26/04/2011 Les organisations sont peuplées d’individus, (esprit d’initiative, motivations propres, ambitions, mais aussi conflits, limités par capacités personnelles) ; Elles s’écartent peu à peu du bel ordonnancement de l’organigramme pour devenir un espace flou, toujours mouvant d’interactions humaines. La démarche mécanicienne de la phase de conception perd son intérêt lorsqu’il faut la faire vivre au quotidien. Lorsqu’on passe de la rassurante mécanique des structures à la réalité humaine de la mise en œuvre, om passe de l’organisation au management. S2 Management Général 26/04/2011 2 1 26/04/2011 Organigramme ≠ Structure Organigramme : responsabilité et organisations définit les niveaux de les rôles au sein des Mintzberg: « la structure est la somme des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes, pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » S2 Management Général Une configuration organisationnelle se traduit par une combinaison de ses structures, de ses processus de coordination et de ses interactions. Il doit y avoir une adéquation entre ces 3 dimensions. 3 -Fonctions Responsabilité -Ligne hiérarchique -Lien -Orientation (interne, externe) -Périphérie et centre -Autres organisations 26/04/2011 26/04/2011 S2 Management Général 4 2 26/04/2011 S2 Management Général 26/04/2011 5 S2 Management Général 26/04/2011 6 3 26/04/2011 S2 Management Général 26/04/2011 7 S2 Management Général 26/04/2011 8 4 26/04/2011 I C E B E R G A ( s c p e e c q o u - - - T P - S o P R A ( c - r e P e A S e n N n u u d s c e u o c q é r D t a A r t t le e it u it s u e u o im u r m u r s i o u c lo t s N m I e v ) g ie r e t S l s i s i : c e e n s l e i u p r S d r t m e e y io s s p o c é s f o r t a t p e n t e t n r s l è m l n e s ) u t m e s s a c e S2 Management Général o s n o t F t n r e h t t o t r iq o s h f e G s c e V I - t R s i a t lit p e c - u e s c a - t u p B O t io s n d s u 26/04/2011 in g f r o o r u 9 Adam SMITH (1723-1790) and the Invisible Hand Recherches sur la nature et les causes de la richesse des nations, 1776. Alfred D. CHANDLER (1918-2007) The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business, Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1977. La main visible des managers, une analyse historique, Paris: Economica, 1988 S2 Management Général 26/04/2011 10 5 26/04/2011 Le management rassemble tous les concepts, techniques, outils, recettes, ou expériences qui permette de gérer au quotidien le fonctionnement effectif d’une organisation. Le management est à l’organisation, ce que la médecine est à l’anatomie. Le mangement est d’abord une pratique. Les 4 chapitres de ce cours traitent des différents éléments qui font que le management ne relève pas de la même sphère de connaissance que l’organisation. S2 Management Général La gestion : quantitative ; a une 26/04/2011 connotation 11 trop L’administration : trop marqué par la sphère publique. S2 Management Général 26/04/2011 12 6 26/04/2011 2. Les motivations et l’implication 1. Les phénomènes de pouvoir Le management 3. La rationalité 4. La culture organisationnelle S2 Management Général 26/04/2011 13 « Le phénomène du pouvoir est simple et universel, mais le concept de pouvoir est fuyant et multiforme » Michel Crozier et Erhard Freidberg S2 Management Général 26/04/2011 14 7 26/04/2011 Les jeux de pouvoir : essentiels pour le bon fonctionnement de l’organisation (développement des mécanismes de coordination ; suivi quotidien des modes et spécialisation des tâches. Aucune organisation ne peut remplir sa tâche sans légitimité au sommet stratégique (qu’il soit un niveau, une fonction…) Pour autant, les phénomènes de pouvoir perturbes également le fonctionnement normal des organisations. S2 Management Général 26/04/2011 15 Ce double rôle du pouvoir, à la fois moteur et perturbateur, en fait l’un des aspects fondamentaux du management (C’est là la différence entre le manager et le joueur d’échec) Il ne suffit pas d’être un excellent technicien pour faire un bon manager… S2 Management Général 26/04/2011 16 8 26/04/2011 Qu’il s’agisse d’organisations comme les entreprises, les services publics, les établissements scolaires, les comportements des individus doivent être coordonnés. Ceci est nécessaire pour la réalisation d’objectifs concrets, pour résoudre les problèmes communs ou seulement pour réduire les effets destructeurs des conflits et maintenir un minimum de stabilités de groupes. S2 Management Général 26/04/2011 17 La réalisation de cette coordination impose que les individus soient soumis à une forme d’autorité, faute de quoi, ils ne respecteront ni la standardisation des procédés ou des résultats, ni a fortiori la supervision directe. Le pouvoir, garant du bon fonctionnement des mécanismes de coordination est attribué à certains individus selon des critères déterminés par les règles de fonctionnement de l’institution. S2 Management Général 26/04/2011 18 9 26/04/2011 En tant qu’attribut, le pouvoir donne à celui qui le détient la capacité d’engager des ressources matérielles, d’orienter et de contrôler le comportement des autres (sanctions/ récompenses ; pouvoir ce prévaloir de la légitimité de son pouvoir). Le pouvoir, peut-être vu également comme une relation où les individus déploient leurs stratégies propres pour en tirer le meilleur profit. S2 Management Général 26/04/2011 19 Le pouvoir est considéré légitime lorsque les personnes reconnaissent à celui qui l’exerce le droit de commander et lui obéissent. S2 Management Général 26/04/2011 20 10 26/04/2011 Sociologue allemand, prof. d’éco. politique, il approche la notion d’organisation et l’entreprise à partir des sciences humaines et sociales (Cf. chap.3 de son ouvrage intitulé Wirtschaft und Gesellschaft, «Economie et société»1922). Il analyse les interactions individusautorité en cherchant à dépasser la simple vision mécaniste de l’organisation. Il conçoit la bureaucratie comme un « idéal-type » en matière organisationnelle. 1864 – 1920 : sociologue et avocat Allemand. 26/04/2011 21 C’est un modèle de rationalisation des ensembles humains qui contribue au développement de la société industrielle moderne. Comment faire admettre la légitimé d’une autorité? Comment les dirigeants font-ils pour gouverner? Dans sa démarche, il propose des « idéaux-types », pas forcément vérifiables avec exactitudes dans la vie quotidienne. Il s’intéresse à l’autorité reconnue et acceptée par chaque partie de l’organisation. 26/04/2011 22 11 26/04/2011 L’autorité traditionnelle : fondée sur la croyance, la tradition et qui se transmet par usage (ex. tribus, entreprises familiales, pouvoir patriarcal). L’autorité charismatique : c’est le dévouement au caractère sacré ou à la force héroïque d’une personne. Le leader a démontré qu’il possède des qualités personnelles hors du commun ou des compétences jugées exceptionnelles (ex. organisations politiques, religieuses, révolutionnaires). L’autorité rationnelle ou légale : elle repose sur le droit, l’ordre et la légitimité des personnes qui les édictent. Cette autorité se rattache non pas à la personne mais à la fonction. Les règles, les normes et les procédures sont impersonnelles. C’est le modèle rationnel. Pour Weber, cette dernière forme de domination est la plus égalitaire; elle permet une administration de masse où chaque acteur se situe en terme de hiérarchie, de fonctions, de compétences et voit son travail contrôlé. 26/04/2011 23 Une hiérarchie clairement définie, qui poursuit des objectifs fonctionnels. Les attributions de chacun sont définies de manière contractuelle et liées à la fonction qu’il occupe. Chacun n’obéît qu’aux devoirs de la fonction, sans aucune forme d’appropriation (ex. un fonctionnaire ne peut prétendre à la propriété des moyens, ni du poste). Séparation entre l’individu et la fonction. Respect stricte des règles. 26/04/2011 24 12 26/04/2011 Repose sur les compétences et l’efficacité (ex. sélection par voie des concours et examens afin de déceler les compétences). L’autorité découlant de la fonction et de la légitimité des règles est facilement admise. Modèle d’autorité plus stable que les 2 autres (traditionnel et charismatique). Système équitable qui protège de l’arbitraire, les droits et devoirs sont clairement établis Assure la continuité. 26/04/2011 25 L’expérience de Milgram Vidéo : Les expériences de Milgram http://www.dailymotion.com/video/xb1lyo_icomme-icare-l-experience-de-milg_tech 26/04/2011 26 13 26/04/2011 S. Milgram s'est intéressé aux évènements pendant lesquels des atrocités (génocides, crimes de guerres…, perpétrés notamment par les nazis) découlant d'une extraordinaire soumission à l'autorité, ont été pratiquées. Il a cherché à comprendre l'importance de l'autorité sur les comportements des individus. Les expériences, menées dans les années 1950/1960 visaient à déterminer où finit la soumission à l'autorité et où commence la responsabilité de l'individu ; comment concilier les impératifs de l'autorité avec la voix de la conscience. http://www.dailymotion.com/video/x58czd _soumission-a-lautorite-experienced_news Extrait du Film I comme Icare. Stanley Milgram (19331984). Docteur en psychologie sociale de l'université de Harvard, professeur à l'université de New York Soumission à l'autorité Stanley Milgram Almann-Lévy, collection "liberté de l'esprit" 1974 26/04/2011 27 Les résultats de l’expérience : Aucun des participants n'a eu le réflexe de refuser de participer et de s'en aller. Et une proportion importante d'entre eux a continué jusqu'au niveau de choc le plus élevé du stimulateur. Stanley Milgram qualifie ces résultats de : « inattendus et inquiétants » ; S. Milgram en déduit que : - Le mal pouvait être perçu comme banal et que ceux qui avaient administré les chocs les plus élevés l'ont fait car il s'y croyaient contraints moralement de par L'IDÉE QU'ILS SE FAISAIENT DE LEUR OBLIGATION. Il a considéré que les pulsions agressives étaient en la circonstance peu en cause. S. Milgram tente de démontrer que l'agression n'est pas à la source des comportements des sujets; qu'ils n'ont pas profité de l'expérience pour assouvir des pulsions sadiques. - Le conditionnement de chaque personne, avec toutes ses inhibitions s'oppose à la révolte et arrive à maintenir chacun au poste qui lui a été assigné. - La mise en scène et les moyens exposés ont suffi à neutraliser efficacement les facteurs moraux. 26/04/2011 28 14 26/04/2011 Qu'est-ce qui rend le sujet aussi obéissant ? Le désir de tenir la promesse faite au début à l'expérimentateur et d'éviter tout conflit. Le sujet perçoit l'expérimentateur comme ayant une autorité légitime au regard de sa position socioprofessionnelle, des études qu'il est censé avoir faites... Refuser d'obéir, serait un manquement grave aux règles de la société, une transgression morale. Il éprouve une forte angoisse à l'idée de rompre ouvertement avec l'autorité. LA PERSPECTIVE DE D'UNE SITUATION AUTOMATIQUEMENT CETTE RÉBELLION SOCIALE BIEN CONSTITUE ET DU BOULEVERSEMENT DÉFINIE UNE QUI ÉPREUVE D'INDIVIDUS SONT INCAPABLES D'AFFRONTER. Théories des Organisations S'EN QUE SUIVRA BEAUCOUP 26/04/2011 29 Qu'est-ce qui rend le sujet aussi obéissant ? (suite) La tendance pour l'individu à se laisser absorber par les aspects techniques immédiats de sa tâche, lui faisant perdre de vue ses conséquences lointaines. l'abandon de toute responsabilité personnelle en se laissant instrumentaliser par le représentant de l'autorité. Le souhait de se montrer "digne" de ce que l'autorité attend de lui... Certains voient les systèmes érigés par la société comme des entités à part entière. Ils se refusent à voir l'homme derrière les systèmes et les institutions. Quand l'expérimentateur dit : "l'expérience exige que vous continuiez", le sujet ne se pose pas la questions : "l'expérience de qui ? ". Pour certains "l'Expérience" était vécue comme ayant une existence propre. S2 Management Général 26/04/2011 30 15 26/04/2011 Le besoin ressenti de continuité de l'action : le fait de poursuivre jusqu'au bout rassure le sujet sur le bien fondé de sa conduite antérieure. Il neutralise ainsi sa mauvaise conscience vis à vis des précédentes actions avec les nouvelles. C'EST CE PROCESSUS FRAGMENTAIRE QUI ENTRAÎNE LE SUJET DANS UN COMPORTEMENT DESTRUCTEUR. La difficulté à transformer convictions et valeurs en actes. Certains sujets étaient cependant hostiles dans une certaines mesure à l'expérience. Les manifestations émotionnelles observées en laboratoire (tremblements, ricanements nerveux, embarras évident) prouvent que le sujet envisage d'enfreindre les règles. La facilité à nier sa responsabilité quand on est un simple maillon intermédiaire dans la chaîne des exécutants d'un processus de destruction et que l'acte final est suffisamment éloigné pour pouvoir être ignoré. La fragmentation de l'acte humain total permet à celui qui prend la décision initiale de ne pas être confronté avec ses conséquences. LA FRAGMENTATION DE L'ACTE SOCIAL EST LE TRAIT COMMUN LE PLUS CARACTÉRISTIQUE DE L'ORGANISATION SOCIALE DU MAL. L'individu ne parvient pas à avoir une vue d'ensemble de la situation, il s'en remet à l'autorité supérieure. D'autres variantes de l'expérience ont également démontré que la soumission à des ordres destructeurs dépend en partie du degré de proximité de l'autorité par rapport au sujet. Théories des Organisations 26/04/2011 31 D'autres éléments sont à prendre en compte dans le processus de l'obéissance : Les causes profondes de l'obéissance sont inhérentes aussi bien aux structures innées de l'individu qu'aux influences sociales auxquelles il est soumis depuis sa naissance. Stanely Milgram renvoie à différentes approches comme la thèse évolutionniste et l'adaptation, la théorie sur les effets de groupe. Et notamment : La définition claire du statu de chacun pour maintenir la cohésion de la bande. La propension de chaque individu à se rallier au groupe même quand il a irréfutablement tort. (S. Milgram renvoie ici aux expériences menées par E. Asch). La volonté des personnes à vouloir s'intégrer dans la hiérarchie, et les modifications conséquentes de comportements qui vont s'en suivre. Ce que S. Milgram appelle : "l'état agentique". Cet état qualifie l'individu qui se considère comme l'agent exécutif d'une volonté étrangère par opposition à l'état autonome dans lequel il estime être l'auteur de ses actes. Théories des Organisations 26/04/2011 32 16 26/04/2011 D'autres éléments sont à prendre en compte dans le processus de l'obéissance (Suite) : Ce processus est en rapport avec une structure de récompense. La docilité rapporte à l'individu une récompense, alors que la rébellion entraîne le plus souvent un châtiment. S. Milgram rappelle aussi que parmi les nombreuses formes de récompenses décernées à la soumission inconditionnelle, la plus ingénieuse reste celle qui consiste à placer l'individu dans une niche de la structure dont il fait partie. Cette "promotion" a pour but principal d'assurer la continuité de la hiérarchie. L'identification de l'autorité à la norme. La légitimation d'un contrôle social par une 'idéologie justificatrice’. "Lorsqu'on est à même de déterminer le sens de la vie pour un individu, il n'y a qu'un pas à franchir pour déterminer son comportement". Tout en accomplissant une action, le sujet permet à l'autorité de décider à sa place de sa signification. CETTE ABDICATION IDÉOLOGIQUE CONSTITUE LE FONDEMENT COGNITIF ESSENTIEL DE L'OBÉISSANCE. S2 Management Général 26/04/2011 33 S. Milgram démontre en particulier : que la disparition du sens de la responsabilité individuelle est de très loin la conséquence la plus grave de la soumission à l'autorité. que la justification des actes par ceux qui les commettent en obéissant, ce que l'on appelle aussi la rationalisation, ne compte pas. Seule l'action est une réalité : "Tant qu'ils ne sont pas convertis en actes, les sentiments personnels ne peuvent rien changer à la qualité morale d'un processus destructeurs". Au sujet de l'obéissance: L'obéissance est un des éléments fondamentaux de l'édifice social. Toute communauté humaine nécessite un système d'autorité, c'est le ciment qui lie les hommes aux systèmes d'autorité. Les personnes sont plus ou moins conditionnées dès l'enfance à se soumettre. Cette tendance à la soumission, fortement ancrée chez certains, l'emporte souvent sur l'éthique, l'affectivité, les règles et choix de conduites. La question de l'autorité renvoie à la rébellion, la déviance, qui est perçue comme mettant en péril l'édifice social. La plupart des personnes pensent que "Mieux vaux se soumettre à une mauvaise décision prise en haut lieu, qu'ébranler l'édifice social". Théories des Organisations 26/04/2011 34 17 26/04/2011 Le dilemme sur la responsabilité : Certains vont rationaliser en disant que la responsabilité incombe au donneur d'ordre, les humanistes mettent en avant la conscience individuelle et soutiennent que l'éthique personnelle doit primer sur l'autorité. Ce problème peut être considéré sous l'aspect philosophique et légal, S. Milgram a voulu se baser sur l'observation rigoureuse d'exemples vivants. Conclusion de Milgram : A une très grande majorité, les gens font ce qu'on leur demande de faire sans tenir compte de la nature de l'acte prescrit et sans être réfrénés par leur conscience dès lors que l'ordre leur paraît émaner d'une autorité légitime. Théories des Organisations 26/04/2011 35 Là où il y a lieu de gérer, il y a lieu de coordonner entre les comportements de divers acteurssociaux. Si, le pouvoir est employé comme principal instrument d'orientation des comportements il est nécessaire pour en assurer 1'efficacité de l'appuyé sur des sources de légitimation reconnues. Ces, sources peuvent varier selon les différentes sphères sociales (politique, communautaire, économique, domestique). Si la domination rationnelle est la forme qui s'est imposé avec l'avènement de l’ère industrielle en Europe et a connu une remarquable diffusion à travers le monde, les autres formes d'exercice de pouvoir n’ont pas disparu pour autant. S2 Management Général 26/04/2011 36 18 26/04/2011 Chaque société privilégie une source de légitimité sur les autres et, dans le cas où elle adopte le modèle bureaucratique pour ses organisations, l'efficacité de l'administration bureaucratique dépend de sa congruence avec les spécificités du contexte culturel. Mais comme tous les modèles définis par Weber, la rationalité de la bureaucratie n'est qu'un idéal type et son application ne vient pas nécessairement à bout des facteurs subjectifs et a-rationnels. Bien plus, « la domination rationnelle » repose ellemême sur un système de valeurs axé sur le savoir et la rigueur de la loi. Or la valorisation du savoir tient d'une certaine philosophie qui vent que la qualité de la pensée donne droit au pouvoir et à la domination. Ce principe cher à la philosophie allemande n’est pas partagé par toute l'humanité. S2 Management Général 26/04/2011 37 Par ailleurs le savoir d'un spécialiste hissé aux postes de pouvoir s'expose à l’obsolescence. Il en résulte Soit une perte de pouvoir aux niveaux supérieurs de la hiérarchie au profit de spécialistes. Ce que Weber n'a pas manqué de noter : « Le conseiller privé, spécialise, finit le plus souvent par l'emporter sur le ministre non spécialise dans 1'execution de sa volonté » ; Soit une substitution du pouvoir de compétence au pouvoir statutaire comme l'a montré Thompson : « Avec l'essor de la science et de la technologie, les cadres ont perdu au profit des experts la compétence qui justifie l'autorité, mais ils ont conservé le droit de commander comme appartenant à leur rôle ». S2 Management Général 26/04/2011 38 19 26/04/2011 Ainsi, on se rend compte que les deux préceptes du modèle bureaucratique n'ont pas résisté au test de la réalité : ◦ ni celui de la rationalité, étant donne que le fonctionnement de la bureaucratie repose avant tout sur l'adhésion à un système de valeurs, ◦ ni celui du savoir comme seule source de légitimation du pouvoir, démenti par le fait que le pouvoir peut se renforcer malgré les limites du savoir des titulaires, car comme le note Thompson : « Le prestige attaché aux rôles est plus aisément entretenu quand les rôles d'une personne restent le plus possible dans le vague, quand on ne sait pas réellement ce qu'elle fait. En revanche, une personne dont le prestige repose sur ce qu'elle peut faire effectivement, doit lutter constamment pour l'entretenir. En d'autres termes, le statut charismatique d'allure mystérieuse est à la fois plus sûr et plus étendu que le statut fondé sur une spécialisation ». S2 Management Général 26/04/2011 39 Tout cela génère des dysfonctionnements dans l'organisation bureaucratique même dans des sociétés ou la primauté des règles et les valeurs attachées au savoir et à la spécialisation s'inscrivent dans le système culturel. Ces dysfonctionnements gagnent en ampleur lorsque le modèle est adopté par acculturation dans des sociétés ou le pouvoir réfère plutôt au charisme, aux traditions et à l'appartenance sociale. A titre d’illustration, des études menées en Tunisie dans des entreprises formellement structurées selon le modèle bureaucratique, suggèrent que loin de s'exercer à travers les règles, le pouvoir tente au contraire de créer des espaces a-règlementaires, de défier les règles même s'il en est l'auteur. S2 Management Général 26/04/2011 40 20 26/04/2011 Un phénomène culturel pour l'exercice de l'autorité a été identifié et désigné par le concept de « flou » : En observant les comportements des employés de différentes catégories de deux entreprises de taille relativement importante (environ 600 employés) pendant plusieurs mois, des chercheurs ont constaté une série de manifestations comportementales relevant d'un même phénomène. C'est dans cette tendance à créer l'ambiguïté que réside le flou. Parmi ses manifestations, il y a : ◦ Le refus de formuler des règles précises et écrites pour traiter certains problèmes particuliers. ◦ La production de règles ambiguës appelant des interprétations différentes selon le point de vue de l'intéressé. ◦ La fuite devant la nécessité d'imputer la responsabilité à une personne déterminée et de dégager des décisions claires et tranchées afin de résoudre les problèmes qui se posent. S2 Management Général 26/04/2011 41 Le flou a un effet paradoxal : « le renforcement du pouvoir de celui qui le détient car en l'absence de règles il peut user de son arbitraire, et en même temps, l'exercice de l'autorité rationnelle » est rendu plus difficile en l'absence de règles précises et contraignantes pour tous les acteurs sociaux. Le modèle bureaucratique pour l'exercice du pouvoir dans l'organisation tunisienne est jugé incompatible avec le soubassement culturel des membres de l'organisation. Si l’on adopte le paradigme weberien il faudra identifier les sources de légitimation du pouvoir particulières à un contexte culturel donné pour concevoir une forme adaptée de coordination des tâches. Mais cela ne revient-il pas à privilégier le sociologique et à négliger le fait que l'individu est un titre autonome et dispose de liberté ? S2 Management Général 26/04/2011 42 21 26/04/2011 Si l'on considère que le pouvoir n’est pas seulement un attribut mais qu'il est également un processus, il apparait entouré d'incertitudes et de changements. Le pouvoir procède de l'action, c'est donc selon une vision dynamique qu'il faut l'appréhender dans le sens ou les espaces où il s'exerce. Les personnes qui détiennent les sources de sa légitimation font constamment l'objet des remises en question et sont sources de conflits entre les acteurs. Il est donc sans cesse négocié par les différents acteurs qu'il met en jeu. Il est à l’origine de la formation de coalitions qui se font et se défont selon les enjeux en question. S2 Management Général 26/04/2011 Mettant en avant la liberté individuelle, Crozier et Friedberg développent un concept du pouvoir stratégique des individus agissant dans un espace organisationnel qu'ils considèrent bien loin de l'image ordonnée, stable et coordonnée « mécaniquement » par une autorité centrale. Les auteurs définissent ainsi les caractéristiques du pouvoir : 43 ◦ Le pouvoir est une relation et non un attribut. ◦ C'est une relation d'échange, donc de négociation. ◦ C'est une relation instrumentale (le pouvoir ne se conçoit que dans la perspective d'un but). ◦ C'est une relation non transitive (si A peut obtenir une action de B et si B peut obtenir une action de C, cela n'implique pas que A peut obtenir cette même action de C). ◦ C'est une relation réciproque mais déséquilibrée, un rapport de force dont l'un peut retirer davantage que l'autre, mais où, également l'un n’est jamais totalement démuni face à l'autre. S2 Management Général 26/04/2011 44 22 26/04/2011 Ils vont rechercher: ◦ Les actes qui animent les individus ◦ Les moyens qu’ils utilisent pour y parvenir L’analyse stratégique de Crozier & Friedberg souligne que les individus sont des acteurs au sein d’une organisation: ◦ Ils n’adoptent pas une position passive qui consisterait à subir des éléments extérieurs (affectivité, argent); ◦ Ils agissent en fonction des stratégies (capacité à élaborer des choix); ◦ Ils poursuivent une fin qu’ils se sont fixée tout en tenant compte des objectifs de l’organisation; ◦ Ils sont calculateurs et intéressés: les individus font des choix rationnels en fonction de la perception des événements et des moyens dont ils disposent. Théories des Organisations 26/04/2011 45 L’organisation est étudiée à partir des 3 concepts principaux: ◦ Le système d’action concret ◦ La zone d’incertitude ◦ Le pouvoir À ces 3 concepts, on peut ajouter: ◦ Les stratégies d’acteur ◦ Les objectifs poursuivis par les acteurs ◦ Les contraintes fixées par l’organisation Théories des Organisations 26/04/2011 46 23 26/04/2011 Ce concept désigne: « l’ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, c’est-à-dire la stabilité de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux », Crozier & Friedberg, L’acteur et le Système, éd. du Seuil, 1992, p.286 (1ère éd. 1977) Exemple: cas des réglages d’une machine effectués par un ouvrier spécialisé (OS) comportement stratégique Le SAC conduit donc à un système de régulation des relations: une organisation a besoin des ajustements Théories des Organisations 26/04/2011 47 Elle peut concerner: ◦ Les règles et les aléas des marchés ◦ Les contraintes organisationnelles, etc. Les acteurs disposent d’une marge d’autonomie pour tirer profit des zones mal définies source de pouvoir. Celui qui maîtrise mieux ces zones d’incertitude peut faire agir les autres selon ses volontés. Théories des Organisations 26/04/2011 48 24 26/04/2011 Crozier & Friedberg identifient 4 sources de pouvoir: ◦ La possession d’une compétence ou d’une spécialisation fonctionnelle difficilement remplaçable. Ex: une personne expérimentée dont le remplacement est difficile ou très coûteux. ◦ Les incertitudes qui se développent entre l’organisation et son environnement et sur lesquelles pourraient s’appuyer certains agents. Ex: un VRP. ◦ La maîtrise des réseaux de communication au sein d’une organisation. Certains individus se rendent indispensables par le fait qu’ils peuvent « fluidifier » ou « rigidifier » la circulation de l’information. Ex: le standardiste. ◦ La maîtrise des règles organisationnelles qui sont destinées à limiter les zones d’incertitude et l’arbitraire. Certains rapports techniques peuvent avoir une incidence sur l’exercice du pouvoir Théories des Organisations 26/04/2011 49 ◦ Les acteurs ont des stratégies différentes au sein de l’organisation ◦ Le dirigeant doit chercher à comprendre la logique des acteurs en s’intéressant à leurs comportements ◦ Il ne doit pas exister de distinction fondamentale entre la structure d’une organisation et les actions collectives ◦ Pour le sociologue, il faut davantage étudier la dynamique de l’action collective que les formes de structures qui paraissent figées le pouvoir émane de la motivation des acteurs Théories des Organisations 26/04/2011 50 25 26/04/2011 devant la contestation de l'autorité et du pouvoir coercitif par les travailleurs et les syndicats, on observe dans les organisations de nouvelles formes d'exercice du pouvoir indirect voire insidieux, qui sont employées en vue d'orienter et/ou de contrôler les comportements. S2 Management Général 26/04/2011 51 Parmi les formes d'exercice du pouvoir indirect (c'est-à-dire sans intervention apparente de l'autorité qui l'exerce) on peut citer : ◦ La motivation, qui consiste à aller au-devant des besoins des individus pour stimuler les comportements voulus (rémunération stimulante, intégration et reconnaissance sociales, responsabilisation, autonomie, etc.). ◦ Le contrôle croisé d'individus mis en concurrence qui se contrôlent mutuellement. C'est une forme d'exercice du pouvoir à travers l'entretien et le pilotage des interactions conflictuelles entre des employés de manière à obtenir les effets désirés comme, par exemple, l'entretien du flou dans le partage des attributions, l'inégalité de traitement et l'aiguisement des jalousies. S2 Management Général 26/04/2011 52 26 26/04/2011 ◦ La régulation des comportements par le biais de la technologie (chaine rythmée, spécialisation). ◦ La diffusion d'une culture organisationnelle qui consiste dans le partage d'attitudes et de représentations par les membres de l'organisation ou du groupe les poussant à adopter certains comportements voulus. ◦ Le conditionnement psychologique : dans un ouvrage au titre évocateur, L'emprise de l'organisation, Pages et son équipe montrent, à partir du cas de IBM, que l'organisation exerce un pouvoir considérable au moyen d'un processus d'individuation qui se compose comme suit : S2 Management Général 26/04/2011 53 la mobilité perpétuelle des employés par le jeu de la promotion et de la mutation, ce qui prive l'employé d'enracinement ; la compétition dans l'obscurité : d'une part la réussite individuelle est glorifiée, d'autre part, la position de chacun dans le système est tenue secrète ; l'anticipation des revendications par des mesures préventive des conflits pressentis ; le maintien de l'expression des revendications a un niveau individuel et le contrôle des formes collectives de revendication. Le tout est soutenu par l'entretien chez l'individu d'un fort sentiment de dépendance envers l'organisation, une sorte de « régression maternelle » qui conduit l'employé à idéaliser l'organisation maternaliste et à s'identifier à elle. S2 Management Général 26/04/2011 54 27 26/04/2011 Au-delà des formes d'exercice du pouvoir, la littérature en gestion fait état de styles de commandement qui remettent en question les principes de hiérarchie et d'autorité exercée par un acteur sur les autres membres de l'organisation. Ce sont des formes participatives qui reconnaissent en chacun une compétence spécifique aussi importante que toutes les autres compétences en présence pour le bon fonctionnement de l'organisation. Ces styles de commandement se basent sur le rapprochement des distances entre hiérarchies et subordonnés à travers les relations conviviales, le paternalisme, le travail sur le tas, la participation de tous au même projet, qui transforment le rôle du chef en un rôle d'animateur ou de modérateur qui conduit le groupe vers le but recherché ; S2 Management Général 26/04/2011 55 Ceci élève le statut des subordonnés a un rang de collaborateurs ou de partenaires proches du chef et responsables autant que lui de la réalisation d'un projet commun. Une des variantes de ce type de leadership réside dans une sorte de renversement de rôles lorsqu'il est reconnu aux subordonnés une compétence supérieure a celle du hiérarchique et par suite le pouvoir d'orienter les décisions engageant l'organisation. La complexité du travail qui exige des compétences de plus en plus variées et de plus en plus sophistiquées a transformé le profil des travailleurs et rend le concept de subordonné impropre dans beaucoup d'organisations. L'enjeu n’est plus de commander en exerçant unilatéralement un supposé pouvoir, mais de stimuler la coopération de collaborateurs engagés envers un projet ou, comme l'écrit O'Toole : « Les grands leaders sont rarement les personnel les plus intelligentes de leur organisation mais ils sont disposés à s'entourer de personnes qui les surpassent intellectuellement ». S2 Management Général 26/04/2011 56 28 26/04/2011 S2 Management Général 26/04/2011 57 les jeux de pouvoir constituent l'un des éléments essentiels pour les managers, la motivation et 1'implication des individus dans leur tâche est très certainement tout aussi déterminante Garantir que les individus sont impliqués dans leur tâche et que leur comportement correspondant effectivement à ce qui est attendu est une des préoccupations fondamentales du management S2 Management Général 26/04/2011 58 29 26/04/2011 Rien ne sert de prendre des décisions subtiles, d’élaborer des stratégies pertinentes et de concevoir des solutions innovantes si les individus chargés de les mettre en œuvre s'y opposent par manque de motivation A I'inverse, une implication particulièrement forte pout éventuellement pallier la faiblesse de certaines structures, la motivation des individus pouvant quelquefois suffire a assurer la survie de l’organisation S2 Management Général 26/04/2011 59 On estime aujourd'hui que le processus motivationnel participe a la fois des caractéristiques individuelles des acteurs sociaux, (leurs exigences personnelles, leur niveau d'aspiration, leur image d'eux-mêmes, etc.) et aussi des spécificités du système ambiant (a travers le contexte organisationnel, les incitations économiques, la structuration des taches, la culture interne, etc.) Evolutif et adaptatif, ce processus complexe correspond à des constructions et des reconstructions permanentes qui peuvent se gérer a partir de stratégies multiples. S2 Management Général 26/04/2011 60 30 26/04/2011 Pour les tenants de la psychologie expérimentale, le terme motivation englobe « tout comportement dirigé vers un but ». L'étude du processus motivationnel permet de comprendre comment l'individu est d'abord stimule par une activité, déploie son énergie pour atteindre un but puis arrête son action. S2 Management Général 26/04/2011 61 Le processus motivationnel commence par l'émergence d'un besoin. Un besoin est un état de déficience, de manque ressenti. Quand ce besoin est fort on parle de mobile. Ce mobile, dirigé vers un but, procure à l’individu l'énergie nécessaire pour combler l’état de manque du besoin. L'individu motivé cherche dans le répertoire de ses comportements celui qui peut satisfaire son besoin. Le fait d'atteindre le but visé entraine la satisfaction du besoin et la fin du processus. Exemple : la faim = besoin mobile recherche nourriture ; manger processus émotionnel achevé car le besoin est comblé (sinon, frustration) S2 Management Général 26/04/2011 62 31 26/04/2011 Analyse et compréhension des dysfonctionnements et des conflits au sein de l’organisation: Besoin Motivation Satisfaction Prise en compte des conditions de travail Analyse du facteur humain au sein de l’organisation Impact des conditions de travail sur la motivation (autre que salariale) et la productivité des ouvriers S2 Management Général 63 26/04/2011 1924-1927: les dirigeants de la Western Electric étudient l’effet de l’éclairage sur le rendement des ouvriers répartis en 2 groupes (1ère phase) résultat positif d’où appel à MAYO 1927-1932: Expériences à l’usine Hawthorne conduites par l’équipe E. MAYO (2ème phase): 1880 – 1949 : Professeur et chercheur en psychologie. ◦ étudier les facteurs susceptibles d’affecter la performance ◦ expériences sur un groupe isolé de 6 ouvrières qui assemblaient des relais pour téléphone (facteurs d’ambiance, humidité, pauses, salaire) ◦ effets positifs, constatés également lors du retour aux conditions initiales 26/04/2011 Théories des Organisations 64 32 26/04/2011 1928: 3ème phase de l’expérience extension de l’étude à d’autres départements de l’usine Hawthorne sous forme d’entretiens individuels L’étude porte davantage sur la situation sociale (attitude, émotions) que sur les conditions de travail Les facteurs personnels (émotions) peuvent être déterminants. Les opérateurs ont besoin: ◦ d’échanger ◦ d’interactions sociales L’expérience elle-même suscite échanges et interactions, chaque changement étant discuté, expliqué… Théories des Organisations 26/04/2011 65 Ils publient les principaux résultats dans l’ouvrage «Management and the Worker», 1939: ◦ Effets thérapeutiques pour comprendre l’individu au travail Mieux gérer les RH ◦ La rémunération n’est pas la seule motivation pour accroître la productivité ◦ La structuration informelle est importante au sein d’une organisation ◦ L’organisation n’est pas seulement constituée d’un système formel au sens de Taylor (méthodes), mais aussi d’un système informel qui conditionne les comportements au travail (sentiments et interrelations entre les individus) ◦ Le bon fonctionnement d’une organisation dépend donc des relations entre salariés et dirigeants. Théories des Organisations 26/04/2011 66 33 26/04/2011 Mise en cause des conditions de la réalisation de ces expériences Observation sans fondements théoriques L’individu doit être étudié dans son ensemble avec son entourage: les facteurs de satisfaction et de motivation peuvent être externes à l’organisation L’organisation informelle concerne uniquement la classe des ouvriers et non la direction Expériences ambitieuses en Suède (Volvo principalement) dans les années 80 Théories des Organisations 26/04/2011 67 Le groupe industriel Volvo décide de constituer un groupe de travail autonome au début des années 1980 Une nouvelle forme d'organisation du travail en rupture totale avec le taylorisme Place à l’initiative: plus on est libre, plus on est productif Usine d’Uddevalla (1989), chaque équipe était totalement autonome dans son travail. Cela se traduisait par: ◦ L’enrichissement des tâches ◦ L’exigence de flexibilité ◦ L’exigence de qualité Résultats ◦ L'ambiance de travail s'est améliorée ◦ Mais les coûts de production sont devenus excessifs Les dirigeants n’ont pas souhaité généraliser cette nouvelle forme d’organisation du travail Théories des Organisations 26/04/2011 68 34 26/04/2011 Analyse les relations entre la personnalité de l’individu et les types d’organisation Les formes d’organisation de type classique ne permettent pas à l’individu de s’épanouir au travail Il faut satisfaire le besoin d’accomplissement personnel en faisant participer le salarié: ◦ au processus de décision et ◦ à la conception du travail (management participatif) 26/04/2011 Théories des Organisations Né en 1923 : Professeur de management Américain. Il publie: « Integrating the Individual and the Organization » (1964); traduction française: « Participation et Organisation69» (1974) La Direction ne doit pas être la seule à prendre les décisions Les salariés doivent pouvoir à la fois: ◦ résoudre des problèmes classiques ◦ faire face à des problèmes complexes Les objectifs doivent être communs L’organisation doit être capable d’adapter sa structure aux exigences internes et externes L’organisation doit répondre au présent et prévoir le futur Cela fonctionne sur la base de l’échange, la diffusion et la « fertilisation » des savoirs Théories des Organisations 26/04/2011 70 35 26/04/2011 Les théories centrées sur la satisfaction des besoins tentent d'expliquer le contenu de la motivation au travail. Elles étudient l'individu et son environnement pour constater la façon dont le comportement est initie, maintenu et achevé. Les deux théories importantes dans cette catégorie sont la théorie des besoins hiérarchisés de Maslow et celle des deux facteurs d'Herzberg. S2 Management Général 71 26/04/2011 Psychologue, il centre son analyse sur la question de la motivation au travail dans son livre « Motivation personality », 1934 Il cherche à comprendre les facteurs de satisfaction et de jouissance au travail Au travail, les motivations de l’individu sont conditionnées par la recherche de la satisfaction des besoins 1908 – 1970 : Il définit 5 types des besoins hiérarchisés (la Psychologue pyramide des besoins). Il distingue les besoins Américain. primaires et les besoins secondaires Un besoin non satisfait constitue une source de motivation Une bonne organisation doit donc permettre: ◦ La satisfaction des besoins ◦ La réalisation des individus Les salariés n’ont conscience de l’existence d’un niveau de besoin secondaire que si les besoins de niveau inférieur ont été satisfaits 26/04/2011 Théories des Organisations 72 36 26/04/2011 Théories des Organisations 73 26/04/2011 Herzberg analyse en particulier la motivation des individus au travail Il publie: « Work and the Nature of Man » (1966); traduction française: « Le travail et la Nature de l’Homme » (1971) Facteurs de satisfaction et de motivation # facteurs d’insatisfaction 26/04/2011 Théories des Organisations 1923 - 2000 : Professeur Américain de psychologie industrielle. Rechercher Les causes 74 37 26/04/2011 Facteurs satisfaction ◦ Contenu du travail ◦ Tâche à réaliser ◦ Relations interpersonnelles Ce sont: ◦ Facteurs positifs (reconnaissance, prise responsabilité…) ◦ Facteurs d’enrichissement du travail Facteurs insatisfaction ◦ Contexte du travail ◦ Environnement du salarié Ce sont: ◦ Facteurs négatifs (conditions de travail, rapport avec la hiérarchie…) ◦ Facteurs d’hygiène Théories des Organisations 26/04/2011 75 Développer l’autonomie du salarié, lui donner plus de responsabilités Accroître les compétences du salarié Participer à l’épanouissement de l’individu Augmenter la motivation et la Satisfaction du salarié Théories des Organisations 26/04/2011 76 38 26/04/2011 S2 Management Général Il propose un nouveau style de management des hommes en opposant en particulier deux conceptions : Théories des Organisations 26/04/2011 77 1906- – 1964 : Psychologue Américain. 26/04/2011 78 39 26/04/2011 La « théorie X » qui correspond à l’idéologie et aux pratiques dominantes de l’époque : • • • L’individu fuit toute responsabilité qui demande plus d’efforts et d’investissement L’individu a un rôle de simple exécutant. Il convient alors de le commander, contrôler son travail et mettre en place des mesures correctives Les organisations traditionnelles sont peu compatibles avec les besoins d’estime et de sécurité (cf. pyramide MASLOW) S2 Management Général 26/04/2011 79 La « théorie Y » qui permet l’adéquation des besoins individuels et organisationnels : Le travail peut être source de plaisir pour l’individu, ce qui lui permet de satisfaire ses besoins L’individu au travail peut s’auto-investir, s’autocontrôler et se fixer ses propres objectifs, sans pression ni menaces: • Il recherche l’accomplissement en prenant des responsabilités • Le salarié dispose d’un capital d’imagination et de créativité • Il existe un « stock de savoirs » chez le salarié et ce stock n’est pas ou peu utilisé • Théories des Organisations 26/04/2011 80 40 26/04/2011 Théorie X L’homme éprouve une aversion naturelle pour le travail et les responsabilités Théorie Y Le travail peut être une source de satisfaction et de motivation La direction doit contraindre Pour obtenir participation et contrôler, menacer adhésion, il faut satisfaire les besoins secondaires L’homme préfère être dirigé Les hommes sont capables Le style de direction doit de créativités être autoritaire et centralisé Les potentialités humaines ne sont pas bien utilisées Proche du taylorisme Proche de la théorie de RH Théories des Organisations 26/04/2011 81 Théories des Organisations 26/04/2011 82 41 26/04/2011 Théories des Organisations 26/04/2011 83 Il développe des travaux sur: ◦ L’impact des contraintes sociales sur les groupes d’individus ◦ L’influence du groupe ◦ Le changement ◦ Le leader et le manager Il définit le groupe comme un ensemble de personnes interdépendantes (attentes, performances, satisfaction) Une prise de décision collective (négociée) est meilleure qu’une décision « imposée » (souvent source de conflits et de tensions) Théories des Organisations 1890 - 1947 : Docteur en philosophie. 26/04/2011 84 42 26/04/2011 Styles de leadership Autoritaire Démocratique Permissif Le leader Décide des objectifs et des moyens (Donne des ordres aux groupes d’enfants) Suggère, négocie et encourage (Participe à la mise en place) Aucune intervention sauf en cas de besoin (Laisse faire) Résultats Réaction agressive du groupe, rébellion ou apathie Participation, autonomie, satisfaction Ne réussit ni dans l’exécution du travail ni dans la satisfaction au travail Bonne performance Performance moyenne, voire mauvaise en l’absence du leader Théories des Organisations Ecole classique Décision 26/04/2011 Ecole des relations humaines Centralisée décentralisée Unité de base de l’organisation individu Groupe Structure Formelle Informelle Force d’intégration Autorité confiance Représentant de l’autorité Agent de contrôle intra et inter groupe Contrôle extérieur Responsabilité Fonction du supérieur Attention vis-à-vis du travail 85 Théories des Organisations 26/04/2011 86 43