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L’homme est un projet ». Cette
armation sartrienne a
pénétré le cœur de l’entre-
prise parce qu’elle imprègne désor-
mais le salarié dans sa culture et ses
valeurs (What strategics can learn
from Sartre ?, Strategy + Business
n°33-2003). L’avancée des techno-
logies favorise les conditions d’un
individualisme à portée de télé-
phone ou de tablette numérique…
Et pourtant, le salarié dans sa reven-
dication à devenir « sujet » autonome
n’a jamais paru aussi désemparé
qu’aujourd’hui.
L’entreprise en mesure les eets
négatifs : absentéisme, maladies,
dicultés managériales, coût des
prud’hommes, productivité de
l’organisation, facilitation du chan-
gement…
Les études en sociologie profession-
nelle ont largement constaté la dif-
culté du sujet à se construire dans
sa relation au Travail. Les signes du
« mal-être au travail » sont nombreux
et trouvent leur expression dans la
notion de « stress ».
Selon un sondage réalisé par Ipsos/
Bernard Julhiet Group en 2010 :
• 62 % des salariés arment ressen-
tir un niveau de stress élevé et 45 %
considèrent que leur bien-être s’est
dégradé dans les six derniers mois.
• 3 salariés sur 10 expriment un sen-
timent d’inquiétude et estiment que
leur travail actuel est susceptible de
leur causer de graves problèmes psy-
chologiques.
Cette situation a un coût social
(étude menée par l’INRS en colla-
boration avec Arts et Métiers Paris-
Tech). Il serait de 2 à 3 milliards
d’euros pris en charge budgétai-
rement, en France en 2007; sans
compter les coûts humains considé-
rables.
Comment installer du « travailler
ensemble » dans ce « grand écart »
entre la revendication du sujet à
l’autonomie, et une entreprise qui
s’éloigne toujours plus du salarié en
raison de préoccupations mondia-
listes et nancières ?
Les nouveaux défis pour
la « dirigeance » d’entreprise
Les notions de « gouvernance »
ou de « dirigeance » apparaissent
aujourd’hui insusantes pour rele-
ver le dé de la « construction du
sujet » dans sa relation au Travail et
à l’organisation de l’entreprise.
Dans l’actualité de notre rôle de
conseil en ressources humaines,
outre le « classique » sujet du stress,
trois problèmes émergents nous
apparaissent emblématiques de la
diculté conjointe de l’entreprise
et du sujet dans la structuration de
la relation de Travail :
1.Pour l’entreprise, les dicultés de
management de la génération Y :
comment faire face à une revendi-
cation d’autonomie qui s’aranchit
de l’autorité de management tout
en réclamant de façon paradoxale
un support permanent. Mais égale-
ment les dicultés de la génération
Y à comprendre et à s’adapter au
fonctionnement de l’entreprise et à
ses enjeux nécessaires d’organisation
ou à ses impératifs économiques.
Nous sommes en présence d’un pro-
blème d’éducation ou de formation à
la réalité de l’entreprise et au sens de
l’entreprenariat dans le jeu social…
2. La diculté pour les managers de
porter les objectifs stratégiques de
l’entreprise. La notion de courage
est appelée à la rescousse. « Le cou-
rage est une vertu » et le propre d’une
vertu est qu’elle n’est pas innée mais
qu’ « elle s’entretient individuelle-
ment et collectivement » (« Le cou-
rage managérial », Démos éditions,
Didier Naud/Catherine Pelard, à
paraître en octobre 2011).
Plus le manager trouvera du sens à
l’exercice de sa responsabilité, plus
la mise en place de son courage sera
favorisée. Pour cela, l’entreprise a la
responsabilité de lui donner le temps
de la réexion, de lui apporter des
soutiens (formations, coaching…).
Le courage s’entretient aussi collec-
tivement dans l’entreprise et dans la
De la dirigeance d’entreprise
à l’auto-dirigeance du salarié
Gestion de crise en environnement complexe pour l’entreprise, face à la revendication d’autonomie et
de visibilité pour le salarié… Le choc est rude ! Les réorganisations provoquées par la crise économique
et financière rendent encore plus urgente la nécessité pour l’entreprise de considérer ses salariés
comme des adultes. Comment soutenir le salarié dans la construction de sa relation au Travail ?
Jean-Louis Ferrein, associé
Jean-Louis Ferrein est le fondateur du groupe
Ferrein (recrutement, accompagnement de
la mobilité, formation). Il est le créateur de
la méthodologie de construction de projet
professionnel F3P© (Ferrein ACM Process). Il
est l’auteur aux éditions Démos de
« Construire, se construire, la dynamique
du projet » (juin 2011), et de « L’orientation
professionnelle, une démarche porteuse de
sens » (nov. 2010), coécrit avec Didier Naud,
chercheur associé au CNRS.
SUR L’AUTEUR
MANAGEMENT

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société tout entière, par la valeur de
l’exemple des leaders, par sa promo-
tion culturelle …
3. la revendication à « un équilibre de
vie privée et de vie professionnelle ».
À notre sens, cette revendication
est avant tout un signal d’alarme
du salarié. À nouveau, il s’agit plus
d’une revendication à pouvoir penser
et se penser par rapport à un équi-
libre de vie, que le début d’une clas-
sique négociation matérielle.
Dans ce contexte, la question qui
nous apparaît primordiale est bien
celle de la revendication d’autono-
mie et de reconnaissance du salarié/
sujet. La prise en charge de cette
revendication implique pour l’en-
treprise, les partenaires sociaux, et
le sujet lui-même, la mise en place
des conditions nécessaires qui vont
permettre au « sujet » de se construire
dans sa relation au Travail.
Pour une auto-dirigeance
du sujet
Cette revendication de droit appelle
des devoirs pour le sujet et pour
l’entreprise. Il nous apparaît que
c’est désormais à cette tâche que les
directions des ressources humaines
doivent s’atteler, si elles veulent
obtenir une réduction du stress et
favoriser un engagement mature
dans une solidarité de destin bien
comprise entre l’entreprise et ses
salariés.
Il convient pour le sujet de mieux
se connaître, de mieux connaître
l’entreprise et son fonctionnement.
Il peut alors
trouver du sens
et s’engager.
Il s’agit d’un
enjeu d’équi-
libre personnel
pour le sujet, un enjeu d’ecacité et
de responsabilité pour l’entreprise,
et d’un enjeu social et politique.
L’entreprise considère depuis long-
temps le sujet comme un adulte,
capable de mesurer la précarité d’un
contrat de travail… Il faut lui don-
ner les moyens de devenir adulte:
c’est-à-dire de se penser et de pen-
ser son environnement de travail,
en particulier dans les périodes de
crise, que nous traversons ou qui
s’annoncent.
Selon le même sondage, pour 41 %
des salariés français, le premier fac-
teur de stress et de dégradation de
bien-être au travail est l’absence de
visibilité sur leur évolution profes-
sionnelle.
Ceci nécessite :
- Une réévaluation des enjeux de
formation. Le préalable étant de
permettre au salarié de travailler
sur sa relation au Travail (aptitudes-
compétences-motivations) et sur
son environnement (son poste au
sein de l’entreprise ou du système
économique).
Il s’agit concrètement de prestations
de « point carrières », avant d’enta-
mer une quelconque formation ; la
question de fond étant : quelle auto-
nomie personnelle et professionnelle
puis-je construire par l’acquisition
de compétences nécessaires à mon
évolution de carrière ?
- la réorientation des budgets for-
mation vers ces prestations de type
point carrière, capables de sécuriser
les salariés sur leurs bons choix per-
sonnels et professionnels
De façon plus globale, il faut s’inter-
roger sur les enjeux de formation
scolaire et universitaire : comment
favoriser la construction individuelle
d’une relation au Travail ? Comment
préparer une éducation à l’entrepre-
nariat, à l’entreprise organisée, une
présentation du destin commun
salarié/entreprise ?
L’entreprise et les partenaires sociaux
ont la responsabilité de mettre en
place les conditions d’une auto-diri-
geance du salarié.
LES POINTS CLÉS
Le salarié revendique d’être un sujet autonome au sein de l’organisation de l’entreprise
Le salarié est seul et stressé dans la construction de sa relation au Travail dans des contextes
d’entreprise complexes et économiques changeants
Il existe un fort ROI à attendre, par la mise en place d’un accompagnement conjoint entreprise-sujet-
partenaires sociaux pour favoriser une auto-dirigeance du sujet/salarié
Par Jean-Louis Ferrein, associé. Groupe Ferrein
« Le salarié dans sa revendication à devenir sujet
autonome n’a jamais paru aussi désemparé»
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