des
influences potentielles (p).
La matrice d’entrée nous a permis d’obtenir le tableau ciaprès de dépendance et d’influences totales des variables. Nous
avons ainsi, à partir des totaux, en ligne : les sommes exprimant
le poids total de la variable en influence, et en colonne : la
variable en dépendance. Le tableau ci-dessous nous renseigne
sur les sommes en ligne et en colonne de la matrice MID. Les
sommes hiérarchisent les variables du système qualité par ordre
d'influence. Si le total des liaisons en ligne indique l'importance
de l'influence d'une variable sur l'ensemble du système qualité
(niveau de motricité directe), le total en colonne indique le
degré de dépendance d'une variable (niveau de dépendance
directe).
Dans notre cas, la satisfaction des parties prenantes,
l’efficience et l’efficacité managériales constituent les trois
premières variables dépendantes. Quant aux trois premières
variables motrices (influence) qui assurent le mouvement du
système de management de la qualité, il s’agit de l’histoire de
l’entreprise, de la culture d’entreprise et du style de leadership
289
(intégrant le pouvoir et l’autorité exercée au sein de
l’entreprise).
Tableau 4 :
Dépendance et influence totales des variables
N° VARIABLE
TOTAL
TOTAL DES
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Style de leadership
Culture d'entreprise
Histoire de l'entreprise
Système d'information
Système de décision
Système de planification
Système d'organisation
Système d'animation
Système opérant
Système de contrôle
Management
des
compétences
Management
de
la
flexibilité
Veille stratégique
Nouvelles technologies de
l'information
et
de
communication
Efficacité
Efficience
Satisfaction des parties
prenantes
Totaux
Source : étude empirique
DES
LIGNES
COLONNES
48
48
48
31
31
33
26
29
34
36
41
28
27
27
38
36
31
35
36
33
30
34
35
30
30
32
32
37
27
22
21
40
39
39
572
572
2.2. Résultats de l’analyse structurelle : hiérarchisation
des variables du système qualité
Selon l’importance de leur dépendance, les variables du
système peuvent être classées en 6 catégories que le logiciel
290
Micmac positionne sur un plan influence/dépendance : les
variables d’entrée comme déterminantes du système ; les
variables résultats en aval du système ; et à un degré moindre
les variables conditions ; les variables résultantes en aval du
système ; les variables relais et les variables "pelotons" au cœur
du système ; et les variables pouvant être exclues du système.
291
292
Sourcce : étude empiriqque à l’aide du loggiciel MicMac.
Figure 1
Plan d’in
nfluence/dépendaance - classificatiion des variables du système quallité adapté à l’Alg
gérie
Nos résultats révèlent quatre catégories de variables.
2.2.1. Les variables d’entrée
En amont du système, sont positionnées comme variables
d’entrée les plus déterminantes du SMQ : le style de leadership,
l’histoire de l’entreprise et la culture d’entreprise. Ce sont des
variables à la fois très influentes et peu dépendantes. À ce titre,
elles pilotent et commandent le système qualité exerçant ainsi
une influence nette en ayant une emprise sur le SMQ par
simulation ou par freinage. En effet, les acteurs qualité ont
souligné l’importance du choix d’un style de leadership pouvant
influencer positivement les individus à s’impliquer
volontairement à produire la qualité. De même, ils ont souligné
l’importance de la culture d’entreprise et donc le partage des
mêmes valeurs renforçant la qualité et la cohésion du personnel
pour un travail d’équipe. L’importance de l’histoire de
l’entreprise peut être constatée au niveau de la mémoire
collective, renforçant le sentiment d’appartenance à
l’organisation.
2.2.2. Les variables conditions
Le système de contrôle et le management de la flexibilité
sont des variables moins dépendantes et largement influentes.
Au même titre que les variables d’entrée (mais avec un degré un
peu moindre), ces variables ont une influence prépondérante sur
la détermination du système qualité. En effet, le système de
contrôle est considéré par les acteurs qualité comme
déterminant dans toute démarche qualité. Sans quoi la pérennité
du SMQ sera compromise. Il assure la coordination de
l’ensemble des sous-systèmes de gestion ainsi que de
l’évaluation de leur performance. Quant au management de la
flexibilité, étant donné que les SMQ sont qualifiés de
bureaucratiques et rigides dans les précédentes versions, la
flexibilité assure la souplesse et la réactivité nécessaires à la
satisfaction des besoins des clients.
293
2.2.3. Les variables relais
Le management des compétences est classé dans la
catégorie des variables "relais". Du fait à la fois de sa forte
dépendance et influence, toute évolution observée au niveau de
cette variable relais se répercute directement sur les autres
variables. Les variables relais redistribuent l’influence dans le
système qualité avec plus ou moins d’amplification voire
d’absorption de l’impulsion initiale ; et va ainsi dépendre de la
résilience du SMQ. La position de cette variable « management
des compétences » est justifiée par sa nécessité dans la
conception et la maîtrise des processus de production de la
qualité. Il n’y a pas de production de la qualité sans
compétences.
2.2.4. Les variables résultats
En aval du système, on trouve comme « variables résultats »
notamment la satisfaction des parties prenantes, l’efficience et
l’efficacité managériales. Ce sont des variables à la fois peu
influentes et fortement dépendantes. Elles constituent en
quelque sorte les "output" du système qualité. Leur évolution
est conditionnée par les variables d’entrée et à un degré
moindre les variables relais.
2.2.5. Les variables restantes
Ce sont le système opérant ; le système de planification ; la
veille stratégique ; le système d’organisation ; les NTIC ; le
système décisionnel, d’animation et d’information. Ces
dernières se retrouvent au cœur du système qualité en tant que
variables pelotons moyennement influentes et moyennement
dépendantes. Il est à noter qu’aucune variable exclue ne ressort
de l’analyse structurelle. Ce qui montre que toutes les variables
prises en compte dans l’analyse interviennent dans la
constitution des SMQ à des degrés différents d’influence et de
dépendance.
294
En résumé, l’analyse structurelle (étude prospective)
appliquée au système qualité, nous a permis de mettre en relief
la hiérarchisation de ses propres variables. Elle positionne le
style de leadership au même rang que la culture et l’histoire de
l’entreprise, comme les principales variables d’entrée. Ces
variables pilotent et commandent le système qualité, en
exerçant une influence par stimulation comme par freinage.
L’évolution du SMQ est donc dépendante de ces variables
d’entrée et, à un degré moindre, les variables conditions
(variables moins dépendantes et largement influentes) et relais
(variables ayant une forte dépendance et influence). L’analyse
structurelle a également permis de mettre en évidence "les
leviers" avec lesquels on pourrait agir sur le système qualité à
partir de la hiérarchisation des variables clés. Le management
des compétences, le système de contrôle et le management de la
flexibilité y occupent une place prépondérante.
2.2.6. Matrice des Influences Indirectes (MII)
La Matrice des Influences Indirectes (MII) correspond à la
Matrice des Influences Directes (MID) élevée en puissance, par
itérations successives (voir l’explication donnée après le graphe
ci-dessous).
295
Source : étude empirique
296
À partir de ce graphe, un nouveau classement des variables
met en valeur les variables les plus importantes du système
qualité. En effet, on décèle les variables cachées, grâce à un
programme de multiplication matricielle appliquée à un
classement indirect. Ce programme permet d’étudier la
diffusion des impacts par les chemins et les boucles de
rétroaction, et par conséquent de hiérarchiser les variables,
d’une part, par ordre d’influence, en tenant compte du nombre
de chemins et de boucles de longueur (1, 2, …n) issus de
chaque variable ; et d’autre part, par ordre de dépendance, en
tenant compte du nombre de chemins et de boucles de longueur
(1, 2, … n) arrivant sur chaque variable. Le classement devient
stable en général à partir d’une multiplication à l’ordre : 3, 4 ou
5. Le graphe ci-après est déterminé à partir de la matrice
d’influences indirectes MII.
297
298
Source : étude empirique à l’aide du logiciell MicMac.
Nous constatons, à partir des deux graphes précédents, que
les variables d’entrées (déterminantes) qui sont le style de
leadership, l’histoire et la culture d’entreprise influencent
directement et indirectement les composantes fonctionnelles du
SMQ ; et par voie de conséquence, les variables de résultats
(efficacité, efficience et satisfaction des parties prenantes).
À travers l’analyse structurelle et prospective, nous sommes
parvenus à la conclusion que pour réussir le développement des
SMQ, nous devons assurer la maîtrise des variables d’entrée
(culture, leadership, histoire). Le contexte socioculturel de la
région de Bejaia stimule-t-il ou freine-t-il les SMQ.
2.3. Appréciation des caractéristiques socioculturelles à
l’échelle macro
Le tableau ci-dessous résume les caractéristiques culturelles
et de pouvoir (à l’échelle macro génétique) que nous avons
analysées à travers notre échantillon des entreprises certifiées
composé de 1456 salariés interrogés. Cela nous a permis
d’obtenir des résultats qui ont été exploités dans l’analyse des
réponses. La synthèse des réponses exhaustives des salariés de
la Wilaya de Bejaïa à chaque dimension, suivant une échelle qui
va de 1 (très faible) à 5 (très élevé), apparaît sur le tableau
suivant. Dans l’une des parties du questionnaire d’enquête, nous
avons demandé aux salariés d’apprécier les dimensions à
l’échelle nationale (caractéristiques du pays) et non pas à
l’échelle de l’entreprise. L’objectif est de comprendre dans
quelle mesure ces variables peuvent être un frein ou un
stimulant
dans
le
développement
des
SMQ.
299
15%
0%
0%
0%
Attitude vis-à-vis du temps (1: focalisation sur le passé 85%
; 5 : focalisation sur l'avenir)
0%
Contrôle de l’incertitude (1: très faible ; 5 : très élevé)
Evaluation de la présence des sentiments et de l'affectif 0%
dans la gestion (1: très faible) subjectivité ; (5 : très
élevé) Objectivité
Collectivisme (1: très faible indique l'individualisme ; 0%
5 : très élevé indique le collectivisme)
300
10%
Attitude face à l’environnement (1: très passive ; 5 : 90%
très active)
Tableau 5
Caractéristiques culturelles des salariés de la Wilaya de Bejaïa
Echelle de valeurs/ Dimensions culturelles
1
(très 2 (faible)
faible)
(1: très faible ; 5 : très élevé)
7%
5%
5%
0%
0%
3 (moyen)
10%
15%
5%
0%
0%
4 (élevé)
83%
80%
90%
0%
0%
5
(très
élevés)
0%
15%
0%
10%
Décalage entre les valeurs déclarées et pratiquées (1: 0%
très faible ; 5 : très élevé)
80%
0%
Tendance à la flexibilité (1: très faible ; 5 : très élevé)
Niveau d’autoritarisme (1: très faible ; 5 : très élevé)
Niveau d'éducation et de formation (1: très faible ; 5 : 0%
très élevé)
301
Source : étude empirique
0%
0%
Distance hiérarchique (1: très faible ; 5 : très élevé)
90%
20%
5%
5%
20%
0%
3%
0%
17%
5%
0%
72%
0%
78%
75%
De ce tableau, découle un ensemble d'appréciations liées à
chaque dimension culturelle à l’échelle macro.
Pour la dimension « Attitude vis-à-vis de l’environnement »,
comme notre sondage affiche une attitude passive face à
l'environnement, les salariés se soumettent à l'environnement
sans aptitude à le modifier. Cette soumission est due à la crainte
du changement et de l'incertitude liée à ce changement.
Sur la représentation du rapport entre l'homme et
l'environnement, les salariés ne sont pas favorables à l’incertitude
et n’aiment pas prendre de risque (90% des salariés sondés
l’affirment).
Par rapport à l'attitude face au temps, notre enquête révèle
que les salariés affichent un sens élevé du passé et se focalisent
moins sur le présent et le futur (on s’accroche aux acquis du
passé). Ils sont très attachés aux valeurs du passé. L’horizon
temporel du passé pèse sur les salariés et plusieurs cadres
dirigeants déclarent que « leur avenir est derrière eux ». Ce qu'ils
ont fait dans le passé a fait plus d'effet que leurs réalisations
actuelles. Ce qui limite les projections dans l'avenir. On a
tendance, de l'avis des salariés sondés, à « faire du neuf avec du
vieux ».
S’agissant du lien affectif et des sentiments, la présence des
sentiments est très élevée (80% des travailleurs sondés le
confirment) à cause des liens familiaux et communautaires qui
sont très développés et qui favorisent ainsi le développement
d’une subjectivité dans la relation de travail. D’autre part, la
présence des sentiments et du lien affectif influence certaines
pratiques de management. C’est ainsi que les recrutements et les
promotions dans les entreprises algériennes se font beaucoup plus
sur la base des critères subjectifs de copinage et de camaraderie.
On l’observe aussi dans la prédominance du favoritisme dans le
management des entreprises publiques (Labaronne et Meziani,
2010).
302
Concernant l’individualisme et le collectivisme, l’enquête
révèle que les salariés expriment un degré élevé d'attachement au
groupe et aux normes sociales ambiantes. Cette caractéristique
peut être utilisée en faveur des démarches qualité grâce aux
relations entre les individus, au rapport et à l’attachement au
groupe, aux normes et valeurs partagées.
Sur la dimension distance hiérarchique, la conclusion de
notre enquête est que la région de Bejaïa se caractérise par une
distance hiérarchique forte. Le système d'autorité est vertical et
hiérarchique, avec une prééminence de la relation inégalitaire
supérieur-subordonné. Cette centralisation de l'autorité engendre
des structures
hiérarchiques organisationnelles, et une
production de la qualité moins importante.
La dimension « éducation, formation et compétence » mesure
le niveau général de formation ainsi que le niveau des
connaissances techniques de la population. On y inclut aussi la
mobilité, la formation et l’expertise de la main d’œuvre pour
lesquelles les démarches qualité sont initiées et développées.
La dimension « distance entre valeur déclarée et valeur
pratiquée » mesure le décalage qui existe entre les valeurs
affichées (prônées et formalisées dans le projet d’entreprise par
les cadres) et celles qui sont mises en application. Les salariés de
notre échantillon affirment que la rupture entre ces deux types de
valeurs est grande. Alors que pour produire la qualité totale, il
faut réduire l’écart entre les valeurs déclarées et formalisées et
celles mises en pratiques.
La dimension « tendance à la flexibilité et à la rigidité »
mesure le degré d'adaptation d'une culture à l’environnement et
au changement. Certaines cultures, fortes mais trop figées,
limitent les capacités prospectives des entreprises et leurs
possibilités d’engager des changements nécessaires à leur
développement. Ce constat est reconnu par environ 80% des
salariés sondés. Pour accroître la capacité de l’entreprise à
satisfaire les exigences des clients, la culture d’entreprise doit
être flexible. Si la culture d’entreprise est rigide, alors elle aura
303
un effet négatif dans la mesure où elle sera source d’immobilisme
et de résistances aux changements. Cependant, Si la culture
d’entreprise est souple et adaptative aux défis de l’environnement
(la concurrence), elle sera un facteur de compétitivité.
En définitive, les résultats de notre étude confirment ceux
d’Hofstede (1994) pour le monde arabe ; notamment en ce qui
concerne le niveau d’autoritarisme (élevé), le collectivisme
(élevé), le contrôle de l’incertitude (élevé). Ils confirment aussi
ceux de Mercure et al. (1997), concernant notamment la forte
tendance à éviter l’incertitude et la mentalité communautaire
élevée ; à l’exception de la dimension « distance hiérarchique »
qui est dans notre cas très forte.
L’impact de ces dimensions sur les SMQ n’est pas à négliger
puisque les entreprises doivent s’y adapter. Par exemple, une
faible tendance à la flexibilité correspond à une rigidité en
matière d’adaptation aux situations imprévues et aux
changements observés dans l’environnement et susceptibles de
compromettre la réponse des SMQ aux besoins des clients. Cette
rigidité est notamment le produit d'un fort contrôle de
l'incertitude et d'un autoritarisme élevé.
304
Passive
Faible
Fort
Fort
Fort
Attitude face à environnement (1: très passive ; 5 : très active)
Attitude vis-à-vis du temps (1: focalisation sur le passé ; 5: focalisation sur
l'avenir)
Contrôle de l’incertitude (1: très faible ; 5: très élevé)
Evaluation de la présence des sentiments et du lien affectif dans la gestion (1:
très faible) subjectivité (5 : très élevé) Objectivité
Collectivisme (1: très faible indique l'individualisme ; 5 : très élevé indique
305
Appréciatio
n des
salariés
sondés
Echelle de valeurs/ Dimensions culturelles (1: très faible ; 5 : très élevé)
Tableau 6
Correspondances entre l’appréciation des salariés sondés et les exigences des SMQ
Fort
Faible
Faible
Forte
Active
Exigence
s des
SMQ
Elevé
Faible
Elevé
Moyenne
Moyen
Moyen
Décalage entre les valeurs déclarées et les pratiquées (1: très faible ; 5: très
élevé)
Tendance à la flexibilité (1: très faible ; 5: très élevé)
Niveau d’autoritarisme (1: très faible ; 5: très élevé)
L’atmosphère dans le groupe (1: très mauvaise ; 5 : très bonne)
Niveau de confiance (1: très faible ; 5: très élevé)
Niveau d'éducation et de formation (1: très faible ; 5: très élevé)
306
Source : étude empirique.
Forte
Distance hiérarchique (1: très faible ; 5 : très élevé)
le collectivisme)
Elevé
Elevé
Bonne
Faible
Forte
Faible
Faible
Ce tableau indique que certaines dimensions culturelles et
politiques opèrent en sens contraire du point de vue des
comportements attendus dans la qualité. Il y a une échelle de
valeur inversée par rapport aux principes de la qualité, car
l'initiative, la prise de risque, les exigences de qualité, passent
après les considérations relationnelles. Du coup, certaines valeurs
sont contre-productives et sont des piliers de la contreperformance d’une entreprise. Si l'on veut garantir la réussite des
démarches qualité, il faut réduire le décalage qui existe entre
cette échelle de valeur et les exigences des SMQ ; puisque
seulement 35,3% des entreprises enquêtées sont performantes (au
sens de l’efficacité : réalisation des objectifs qualité ; et de
l’efficience managériale : gestion optimale des ressources).
2.4. Appréciation de l’histoire de l’entreprise
En se basant sur les résultats du sondage des travailleurs,
sur une échelle d’appréciation de 1 à 5 (1 : très faible et 5 : très
élevé), l’on constate que l’histoire de l’entreprise est
diversement appréciée comme le montre le tableau suivant. Ce
qui signifie que l’histoire n’a que moyennement façonnée
positivement la culture d’entreprise et donc la mémoire
collective des individus au sein des organisations qui ont mis en
place un SMQ dans la région de Bejaïa.
Tableau 7
Histoire comme moyen de véhiculer les valeurs
Echelle
Fréquences
Pourcentage
1
2
11,8
2
1
5,9
3
6
35,3
4
4
23,5
5
4
23,5
Total
17
100,0
Source : étude empirique.
307
Pourcentage Cumulé
11,8
17,6
52,9
76,5
100,0
Sur la même échelle, 47,1% des individus sondés
considèrent moyennement l’histoire de l’entreprise comme une
série d’événements majeurs que chacun doit connaître. Dans
notre échantillon des entreprises certifiées, il semble que les
travailleurs ne sont pas marqués par les moments vécus au sein
de leurs entreprises62. Ce qui montre que les événements qui se
sont produits dans ces entreprises ne sont pas dans la majorité
des cas des moments de gloire et de réussite pour que les
travailleurs s’en souviennent et les considèrent comme des
références.
Tableau 8
L'histoire est une série d'événements majeurs que chacun
doit connaître
Echelle
Pourcentage
Pourcentage
Fréquences
Valide
Cumulé
1
3
17,6
17,6
2
1
5,9
23,5
3
8
47,1
70,6
4
3
17,6
88,2
5
2
11,8
100,0
Total
17
100,0
Source : étude empirique.
En gardant la même échelle d’appréciation, les avis des
individus sondés sont partagés entre la faible importance et
l’importance élevée de l’histoire de l’entreprise comme un
ensemble d’événements révolus sans importance sur l’efficacité
des SMQ. En effet, les travailleurs apprécient à 47,1% très
faible et faible ; et à 47% très élevé et élevé, l’histoire de
l’entreprise comme un ensemble d’événements révolus n’ayant
pas d’importance sur les résultats des SMQ.
62
L’accès au fichier des données sur l’âge et le sexe, au sein des
entreprises enquêtées, n’a pas été possible pour des raisons de
confidentialité. Par conséquent, il n’a pas été possible de collecter des
informations sur l’ancienneté des personnes interrogées.
308
Tableau 9
L'histoire est un ensemble d'événements révolus sans
importance sur l’efficacité des SQM
Pourcentage
Echelles Fréquences Pourcentage Valide
Cumulé
1
6
35,3
35,3
2
2
11,8
47,1
3
1
5,9
52,9
4
5
29,4
82,4
5
3
17,6
100,0
Total
17
100,0
Source : étude empirique.
En résumé, nous avons constaté, à travers notre enquête, que
les entreprises qui maîtrisent les variables d’entrées de l’analyse
structurelle (formalisation des valeurs, partage des valeurs,
pratique des styles de leadership participatif, etc.) obtiennent de
meilleurs résultats (en termes d’efficacité et d’efficience) que
celles qui ne maîtrisent pas ces variables d’entrées.
D’après nos résultats, le style de leadership participatif
garantie mieux l’efficacité et l’efficience puisque les entreprises
qui l’adoptent obtiennent une efficacité et une meilleure
efficience managériale. Par contre, dans le cas des styles
centralisés, sur un ensemble de 12 entreprises qui l’adoptent, il y
a uniquement une seule qui obtient une efficacité et deux
entreprises qui obtiennent une efficience managériale. Ces
résultats militent pour une adhésion volontaire au projet
d’élaboration et de mise en œuvre des SMQ. Quant aux
entreprises qui développent une culture d’entreprise dans leurs
pratiques managériales, notamment par la formalisation des
valeurs clés dans leur projet d’entreprise, on retrouve 7 qui
présentent une efficacité et une efficience managériales. Ce
constat n’est pas fait dans les entreprises qui n’ont pas de culture
formelle et qui affichent plutôt une inefficacité et une inefficience
managériales.
309
Quoique les caractéristiques culturelles et de pouvoir freinent
le développement des SMQ, certaines entreprises ont su relever
le défi et se distinguer en remédiant aux contraintes issues de
l’environnement (dimensions macro). Elles l’ont fait en
maîtrisant leur culture professionnelle (en passant de la culture
informelle à la culture formelle), et en pratiquant des styles de
leadership participatif malgré que les caractéristiques étudiées à
l’échelle macro favorisent la pratique des styles de leadership
autoritaire et centralisé.
Conclusion
Tout au long de ce travail, nous avons traité l’importance de
la dimension culturelle, historique et politique dans le
management des SMQ. Cette dimension est la plus délicate à
étudier. Certes, il faut bien à l'entreprise des fonctionnements
stabilisés, au moins provisoirement, par un formalisme
documentaire (manuel qualité et des procédures). Mais ceux-ci
doivent être conçus pour être complémentaires et en osmose
avec les caractéristiques historiques, culturelles, de pouvoir des
entreprises. Il faut trouver un équilibre nécessaire entre la partie
formalisable (composantes fonctionnelles) et la partie non
formalisable (composantes génétiques) des SMQ, pour pouvoir
produire la qualité et réaliser les objectifs de développement de
la qualité dans l’entreprise. C’est la raison pour laquelle
plusieurs auteurs recommandent une mise en œuvre locale des
principes universels de management, notamment ceux contenus
dans les normes ISO 9000.
La norme ISO 9001 version 2008 ayant trait aux exigences
des SMQ ne contient que les composantes fonctionnelles des
SMQ, c'est-à-dire la partie formalisable (processus et
procédures qualité) des SMQ que l’on peut théoriquement
internationaliser sans difficultés d’adaptation à un pays. Or, ces
mêmes systèmes sont aussi composés d’une partie non
formalisable
afférente
aux
composantes
génétiques
310
(caractéristiques culturelles, historiques et politiques) qui ne
peuvent faire l’objet d’une exportation ou d’une
internationalisation puisqu’elles sont spécifiques à chaque pays.
Par conséquent, l’efficacité des SMQ dépend non seulement
de la maîtrise des composantes fonctionnelles mais aussi de la
prise en compte des composantes génétiques. Mieux encore, ce
sont les caractéristiques macro et micro génétiques locales qui
influencent et modèlent les composantes fonctionnelles des
SMQ. Dans ce contexte, l’adoption d’un style de leadership
participatif ou autocratique influence la production de la qualité
dans une entreprise dans le sens où il a un impact sur le niveau
d’implication des travailleurs et, donc, le degré de réalisation
des objectifs de développement de la qualité dans l’entreprise.
De plus, la culture d’entreprise influence l’efficacité des
SMQ dans le sens où les valeurs culturelles formalisées dans un
projet d’entreprise matérialisent l’engagement de tous les
salariés autour des principes communs. Néanmoins, la culture
d’entreprise peut être source d’immobilisme et de rigidité d’un
SMQ ; réduisant ainsi sa capacité à être flexible pour s’adapter
aux changements de l’environnement. C’est le cas des
caractéristiques culturelles et politiques de la région de Bejaïa,
qui opèrent en sens contraire du point de vue des
comportements attendus sur la qualité. Du coup, certaines
valeurs sont contre productives et sont des piliers de la contreperformance d’une entreprise. Si l'on veut garantir la réussite
des démarches qualité, il faut réduire le décalage qui existe
entre cette échelle de valeur et les exigences des SMQ.
La composante historique de l’entreprise est une
composante majeure des systèmes de gestion, en ce sens qu’elle
joue un rôle important dans les processus adaptatifs de prise de
décision et de planification de la qualité ; et ce à cause de la
mémoire collective qui s’installe au sein de l’entreprise. La
contribution de l’histoire de l’entreprise, à travers
les
événements marquants, à la réalisation des objectifs du SMQ
n’est pas à négliger même si l’histoire des entreprises de la
311
région de Bejaïa n’est pas souvent faite de moments de réussite
et de gloire. De l’avis des travailleurs enquêtés, si l’histoire de
l’entreprise est jalonnée d’événements importants, cela devrait
contribuer à façonner positivement les comportements de
valorisation de la qualité. Puisque la mémoire collective créée
et les faits historiques agissent directement sur l’action
collective et sur l’efficacité individuelle.
Le principal apport de cette recherche se situe au niveau de
la compréhension de certaines caractéristique socioculturelles et
de la nécessité de la compréhension du contexte de
l’organisation avant toute mise en œuvre locale d’un modèle de
SMQ, selon la norme ISO 9001 v 2008. Néanmoins, il reste à
détailler davantage ces caractéristiques et les comparer entre les
entreprises enquêtées (chercher des différences ou des
similitudes entre les entreprises) ; mais aussi entre les
différentes régions de l’Algérie. Cela permettrait de mieux
apprécier leur impact sur chaque composante fonctionnelle des
SMQ (connaître exactement comment elles influent sur la
planification, l’organisation, la motivation des individus, etc.).
Par ailleurs, la comparaison peut être aussi étendue à d’autres
pays au niveau africain et même au-delà. C’est l’une des
perspectives de recherche à venir.
Enfin, au-delà de la prise en compte de la dimension micro
et macro génétique, il serait intéressant, avant toute mise en
œuvre des SMQ, de traiter la culture non pas comme un
ensemble homogène, mais de tenir compte des spécificité à
l’intérieur même des catégories socioprofessionnelles et suivant
différents facteurs (âge, région d’origine, niveau hiérarchique,
religion, sexe, etc.) pour déceler les convergences et les
divergences à l’intérieur même des entreprises.
Résumé
Cette recherche traite de l’importance de l’histoire d'une
entreprise dans la détermination des caractéristiques culturelles
et des caractéristiques de pouvoir des entreprises. Toutes ces
caractéristiques ont des conséquences sur les composantes
312
fonctionnelles (sous système de gestion) des systèmes de
management de la qualité (SMQ) ; car elles les façonnent et les
modèlent au point d’influer sur leur efficacité. Les composantes
micro génétiques concernent les caractéristiques culturelles et
les caractéristiques de pouvoir de l’entreprise. Ces composantes
sont façonnées par la composante historique de l’entreprise.
Cette dernière est considérée comme une composante majeure
des systèmes de gestion, en ce sens qu’elle joue un rôle
important dans les processus adaptatifs de prise de décision et
de planification de la qualité ; et ce à cause de la mémoire
collective qui se développe dans l’entreprise (Jarniou, Tabatoni,
1975). De ce fait, ces composantes affectent particulièrement
l’efficacité des composantes fonctionnelles et donc des SMQ. Il
nous apparaît donc impératif de prendre en compte les
particularismes culturels, historiques et politiques dans le
développement des SMQ. Et cela plus précisément à Bejaia
(Algérie) où nous avons réalisé notre étude auprès de 17
entreprises certifiées et qui nous a permis de recueillir les
opinions de 1456 salariées. Au terme de notre travail, nous
avons souligné l’importance d’une adaptation des exigences des
SMQ aux composantes micro et macro génétiques pour pouvoir
produire la qualité et réaliser les objectifs qualité.
Mots clés : Système de management de la qualité, efficacité
managériale, culture et histoire d’entreprise, style de leadership,
caractéristiques culturelles et de pouvoir.
Taking into account cultural, historical and political
components in the quality initiatives : Cases of certified
companies in the wilaya of Bejaia (Algeria)
Abstract
This research discusses the importance of the history of a
company in determining the cultural characteristics and the
characteristics of corporate power. All these features have
consequences on functional components (under Management
313
System) for quality management systems (QMS); as they shape
and mold them to the point of influencing their effectiveness.
Microgenetic components concern the cultural characteristics
and the company's power characteristics. These components
are shaped by the historical component of the business. The
latter is considered a major component of management systems,
in that it plays an important role in adaptive decision-making
and quality planning; and because of the collective memory that
develops in the company (Jarniou, Tabatoni, 1975). Therefore,
these components particularly affect the efficiency of functional
components and therefore QMS. We therefore think it
imperative to take into account the cultural specificities,
historical and political development of the QMS. And it
specifically to Bejaia (Algeria) where we conducted our survey
of 17 certified companies and that allowed us to gather the
opinions of 1,456 employees. At the end of our work, we
stressed the importance of adapting the requirements of the
QMS to genetic micro and macro components in order to
produce the quality and achieve quality objectives.
Keywords: quality management system, managerial efficiency,
culture and history of a business, leadership style, cultural
characteristics and power.
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NORME ISO 9000 : 2000, Système de management de la
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qualité : principes essentiels et vocabulaire, éditée par
l’organisation internationale de normalisation.
NORME ISO 9001 : 2000, Système de management de la
qualité : exigences, éditée par l’organisation
internationale de normalisation.
NORME ISO 9004 : 2000, Système de management de la
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TROMPENAARS F. (1994), L'entreprise multiculturelle, Paris,
Éditions Maxima.
316
LES CAHIERS DE L’IREA
N° 12 - 2017
Revue de l’Institut de recherches et d’études africaines
(IREA)
Parlons économie
et développement
…………………………....................
Janvier EGUDRA NYADRI
AKAKPO Kodjo
Kighana Espérance MASIKA
Joseph EPEE EKWALLA
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45034
33BP825
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/ 33 FANN
860 9858
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