ESPACES DE TRAVAIL ET MANAGEMENT ESKA | Etienne Maclouf

ESPACES DE TRAVAIL ET MANAGEMENT
Etienne Maclouf
2011/3 N° 81 | pages 5 à 18
ISSN 1163-913X
ISBN 9782747218290
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-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Pour citer cet article :
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Etienne Maclouf, « Espaces de travail et management », Revue de gestion des
ressources humaines 2011/3 (N° 81), p. 5-18.
DOI 10.3917/grhu.081.0005
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© Éditions ESKA, 2011
ESPACES DE TRAVAIL
ET MANAGEMENT
D
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e nombreux travaux en sciences sociales
ont montré que l’espace de travail conditionne en partie le rapport aux autres et à
l’environnement (Moles et Rohmer 1972-1992),
à son propre travail (la personnalisation du
bureau : Montjaret 1996), à l’activité collective,
en permettant la compréhension et les feedbacks (Oldham et Brass 1979). Il reflète la place
et le rôle de chacun dans l’organisation, c’est-àdire le statut des individus (Pélegrin-Genel 1994,
Baldry 1997). Il contribue au confort ou à
l’inconfort d’une situation de travail1, en garantissant une sécurité, un abri, la possibilité de se
retrancher de la vue des autres (privacité :
Fischer 1989). Vis-à-vis de l’extérieur, tels les
« châteaux de l’industrie » les bâtiments indiquent la puissance d’une organisation et
rappellent son souvenir (monumentum : Lautier
1999).
S’appuyant sur ce formidable potentiel, praticiens et chercheurs conçoivent l’espace comme
une ressource stratégique pour concrétiser un
projet, répondre aux besoins de l’organisation,
améliorer son image, optimiser l’immobilier, accroître le bien-être. Cependant, à nos yeux, les
phénomènes qui accompagnent les transformations du cadre physique de travail et les
conséquences des configurations spatiales
contemporaines demeurent méconnues ou mal
comprises. Cet article tente de palier ce manque.
A notre connaissance, aucune synthèse n’a
encore été réalisée en sciences de gestion. Notre
premier travail consiste à proposer une revue des
différentes conceptions de la ressource spatiale,
puis à exposer les objectifs de recherche. Ensuite, nous présentons la méthode, puis nous
analysons et discutons les résultats obtenus.
1. LES RELATIONS ENTRE ESPACE
ET ORGANISATION EN GESTION
Les principales définitions proviennent de la
sociologie (Lefebvre, 1974; Giddens, 1984;
Boutinet, 1990; Evette, 1998; Lautier, 1999).
L’espace matériel fournit un cadre, il est une ressource pour l’action. Il est également une
contrainte qui impose des limites physiques aux
interactions (Giddens 1984, citant le géographe
Hägerstrand 1975 ; Girin 1989). Par conséquent,
les occupants s’approprient les lieux prévus pour
un usage, les adaptent, les font évoluer avec
leurs pratiques. Si l’utilisation d’un lieu change,
sa dénomination change également2. L’espace
est le résultat d’un processus, à la fois contenant
et contenu, ressource et contrainte, cadre et produit de l’action collective. Il peut aussi être vu
avec Lautier (1999) comme un système de relations sociales et de travail médiatisées par un
dispositif matériel. A l’instar de la technologie,
1
La presse se fait régulièrement le relai d’enquêtes ou de publications grand public sur les effets négatifs des openspaces
(dernier article documenté en date, les Echos du 7 janvier 2010, Espace de travail : les limites du tout-ouvert, de
Muriel Jasor et Caroline Montaigne).
2
La plupart des occupants ne décrivent pas l’espace par ses caractéristiques mais par l’utilisation qui en est faite
(Evette, 1998; Lautier, 1999). La dénomination du lieu correspond à sa finalité (Boutinet, 1990), à son utilisation
(Lautier, 1999) : le siège administratif, la salle de réunion, le bureau du Président, l’atelier de montage, l’espace de
convivialité, la cafeteria, le plateau d’achat, la plateforme d’appels.
5
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Université Paris 2
Panthéon Assas (LARGEPA)
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l’espace est une dimension de l’action collective
en interaction avec les autres dimensions.
En sciences de gestion, la recherche n’est pas
unifiée. L’espace est encore une dimension méconnue (Schronen 1998, Fenker 2003, Maclouf
2005), implicite (Chanlat, 2006). Nous identifions trois courants. Le premier étudie la manière dont la localisation géographique facilite
les coopérations interorganisationnelles et développe le territoire de la firme (approche territoriale T). Les deux autres sont nés des métiers de
la gestion des espaces de travail3. L’approche
corporate (C), présente principalement dans les
travaux de langue anglaise sur le facility management, s’intéresse à la stratégie immobilière4
pour rationaliser l’organisation et développer
son agilité. L’approche managériale moderne (M) conçoit l’espace comme une ressource pour guider et orienter l’action dans le
sens voulu.
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1.1. L’approche territoriale (T) : localisation
et territoire de la firme
L’approche territoriale (T) cherche à développer les coopérations grâce à la proximité géographique, notamment dans les clusters et les
pôles de compétitivité. Le territoire de la firme
(Joffre & Koenig, 1992), opérationnalisé dans
l’agroalimentaire par Saives et Lambert (2000),
est une ressource stratégique fondée sur les apprentissages interorganisationnels. Il procure
trois avantages concurrentiels : il est le substrat
des actifs spécifiques territorialisés, il réduit les
coûts de transaction et favorise le développement de compétences spécialisées et spécifiques
par les interactions. Cette définition relie une représentation économique de l’organisation
« sans épaisseur organisationnelle » et une représentation locale de « l’action collective [...]
comme construction conjointe des savoirs et des
relations » (Bréchet & Desreumaux, 2004).
L’unité localisée est au carrefour de trois insertions : le groupe, l’industrie et le territoire (Perrat et Zimmermann, 2002).
La ressource spatiale territoriale correspond
à l’insertion dans un environnement. Par conséquent, sa mobilisation est incertaine. Le noma-
disme engendre des coûts sociaux, l’actualisation du territoire dépend d’apprentissages collectifs donc de la signification des territoires
(Perrat & Zimmermann, 2002). Un rapprochement stratégique entre firmes peut même provoquer des conflits au lieu des coopérations
attendues (Adam-Ledunois & Renault, 2007).
A notre étonnement, les travaux sur les frontières organisationnelles (Minghi, 1963; Santos
& Eisenhardt, 2005) n’analysent pas la dimension spatiale ni la dimension territoriale. Pourtant, les trois notions sont liées : une frontière
est une convention qui s’appuie sur des accidents topographiques, des aspérités de l’espace
matériel, elle « institue une distinction par l’appartenance matérielle et symbolique à une entité
territoriale dont elle est l’expression » (ArbaretSchulz et al., 2004). L’approche territoriale (T)
soulève précisément la question du rapprochement géographique pour ouvrir les frontières
entre organisations.
1.2. L’approche corporate (C) : optimiser
la localisation et l’agencement
On doit cette approche principalement à
Frank Becker (1981; 1995). Il s’inscrit dans le
paradigme de l’écologie des organisations et de
la resource-based view ; il conçoit le dispositif
matériel comme une ressource stratégique. Les
zero-time solutions permettent d’adapter les locaux aux variations d’effectifs, à moindre coût
et dans des délais réduits, elles accroissent l’agilité organisationnelle (Becker, 2000, 2002). Le
corporate real estate est également un coût qu’il
faut optimiser : acquisition, mise en production
et maintenance des infrastructures, densité d’occupation, répartition des activités afin de réaliser
des gains de salaires entre bassin d’emploi d’origine et bassin de destination (Becker, 2003). Le
Work Tool analyse la contribution de l’espace à
la performance, le Cornell Balanced Real estate
Assesment model (COBRA) et le Toolkit aident à
la décision. L’avantage de ces outils est de proposer une évaluation objective de la ressource
spatiale, à la fois comme contenant (optimisation du dispositif matériel) et comme contenu
(déploiement flexible des activités). Les gains
3
Les bâtiments et l’architecture, l’aménagement d’entreprise et le mobiliser (cloisons mobiles, mobilier, décoration, courants forts et faibles), les services généraux, le management de projet et le conseil en organisation. Ces spécialités
sont fédérées au sein d’un secteur qui arrive à maturité. Voir par exemple http://www.arseg.asso.fr/, à l’image du Facility Management dans le monde anglo-saxon.
4
Le corporate real estate management.
6
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Espaces de travail et Management
1.3. L’approche managériale moderne (M) :
l’agencement comme instrument
de management stratégique
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Cette approche complète l’approche territoriale (T) à l’intérieur de l’organisation. Elle mobilise
l’espace
pour
provoquer
des
apprentissages, par exemple en décloisonnant
afin de développer la communication (Hatch,
1987; Oldham & Brass, 1979; Oldham & Fried,
1987). Elle s’appuie également sur les processus
cognitifs par lesquels les objectifs et les modes
d’organisation sont transcrits dans l’espace. La
configuration spatiale contient des significations
sur le projet collectif (Boutinet, 1990) et sur l’organisation (Pélegrin-Genel, 1994). Elle traduit
une logique productive (Schronen, 1998), constitue un cadre cognitif, un support de connaissance
(Fenker, 2003) et un vecteur d’identité territoriale
(Raulet-Croset, 2008). Selon cette approche, l’intervention sur l’espace permet de figurer un projet et d’engager une négociation collective sur les
objectifs et sur les moyens de les atteindre (Fenker, 2003)5. Par le biais des territoires, elle crée
l’engagement, la proximité et la cohésion des acteurs (Raulet-Croset, 2008). Une configuration
adaptée aux besoins de l’entreprise (Schronen,
1998) développe la performance organisationnelle (Fenker, 2003).
Cette approche est moderne au sens de Hatch
et Cunlife (2009). Elle intègre les apports des
approches cognitives en gestion. Elle cherche à
engager des apprentissages grâce à des repères
visibles dans l’environnement6. Une telle
conception instrumentale présente cependant
deux limites principales. Premièrement, la mo-
bilisation de la ressource spatiale n’échappe pas
aux jeux de pouvoir qui visent à prendre le
contrôle de l’espace (Davis, 1984), éloignant
ainsi le projet de l’objectif technique exprimé.
Par exemple, au cours de sa recherche-intervention, Fenker (2003) attribue l’échec partiel du
projet qu’il observe aux revirements de la direction et au non respect des principes adoptés.
Deuxièmement, comme elle s’appuie sur la cognition organisationnelle, la mobilisation de l’espace dépend de sa réception par les occupants.
Or les rationalités sur l’espace sont multiples
(Evette, 1998), influencées par la subjectivité et
la sensibilité individuelles (Fischer, 1989), les
émotions (Kaufmann, 1975). Lorsqu’on utilise
l’espace pour véhiculer un message, les risques
d’incongruence communicationnelle sont importants (Baldry, 1997).
1.4. Objectifs de la recherche
Théoriciens et praticiens de la ressource spatiale tirent leurs arguments des trois ensembles
théoriques que nous avons identifiés : développer le territoire de la firme en ouvrant ses frontières (approche territoriale T) ; rationaliser et
flexibiliser (approche corporate C), provoquer
des apprentissages et guider l’action collective
dans le sens voulu (approche moderne M). Cependant, les coûts sociaux et les apprentissages
qui accompagnent une transformation spatiale
demeurent méconnus : l’approche C les néglige,
les approches T et M insistent sur la nécessité de
les étudier davantage. Cette connaissance semble d’autant plus importante que précisément,
d’après Boutinet (1990), l’appropriation d’un
projet spatial, c’est-à-dire le déploiement des activités dans l’espace, échappe fondamentalement
aux auteurs du projet. Avec Boutinet, nous formulons la proposition centrale que la diversité
des modalités d’influence d’une transformation
sur les relations sociales et de travail peut entrer
en contradiction avec une instrumentation efficace7. Pour traiter cette problématique, nous ten-
5
A partir des processus cognitifs connus : perception de la forme, négociation de connaissances, figuration.
6
On retrouve ici les coordonnées spatio-temporelles de la stratégie (Wacheux 1998). À titre d’exemple, une grande compagnie d’assurance européenne utilise, en 2009, des techniques dignes du neuromarketing pour engager un projet de
management centré sur le client : une vaste campagne d’affichage rouge a marqué tous les esprits, suivie d’une réorganisation spatiale et de nouveaux codes de décoration dans les locaux.
7
Une nouvelle configuration peut sembler adaptée d’un point de vue – par exemple un plateau ouvert regroupant des
acheteurs pour rationaliser l’occupation de l’espace et provoquer des synergies. En même temps, elle peut entrer en
contradiction avec d’autres éléments de la situation – statut des acheteurs rabaissé par la perte d’un bureau individuel,
nuisances et interférences entre des marchés sans rapport les uns avec les autres. Le résultat de l’opération sur les
collectifs de travail présente donc une incertitude.
7
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sont censés apparaître a posteriori, dans un indicateur de productivité globale. Nous nous interrogerons sur l’opportunité d’une évaluation
plus complète des projets spatiaux, qui tiendrait
compte des conséquences organisationnelles du
nomadisme et de la flexibilité.
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tons d’abord de repérer les différentes conceptions de la ressource spatiale mobilisée lors des
projets spatiaux, à travers les justifications, objectifs et interprétations exprimés. Nous nous attendons à retrouver les conceptions identifiées
dans la littérature : l’espace comme dispositif
matériel à optimiser et flexibiliser ; l’espace
pour provoquer des apprentissages, d’une part
en exerçant une contrainte sur les interactions
sociales et de travail, c’est-à-dire la communication, la coordination, la coopération et le
contrôle, d’autre part en symbolisant le projet
collectif, les processus, la place et le rôle de chacun. Ensuite, nous identifions les principales catégories de configurations spatiales et nous
analysons leurs effets.
2. RÉSULTATS
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Nous avons étudié la gestion des espaces de
travail tertiaire au sein de 12 organisations privées et publiques8. Afin de comparer des situations avec changement et les pratiques
quotidiennes, nous avons étudié 9 déménagements ou réaménagements et 3 situations sans
changement. Nous avons réalisé 131 entretiens
semi-directifs, dont 84 enregistrés et dactylographiés, auprès de directeurs et des membres
d’équipes projets, d’une part, et d’occupants,
d’autre part. Afin de mieux comprendre les dynamiques à l’œuvre, nous avons pu réaliser deux
observations participantes (Plane 2005). Les
données ont été analysées avec Alceste (Reinert,
1994) et ont fait l’objet d’une classification thématique (Miles & Huberman, 2003). Chaque résultat est illustré par des verbatims
représentatifs.
2.1. Des ‘standards’ de gestion des espaces
en cours d’institutionnalisation
Pour l’observateur, il est aisé de repérer un
mouvement d’institutionnalisation de nouveaux
modes de gestion du dispositif matériel. Leur légitimité repose sur des arguments représentatifs
des trois conceptions de la ressource spatiale (T,
C et M) (tableau 1). Ainsi, les organisations tendent à déployer leurs sites au gré de leur évolution stratégique et le nomadisme géographique
8
fait désormais partie intégrante de la vie de l’entreprise. Les installations sont rendues flexibles,
avec la capacité technique et organisationnelle
de modifier la disposition ou de déplacer les occupants. Les surfaces et le mobilier sont standardisés en fonction du statut, les espaces sont
décloisonnés afin de développer «la transparence et la communication», dans les bureaux
partagés, openspaces, ou plate eaux partagés,
openspaces, ou plateaux. Avec la réduction des
surfaces individuelles comme corollaire, les
coûts immobiliers sont en voie d’optimisation.
En même temps, les environnements deviennent
moins fonctionnels : “le président n’aime pas le
papier, ils ont fixé une demie armoire par personne alors comme ils n’ont pas prévu d’archives, où suis-je supposée mettre les
dossiers ?”.
D’une manière générale, les nouvelles configurations spatiales traduisent des logiques productives afin de concrétiser des changements :
“on fait tomber les cloisons pour développer la
communication, la polyvalence, la flexibilité” ;
“le rassemblement des services clarifie l’organisation”. L’émergence de formes dominantes
d’aménagement est vécue à la fois comme la
preuve de leur efficacité et comme la manifestation d’une norme : “ce serait aller complètement à contre courant que de recloisonner les
bureaux, tout le monde le sent bien”.
Dans les parties suivantes, nous analysons les
conséquences d’un déménagement d’entreprise
(2.2), d’un réaménagement ou d’une redistribution des activités dans un même espace (2.3),
d’une configuration ouverte (2.4).
2.2. Nomadisme géographique : les conséquences d’un déménagement d’entreprise
Nous avons observé cinq déménagements :
la délocalisation du CNASEA, qui a duré dix ans ;
le déménagement d’une entreprise d’un groupe
industriel médical d’un bâtiment dans un autre,
sur un même site géographique ; le rassemblement progressif d’établissements de deux enseignes de grande distribution, de plusieurs
régions de province vers une ville de banlieue
parisienne, puis dans trois bâtiments successifs
de cette même ville, et enfin dans un même bâtiment ; le rassemblement d’une dizaine d’éta-
Les organisations ont été sélectionnées au hasard, dans des secteurs variés: avocats d’affaires, grande distribution, industrie médicale et informatique, ingénierie informatique, organisation d’événements, chambre de commerce et d’industrie, services administratifs d’une grande agglomération, hôpital et enseignement publics.
8
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Espaces de travail et Management
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Espaces de travail et Management
Tableau 1 : Standardisation de la gestion des espaces de travail
Transformations
spatiales (9)
Groupe de
contrôle (3)
présent
durant
l’observation
présent
2
7
3
Bureaux partagés et openspaces
bureaux partagés (2 à 6 personnes)
openspaces (>10 personnes)
5
Ouverture visuelle
Ouverture visuelle totale
(vitres, armoires basses, obstruction interdite)
4
1
entre bureaux et circulations
8
1
entre responsables et subordonnés
4
stores aux vitres des responsables
3
1
9*
3
5
1
par des couloirs
7
3
par des cloisons vitrées
1
1
9
9*
2
déménagement (récent ou prévu +/- 1an)
(2)
5
(1)
capacité à remodeler
(cloisons techniques, services généraux)
2
3
1
capacité à déplacer rapidement les acteurs
(baies informatiques, services généraux)
3
9*
2
surface au sol (dont insuffisante)
6 (6)
2 (2)
surface de la table (dont insuffisante)
6 (3)
capacité de rangement (dont insuffisante)
6 (6)
zoning (découpage de l’espace en zones, attribution par services,
directions, départements, niveaux hiérarchiques…)
9
séparations hiérarchiques par des étages
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degré d’exposition visuelle et sonore en fonction du niveau hiérarchique
Standardisation : mobilier neuf intégral, normalisation des aménagements, surfaces, mobilier et disposition en fonction du statut.
Flexibilisation
Réduction des surfaces individuelles
écrans plats
1
Cadre de vie
qualité des locaux améliorée
4
nouvel ordinateur
1
consignes d’utilisation des locaux
9
3
cafetières et réfrigérateurs interdits
7
1
affichage difficile/interdit
9
2
café interdit sur le poste de travail
1
gêne acoustique (dont visuelle)
6 (5)
2 (2)
*déjà présent, renforcé et adapté aux nouvelles structures le cas échéant
9
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Séparations renforcées et standardisées
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Espaces de travail et Management
9
emploi du conjoint, divorce, incapacité à supporter le dépaysement (la vie en province peut
“attirer puis décevoir” ; la région parisienne
peut sembler “invivable” ; “les gens du pays
[être] fermés” etc.). Comme lors des fusions
post-acquisitions, des frontières entre populations se forment : “les nantais”; “les parisiens”; “les limousins”; “ça ne se voit pas
comme ça mais les gens ne se mélangent pas”.
Certains font recruter leur conjoint sous un nom
différent. Le recrutement au plus pressé de
jeunes diplômés intéressés par la localisation
géographique accentue les déséquilibres. La gestion des carrières rencontre rapidement des difficultés (témoignages de deux RRH).
2.3. Les conséquences de la flexibilité
spatiale
Comme pour un déménagement, la décision
de réaménager pour donner immédiatement une
dimension concrète à un changement apparaît
toujours en partie comme une démonstration de
pouvoir : “c’est le bébé du président” ; “une dépense somptuaire” ; “les dirigeants se sont fait
plaisir”. Pour faciliter les transformations, surfaces et mobilier sont standardisés en fonction
du statut. Les effets peuvent être positifs : “j’ai
un bureau complètement en rapport avec mon
positionnement, de mon bureau se crée mon positionnement aussi”; “quand on entre, on voit
tout de suite à qui on a affaire”. Ils peuvent aussi
être négatifs : «ça fait mal parce que quand on
voit le bureau de certains ça ne correspond pas
à la réalité». Les réactions dépendent du climat
interne mais on assiste le plus souvent à une élévation du niveau de conflictualité : “on sent la
tension tous les jours, on ne se parle presque
plus”. La négociation, le plus souvent subie10,
entraine une baisse de légitimité des dirigeants,
de la défiance, des stratégies de contournement :
“je laisse ma veste sur mon siège, il n’y a aucun
moyen de savoir si je suis parti déjeuner ou en
réunion dans un autre étage ou ailleurs, je ne
suis pas le seul, surtout le vendredi” ; “les managers n’ont plus aucune crédibilité, des fois
j’arrive à 11h je repars à 15h et il ne se passe
rien”.
Dans la plupart des organisations, le dispositif matériel est plus flexible, les transformations
Pour une analyse du choix d’une localisation géographique, voir notamment Sergot (2005).
10
Dans la terminologie de Rojot (1977).
10
REVUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
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blissements des services administratifs d’une agglomération dans un bâtiment de proche banlieue. Trois résultats principaux se dégagent.
Tout d’abord, la rumeur puis l’annonce d’un
déménagement sont vécues symboliquement et
politiquement9 : “on est éloignés des centres historiques mais les élus, eux, restent dans les
beaux quartiers, c’est pas une place de parking
qui changera ça” ; “Edith Cresson a décidé la
ville au hasard” ; “le président a sa famille en
Normandie alors le siège est là-bas”. Le déménagement est perçu comme une décision autoritaire, arbitraire, inutile voire contre-productive,
injuste : “ils ont décidé comme ça, on ne voit
pas ce que ça va apporter à part dépenser et
donner l’impression de faire quelque chose” ;
“on nous a demandé si on voulait suivre à Paris,
il n’y a que moi qui suis venu parce que tous mes
collègues avaient des enfants et des conjoints
qui travaillaient”. Les résistances vont de la négociation de départs à la séquestration de dirigeants, en passant par la tentative d’empêcher le
projet par les ergonomes et les CHSCT : “dans les
réunions, je sens une vraie agressivité de la part
des consultants” (témoignage d’un ergonome).
Ensuite, ces opérations sont plus longues que
prévu, de 18 mois à 10 ans. Il se produit un effet
de gel : “le service informatique prépare le
transfert depuis deux ans pour garantir continuité” ; “depuis qu’on sait qu’on va déménager,
on a tout arrêté, on attend” ; “les projets stratégiques sont suspendus, il n’y a plus d’évolution professionnelle” ; “les gens n’osent pas
faire de projets personnels”. La rotation de personnel est importante. Par exemple, sur les
400 occupants du siège du CNASEA à l’arrivée,
au bout d’un an, seuls 25% proviennent de l’établissement d’origine. Les acteurs concentrent
leurs efforts à reconstituer la mémoire organisationnelle : « qui fait quoi, où, pourquoi et comment ? ».
Enfin, la structure supporte des coûts sociaux
directs, liés à la mobilité et à la rotation, et indirects, liés à l’ambiance de travail, au stress, à
l’absentéisme. On constate l’inefficacité totale
des dispositifs d’anticipation et de couverture
des mouvements des individus (le “tuilage des
postes”) : certains se portent immédiatement volontaires mais ne déménagent pas, d’autres refusent puis déménagent, d’autres enfin
déménagent puis retournent à leur lieu d’origine.
Les causes sont multiples : célibat géographique,
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fréquentes, afin “d’adapter sans cesse la configuration au besoin”. Voici deux exemples. Dans
un grand cabinet d’avocats d’affaires parisien,
un homme de main déménage les bureaux le dimanche à l’insu des occupants. Au siège européen d’un groupe de matériel informatique, le
directeur des services généraux a développé un
savoir-faire pour que les acteurs découvrent leur
future configuration spatiale en même temps
qu’on leur annonce un changement. Il s’écoule
six jours entre la conception et le réglage de la
climatisation selon les préférences individuelles.
Sous des allures de services hôteliers de luxe,
ces deux exemples de zero-time solutions (approche corporate C) concrétisent immédiatement les changements voulus par les directions.
Les transformations provoquent donc la réaction
des occupants, qui considèrent que les dirigeants
affirment leur territoire. En retour, ils développent également des comportements territoriaux.
Dans le cabinet d’avocats, certains déménagent
à nouveau leurs bureaux : “elle, on a essayé de
lui faire un fois, de la virer d’ici et pour je ne
sais pas où, et donc elle a fait un énorme esclandre, et elle a récupéré son bureau, ils font ça
aussi pour les secrétaires, après si tu veux il faut
protester mais ensuite on sait qu’il y a des gens
qu’on sait qu’ils vont accepter ou d’autres pas,
et puis quand tu commences à avoir quelques
années dans la maison, ils le font plus difficilement”. Dans l’entreprise industrielle, les occupants déploient de véritables stratégies pour
conforter une position spatiale, gagner en surface, choisir leur mobilier, sélectionner leurs
voisins (une DRH a obtenu du P-D G un engagement écrit ; témoignage d’un directeur des services
généraux).
Les
transformations
successives traduisent et provoquent des comportements territoriaux.
2.4. Configurations ouvertes : les conséquences du partage des sphères visuelles
et sonores
Toutes les organisations observées installent
des bureaux ouverts. Les auteurs des projets espèrent améliorer la performance organisationnelle : “on a mis des vitres pour développer la
communication, générer des coopérations, des
polyvalences, des synergies”. D’un côté, les oc-
11
cupants approuvent et acceptent les nouvelles
configurations : «c’est plus moderne» ; «ça dynamise» ; «ça va dans le bon sens» ; «c’est inévitable». D’un autre côté, ils ne constatent pas
d’amélioration «ça ne change rien» ; «on ne voit
pas l’intérêt» ; «on a l’impression d’une vitrine». Ils voient leur statut se dégrader : “on a
au départ l’impression d’être dans un aquarium
ou éventuellement au zoo et puis il n’y a plus
qu’à nous balancer des cacahuètes” ; “dans les
fusions acquisitions il y a les viviers de talents
qu’on va passer à la casserole, ici on nous a mis
dans un vivarium”. Les nuisances confortent
cette perception : “on est sans cesse dérangées,
le nez en l’air”, ainsi que la possibilité de
contrôle physique qu’il offre : “c’est dans l’air
du temps, le président aime bien voir d’un coup
d’œil qui est là et qui travaille” ; «on a des
consignes pour ne pas occulter les ouvertures»..
En réaction, pour éviter de subir les interactions imposées, les occupants adoptent des stratégies de contournement. Malgré les consignes,
ils installent des protections visuelles : “les
agents se débrouillent pas mal, (…) pour mettre
une armoire, regardez comment ils sont agencés”. Ils désapprouvent les coopérations que
l’on veut leur imposer : «on n’a pas attendu le
déménagement pour développer les synergies à
l’intérieur de la filière fruits et légumes ; aujourd’hui, on est collés aux acheteurs des autres
filières alors qu’il n’y aura jamais rien à faire
avec la marée ou la viande, on se gêne plus
qu’autre chose» ; «ils ont fait un bel organigramme, le directeur de la BU ne connaît pas
notre métier ni les clients, il s’imagine que je
vais d’un coup travailler avec les consultants
qui sont sur des secteurs qui n’ont rien à voir».
Les occupants s’arrangent pour conserver leurs
anciennes coopérations sans développer les nouvelles imposées. Ils décalent leurs horaires de
travail tôt le matin ou tard le soir pour éviter de
réaliser certaines tâches en présence de certains
collègues. Ils utilisent des messageries instantanées pour communiquer les informations qu’ils
ne souhaitent pas partager11 ; ils ne reçoivent pas
à leur bureau, fixent des rendez-vous informels
dans les couloirs ou les lieux de convivialité déserts.
De plus, les configurations ouvertes modifient les relations. Tout d’abord, contrairement
aux idées reçues, ces formes de rapprochement
spatial sont source de distanciation hiérarchique.
Par exemple, pour résoudre un problème technique chez un client, deux consultants et un technicien utilisent simultanément trois outils de communication: téléphone, messagerie électronique et messagerie instantanée.
11
N° 81 - JUILLET - AOÛT - SEPTEMBRE 2011
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Les managers de proximité sont placés dans le
même espace visuel et sonore que leurs équipes
ou bien ils ont une vue sur les bureaux et les circulations. Ces dispositions ont rarement une
visée disciplinaire. Parmi les douze cas, seul un
directeur affiche : “l’objectif est clair, casser les
baronnies, voir qui travaille, stimuler et mettre
les gens au travail”. Un autre reconnaît : « l’ouverture crée une émulation, c’est un peu le but
aussi, d’ailleurs on l’appelle « la ruche »». Cependant, même sans cet objectif explicite, la
possibilité de contrôle est intériorisée par les occupants : “la jeune femme qui vient de passer,
sortir, il n’est pas dans mon habitude de contrôler que les agents partent ou pas, il y a une badgeuse, il y a du temps de travail réparti (…), tout
ça est (…) géré ailleurs et il ne reste pas moins
que concrètement là aujourd’hui lundi soir
voilà, ce n’est pas dans ma manière de faire,
mais j’ai l’information, donc oui l’espace favorise si on le souhaite le contrôle et en induit
même si on ne le souhaite pas”. Le contrôle hiérarchique est induit de fait par l’ouverture spatiale. Ce contrôle est souvent vécu comme
inadapté par les managers de proximité, qui refusent de l’utiliser, et par les subordonnés.
Ensuite, le partage des sphères visuelles et
sonores modifie les relations entre collègues.
Les occupants sont mutuellement informés en
temps réel des mouvements des autres. Ces dispositions créent les conditions d’une conflictualité accrue et d’un autocontrôle. Dans la
situation la plus extrême que nous avons observée, un commercial, dont le salaire et le poste
dépendent de ses résultats, ne peut supporter de
voir un autre commercial tenter de prendre le
budget d’un de ses prospects avec une offre
concurrente. Les conflits sont exacerbés par la
configuration spatiale : “en juin il y a eu fritage
déjà entre trois personnes de mon openspace, je
n’ai jamais vu ça ; (…) c’est comme deux chats
(…), tu avais trois (jeunes femmes) à hurler, à
moitié en pleurs (…) impossible de gérer (…) ça
a duré deux heures, deux heures où tu es là à te
tourner les pouces ; (…) là c’est arrivé à un
degré trop fort, mais c’est arrivé aussi dans les
autres openspaces”. Dans des situations plus
tempérées, les conflits interindividuels s’étendent aux groupes12, des frontières se forment au
milieu des openspaces, prenant appui sur les accidents naturels de l’environnement : une pho-
12
tocopieuse, un fax, une bonbonne à eau ou une
colonne forment des lignes de démarcation.
Même dans les situations mois conflictuelles, les
humeurs se transmettent : “on est de véritables
éponges, c’est-à-dire que l’on absorbe tout, (…)
inconsciemment on écoute toutes les conversations des uns et des autres, un contrat signé c’est
youpi, un contrat raté (…) ça se transmet”. La
régulation collective des interactions fatigue les
occupants : “je ressens les humeurs des uns et
des autres, donc je sais quand une personne ne
va pas bien, quand elle va bien, quand il y a des
animosités ou autres, (…) je fais le tampon, (…)
je vais voir Valérie, je lui dis fais attention parce
qu’untel n’a pas l’air bien”. Les occupants
« appréhende(nt) de passer un coup de téléphone important», craignent les « jugements extérieurs ». Dans le meilleur des cas, les acteurs
« compatibles, par exemple des juristes », intériorisent la nécessité de ne pas déranger.
3. DISCUSSION ET PERSPECTIVES
DE RECHERCHE
Grâce aux techniques disponibles sur le marché, les pratiques se standardisent, le dispositif
matériel est rendu de plus en plus flexible (3.1
et 3.2) et transparent (3.3). Dans la discussion,
nous revenons sur les approches théoriques identifiées dans la revue de littérature (T, C et M).
Nous interprétons les raisons pour lesquelles ces
configurations créent de nouvelles contraintes
sans répondre aux objectifs exprimés ni aux besoins des occupants de manière satisfaisante,
nous proposons une grille pour les évaluer (3.4).
3.1 : les conséquences du nomadisme
géographique
Nos résultats invitent à deux commentaires.
Tout d’abord, l’approche territoriale (T) s’interroge sur les coûts sociaux (Zimmermann, 1998),
l’approche corporate (C) les néglige. Or en effet
la réception politique de la décision s’accompagne d’une hausse de la conflictualité. Il se produit un effet de gel, c’est-à-dire l’abandon ou la
suspension des décisions et projets durant l’opération. Le départ d’un grand nombre entraîne des
Par des mécanismes similaires à ceux montrés par Labianca, G., Brass, D. J., & Gray, B. 1998. Social Networks and
Perceptions of Intergroup Conflict: The Role of Negative Relationships and Third Parties. The Academy of Management Journal, 41(1): 55-67.
12
REVUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
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coûts d’apprentissage pour recouvrer la mémoire organisationnelle (qui fait quoi, où, pourquoi et comment ?). Le déménagement laisse les
traces d’un traumatisme au sens de Vinsonneau
(1997), des frontières apparaissent selon l’ancienneté et l’origine géographique des individus,
qui rendent les synergies difficiles. Un déménagement d’entreprise provoque donc un enchevêtrement de phénomènes que nous proposons de
prendre en compte dans le calcul des gains et des
pertes (3.4).
Ensuite, la formation de frontières à l’intérieur de l’organisation rappelle l’importance des
facteurs d’intégration des individus dans le
contexte de destination (Roger & Ventolini,
2004; Roques & Roger, 2004). Elle met en évidence des phénomènes que l’on néglige habituellement. Dans la gestion quotidienne, les
dysfonctionnements de la mobilité sont corrigés
par les capacités d’adaptation des individus et
des groupes de travail qui les accueillent. La plupart du temps, lorsqu’une recrue n’arrive pas
comme prévu ou lorsqu’un départ n’a pas été anticipé, les vides sont comblés et les outils de gestion de la mobilité ne sont jamais véritablement
remis en cause. Un déménagement d’entreprise
offre une expérimentation à grande échelle.
Même lorsqu’une mobilité géographique est
choisie, les approches planificatrices s’avèrent
inefficaces pour anticiper les mouvements et
réussir le transfert des connaissances (Maclouf
& Delaunay 2008). Cela nous invite à réinterroger la pertinence du modèle de l’action planifiée
d’Ajzen (1991 :(Mignonac 2004). Les décisions
de mobilité sont prises dans un environnement
trop incertain (Maclouf & Wierzbicki 2008).
3.2 Flexibilité spatiale, territoires, innovation.
Nos observations permettent de tirer un enseignement général sur la relation entre espace
et organisation : la flexibilité spatiale n’est pas
la flexibilité du travail. En effet, chaque transformation vise à traduire une logique productive
dans l’espace. Elle contraint physiquement les
relations sociales et de travail, elle oblige les occupants à des efforts d’adaptation. En réaction,
ils défendent leurs territoires et protègent leurs
marges de manœuvres face à l’affirmation d’autres territoires. Une interprétation positive pourrait s’énoncer ainsi : toute transformation
spatiale traduit, exacerbe et provoque des comportements territoriaux ; elle focalise les acteurs
sur la compétition13 entre les territoires.
Pour l’approche moderne (M), héritée des
conceptions classiques14, les territoires, en tant
que manifestation de la dimension sociale de
l’organisation, détourne les acteurs des objectifs
et porte préjudice à l’efficacité des projets spatiaux15. En réalité, ce résultat rappelle que l’interaction entre le social et le technique est
inhérente à l’évolution de l’espace au sein des
organisations (Goodrich, 1982). Lorsqu’on
cherche à standardiser, dépersonnaliser ou flexibiliser, on symbolise les hiérarchies et les processus prescrits. Les réactions ne visent pas
uniquement à conserver des degrés d’autonomie16. Elles montrent également que les nouvelles configurations spatiales modifient le cadre
de l’interaction et déstabilisent les systèmes
d’action sans tenir suffisamment compte des besoins du travail réel. En défendant des territoires,
les occupants défendent aussi des réseaux de
coopération instaurés collectivement, qui leur
semblent fonctionner et qui sont frappés d’obsolescence. Les réactions territoriales ne sont
donc pas seulement ‘primaires’, elles correspondent également à des dynamiques de sauvegarde
de l’action. Lors de projets spatiaux, pour que
les espoirs d’innovation organisationnelle se réalisent, il faudrait reconnaître les efforts d’apprentissage et les intégrer avec succès dans un
projet collectif au lieu de les considérer seulement comme des détournements ou des résistances.
Cet enseignement renouvelle l’idée que le
respect et la construction des territoires professionnels sont déterminants, par exemple
lorsqu’on introduit une nouvelle technologie
(Black et al. 2004). Avec une méthode adaptée,
l’étude des transformations spatiales permet
13
Nous tenons à remercier ici le Professeur Jean-Michel Plane pour sa comparaison de l’espace à un « système de compétition » lors de la présentation de nos travaux. Cette question a contribué à formaliser cette idée.
14
L’organisation scientifique du travail considère l’espace comme implicite, productif, contrôlé, divisé, hiérarchisé, organisé scientifiquement, administrativement et socialement ; dans une bureaucratie, il est implicite, divisé, contrôlé
et hiérarchisé, productif, neutre, impersonnel, égalitaire (Chanlat 2006)
15
La contribution de la ressource spatiale à la performance (Fenker, 2003)
16
Voir les travaux actuels sur la sous-optimisation dans les dysorganisations.
13
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3.3 Les openspaces, décloisonnement
et enfermement.
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Les openspaces incarnent l’approche corporate (C), la lutte contre l’immobilisme du cloisonnement rendant l’organisation plus agile. Ils
incarnent l’approche moderne (M) en favorisant
la circulation des connaissances. Or au contraire,
le partage des sphères visuelles et sonores crée
de nouvelles cristallisations. Les occupants se
savent potentiellement observés, ils expérimentent qu’ils peuvent déranger leurs voisins. Cette
sensation, d’abord physique, est interprétée aussi
sur un registre politique. Pour la plupart des occupants, l’ouverture spatiale poursuit une visée
disciplinaire implicite. Il s’ensuit des conflits,
des stratégies de contournements et, surtout, le
blocage des transformations recherchées. Avec
des modalités et des degrés différents, les openspaces provoquent toujours ce type de contradictions. Oldham et al. (1979, 1987) observaient
déjà une réduction de la satisfaction ; Hatch
(1987) une diminution des interactions.
Une dimension intervient, bien connue en ergonomie ou en psychosociologie et peu étudiée
en sciences de gestion, le corps. Le système sensoriel organisationnel correspond au fait que les
acteurs voient des événements et entendent des
processus (Pihlajamäki, 1990). En vertu de ce
principe, on pense que les interactions développent le partage de connaissances et les coopérations, conformément aux prescriptions de
l’approche cognitive moderne (M). Nos observations montrent le contraire17 : le partage des
sphères visuelles et sonores, selon le contexte
organisationnel, provoque de la gêne mutuelle,
la fatigue de la régulation des conflits, il renforce
la distance hiérarchique et les frontières à l’intérieur de l’organisation. L’interaction permanente produit un effet panoptique18 spécifique à
l’organisation, lorsqu’on se sait potentiellement
observé, visuellement ou acoustiquement. C’est
la conséquence de la suppression de la privacité
(Fischer, 1989).
En réaction à l’openspace, dans une dynamique d’adaptation et d’apprentissage, les jeux
de territoires permettent aux occupants de
conserver des marges de manœuvre et de sauvegarder des collectifs de travail. La dimension
corporelle exacerbe ces mécanismes et contribue
à expliquer pourquoi il ne suffit pas de placer les
acteurs dans un champ d’interactions visuelles
et sonores pour développer la communication.
Dans le contexte actuel, où praticiens et chercheurs se trouvent parfois désemparés face au
délitement des collectifs de travail et à la perte
de sens, l’étude des espaces de travail permet de
nouvelles analyses.
3.4 L’évaluation des ‘standards’ de gestion
des espaces de travail.
La structuration du secteur professionnel de
l’immobilier d’entreprise est en cours, avec
l’institutionnalisation de pratiques : nomadisme
géographique, flexibilisation des installations
par la capacité à modifier la disposition ou déplacer les occupants, standardisation des surfaces, du mobilier et de la disposition en
fonction du statut, ouverture visuelle et sonore.
Ces normes traduisent des logiques productives
et visent à concrétiser des changements, elles
sont portées par une forte légitimité (approches
T, C et M).
L’uniformisation des espaces de travail tertiaire peut être vue comme la preuve de leur efficacité. Les effets que nous avons observés
montrent cependant que ces nouvelles configurations ne peuvent satisfaire les besoins propres
à chaque contexte. En cela, nous rejoignons un
constat répandu en sciences de gestion. Certaines décisions sont dictées davantage par la volonté de se conformer à une norme que par la
recherche rationnelle de la solution optimale
(DiMaggio & Powell, 1991; Selznick, 1996).
Les théories néo-institutionnelles permettent
ainsi d’expliquer pourquoi des pratiques continuent de s’étendre malgré des effets non intentionnels déjà connus (par exemple, Banbury &
Berry, 2005, Hatch, 1987 et Oldham et al., 1979
pour le décloisonnement spatial ;)(Becker,
Simms, & Bethany, 1991 pour les bureaux non
17
Nos observations complètent des résultats connus : le décloisonnement spatial et le rapprochement des acteurs ne développent pas mécaniquement les échanges, ils empêchent les conversations privées nécessaires à de bonnes relations
de travail, ils entraînent une réduction de la communication et de la satisfaction (Oldham et al., 1979 ; Oldham et al.,
1987 ; Hatch, 1987).
18
Formalisé par Bentham (1831) et analysé par Foucault (1975).
14
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d’observer ces comportements territoriaux parfois si difficiles à repérer et à comprendre.
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Pratiques institutionnalisées
Effets reconnus comme légitimes
T= approche territoriale ;
C= approche corporate ;
M= approche moderne
Autres effets prévisibles
Nomadisme géographique
Rassembler les sites, délocaliser,
relocaliser
Développer des territoires pertinents,
engager des apprentissages (T)
Rationaliser l’implantation (C)
Traduire des mouvements
stratégiques, en particulier
les fusions (M)
Réception politique, hausse de la
conflictualité
Rotation de personnel entrainant
des coûts d’apprentissage
Echec de la gestion planifiée de la
mobilité
Effet de gel, abandon ou suspension
des projets et décisions durant
l’opération
Nouvelles frontières à l’intérieur de
l’organisation selon l’origine,
synergies difficiles
Mobiliser l’espace comme ressource
pour le management stratégique
Optimiser les coûts immobiliers,
rendre le dispositif matériel flexible
pour l’adapter aux besoins de
l’organisation (C)
Symboliser un projet d’organisation
et engager des apprentissages dans le
sens voulu (M)
Dysfonctionnements, coûts cachés,
adaptation aux nouvelles contraintes
physiques exercées sur les interactions
Inertie ; focalisation, défense des
territoires antérieurs, des réseaux de
coopérations et méthodes qui
fonctionnent et qui sont frappés
d’obsolescence
Destruction créatrice, innovation
organisationnelle, lorsque les efforts
d’adaptation sont reconnus et
intégrés avec succès dans un projet
collectif
Remplacer les bureaux fermés par
des openspaces
Optimiser les coûts immobiliers, rendre le dispositif matériel flexible (C)
Lutter contre l’immobilisme du
cloisonnement ; supprimer les
frontières organisationnelles,
développer le partage de
connaissances (M)
Principe panoptique organisationnel
induit par le partage des sphères
visuelles et sonores
Distanciation, nouvelles frontières
organisationnelles, dans l’openspace
et entre l’openspace et l’extérieur
Inconfort, gêne mutuelle, régulation
des humeurs, fatigue
Conflits, auto-contrôle, stratégies
de contournement, absentéisme,
souffrance au travail
attribués). La gestion des espaces de travail
aboutirait ainsi à de l’hypocrisie organisationnelle au sens de (Brunsson, (2002). Tout en exprimant leurs déconvenues face aux nouvelles
configurations, occupants et équipes projets
continuent de colporter les justifications habituellement admises. Ils remarquent que des
normes s’imposent sans véritablement tenir
compte des objectifs ni des besoins particuliers.
19
En dernier recours, ils avancent encore une explication rationnelle de type corporate (C), la recherche d’économies, bien qu’il n’y ait
pratiquement jamais de bilan financier.
Lorsqu’on parvient à les établir, ces bilans font
apparaître le coût de l’opération19 et les surcoûts
de fonctionnement, de sécurité et de maintenance des nouveaux locaux, devenus plus techniques. Dans le discours, la réduction des
Le conseil, les travaux, l’hébergement temporaire, le transfert, y compris dans un même bâtiment, le mobilier, les coûts
sociaux visibles.
15
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Tableau 2 : Grille d’évaluation des standards de gestion des espaces de travail
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surfaces – réalisée au détriment de la fonctionnalité20 – et les gains de performance compensent ces coûts objectifs. Cependant, aucune
projection ne prévoit de mesurer ces gains. Aucune ne prend en compte les coûts cachés ni les
apprentissages mis en évidence par notre étude.
Mieux comprendre les dynamiques à l’œuvre
dans le secteur de l’immobilier d’entreprise et
tenter de soumettre les pratiques à une évaluation plus systématique nous semble nécessaire
pour permettre aux gestionnaires de s’en réapproprier les enjeux. Nous proposons une grille
d’évaluation (tableau 2). Elle reprend les
grandes catégories de configurations, les objectifs exprimés et les principes qui les légitiment,
ainsi que les phénomènes que l’on peut s’attendre, en toute rationalité, à observer en retour. Il
appartiendra à des recherches futures de corriger
et de faire évoluer cette grille.
CONCLUSION
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Notre étude exploratoire s’appuie sur un
échantillon d’organisations restreint, il faut donc
envisager les résultats avec toute la prudence qui
s’impose. Nous nous limiterons à formuler trois
propositions.
Premièrement, une conception unifiée de la
ressource spatiale en sciences de gestion, avec
une synthèse des principaux fondements de la
gestion des espaces de travail contemporaine. Le
gestionnaire mobilise l’espace comme une ressource stratégique pour optimiser le dispositif
matériel et rendre l’organisation plus agile (approche corporate C), pour développer le territoire de la firme en provoquant des
apprentissages interorganisationnels (approche
territoriale T), pour concrétiser une transformation en symbolisant les objectifs et l’organisation recherchés (approche moderne M). Ces
raisonnements se retrouvent dans des pratiques
devenues dominantes, portées par un secteur immobilier21 en cours de professionnalisation.
Deuxièmement, une grille d’évaluation des
configurations spatiales qui permet de prévoir
les principales réactions auxquelles on peut s’at-
tendre. Notre étude recense et interprète les phénomènes observés dans un échantillon de douze
situations.
Troisièmement, une définition de la notion
de territoire comme le résultat de l’appropriation
des espaces par les acteurs pour développer des
réseaux de coopération. A l’issue d’un processus
nécessaire d’adaptation réciproque, l’écart entre
l’usage prévu et le déploiement effectif des activités dans le nouvel espace forme des territoires, qui se superposent et s’enchevêtrent. La
prise en compte de l’ancrage spatial des activités
devrait nourrir l’analyse des frontières organisationnelles, qui l’ignore (Black, Carlile, & Repenning, 2004; Santos et al., 2005) ou l’évoque
seulement de manière détournée22. En effet, l’un
des objectifs des transformations spatiales est
d’ouvrir les frontières à l’extérieur de l’organisation (approche territoriale T) et à l’intérieur de
l’organisation (approche moderne M). Or la suppression des cloisons spatiales n’est pas une
condition nécessaire ni suffisante pour intégrer
les ensembles que l’on souhaite : le décloisonnement remet en cause des territoires, il se
heurte à l’inertie des frontières (Arbaret-Schulz
et al., 2004 ; Dumez & Jeunemaître 2010) et
celles-ci peuvent s’en trouver renforcées. Par ailleurs, l’adaptation entre l’organisation et le dispositif matériel est à la fois un réglage technique
et un jeu politique. Les territoires sont soupçonnés de favoriser la sous-optimisation mais les
occupants défendent aussi leurs coopérations
face aux nouvelles prescriptions spatiales et, trop
souvent, les systèmes d’action en sortent affaiblis. Le respect des zones d’autonomie pour le
bon fonctionnement des organisations prolonge
des résultats comparables dans d’autres domaines23. Il renvoie à une préoccupation particulièrement d’actualité en GRH et en
management stratégique, le maintien et le développement de collectifs de travail efficaces et
toujours plus adaptables.
BIBLIOGRAPHIE
ADAM-LEDUNOIS, S., & RENAULT, S. 2007. La
coordination des Parcs Industriels Fournisseurs :
20
Salles de réunions aveugles, bureaux partagés, capacités de stockage réduites, box impersonnels pour recevoir.
21
Cette expression est empruntée à Norbert Alter qui l’emploie pour le secteur informationnel. Le mouvement nous
semble comparable.
22
Fennell & Alexander (1987) étudient l’influence de la localisation géographique de l’organisation sur sa disposition à
ouvrir ses frontières.
23
Par exemple lors de l’introduction d’une nouvelle technologie au sein de collectifs professionnels (Black et al. 2004).
16
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l’art de l’équilibre. Article présenté à la conférence
« la dimension spatiale dans le management des organisations », Orléans.
AJZEN, I. 1991. The Theory of Planned Behavior.
Organizational Behavior & Human Decision
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ARBARET-SCHULZ, C., BEYER, A., PERMAY, J.-L.,
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