Direction générale de l`aviation civile : l`innovation par le

N° 5 - Octobre 2013
irection générale
de l'aviation civile :
linnoation par
le pilotage organique
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roxiserve
apprivoise
le big data
sur le terrain
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www.itbusinessreview.fr
° 5 ELATIONS FOURNISSEURS
• uand le cloud computing a besoin
dune tour de contrôle
IDÉES
• Les biais dun excès de transparence
ANAGEMENT DE LA SI
• Panorama des solutions de gestion
de projet
ROSPECTIVE
• Les SI entre espoirs et résignation
SÉCURITÉ
• uand les virus informatiques
enahissent lhôpital
UDGET
• Modes de facturation des services de
la SI : bonnes pratiques revues
et corrigées
INDICATEURS
• Les chires clés du SI
ÉTUDES
• Externalisation - Stratégie digitale
Gestion de projet - Cloud computing

2 • I usiness evie - N° 5 - Octobre 2013
Management
Propos recueillis par Philippe Rosé
ITBR Vous avez créé une « direction des systèmes
dinformation et de la modernisation ». Pourquoi
la DGAC a-t-elle choisi cette dénomination ?
Francis Massé À la DGAC (Direction générale
de l’aviation civile), nous associons effectivement
système d’information et modernisation. Et
nous accordons beaucoup d’importance à ce
rapprochement. Certes, comme beaucoup de
directions des systèmes d’information, celle de la
DGAC gère l’informatique de gestion et se positionne
en tant qu’offreur de services et d’assistance à
maîtrise d’ouvrage pour les métiers. Mais l’objectif
est d’utiliser la technologie et la capacité des
outils comme des leviers de transformation et de
modernisation. Autrement dit, nos chantiers sont
avant tout des projets de conduite du changement
et d’évolution de la culture d’entreprise.
Cela impose toutefois de très bien connaître et
d’intégrer la culture de l’organisation, notamment
celle des directions métiers, principalement la
navigation aérienne et la sécurité de l’aviation civile,
en sus des métiers régaliens et supports. La DGAC
est essentiellement un univers d’ingénieurs remplis
de passion professionnelle et partageant l’esprit
pionnier des débuts de l’aviation ; ces ingénieurs
sont 8 500 sur un total de 11 500 collaborateurs.
C’est également un monde qui n’est pas façonné
par une surabondance de processus, naturellement
en dehors des activités critiques opérationnelles
liées à la sécurité, et, de fait, dans lequel l’informel,
l’oralité et les réseaux entre les individus occupent
une grande place.
ITBR Dans un tel contexte, comment susciter
une homogénéité ?
Francis Massé L’outil fédérateur a été notre portail
d’entreprise, lancé en 2010, qui combine plusieurs
irection générale de laviation civile :
linnoation par le pilotage organique
La Direction générale de l’aviation civile a mis en œuvre une démarche innovante de
management organique. Objectif : élaborer une vision nouvelle de l’organisation et de
ses ux d’informations, d’actions et de décisions. Les explications de Francis Massé,
secrétaire général de la DGAC et de Jean-Pierre Desbenoit, directeur des systèmes
d’information et de la modernisation de la DGAC.
aspects : la communication, la collaboration et les
applicatifs. Le retour sur investissement est d’ores
et déjà très positif. Par exemple, nous réalisons
250 000 euros d’économies par an en supprimant
les abonnements papier à des journaux et revues,
que nous consultons désormais à travers les flux
RSS. Second exemple : dans la mesure où le
portail devient un bureau virtuel, qui a vocation
à intégrer de plus en plus d’applications avec un
point d’accès unique, nous avons créé de nouveaux
métiers, notamment des postes de rédacteurs et des
contributeurs Web.
Ce portail a transformé nos relations quotidiennes
avec les métiers : nous mettons en avant les notions
de partenariat, de relations client-fournisseur, de
catalogue et de contrats de services, et de plan
d’actions opérationnel. Nous sommes parvenus
à ce que nous ambitionnions depuis longtemps :
élaborer un plan de charges qui prenne en compte
la réalité des ressources disponibles, tant du côté
de la maîtrise d’œuvre que celui de la maîtrise
d’ouvrage.
ITBR Quelle est la place du collaboratif ?
Francis Massé Il a toujours existé de multiples
réseaux à la DGAC, mais ils étaient informels et
échappaient parfois aux structures verticales. Il
Jean-Pierre Desbenoit,
directeur des systèmes d’information
et de la modernisation de la DGAC :
« En montrant que le dispositif de pilotage
organique crée de la valeur, on parvient à
convaincre les utilisateurs de s’impliquer
et de contribuer. »

N° 5 Octobre 2013 - I usiness evie • 3
Management
était ainsi difficile d’identifier qui en faisait partie,
ce qui s’y traitait, avec quelles approches et quelles
visées. Nous avons donc organisé des communautés
qui travaillent sur des données structurées.
Concrètement, pour créer une communauté, il
faut trois ingrédients indispensables : un sponsor,
une feuille de route et un référent. Aujourd’hui,
nous avons une centaine de communautés qui
représentent à peu près 3 000 membres et plus
de 35 000 documents.
ITBR Quels en sont, selon ous, les facteurs clés de
succès ?
Francis Massé Outre l’implication forte de
la direction des systèmes d’information et de la
modernisation et une bonne intégration technique,
la principale clé de succès réside dans le degré
de liberté que nous avons laissé aux participants
aux communautés. Concrètement, le référent
gère trois niveaux : ce qui est public, ce qui est
partagé par les membres de la communauté et ce
qui est privé, réservé à une partie des membres.
Le référent est systématiquement membre d’une
« communauté des communautés ». Celle-ci est
comme un « laboratoire du Web 2.0 » : les référents
ont le droit de tout essayer, la seule limite étant
la sécurité. Résultat : nous n’avons quasiment
plus de demandes d’outils de la part des métiers.
Quand un besoin s’exprime, les référents testent les
solutions dans leur communauté. C’est un véritable
recentrage sur l’usage et la valeur.
Dans une organisation, toute la transversalité que
l’on peut susciter, en particulier avec un portail,
doit être un « plus » pour les métiers, la stratégie
et la mobilisation des ressources. À la DGAC, nous
y sommes parvenus et nous pouvons désormais
passer à une deuxième étape : un réseau social
d’entreprise qui va s’appuyer sur des données non
structurées, de manière à organiser l’intelligence
collective, et à capter toutes les idées du terrain qui
ne trouvent pas à s’exprimer à travers les structures
et processus traditionnels.
ITBR Cela ne risque-t-il pas de déstabiliser
le management intermédiaire ?
Francis Massé Cela peut être un risque, en effet,
notamment pour le premier niveau de management.
Mais le management que nous valorisons n’est pas
nécessairement fondé sur une expertise technique
singulière. L’objectif est de valoriser les managers
intermédiaires au travers des compétences des
équipes qu’ils encadrent. Nous démontrons
ainsi que s’acharner à détenir toute l’information
n’est guère pertinent et qu’il faut, au contraire,
exploiter de manière collective l’information,
pour libérer l’initiative, exploiter la variété des
approches, permettre aux idées de rebondir, de
se « challenger », pour aller bien au-delà du petit
périmètre commun des « idées-toutes-faites ».
Ainsi, nous contribuons à réconcilier le terrain et le
niveau national. Dans les grandes organisations, on
observe souvent un clivage entre ces deux niveaux :
les personnes, de part et d’autre, se parlent peu.
Mais lorsqu’elles commencent à communiquer,
à travers une communauté ou un réseau social
d’entreprise, la donne change : les collaborateurs de
terrain perçoivent que, finalement, leurs problèmes
s’intègrent dans la vision globale de l’organisation,
et ceux des structures centrales voient remonter
plus facilement de bonnes idées, proches de la
réalité du terrain.
C’est d’ailleurs un des points forts qui était
apparu lors de la démarche de modernisation des
services publics lancée sous Michel Rocard où le
travail en commun entre services déconcentrés et
administration centrale avait été efficace. Il n’y a pas
d’un côté les théoriciens et de l’autre ceux qui mettent
en pratique. En outre, à un moment donné, les
collaborateurs éprouvent le besoin de se rencontrer
physiquement, lorsqu’ils s’aperçoivent que chacun
peut apporter de la valeur dans ses domaines de
compétences. Les strictes frontières hiérarchiques et
géographiques perdent ainsi leur raison d’être et nous
nous créons ainsi peu à peu un service public plus
holomorphique, plus communiquant. Ceci permet
de consolider notre culture du management de la
sécurité, laquelle concerne tout aussi bien le contrôle
du trafic aérien, la construction aéronautique, que la
sécurité et la sûreté de l’aviation civile sans omettre
de citer la formation des ingénieurs, des pilotes et
des contrôleurs que l’Enac assure.
ITBR Vous avez initié avec la direction des
ressources humaines une approche de management
organique : de quoi sagit-il ?

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Management
Francis Massé Le management organique, tel
qu’il a été défini par Aerial, a pour objectif de rendre
plus transparente l’organisation et la circulation de
l’information, notamment en laissant s’exprimer
les capacités individuelles (Cf. encadré page 25).
Le management public doit en effet absorber de
plus en plus des situations de complexité, des
interdépendances croissantes entre plusieurs
thématiques ainsi que des services diversifiés à
apporter aux citoyens et aux usagers.
Une telle démarche ne peut que favoriser une
approche synthétique et transversale pour offrir
un meilleur service, qu’il soit interne au service
ou externe, tournée vers l’usager du service public.
Aerial a outillé cette démarche par un dispositif de
pilotage organique (DPO), capable de gérer à la
fois de la transversalité et de la verticalité. C’est un
levier de transformation. Et la sous-direction des
ressources humaines constitue un terrain privilégié
d’expression de cette transformation. Nous avons
privilégié une double approche, avec une MOA
métier GRH et une MOA métier DSI, qui travaillent
conjointement. Nous avons réussi à faire évoluer
les relations entre la GRH de proximité et la GRH
nationale.
Le DPO repose sur des faits et s’affranchit des biais,
déformations et interprétations que les reportings
introduisent inévitablement. Il n’est pas besoin
de savoir ce que l’on cherche pour qu’émergent
les points sensibles de l’environnement, sous
forme de risques et d’enjeux. Dans un contexte
d’« infobésité » généralisée, le DPO propose des
tris intelligents et suggère des connexions entre des
éléments dont on n’imagine pas qu’ils puissent être
reliés, ce que Google ne propose pas.
ITBR Concrètement, comment fonctionne
le DPO ?
Jean-Pierre Desbenoit C’est un outil de retour
d’expériences, d’accompagnement de projets.
Les collaborateurs s’expriment en intégrant
des informations et des faits. Ils peuvent aussi
commenter les processus RH et formuler un avis
sur telle ou telle donnée, telle ou telle procédure
et suggérer une proposition. Cela permet de
recueillir le sentiment de chacun et l’outil agrège
toutes les informations au fur et à mesure qu’elles
sont intégrées. Mieux, nous sommes capables de
renvoyer à la fois vers les dirigeants et vers le
terrain ce que deviennent leurs informations.
Résultat : on voit alors apparaître des connexions
entre certains dossiers, là où on pensait a priori
qu’il n’y avait pas de relations. Il est ainsi possible
de se pencher sur un paramètre donné, d’identifier
quels sont les éléments structurants qui sont
liés.
Un fait, considéré isolément, peut paraître
anodin, mais, lorsqu’il est agrégé avec d’autres
informations, va montrer des corrélations et faire
émerger des dossiers importants. La DRH a par
exemple vu émerger une problématique forte sur
les congés maternité pour certaines catégories de
cadres, qu’elle n’avait pas identifiée auparavant
et qui a pu être gérée de manière anticipée.
Le DPO aide à identifier des seuils et à valider
des choix. Il permet aussi de surmonter des
incompréhensions.
Par exemple, dans la gestion des ressources
humaines, les mots, dont on ne soulignera jamais
l’importance dans ce domaine, n’ont pas toujours
la même signification au niveau national ou local.
Autant éviter que des collaborateurs ne créent un
SIRH sous Excel suite à des incompréhensions !
Le DPO oblige à faire reposer les processus sur
des faits et non sur des concepts plus ou moins
théoriques. Et les faits sont toujours têtus...
ITBR Comment incite-t-on les personnes
à contribuer ?
Jean-Pierre Desbenoit Il importe avant tout de
leur donner envie. Il faut bien choisir les personnes
qui vont porter le projet. Elles doivent comprendre
ce qu’elles peuvent en retirer et être légitimes, ce
qui n’est pas toujours une question d’étendues de
Francis Massé,
secrétaire général de la DGAC :
« Dans une organisation, toute la
transversalité que l’on peut susciter, en
particulier avec un portail, doit être un
« plus » pour les métiers, la stratégie et la
mobilisation des ressources. »

N° 5 Octobre 2013 - I usiness evie • 5
Management
compétences. Nous avons commencé par créer des
petits groupes que nous avons progressivement
élargis. L’inconvénient de cette approche est que
la taille réduite des groupes freine la montée en
charge, mais elle présente un avantage : inciter
ceux qui n’y sont pas à l’intégrer dès qu’ils en ont
la possibilité. C’est ce qui s’est passé à la DGAC.
En montrant que le DPO n’est en rien un outil
de « flicage » et que, au contraire, il crée de la
valeur, on parvient à convaincre les utilisateurs
de s’impliquer et de contribuer. Par ailleurs, Aerial
nous fournit, à travers le DPO, un ensemble de
bonnes pratiques qui nous garantit la bonne fin
de son installation, comme le fait de ne pas utiliser
« d’avatar » pour les utilisateurs.
Aussi, les collaborateurs ont à se connecter sous
leur vrai nom. C’est un élément important de
valorisation pour eux, surtout pour ceux qui sont
sur le terrain, qui voient que leurs propositions
sont prises en compte, commentées, et que les
communautés auxquelles ils participent sont
valorisées. Même si l’expression « intelligence
collective » est souvent galvaudée, c’est bien de
cela qu’il s’agit, avec un effet « boule de neige ».
Chaque contributeur reçoit en retour un accusé de
réception, à la prise en compte de son apport. Il est
ensuite destinataire des thèmes générés, des clusters,
c’est-à-dire des thèmes qui émergent naturellement
et automatiquement de la masse d’informations
introduites, et des informations orphelines associés
à sa contribution. Cela donne envie de réagir et il
y a un effet d’entraînement…
ITBR Faut-il un accompagnement externe ?
Jean-Pierre Desbenoit Oui, c’est indispensable.
Les experts d’Aerial sont intervenus à deux niveaux.
D’une part, pour paramétrer les moteurs du DPO
en fonction de nos besoins et, d’autre part, ils ont
activement contribué à l’animation des groupes
de travail.
Par ailleurs, Aerial exploite pour notre compte
les données issues du DPO. Pour l’heure, l’outil
est externalisé, mais l’objectif, à terme, est
de l’internaliser, avec une équipe spécifique.
Aerial a mis en place une cellule d’analyses
techniques qui veille à ce que les typologies et
u’est-ce que l’approche
organique du management ?
Le modèle du « management organique » déve-
loppé par Aerial propose une vision nouvelle de
l’entreprise et de ses flux d’information, d’actions
et de décisions. Le management orga nique
s’articule autour des principes suivants :
• Rendre transparent le fonctionnement
de la pyramide managériale en matière
tant d’organisation que de circulation
de l’information.
• Laisser s’exprimer les capacités indivi-
duelles en redonnant de l’initiative et
de l’autonomie à tous les acteurs de tous
les étages de l’organisation.
• Assurer une cohérence d’ensemble à
travers un meilleur fonctionnement
des échanges verticaux tant montant
que descendant.
• Faciliter le changement en permettant
d’identifier et d’animer des leaders
d’opinion.
Cette approche s’appuie sur un dispositif de
pilotage (dispositif de pilotage organique, ou
DPO), qui intègre une démarche, des méthodes
et des outils pour :
• Exploiter des sources de données externes
(conversation de marques, sites Web
clients et fournisseurs, revues techniques,
comptes rendus de conférences, etc.)
et internes (comptes rendus de visite,
observations sur le terrain, réclamations
clients à travers le help-desk, prise de
position d’acteurs internes, etc.).
• Mettre en relation et corrélation de
ces informations.
• Analyser et traiter par une cellule
indépendante, la plus neutre possible
vis-à-vis du management et directement
rattachée au plus haut niveau hiérarchique.
• Élaborer des pistes d’évolution et
proposition des décisions (informations
à diffuser, interpellations, projets à
instruire, etc.) en vue de leur
déploiement dans l’organisation. •