mesurer la valeur de la logistique ag5010

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© Techniques de l’Ingénieur, traité L’entreprise industrielle AG 5 010 − 1
Mesurer la valeur de la logistique
par Douglas M. LAMBERT
Professeur à l’Université d’État de l’Ohio
Professeur à l’Université de Floride du Nord (États-Unis)
Renan BURDUROGLU
Professeur à l’Université du Bosphore
AC Nielsen ZET
traduit et supervisé par Dominique ESTAMPE
Directeur de l’Institut Supérieur de Logistique Industrielle (ISLI)
Bordeaux École de Management
our pouvoir recueillir les fruits des innovations et de la performance de
l’entreprise dans le domaine logistique, les managers doivent mesurer et
vendre la valeur qu’ils apportent aux clients. La valeur, une fois déterminée, doit
être vendue non seulement aux acheteurs mais aussi aux dirigeants.
La littérature mentionne plusieurs méthodes de mesures de valeur, à des
degrés de sophistication variables, qui vont de la satisfaction du client à la valeur
créée pour l’actionnaire en passant par la valeur ajoutée client (VAC), l’analyse
du coût total, l’analyse de la rentabilité par segment et le modèle de rentabilité
par segment.
Si la satisfaction du client et la VAC peuvent accroître la création de valeur pour
l’actionnaire, ces mesures n’établissent généralement pas de lien précis dans
l’évolution de la valeur pour le client ou le fournisseur.
Les autres mesures comme l’analyse du coût total sont focalisées sur la déter-
mination de la valeur en termes financiers et ne cernent qu’une partie de la
valeur créée par la logistique.
L’un des problèmes auxquels sont confrontés les professionnels de la logisti-
que est que la logistique est assimilée à un coût à réduire. L’analyse de la renta-
bilité par segment et le modèle de profit stratégique sont des mesures plus
complètes de l’impact de la logistique, mais elles s’appliquent à l’évaluation de
la performance historique, sans intégrer deux éléments – le risque et le temps –
qui entrent en ligne de compte dans la création de valeur pour les actionnaires.
1. Mesurer la valeur de la logistique : pourquoi ?............................... AG 5 010 – 2
2. Mesures clés de la valeur ...................................................................... — 2
2.1 Satisfaction du client................................................................................... — 2
2.2 Valeur ajoutée pour le client ....................................................................... — 3
2.3 Analyse du coût total................................................................................... — 6
2.4 Analyse de la rentabilité.............................................................................. — 6
2.5 Modèle de profit stratégique ...................................................................... — 7
2.6 Valeur créée pour les actionnaires ............................................................. — 7
3. Incidence de la logistique sur l’EVA................................................... — 10
4. Vendre la valeur associée à la logistique.......................................... — 11
5. Conclusion ................................................................................................. — 12
Références bibliographiques ......................................................................... — 12
P

MESURER LA VALEUR DE LA LOGISTIQUE ___________________________________________________________________________________________________
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Cet article présente les différentes méthodes de mesure de la valeur avec les
avantages et les inconvénients de chacune et diverses manières de vendre la
valeur, lorsqu’elle est reconnue.
Cet article est tiré de la traduction, parue dans Logistique et Management (Vol. 9, n° 1 (2001)),
de l’article issu de la revue International Journal of Logistics Management (Vol. 11, n° 1 (2000)).
1. Mesurer la valeur
de la logistique : pourquoi ?
■Un grand fabricant de biens de consommation durables a mis en
place pour ses distributeurs un système de livraison rapide qui leur
permettait de recevoir leurs marchandises entre 24 et 48 heures
n’importe où aux États-Unis.
L’objectif premier de ce système était d’améliorer la performance
en terme de ponctualité et de permettre aux distributeurs d’amélio-
rer le niveau de service à leurs clients. Il donnait aussi aux distribu-
teurs la possibilité de réduire les stocks dans des proportions
considérables. Des sous-traitants logistiques géraient les centres de
distribution régionaux et le parc de véhicules de livraison du fabri-
cant.
Six ans après avoir mis en place des mesures de valeur ajoutée
économique (EVA) afin d’améliorer la performance financière, le
fabricant a réduit le service en adoptant des délais de livraison de 48
à 72 heures et adopté un sous-traitant unique qui ne faisait pas par-
tie des trois partenaires initiaux.
●En effet, la valeur apportée par la logistique n’était ni mesurée
ni vendue. Les vendeurs du fabricant n’étaient pas formés pour ven-
dre les avantages économiques du service au client. Le potentiel
d’accroissement des rotations de stocks et donc de réduction des
coûts de possession unitaire pour chaque article vendu n’était pas
expliqué aux distributeurs. En fait, le service marketing incitait
encore ces clients à acheter en grande quantité.
●De plus, la logistique n’avait pas déterminé l’impact du système
de livraison rapide sur l’accroissement des ventes depuis six années
qu’il existait. Le marketing s’attribuait donc tout le mérite de cette
augmentation.
Dans ce contexte, la valeur de la logistique n’était vendue ni au
distributeur ni, en interne, à l’équipe dirigeante.
■Il ne faut pas tenir pour certain que les clients (dans cet article,
nous parlons de la clientèle d’entreprise et non pas des consomma-
teurs) percevront la valeur qui leur est apportée et seront prêts à la
payer au fournisseur. Ainsi, la valeur créée par la logistique doit être
régulièrement mise en évidence auprès des clients mais aussi des
dirigeants de l’entreprise car ceux-ci peuvent facilement l’ignorer et
en sous-estimer l’importance lorsque la logistique est performante.
C’est pourquoi les responsables de la logistique doivent donc mesu-
rer et vendre la valeur qu’elle crée, dans l’entreprise comme à l’exté-
rieur, dans l’ensemble de la chaîne logistique.
2. Mesures clés de la valeur
Les clients exigent des fournisseurs davantage de services à
valeur ajoutée, Mesurer la valeur de ces services dans des termes
significatifs pour les clients prend donc une importance croissante.
Ne pas parvenir à le faire entraînera une érosion de la rentabilité, car
le coût de fourniture des services risque de ne pas être compensé
par un juste retour.
En effet, dans la plupart des cas, les fournisseurs devront dépen-
ser davantage pour élever les niveaux de satisfaction des clients.
Mais si les clients n’augmentent pas leurs achats ou refusent de
payer plus cher, le retour pour les actionnaires sera moindre. Par
conséquent, l’incapacité à justifier un prix de vente plus élevé en
contrepartie de services à plus forte valeur ajoutée se traduira par
une érosion des bénéfices.
Il ne suffit donc pas d’énumérer les améliorations du service offertes
au client et de supposer que celui-ci en percevra les avantages finan-
ciers.
Pour justifier l’augmentation du prix, il faut :
— convertir les niveaux de service plus élevés en avantage finan-
cier pour le client, par exemple l’accélération de la rotation des
stocks et utiliser la baisse correspondante des coûts de possession ;
— ou bien démontrer que l’amélioration du service contribue à
l’augmentation des ventes du client grâce à un meilleur service à
ses propres acheteurs.
Les critères les plus utilisés pour mesurer la valeur sont :
— la satisfaction du client ;
— la valeur ajoutée pour le client (VAC) ;
— l’analyse du coût total ;
— l’analyse de la rentabilité (en tenant compte du revenu) ;
— le modèle de profit stratégique ;
— la valeur créée pour les actionnaires.
Les mesures de satisfaction du client sont les moins quantitatives
en termes financiers, alors que la valeur pour les actionnaires est la
plus parlante des mesures financières. Dans des entreprises comme
Coca-Cola et General Electric, l’équipe dirigeante a adopté la créa-
tion de valeur pour les actionnaires comme le meilleur indicateur de
performance. En effet, cette mesure est supérieure à la rentabilité,
parce que celle-ci peut être manipulée à court terme et le bénéfice
par action ne tient pas compte de l’investissement dans les actifs
nécessaires pour atteindre ce résultat. La valeur créée pour les
actionnaires mesure tous les flux monétaires qui sont liés au
compte de profit et perte et au bilan, présents et futurs. Les flux à
venir sont actualisés à leur valeur nette réelle avec un facteur d’ajus-
tement des risques. La valeur créée pour les actionnaires ne tient
donc pas seulement compte des bénéfices mais aussi des investis-
sement nécessaires pour les générer, dans l’immédiat et dans le
futur. Cette orientation sur le long terme fait que les dirigeants sont
moins susceptibles de se laisser prendre aux pièges du résultat
immédiat.
Les six méthodes de mesure de la valeur méritent d’être exami-
nées dans le détail.
2.1 Satisfaction du client
La satisfaction du client suppose que les entreprises tiennent
leurs engagements pour l’ensemble des composants du mix
marketing : produit, prix, promotion et livraison. L’élément livraison
représente ce que le fabricant dépense pour servir le client, en quel-
que sorte la « production » du système logistique [1].
Exemple : l’acheteur peut apprécier la réduction des délais de
livraison, les taux d’exécution plus élevés et la ponctualité accrue de
son fournisseur par rapport à ses concurrents, mais estimer néan-
moins que les produits sont vendus trop cher.

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■Nécessité et avantages de mesurer la satisfaction du client
Quatre raisons au moins justifient que les entreprises doivent se
concentrer sur le service au client :
— des clients satisfaits sont des clients fidèles qui répètent leurs
achats ;
— gagner un nouveau client peut coûter cinq fois plus cher que
de conserver une clientèle établie ;
— les clients non satisfaits feront très probablement part de leur
mécontentement à d’autres ;
— enfin, il est plus rentable de vendre plus à des clients existants
que de trouver de nouveaux acheteurs pour la même augmentation
des ventes [2].
C’est pourquoi de nombreuses entreprises font régulièrement des
enquêtes afin de cerner les besoins des clients et de définir des
niveaux de service de manière à ce que les compromis entre les
revenus et le coût logistique total soient reconnus.
●Plus précisément, les dirigeants peuvent recourir à des audits
pour identifier les éléments du service qui ont une incidente impor-
tante sur les décisions d’achat des clients et évaluer les niveaux de
service offerts par chaque acteur majeur du marché [3]. Ces don-
nées peuvent alors servir à déterminer comment améliorer la per-
ception par le client du service que lui offre l’entreprise.
La satisfaction du client est donc une mesure essentielle, parce
qu’elle guide l’équipe dirigeante pour aligner l’offre de services sur
les attentes des clients, notamment en matière de performance
financière, car élever le niveau des services peut entraîner de
manière directe une augmentation du chiffre d’affaires et une réduc-
tion des charges des clients.
Toutefois, l’amélioration des services entraînera souvent des
coûts supplémentaires pour le fournisseur. Les entreprises cher-
chent donc à accroître leur part de marché en investissant dans la
logistique de manière plus efficace et plus judicieuse que leurs
concurrents de manière à offrir à leurs clients des services supé-
rieurs au coût le plus rentable pour elles-mêmes.
●En outre, les mesures de satisfaction du client ne sont pas
compliquées à mettre en place.
S’il existe plusieurs approches pour mesurer et gérer la satisfac-
tion du client, celle qui est généralement considérée comme la
meilleure consiste à comparer la performance de l’entreprise à celle
de certains concurrents et d’identifier les éléments qui offrent des
possibilités de différenciation.
En général, les mesures de satisfaction du client sont compilées
au travers de sondages.
■Limites de la mesure de satisfaction du client pour évaluer la
logistique
●Cette méthode laisse au client le soin de mesurer la valeur du
service qui lui est fourni.
Si l’on s’appuie uniquement sur des notes de satisfaction pour
mesurer la valeur apportée aux clients, ceux-ci peuvent reconnaître
la qualité supérieure des services sans toutefois être disposés à
payer un prix plus élevé ou à augmenter leurs volumes d’achat. Ils
peuvent objecter que les prestations sont effectivement meilleures
mais que les prix sont trop élevés. En effet, les études que nous
avons menées dans un certain nombre de secteurs d’activité ont
montré que certains clients qui décernent d’excellentes notes à un
fournisseur, en termes de satisfaction, couvriront un plus grand
pourcentage de leurs besoins pour la catégorie de produits concer-
née auprès de ce fournisseur et/ou sont davantage susceptibles de
payer un prix plus élevé. Toutefois, le nombre d’entreprises dans ce
cas est faible, ce qui indique qu’en règle générale, les fournisseurs
ne recueillent pas le juste fruit de leurs efforts pour améliorer leur
performance.
Ainsi, si l’amélioration du service ne se traduit pas par un avan-
tage financier pour le client, elle peut ne pas être récompensée,
l’augmentation des ventes ou du prix peut ne pas être aussi forte
qu’elle le pourrait. Aussi bonnes que soient les mesures de satisfac-
tion du client, elles n’illustrent pas l’avantage financier que le four-
nisseur apporte au client. Or, des taux d’exécution plus élevés, des
livraisons ponctuelles et des délais de fabrication plus courts ont
des conséquences financières pour le client en termes de coûts et de
revenus. Le fournisseur doit donc mesurer ces avantages pour les
vendre au client.
●Les mesures de satisfaction du client ne sont pas en elles-
mêmes suffisantes pour vendre la valeur de la logistique en interne.
Il est important de faire le lien entre les niveaux de performance et
les coûts dans ce domaine d’une part, les flux de revenus et les
coûts correspondants de l’autre. Sinon, les dirigeants ne verront
que le coût de la logistique sans percevoir le potentiel de création de
revenus associé à un service client de haut niveau.
2.2 Valeur ajoutée pour le client
La valeur ajoutée pour le client (VAC) est une autre mesure très
utilisée qui s’appuie également sur la satisfaction du client.
Les mesures de VAC ont été développées dans la littérature mar-
keting pour déterminer la valeur apportée aux clients finaux mais
elles sont aujourd’hui utilisées par des consultants comme Gale [4]
avec leurs clients, dans un contexte interentreprises (business to
business).
■La satisfaction du client, telle qu’elle est exprimée par la VAC,
s’appuie sur la capacité à apporter au client une valeur au-delà du
prix. En effet, comme Naumann [5] l’a montré dans son livre Crea-
ting customer value: the path to competitive advantage, le prix n’est
qu’un élément de la valeur.
Ainsi, une entreprise peut accroître la valeur pour le client en éle-
vant la qualité des attributs du produit ou du service ou bien en
réduisant le coût de l’opération, le coût sur le cycle de vie ou le
risque. La qualité du produit et celle du service sont la justification
du prix.
Exemple : le tableau 1 présente le type d’information qu’ils per-
mettent de recueillir. Ce sondage était destiné à évaluer à la fois le ser-
vice et d’autres attributs du mix marketing. Les deux colonnes de
gauche montrent que le classement des attributs n’a pas été influencé
par l’ordre des questions sur le questionnaire.
Dans cet exemple, douze des dix-huit attributs qui obtiennent la note
moyenne la plus élevée en termes d’importance aux yeux du client
concernent le service au client (lié à la logistique), ce qui renforce la
place tenue par cet élément dans le mix marketing. Un écart type faible
dans le classement par ordre d’importance pour le client indique une
faible variation dans les évaluations individuelles de l’importance d’un
attribut. Pour les attributs où l’écart type est large, il faut utiliser les
données démographiques pour déterminer quel client attend quel ser-
vice.
Les clients veulent la qualité au juste prix. Ils utilisent les attri-
buts des produits et des services pour évaluer les avantages
attendus. Les avantages perçus sont divisés par le sacrifice
perçu (coûts et risques) pour calculer la valeur attendue par le
client :
avec
Avantages perçus = attributs du produit
+ attributs du service
Sacrifice perçu = coût de l’opération
+ coût sur le cycle de vie
+ risque
Valeur attendue par le client Avantages perçus
Sacrifices perçus
--------------------------------------------------=

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(0)
■Gale [4] associait également la qualité perçue par le marché (celle
du produit et celle du service) à une valeur exceptionnelle pour le
client, lorsque la valeur est définie comme la qualité perçue par le
marché ajustée du prix relatif des produits du fournisseur.
●Selon Gale [4] :
— le client achète sur la base de la valeur ;
— la valeur est donnée par le rapport qualité/prix ;
— la qualité inclut tous les attributs autres que le prix, pour le pro-
duit comme pour le service au client ;
— la qualité, le prix et la valeur sont interdépendants.
En d’autres termes, le jugement d’un client sur la qualité, le prix et
la valeur d’une offre de produits est subordonné à la performance
d’un fournisseur par rapport à celle de ses concurrents.
●La figure 1 montre comment, selon Gale, l’entreprise crée de la
valeur pour le client et, ce faisant, influe sur des résultats comme la ren-
tabilité, la croissance et la création de valeur pour les actionnaires :
—la première étape consiste à comprendre ce qu’attendent les
clients de marchés bien définis. Les dirigeants doivent identifier des
segments de marché et déterminer ce qui guide les décisions
d’achat pour chacun d’eux ;
— avec ces informations et des processus de développement des
produits et de contrôles qualité efficaces, l’entreprise peut offrir au
client un niveau de qualité supérieur dans les domaines où ses
attentes sont les plus fortes ;
— ensuite, par le biais de la publicité et d’autres formes de com-
munication, l’entreprise informera les clients qu’elle les a écoutés et
qu’elle a répondu à leurs besoins, créant ainsi la qualité perçue par
le marché ;
— l’efficacité des processus de développement et de contrôle
qualité réduit le coût de celle-ci au minimum et donne à l’entreprise
un leadership par le coût, qui se traduit par des résultats exception-
nels du point de vue de la valeur pour le client et de la performance
financière qui se répercutent sur la rentabilité, la croissance et la
valeur créée pour les actionnaires.
Tableau 1 – Importance de la performance des fournisseurs d’un produit de consommation,
évaluée par les acheteurs
Attributs Importance (1) Performance (2)
Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur 3 Fournisseur 4 Fournisseur 5
Rang Rubrique Description
Moyenne Écart-
type Moyenne Écart- type Moyenne Écart- type Moyenne Écart- type Moyenne Écart- type Moyenne Écart- type
1 30d Qualité de la force de vente : honnêteté 6,6 1,0 5,8 1,3 6,1 1,4 5,9 1,5 5,4 1,8 5,6 1,7
2 19 Compétitivité des prix 6,5 0,8 5,3 1,6 5,9 1,2 5,9 1,2 5,1 1,8 5,3 1,7
3 40 Précision dans l’exécution des commandes 6,5 0,8 6,0 1,3 6,1 1,0 5,8 1,3 5,7 1,2 6,0 1,1
4 10 Réactivité du fournisseur aux baisses de prix
pratiquées par les concurrents 6,4 1,0 5,1 1,6 5,0 1,8 5,2 1,8 4,6 1,8 4,8 1,9
5 33 Conditions de transport : port payé 6,3 1,3 6,4 0,9 6,5 0,8 6,8 0,4 6,5 1,0 6,2 1,3
6 6c Délais d’exécution pour les commandes
urgentes 6,3 1,9 5,6 1,4 5,8 1,4 5,7 1,2 5,6 1,3 5,6 1,5
7 4 Prise en charge par le fournisseur des frais
de transport et de manutention sur les produits
retournés parce qu’endommagés ou non
conformes à la commande
6,3 1,4 5,9 1,6 6,1 1,8 5,9 1,7 5,6 1,8 5,8 1,7
8 15 Préavis suffisant de modification des prix 6,3 1,0 5,2 1,5 5,1 1,5 5,0 1,5 4,8 1,7 5,2 1,6
9 43c Taux d’exécution élevés pour les commandes
urgentes 6,2 1,2 5,8 1,3 6,0 0,9 5,6 1,3 5,6 1,3 5,9 1,1
10 25b Capacité du fournisseur à gérer les retours
de produits défectueux 6,2 1,2 5,5 1,7 5,8 1,8 5,4 1,5 5,4 1,8 5,5 1,5
11 3 Aptitude à accélérer l’exécution des commandes
urgentes 6,2 1,0 5,4 1,6 5,0 2,0 5,6 1,1 5,1 1,8 5,5 1,6
12 43b Taux d’exécution élevé pour les commandes
promotionnelles 6,2 1,4 5,5 1,5 5,8 1,0 5,6 1,2 5,3 1,4 5,8 1,1
13 43a Taux d’exécution élevé pour les commandes de
réassortiment 6,2 1,3 5,6 1,4 5,7 1,0 5,7 1,2 5,5 1,1 5,8 1,1
14 6a Durée des délais d’exécution annoncés pour les
commandes normales 6,1 1,1 5,4 1,5 5,7 1,6 5,8 1,0 5,3 1,2 5,5 1,4
15 2 Qualité/durabilité des emballages 6,1 1,2 5,7 1,4 5,7 1,3 6,0 0,8 5,9 1,1 5,8 1,2
16 47 Respect par le fournisseur de vos instructions
spécifiques pour les expéditions 6,1 1,2 5,4 1,5 5,5 1,6 5,3 1,5 5,3 1,5 5,5 1,5
17 6b Durée des délais d’exécution annoncés pour les
commandes publicitaires/promotionnelles 6,1 1,5 5,4 1,5 5,5 1,5 5,5 1,2 5,5 1,2 5,6 1,4
18 34 Rapidité de la réponse aux demandes d’aide
formulées par les représentants du fournisseur 6,1 1,2 5,5 1,0 5,9 1,3 5,8 1,1 5,4 1,6 5,6 1,6
(1) Note moyenne sur une échelle de 1 (pas important) à 7 (très important).
(2) Échelle de 1 (mauvais) à 7 (excellent).
Exemple : si une entreprise fabrique des produits de mauvaise
qualité ou offre des services médiocres, le prix basé sur la valeur tom-
bera. Si l’équipe dirigeante fixe des prix trop élevés pour un niveau
déterminé de qualité du produit et du service, la valeur et les ventes en
pâtissent.
Par conséquent, pour l’entreprise, « l’enjeu est de trouver le
moyen d’ajouter de la valeur à un produit de telle manière que
la surcote générée par la valeur additionnelle soit supérieure au
coût marginal de la valeur ajoutée » [5].

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●Les entreprises dont les produits et les services représentent
une valeur plus grande que ceux que leurs clients pourraient acqué-
rir auprès de concurrents, feront mieux que leurs concurrents en ter-
mes de chiffre d’affaires, de marge bénéficiaire, de parts de marché
et de valeur pour les actionnaires.
– Pour obtenir une mesure de valeur globale pour chaque concur-
rent de premier plan, on se sert d’une macroquestion comme celle-
ci :
Considérant les produits et les services que vous avez achetés,
estimez-vous qu’ils valent le prix que vous les avez payés ?
Les dirigeants collectent également des données sur des attributs
spécifiques avec un niveau de détail suffisant pour pouvoir opérer
les changements nécessaires en vue d’élever la mesure de la VAC.
(0)
Mais le « concurrent immédiat » n’est pas à chaque fois la même
entreprise. Avec cette démarche, la performance de l’entreprise est
comparée à celle du fournisseur le plus performant pour chaque
attribut. Parce que plusieurs concurrents auront très probablement
des points forts différents, le meilleur ne sera sans doute pas la
même entreprise à chaque fois, mais plutôt la somme des points
forts d’un groupe d’entreprises. Bien entendu, compte tenu du fait
que cette note composite ne représente pas un fournisseur précis,
les clients ne peuvent pas lui acheter de produits ou de services.
– L’étape suivante dans l’évaluation de la VAC est de multiplier les
ratios par 100 puis de les comparer aux résultats de la base de don-
nées PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) [6] concernant
l’impact sur les bénéfices de la stratégie marketing, indiqués dans le
tableau 3. Si une entreprise obtient une note supérieure de 10 % à
celle du meilleur de ses concurrents, elle fait partie des entreprises
« exceptionnelles » qui représentent 15 % de toutes celles recen-
sées dans la base de données PIMS. Une note supérieure de 3 % à
10 % classe l’entreprise dans la catégorie « supérieure à la
moyenne », soit 25 % des entreprises, et ainsi de suite. (0)
Figure 1 – Création de valeur perçue par le client [4]
La valeur ajoutée pour le client est la valeur perçue de l’offre
d’un fournisseur divisée par la valeur perçue, des meilleures
offres concurrentes
VOF = Valeur perçue de l’offre du fournisseur
VOC = Valeur perçue des offres concurrentes
Exemple : des entreprises comme Lucent Technologies, Texas Ins-
truments et Fletcher Challenge (Nouvelle-Zélande) se servent de cette
mesure pour fournir des produits et des services représentant pour les
clients une valeur supérieure à celle des produits ou services qu’ils
peuvent acheter à des fournisseurs concurrents dans des marchés
semblables.
Comprendre les besoins
du client sur un marché
bien défini
Qualité supérieure dans
les domaines importants
pour les clients
Processus efficaces
du développement et
de contrôle qualité
Publicité et autres
communications
commerciales
Qualité perçue
par le marché
Valeur exceptionnelle
pour le client
Résultats opérationnels,
rentabilité, croissance
et création de valeur
pour les actionnaires
Coût qualité faible et
leadership
par les coûts
VAC VOF
VOC
------------=
Exemple : dans l’exemple présenté sur le tableau 2, le but de
l’équipe dirigeante était d’identifier la performance comparative de
l’entreprise pour l’attribut « Livraison des produits quand vous le
voulez ». L’entreprise a obtenu la note moyenne de 3,35 contre 3,32
pour le meilleur fournisseur. La division des deux notes a produit un
ratio supérieur à 1 (1,01).
La note pour l’attribut « Avoir les informations nécessaires sur tous
les documents d’expédition » était de 3,67 mais l’entreprise n’avait pas
pu obtenir une note pour le meilleur concurrent et n’a donc pas pu cal-
culer de ratio.
Pour l’attribut « Concordance entre la livraison et la commande »,
l’entreprise a obtenu une note de 4 contre 3,67 au meilleur, soit un ratio
de 1,05.
Globalement, pour l’attribut « Livraison des produits », l’entreprise a
obtenu une note de 3,89 contre 3,74 à ses concurrents, soit un ratio de
1,04.
Tableau 2 – Résultats de l’enquête de satisfaction
Trois attributs
Questions/attributs
Performance
(1 mauvais..., 5 excellent) Ratio
entreprise/
meilleur
concurrent
Entreprise Meilleur
concurrent
Livraison des produits
quand vous le voulez 3,35 3,32 1,01
Avoir les informations
nécessaires sur tous les
documents d’expédition
3,67 NA (1)
Concordance entre la
livraison
et la commande
4,00 3,76 1,05
(1) Non obtenu.
Tableau 3 – Distribution des niveaux de VAC
Catégorie Niveaux
de VAC % d’entreprises par catégorie
Exceptionnel > 110 15 %
Au-dessus de la moyenne 103-110 25 %
Moyenne 98-102 20 %
En dessous de la moyenne < 98 40 %
Source : base de données PIMS [6].