ESPACES DE TRAVAIL ET MANAGEMENT ESKA | Etienne Maclouf

ESPACES DE TRAVAIL ET MANAGEMENT
Etienne Maclouf
ESKA | « Revue de gestion des ressources humaines »
2011/3 N° 81 | pages 5 à 18
ISSN 1163-913X
ISBN 9782747218290
Article disponible en ligne à l'adresse :
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http://www.cairn.info/revue-de-gestion-des-ressources-humaines-2011-3-page-5.htm
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Pour citer cet article :
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Etienne Maclouf, « Espaces de travail et management », Revue de gestion des
ressources humaines 2011/3 (N° 81), p. 5-18.
DOI 10.3917/grhu.081.0005
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N° 81 - JUILLET - AOÛT - SEPTEMBRE 2011
5
© Éditions ESKA, 2011
De nombreux travaux en sciences sociales
ont montré que l’espace de travail condi-
tionne en partie le rapport aux autres et à
l’environnement (Moles et Rohmer 1972-1992),
à son propre travail (la personnalisation du
bureau : Montjaret 1996), à l’activité collective,
en permettant la compréhension et les feed-
backs (Oldham et Brass 1979). Il reflète la place
et le rôle de chacun dans l’organisation, c’est-à-
dire le statut des individus (Pélegrin-Genel 1994,
Baldry 1997). Il contribue au confort ou à
l’inconfort d’une situation de travail1, en garan-
tissant une sécurité, un abri, la possibilité de se
retrancher de la vue des autres (privacité :
Fischer 1989). Vis-à-vis de l’extérieur, tels les
« châteaux de l’industrie » les bâtiments indi-
quent la puissance d’une organisation et
rappellent son souvenir (monumentum : Lautier
1999).
S’appuyant sur ce formidable potentiel, pra-
ticiens et chercheurs conçoivent l’espace comme
une ressource stratégique pour concrétiser un
projet, répondre aux besoins de l’organisation,
améliorer son image, optimiser l’immobilier, ac-
croître le bien-être. Cependant, à nos yeux, les
phénomènes qui accompagnent les transforma-
tions du cadre physique de travail et les
conséquences des configurations spatiales
contem poraines demeurent méconnues ou mal
comprises. Cet article tente de palier ce manque.
A notre connaissance, aucune synthèse n’a
encore été réalisée en sciences de gestion. Notre
premier travail consiste à proposer une revue des
différentes conceptions de la ressource spatiale,
puis à exposer les objectifs de recherche. En-
suite, nous présentons la méthode, puis nous
analysons et discutons les résultats obtenus.
1. LES RELATIONS ENTRE ESPACE
ET ORGANISATION EN GESTION
Les principales définitions proviennent de la
sociologie (Lefebvre, 1974; Giddens, 1984;
Boutinet, 1990; Evette, 1998; Lautier, 1999).
L’espace matériel fournit un cadre, il est une res-
source pour l’action. Il est également une
contrainte qui impose des limites physiques aux
interactions (Giddens 1984, citant le géographe
Hägerstrand 1975 ; Girin 1989). Par conséquent,
les occupants s’approprient les lieux prévus pour
un usage, les adaptent, les font évoluer avec
leurs pratiques. Si l’utilisation d’un lieu change,
sa dénomination change également2. L’espace
est le résultat d’un processus, à la fois contenant
et contenu, ressource et contrainte, cadre et pro-
duit de l’action collective. Il peut aussi être vu
avec Lautier (1999) comme un système de rela-
tions sociales et de travail médiatisées par un
dispositif matériel. A l’instar de la technologie,
ESPACES DE TRAVAIL
ET MANAGEMENT
Etienne MACLOUF
Université Paris 2
Panthéon Assas (LARGEPA)
1La presse se fait régulièrement le relai d’enquêtes ou de publications grand public sur les effets négatifs des openspaces
(dernier article documenté en date, les Echos du 7 janvier 2010, Espace de travail : les limites du tout-ouvert, de
Muriel Jasor et Caroline Montaigne).
2La plupart des occupants ne décrivent pas l’espace par ses caractéristiques mais par l’utilisation qui en est faite
(Evette, 1998; Lautier, 1999). La dénomination du lieu correspond à sa finalité (Boutinet, 1990), à son utilisation
(Lautier, 1999) : le siège administratif, la salle de réunion, le bureau du Président, l’atelier de montage, l’espace de
convivialité, la cafeteria, le plateau d’achat, la plateforme d’appels.
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l’espace est une dimension de l’action collective
en interaction avec les autres dimensions.
En sciences de gestion, la recherche n’est pas
unifiée. L’espace est encore une dimension mé-
connue (Schronen 1998, Fenker 2003, Maclouf
2005), implicite (Chanlat, 2006). Nous identi-
fions trois courants. Le premier étudie la ma-
nière dont la localisation géographique facilite
les coopérations interorganisationnelles et déve-
loppe le territoire de la firme (approche territo-
riale T). Les deux autres sont nés des métiers de
la gestion des espaces de travail3. L’approche
corporate (C), présente principalement dans les
travaux de langue anglaise sur le facility mana-
gement, s’intéresse à la stratégie immobilière4
pour rationaliser l’organisation et développer
son agilité. L’approche managériale mo-
derne (M) conçoit l’espace comme une res-
source pour guider et orienter l’action dans le
sens voulu.
1.1. L’approche territoriale (T) : localisation
et territoire de la firme
L’approche territoriale (T) cherche à déve-
lopper les coopérations grâce à la proximité géo-
graphique, notamment dans les clusters et les
pôles de compétitivité. Le territoire de la firme
(Joffre & Koenig, 1992), opérationnalisé dans
l’agroalimentaire par Saives et Lambert (2000),
est une ressource stratégique fondée sur les ap-
prentissages interorganisationnels. Il procure
trois avantages concurrentiels : il est le substrat
des actifs spécifiques territorialisés, il réduit les
coûts de transaction et favorise le développe-
ment de compétences spécialisées et spécifiques
par les interactions. Cette définition relie une re-
présentation économique de l’organisation
« sans épaisseur organisationnelle » et une re-
présentation locale de « l’action collective [...]
comme construction conjointe des savoirs et des
relations » (Bréchet & Desreumaux, 2004).
L’unité localisée est au carrefour de trois inser-
tions : le groupe, l’industrie et le territoire (Per-
rat et Zimmermann, 2002).
La ressource spatiale territoriale correspond
à l’insertion dans un environnement. Par consé-
quent, sa mobilisation est incertaine. Le noma-
disme engendre des coûts sociaux, l’actualisa-
tion du territoire dépend d’apprentissages col-
lectifs donc de la signification des territoires
(Perrat & Zimmermann, 2002). Un rapproche-
ment stratégique entre firmes peut même provo-
quer des conflits au lieu des coopérations
attendues (Adam-Ledunois & Renault, 2007).
A notre étonnement, les travaux sur les fron-
tières organisationnelles (Minghi, 1963; Santos
& Eisenhardt, 2005) n’analysent pas la dimen-
sion spatiale ni la dimension territoriale. Pour-
tant, les trois notions sont liées : une frontière
est une convention qui s’appuie sur des acci-
dents topographiques, des aspérités de l’espace
matériel, elle « institue une distinction par l’ap-
partenance matérielle et symbolique à une entité
territoriale dont elle est l’expression » (Arbaret-
Schulz et al., 2004). L’approche territoriale (T)
soulève précisément la question du rapproche-
ment géographique pour ouvrir les frontières
entre organisations.
1.2. L’approche corporate (C) : optimiser
la localisation et l’agencement
On doit cette approche principalement à
Frank Becker (1981; 1995). Il s’inscrit dans le
paradigme de l’écologie des organisations et de
la resource-based view ; il conçoit le dispositif
matériel comme une ressource stratégique. Les
zero-time solutions permettent d’adapter les lo-
caux aux variations d’effectifs, à moindre coût
et dans des délais réduits, elles accroissent l’agi-
lité organisationnelle (Becker, 2000, 2002). Le
corporate real estate est également un coût qu’il
faut optimiser : acquisition, mise en production
et maintenance des infrastructures, densité d’oc-
cupation, répartition des activités afin de réaliser
des gains de salaires entre bassin d’emploi d’ori-
gine et bassin de destination (Becker, 2003). Le
Work Tool analyse la contribution de l’espace à
la performance, le Cornell Balanced Real estate
Assesment model (COBRA) et le Toolkit aident à
la décision. L’avantage de ces outils est de pro-
poser une évaluation objective de la ressource
spatiale, à la fois comme contenant (optimisa-
tion du dispositif matériel) et comme contenu
(déploiement flexible des activités). Les gains
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REVUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
6
3Les bâtiments et l’architecture, l’aménagement d’entreprise et le mobiliser (cloisons mobiles, mobilier, décoration, cou-
rants forts et faibles), les services généraux, le management de projet et le conseil en organisation. Ces spécialités
sont fédérées au sein d’un secteur qui arrive à maturité. Voir par exemple http://www.arseg.asso.fr/, à l’image du Fa-
cility Management dans le monde anglo-saxon.
4Le corporate real estate management.
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sont censés apparaître a posteriori, dans un in-
dicateur de productivité globale. Nous nous in-
terrogerons sur l’opportunité d’une évaluation
plus complète des projets spatiaux, qui tiendrait
compte des conséquences organisationnelles du
nomadisme et de la flexibilité.
1.3. L’approche managériale moderne (M) :
l’agencement comme instrument
de management stratégique
Cette approche complète l’approche territo-
riale (T) à l’intérieur de l’organisation. Elle mo-
bilise l’espace pour provoquer des
apprentissages, par exemple en décloisonnant
afin de développer la communication (Hatch,
1987; Oldham & Brass, 1979; Oldham & Fried,
1987). Elle s’appuie également sur les processus
cognitifs par lesquels les objectifs et les modes
d’organisation sont transcrits dans l’espace. La
configuration spatiale contient des significations
sur le projet collectif (Boutinet, 1990) et sur l’or-
ganisation (Pélegrin-Genel, 1994). Elle traduit
une logique productive (Schronen, 1998), consti-
tue un cadre cognitif, un support de connaissance
(Fenker, 2003) et un vecteur d’identité territoriale
(Raulet-Croset, 2008). Selon cette approche, l’in-
tervention sur l’espace permet de figurer un pro-
jet et d’engager une négociation collective sur les
objectifs et sur les moyens de les atteindre (Fen-
ker, 2003)5. Par le biais des territoires, elle crée
l’engagement, la proximité et la cohésion des ac-
teurs (Raulet-Croset, 2008). Une configuration
adaptée aux besoins de l’entreprise (Schronen,
1998) développe la performance organisation-
nelle (Fenker, 2003).
Cette approche est moderne au sens de Hatch
et Cunlife (2009). Elle intègre les apports des
approches cognitives en gestion. Elle cherche à
engager des apprentissages grâce à des repères
visibles dans l’environnement6. Une telle
conception instrumentale présente cependant
deux limites principales. Premièrement, la mo-
bilisation de la ressource spatiale n’échappe pas
aux jeux de pouvoir qui visent à prendre le
contrôle de l’espace (Davis, 1984), éloignant
ainsi le projet de l’objectif technique exprimé.
Par exemple, au cours de sa recherche-interven-
tion, Fenker (2003) attribue l’échec partiel du
projet qu’il observe aux revirements de la direc-
tion et au non respect des principes adoptés.
Deuxièmement, comme elle s’appuie sur la cog-
nition organisationnelle, la mobilisation de l’es-
pace dépend de sa réception par les occupants.
Or les rationalités sur l’espace sont multiples
(Evette, 1998), influencées par la subjectivité et
la sensibilité individuelles (Fischer, 1989), les
émotions (Kaufmann, 1975). Lorsqu’on utilise
l’espace pour véhiculer un message, les risques
d’incongruence communicationnelle sont im-
portants (Baldry, 1997).
1.4. Objectifs de la recherche
Théoriciens et praticiens de la ressource spa-
tiale tirent leurs arguments des trois ensembles
théoriques que nous avons identifiés : dévelop-
per le territoire de la firme en ouvrant ses fron-
tières (approche territoriale T) ; rationaliser et
flexibiliser (approche corporate C), provoquer
des apprentissages et guider l’action collective
dans le sens voulu (approche moderne M). Ce-
pendant, les coûts sociaux et les apprentissages
qui accompagnent une transformation spatiale
demeurent méconnus : l’approche C les néglige,
les approches T et M insistent sur la nécessité de
les étudier davantage. Cette connaissance sem-
ble d’autant plus importante que précisément,
d’après Boutinet (1990), l’appropriation d’un
projet spatial, c’est-à-dire le déploiement des ac-
tivités dans l’espace, échappe fondamentalement
aux auteurs du projet. Avec Boutinet, nous for-
mulons la proposition centrale que la diversité
des modalités d’influence d’une transformation
sur les relations sociales et de travail peut entrer
en contradiction avec une instrumentation effi-
cace7. Pour traiter cette problématique, nous ten-
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5A partir des processus cognitifs connus : perception de la forme, négociation de connaissances, figuration.
6On retrouve ici les coordonnées spatio-temporelles de la stratégie (Wacheux 1998). À titre d’exemple, une grande com-
pagnie d’assurance européenne utilise, en 2009, des techniques dignes du neuromarketing pour engager un projet de
management centré sur le client : une vaste campagne d’affichage rouge a marqué tous les esprits, suivie d’une réor-
ganisation spatiale et de nouveaux codes de décoration dans les locaux.
7Une nouvelle configuration peut sembler adaptée d’un point de vue – par exemple un plateau ouvert regroupant des
acheteurs pour rationaliser l’occupation de l’espace et provoquer des synergies. En même temps, elle peut entrer en
contradiction avec d’autres éléments de la situation – statut des acheteurs rabaissé par la perte d’un bureau individuel,
nuisances et interférences entre des marchés sans rapport les uns avec les autres. Le résultat de l’opération sur les
collectifs de travail présente donc une incertitude.
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tons d’abord de repérer les différentes concep-
tions de la ressource spatiale mobilisée lors des
projets spatiaux, à travers les justifications, ob-
jectifs et interprétations exprimés. Nous nous at-
tendons à retrouver les conceptions identifiées
dans la littérature : l’espace comme dispositif
matériel à optimiser et flexibiliser ; l’espace
pour provoquer des apprentissages, d’une part
en exerçant une contrainte sur les interactions
sociales et de travail, c’est-à-dire la communi-
cation, la coordination, la coopération et le
contrôle, d’autre part en symbolisant le projet
collectif, les processus, la place et le rôle de cha-
cun. Ensuite, nous identifions les principales ca-
tégories de configurations spatiales et nous
analysons leurs effets.
2. RÉSULTATS
Nous avons étudié la gestion des espaces de
travail tertiaire au sein de 12 organisations pri-
vées et publiques8. Afin de comparer des situa-
tions avec changement et les pratiques
quotidiennes, nous avons étudié 9 déménage-
ments ou réaménagements et 3 situations sans
changement. Nous avons réalisé 131 entretiens
semi-directifs, dont 84 enregistrés et dactylogra-
phiés, auprès de directeurs et des membres
d’équipes projets, d’une part, et d’occupants,
d’autre part. Afin de mieux comprendre les dy-
namiques à l’œuvre, nous avons pu réaliser deux
observations participantes (Plane 2005). Les
données ont été analysées avec Alceste (Reinert,
1994) et ont fait l’objet d’une classification thé-
matique (Miles & Huberman, 2003). Chaque ré-
sultat est illustré par des verbatims
représentatifs.
2.1. Des ‘standards’ de gestion des espaces
en cours d’institutionnalisation
Pour l’observateur, il est aisé de repérer un
mouvement d’institutionnalisation de nouveaux
modes de gestion du dispositif matériel. Leur lé-
gitimité repose sur des arguments représentatifs
des trois conceptions de la ressource spatiale (T,
C et M) (tableau 1). Ainsi, les organisations ten-
dent à déployer leurs sites au gré de leur évolu-
tion stratégique et le nomadisme géographique
fait désormais partie intégrante de la vie de l’en-
treprise. Les installations sont rendues flexibles,
avec la capacité technique et organisationnelle
de modifier la disposition ou de déplacer les oc-
cupants. Les surfaces et le mobilier sont standar-
disés en fonction du statut, les espaces sont
décloisonnés afin de développer «la transpa-
rence et la communication», dans les bureaux
partagés, openspaces, ou plate eaux partagés,
openspaces, ou plateaux. Avec la réduction des
surfaces individuelles comme corollaire, les
coûts immobiliers sont en voie d’optimisation.
En même temps, les environnements deviennent
moins fonctionnels : “le président n’aime pas le
papier, ils ont fixé une demie armoire par per-
sonne alors comme ils n’ont pas prévu d’ar-
chives, où suis-je supposée mettre les
dossiers ?”.
D’une manière générale, les nouvelles confi-
gurations spatiales traduisent des logiques pro-
ductives afin de concrétiser des changements :
“on fait tomber les cloisons pour développer la
communication, la polyvalence, la flexibilité” ;
“le rassemblement des services clarifie l’orga-
nisation”. L’émergence de formes dominantes
d’aménagement est vécue à la fois comme la
preuve de leur efficacité et comme la manifes-
tation d’une norme : “ce serait aller complète-
ment à contre courant que de recloisonner les
bureaux, tout le monde le sent bien”.
Dans les parties suivantes, nous analysons les
conséquences d’un déménagement d’entreprise
(2.2), d’un réaménagement ou d’une redistribu-
tion des activités dans un même espace (2.3),
d’une configuration ouverte (2.4).
2.2. Nomadisme géographique : les consé-
quences d’un déménagement d’entreprise
Nous avons observé cinq déménagements :
la délocalisation du CNASEA, qui a duré dix ans ;
le déménagement d’une entreprise d’un groupe
industriel médical d’un bâtiment dans un autre,
sur un même site géographique ; le rassemble-
ment progressif d’établissements de deux en-
seignes de grande distribution, de plusieurs
régions de province vers une ville de banlieue
parisienne, puis dans trois bâtiments successifs
de cette même ville, et enfin dans un même bâ-
timent ; le rassemblement d’une dizaine d’éta-
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8Les organisations ont été sélectionnées au hasard, dans des secteurs variés: avocats d’affaires, grande distribution, in-
dustrie médicale et informatique, ingénierie informatique, organisation d’événements, chambre de commerce et d’in-
dustrie, services administratifs d’une grande agglomération, hôpital et enseignement publics.
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