Bref historique 2 - Toulouse Business School

La place de la langue dans le management
international. Perspectives de recherche
Philippe Lecomte
Toulouse Business School
www.tbs-education.fr
Bref historique
•
Emergence de la question du langage dans la recherche en management,
parallèlement à la mondialisation de l’économie
•
Années 1990-2000: Montée en puissance de la mondialisation
•
1997 : « Language the forgotten factor », Marschan, Welch & Welch, 1997
•

Etude sur Koné elevators (relations avec les filiales monde)

Émergence de questions liées à la communication dans les MNCs et donc au langage

Language needs to be considered as an important element in managing multinationals
because it permeates virtually every aspect of their business activities.
« Linguistic turn » induit par les critical studies in IB
• One of the most profound contemporary trends within the social sciences is the increased interest in
and focus on language. Alvesson & Kärreman 2000
• The proper understanding of societies, social institutions, identities, and even cultures may be viewed
as discursively constructed ensembles of texts. ibidem
• Within the research community of critical management scholars, the role of language in exercising
social control…and as creating a hegemonic base has been taken up with enthousiasm and has been
addressed in depth - this movement has even been given a name, viz. the ‘linguistic turn’ of
organisation studies . Tietze 2004
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Référence document 30/04/2014
Bref historique 2
Critique de la vision essentialiste et nationale de la culture (Hofstede
et al.)
•

Etude des dimensions culturelles nationales au sein de IBM (monde)

Hofstede distingue 5 dimensions
• Individualism vs collectivism
• Power distance
• Uncertainty avoidance
• Masculinity vs feminity
• Short term vs long term orientation

Tous les auteurs définissent la culture comme une ‘essence’ héritée et transmissible

Ils évoquent le « choc des cultures », les incompatibilités et malentendus
Approche socio-constructiviste (Holden 2002)
•
3

La culture nationale passe au second plan, à côté des autres formes de culture

La culture est vue comme une construction sociale dynamique et négociée entre
partenaires.
Référence document 30/04/2014
Bref historique 3
Recentrage de la recherche sur le langage plus que sur la culture
•

To some extent, this omission can be explained by the inclusion of language in the “culture
box” and its treatment as part of the cultural differences inherent in international business
operations. This inclusion, though, has masked the impact that language has on the
development of information flows and knowledge transfer” (Denice Welch, Lawrence Welch
and Rebecca Piekkari ; 2005)
•
Émergence d’une approche socio-constructiviste de l’organisation avec au
centre le langage
•
Courant alimenté par la théorie de la communication (Mumby & Stohl, 1991;
Cooren et al. 2011) Communicative Constitution of Organizations (CCO)


Power and discourse in organisations, Mumby & Stohl 1991
•
Analyse des relations entre pouvoir organisationnel, subjectivité et discours organisationnel
•
Le discours structure le vécu organisationnel et l’identité des acteurs
Communication, Organizing and Organization: An Overview and Introduction to the
Special Issue, François Cooren, Timothy Kuhn, Joep P. Cornelissen, Timothy Clark 2011
•
•
4
Analyse la communication en tant que fondement de l’action organisationnelle et des organisations en créant le sens, la
forme et la condition du fonctionnement réel de l’organisation
Le langage est au centre de l’organisation et la communication en est le
principe structurant
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Les fondements théoriques
• Philosophie du langage anglo-saxonne
• Austin (how to do things with words, 1962)
• Pragmalinguistique
• Searle: classification des actes de langage
• Hymes : relation entre langage et contexte social
• Sociolinguistique :
• John Gumperz, Erving Goffman and William Labov
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Que montre l’observation empirique?
•
Le fait majeur : standardisation linguistique
 ELF English lingua franca
•
Pour répondre aux besoins de communication de l’entreprise, deux solutions
 Le choix d’une langue commune
 Le multilinguisme
 Troisième voie non exploitée en théorie: un mix des deux
•
Majoritairement domination de l’anglais
 Processus de domination analysé par Susanne Tietze (2004)
• Émergence simultanée de ELF et du langage managérial (management discourse)
• Ces deux forces interagissent et se renforcent mutuellement
• Pour créer « un champ de forces hégémoniques qui encourage l’émergence d’identités
en accord avec le système économique néo-liberal »
 Deux conséquences
• Ça fonctionne parce qu’il faut bien communiquer dans une langue commune (pis aller)
• Ça ne fonctionne pas bien parce que les acteurs n’arrivent pas à communiquer
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Les causes
 Absence de compétence linguistique des acteurs
• First, people often don’t understand each other. Non-native speakers often understand
themselves better than, native ones (Charles, Marschan-Piekkari 2002).
 Vision réductionniste du langage considéré comme un simple outil de
communication
• Aveuglement ou négligence (on ne veut pas voir les vrais causes)
• Attribution des malentendus à des causes techniques et/ou culturelles
 Asymétrie de fonctionnement
• Environnement multilingue dominé par hégémonie de l’anglais (ELF)
• Acteurs sur un plan d’inégalité (native / non-native)
• Paradoxe: les anglophones ne sont pas les meilleurs communicants
• Pourquoi?
• Parce que maîtriser un système linguistique ≠ savoir communiquer
• Conséquence pédagogique : erreur de la course au « language proficiency »
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Sur le terrain
• Tous les acteurs indiquent qu’ils se comprennent mieux
entre eux (non-native)
• Ils parlent un Business English (chez nous Airbus English)
• Qui n’est pas « de l’anglais », mais une langue artificielle,
coupée de toute culture vivante (globish) et donc morte,
c’est-à-dire non génératrice de sens
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Implications pour l’organisation
• Langage et identité
 L’usage de la langue dominante dans des équipes multilingues
entraîne des conflits identitaires
• Sentiment d’appartenance ou d’exclusion (in-group/ out-group dynamics)
• Contradiction entre identité personnelle (langage) et professionnelle
• Lien entre perception de la compétence professionnelle et la maîtrise de la
langue (parfois de l’accent)
• Langue et pouvoir
 Pouvoir symbolique du langage (Bourdieu)
• Position de force & faculté d’imposer sa vision du monde/ son mode de
pensée
• Langage = marquer individuel (statut de l’acteur; phénomènes de
stigmatisation et d’exclusion)
 Positions hégémoniques procurées par la maîtrise linguistique
• Le flux de la connaissance est véhiculé par le langage
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Référence document 30/04/2014
Maîtriser le savoir au sein de l’organisation
• Les détenteurs de la maîtrise linguistique sont les
détenteurs de position de pouvoir
 Au niveau individuel
• Maitrise de l’information: donc de la décision
• Rétention d’information
• Empiètement sur les domaines de compétence d’autrui
 Au niveau de l’organisation
• Langue comme pouvoir de contrôle ou de dissimulation
– Headquarters cherchent à imposer un common corporate language à des fins de
contrôle
– Subsidiaries utilisent le manque de compétence linguistique dans la langue
officielle pour préserver leur autonomie
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Référence document 30/04/2014
Maîtriser le savoir au sein de l’organisation 2
• Rôle primordial des locuteurs bilingues
 Facilitateurs du transfert de connaissance (boundary-spanners)
 Rétenteurs d’information (language nodes) Feely & Harzing
(2003); Marschan (1999)
 « Translation machines » Vaara et al. (2005)
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Corporate language
•
Soit améliore la cohésion de l’organisation
 Finalités, valeurs et comportements partagés
•
Soit facteur de division au sein de l’organisation multilingue
 Imposé d’en haut (top-down process) décidé par le PDG
 Échoue à créer les synergies nécessaires
• The choice of a common corporate language is far from being a mere formality. Research has shown
that it is not a top down process, because of the resilience of categories of employees due to diverse
complex reasons, related to personal, group-work, professional, national identity”. Charles,
Marschan-Piekkari 2002
 Cf Fredriksson et al. (2006) étude sur Siemens
• Discrepancies between company policies (English: common corporate language) and employee
practices
• Problèmes de cohésion, de confiance et de valeurs / visions partagées
• Difficulté de concilier un corporate language et usage de l’allemand comme langue technique et
industrielle
• Importance du concept de contextualisation pour étudier le rôle de la langue dans l’organisation
• « To what extent can language really be managed in MNCs?
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Nombreuses perspectives pour la
recherche en management
•
En stratégie
 Dans quelle mesure le choix de la langue de l’entreprise influence-t-il sa
stratégie?
•
En marketing
 Relations entre la langue et la marque
 La communication (advertising)
•
En GRH
 Gestion et rôle des expatriés
 Recrutement international
•
En théorie des organisations
 Le langage structure l’organisation
•
En International Business
 Comment manager la diversité à l’international pour assurer le succès de
l’entreprise?
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Implications pédagogiques ?
•
Quel lien entre la recherche et la formation des managers?
 Un gap insondable
• Despite the importance recently assigned to information and knowledge factors in the
international management literature, it is surprising that the language dimension has
been given little attention » (Denice Welch, Lawrence Welch and Rebecca Piekkari ;
2005)
 Pourquoi?
• Absence de lien entre les disciplines managériales et linguistiques
• La langue appréhendée comme un simple outil de communication
• Ignorance du fait que le langage n’est pas « neutre » (porteur d’idéologie)
• The notion of language as being at the core of the process of management and
managing continues to be ignored and sidelined in the pedagogic contexts of
management education Tietze 2004
• Language: the management’s lost continent (Holden; 2002)
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Esquisse d’une pédagogie du futur
 Developing a critical management pedagogy defined as enabling students to
‘break open’ common sensical assumptions about the role of language , discourse
and management by providing them with theories, concepts and ideas taken
from the fields of communication studies and linguistics (Tietze; 2004)
 Rompre avec l’approche traditionnelle de l’apprentissage des langues centré sur
le modèle: langue nationale
• The notion of standard national language as an appropriate object of study has been
questioned by applied linguists (Canagarajah, 2007) who contend that rather than
learning the elements of one whole symbolic system, it is necessary today to learn “to
move between languages and to understand and negotiate the multiple varieties of
codes, modes, genres, registers, and discourses that students will encounter in the real
world” (Kramsch, 2012).
 Ne pas prendre pour modèle la compétence du native speaker
• Rather than focusing on linguistic competence based on the native speaker as a model,
she recommends that students should learn to identify the different rhetorical
strategies that are used in exchanges between speakers of different languages
(Nickerson 2005).
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Référence document 30/04/2014
The agenda of the ‘multi-lingual turn’
•
Language diversity in management education: towards a multilingual
turn, Linda Cohen, Jane Kassis-Henderson, Philippe Lecomte
 How could we best transpose these research findings into useable
skills?
 How can we mobilize the language learner to first recognize and
then adequately confront communicative obstacles to become
adept members of multilingual/multicultural groups? (Kramsch
2012)
 How can language and cultural diversity better articulate the
‘global mindset’ (Jeannet 2000) or ‘global literacy’ (Rosen
2000)…
 which are recognized as the “new competencies needed for the
new economy?” (Soderberg & Holden 2002).
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Référence document 30/04/2014
Références
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•
M. Alvesson and D. Kärreman, ‘Taking the linguistic turn in organizational research. Challenges, responses, consequences.’ The Journal of
Applied Behavioral Science 36 (2000), 136 – 158
•
S. Canagarajah, ‘Lingua franca English, multilingual communities and language acquisition’, The Modern Language Journal, 91 (1), 2007, 923939
•
M.L. Charles and R. Marschan Piekkari, ‘Language training for enhanced horizontal communication: A challenge for MNCs’. Business
Communication Quarterly, 65(2), 2002, 9-29
•
F. Cooren, T. Kuhn, JP. Cornelissen, T. Clark 2011, Communication, Organizing and Organization: An Overview and Introduction to the
Special Issue, Sage
•
Feely & Harzing (2003), Language Management in Multinational Companies, Cross-cultural management, vol 10-2
•
R. Fredriksson, W. Barner-Rasmussen, and R. Piekkari, (2006). ‘The multinational corporation as a multilingual organization. The notion of a
common corporate language’. Corporate Communication: An International Journal, 11 (4), 406-423.
•
N.J. Holden, Cross-cultural Management : A Knowledge Management Perspective. London, Financial Times/Prentice Hall, 2002.
•
J.P. Jeannet, Managing with a global mindset, Financial Times Prentice Hall, 2000
•
K. Jensen,”International Business”.(2001) In B. Macfarlane & R. Ottewill (Ed.), “Effective learning & teaching in business & management”
pp123-137 London: Kogan Page
•
C. Kramsch, 2012 “Authenticity and legitimacy in multilingual SLA” Critical Multilingualism, an interdisciplinary journal, Vol. 1 No. 1
•
R. Marschan et al 1997 Language: The Forgotten Factor in Multinational Management, European Management Journal Vol. 15, No. 5, pp. 591598, 1997
•
R. Marschan-Piekkaria, D. Welch, L Welch 1999, In the shadow: the impact of language on structure, power and communication in the
multinational, International Business Review 8 (1999) 421–440
•
D. Mumby & C. Stohl 1991, Power and discourse in organisations, Discourse society, 1991 2 313
•
C. Nickerson (2005) English as a lingua franca in international business contexts. English for specific purposes, 24, (4), 367-380.
•
R.H. Rosen (2000) Global literacies: Lessons on business leadership and national cultures; New York: Simon & Schuster.
•
A-M Soderberg and N. Holden, ‘Rethinking Cross Cultural Management in a Globalizing Business World’, International Journal of Cross Cultural
Management 2002; 2, 103-121
•
S. Tietze, (2004). Spreading the Management Gospel - in English, Language and Intercultural Communication. 4 (3), 175-189
•
E. Vaara, J. Tienari, R. Piekkari, & R. Säntti, 2005. Language and the Circuits of Power in a Merging Multinational Corporation. Journal of
Management Studies, 42(3): 595-623.
•
D. Welch, L. Welch & R. Marschan-Piekkari “The Persistent Impact of Language on Global Operations”, Prometheus, Vol. 19, No.3, (2001), 193209.
Référence document 30/04/2014