Budget du Sénégal - Bibliothèque du CESAG

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION InstitutSupérieurdeComptabilité
MaîtriseProfessionnaliséeDestechniquesComptableetFinancière
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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES THEME : -B
BudgetduSénégal:Analysedesacquis
permettantunpassagedesbudgetsdemoyens
versdesbudgetsprogrammes.
Cheminementversuneculturedeperformancedans
lerespectdesorientationsstratégiquesdel’Etat
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Mamadou LO Promotion 1 Période 2001‐2003 Directeur de mémoire : Ibrahima DIALLO Inspecteur des Finances Ancien Chef de la division des dépenses Direction du budget / DGF/MEF E
Présenté par : U
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Budget du Sénégal : Analyse des acquis
permettant un passage des budgets de moyens
vers des budgets programmes.
Cheminement vers une culture de performance dans
le respect des orientations stratégiques de l’Etat
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DEDICACES
Je rends grâce à Dieu qui m’a permis d’avoir toutes les
facultés nécessaires pour mener à bout la rédaction de ce
mémoire ; le temps que cela a pris n’a pas altéré ma volonté
de mener à bien cette mission.
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A mes collègues de la Direction du Budget, en particulier, les
directeurs Mor SALL et
son successeur Mamadou
Ousmane SALL, l’Inspecteur des Finances
Ibrahima
DIALLO.
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A mon épouse Oumy MBENGUE et à nos chers enfants,
Qu’ALLAH les Bénisse et Accroit leur ouverture à la
connaissance.
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A mes amis de longue date que je ne saurais tous citer ;
mention particulière à mes condisciples du lycée Blaise
Diagne – Dakar.
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II
REMERCIEMENTS
Au Directeur du CESAG et à son personnel ;
A Alioune DIOUF, en service à la DAGE du Ministère de
l’Agriculture ;
A Ibrahima DIALLO pour sa contribution essentielle à cette œuvre.
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III
LISTE DES SIGLES
SIGLE
LIBELLE
Cadre de Dépenses à Moyen Terme
CDSMT
Cadre de Dépenses Sectoriel à Moyen Terme
CEDEAO
Communauté Economique des États de l’Afrique de l’Ouest
CFAA
Country Financial Accountability Assessment/Evaluation de la Gestion des Finances
Publiques et des Pratiques Comptables du Secteur Privé
DPES
Document de Politique Economique et Sociale 2011-2015
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CDMT
Discours de Politique Générale
DSRP
Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté
M.A.
Ministère de l’Agriculture
MEF
Ministère de l’Economie et des Finances
OMD
Objectifs du Millénaire pour le Développement
OS
Objectif Stratégique
PAP
Plan d’Actions Prioritaires
PPTE
Pays Pauvres Très Endettés
PTF
Partenaires Technique et Financier
SCA
Stratégie de Croissance Accélérée
SIGFIP
Système Intégré de Gestion des Finances Publiques
SNEEG
Stratégie Nationale d’Equité et d’Egalité de Genre
TOFE
Tableau des Opérations Financières de l’Etat
UE
Union économique européenne
UEMOA
Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
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DPG
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IV
LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMA
Tableau 1: capacité à répondre aux étapes des nouvelles règlementations ....................................... - 38 Tableau 2 : recensement des objectifs, du nombre de composantes et activités par programme de 2008
à 2011 du Ministère de l’Agriculture ................................................................................................ - 45 Tableau 3: liaison des objectifs dspr2, DPES, CDSMT agriculture 2008 à 2011 ............................ - 47 Tableau 4 : Conformité des programmes et composantes du CDSMT avec les actions prioritaires du
DSRP2 et du DPES ............................................................................................................................... 49
Tableau 4 : Conformité des programmes et composantes du CDSMT avec les actions prioritaires du
DSRP2 et du DPES (suite2) .................................................................................................................. 50
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Tableau 4 : Conformité des programmes et composantes du CDSMT avec les actions prioritaires du
DSRP2 et du DPES (suite3) .................................................................................................................. 51
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LISTE DES FIGURES
Figure 1: résumé d'un modèle d'intervention pour constituer un programme ............................... - 15 Figure 2: le cadre logique .................................................................................................................. - 17 -
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Figure 3: logique horizontale et logique verticale............................................................................. - 18 -
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Figure 4: niveau des objectifs ............................................................................................................ - 19 -
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Figure 5: la logique verticale ............................................................................................................. - 21 Figure 6: vérification des hypothèsese.................................................................................................. 23
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Figure 7: canevas d’élaboration des Cdsmt et Cdmt............................................................................. 32
V
Table des matières
DEDICACES............................................................................................................................................... II
REMERCIEMENTS ................................................................................................................................... III
LISTE DES SIGLES..................................................................................................................................... IV
LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMA............................................................................................................ V
LISTE DES FIGURES................................................................................................................................... V
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................................ - 1 -
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1ère PARTIE : CADRE THEORIQUE POUR L’ELABORATION DES PROGRAMMES ................................. - 6 -
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CHAPITRE 1 : NOTIONS ESSENTIELLES SUR LES BUDGETS DE MOYENS ET LES
BUDGETS PROGRAMMES.......................................................................................................... - 7 Respect d’une discipline macroéconomique et budgétaire.................................................. - 7 -
1.2
Le CDSMT est un instrument technique : ........................................................................... - 8 -
1.3
CDMT/CDSMT et gestion axée sur les résultats ................................................................ - 8 -
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1.1
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LI
Articulation du CDMT .................................................................................................... - 9 -
1.3.2
Articulation du CDSMT ................................................................................................ - 10 -
1.3.3
Les instruments clés du mécanisme de suivi- évaluation .............................................. - 11 -
EQ
1.4
TH
1.3.1
Démarche pour déterminer un programme ....................................................................... - 13 -
U
La méthode de l’arbre à problèmes ............................................................................... - 13 -
1.4.2
L’arbre des objectifs ...................................................................................................... - 13 -
1.4.3
Le cadre logique ............................................................................................................ - 15 -
1.4.3.1
Description du cadre logique ........................................................................................ - 16 -
1.4.3.2
Etape de planification (source : idem) ........................................................................... - 17 -
E
1.4.1
1.4.3.2.1
Description du cadre logique .................................................................................... - 17 -
1.4.3.2.2
Les facteurs de qualité ............................................................................................... - 22 -
1.4.3.2.3
La finalisation du cadre logique ................................................................................ - 23 -
CHAPITRE 2 : Canevas d’élaboration des CDMT et des CDSMT mis en place par le MEF ...... - 25 VI
2.1
Essentiel du contenu du canevas ....................................................................................... - 25 -
2.1.1
Structure du CDSMT :................................................................................................... - 25 -
2.1.2
Contenu attendu des éléments de la structure............................................................... - 26 -
2.2
Description du processus d’élaboration des Cdmt et des Cdsmt. ...................................... - 28 -
CHAPITRE 3 : LES ELEMENTS NOUVEAUX INDUITS PAR LA NOUVELLE
REGLEMENTATION COMMUNAUTAIRE ............................................................................. - 32 3.1.
Arbitrage pour le choix des programmes au niveau des ministères sectoriels .................. - 33 -
3.2.
Pertinence des programmes choisis avec les priorités stratégiques nationales.................. - 34 -
3.3.
Méthodologie de l’étude .................................................................................................... - 35 -
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CHAPITRE 4 : VERIFICATION DE CONFORMITE DES DIVERSES ETAPES DE PASSAGE DE
L’ELABORATION DE BUDGETS DE MOYENS VERS LES CDMT (PROGRAMMES) ......... - 37 Bonnes prédispositions à adopter les nouvelles méthodes de budgétisation ..................... - 37 -
4.2.
Faiblesses au niveau stratégique ....................................................................................... - 39 -
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4.1.
Les politiques publiques ne sont pas répertoriées dans le CDMT ................................. - 39 -
4.2.2.
Les enveloppes budgétaires sont arithmétiquement déterminées .................................. - 40 -
4.2.3.
La lettre de cadrage n’est pas assez directive: ............................................................... - 40 -
4.2.4.
Le CDMT initial n’existe pas ....................................................................................... - 40 -
4.2.5.
La conduite des activités stratégiques de confection du CDMT. .................................. - 40 -
4.2.6.
Les rapports de performances sont incomplets.............................................................. - 41 -
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4.2.1.
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4.2.7.
Il n’existe pas actuellement dans le canevas du CDMT de tableau qui s’approche du
DPBEP dans sa conception. .......................................................................................................... - 41 4.3.
Faiblesses au niveau opérationnel .................................................................................... - 41 -
4.3.1.
Les rapports de performance sont incomplets ou indisponibles .................................... - 41 -
4.3.2.
Un bilan stratégique sommaire ...................................................................................... - 42 -
4.3.3.
Introduction de nouveaux programmes qui concurrencent ceux en cours................... - 42 -
4.3.4.
Absence d’exercice participatif. .................................................................................... - 42 -
4.3.5.
Les causes profondes d’un problème principal ne sont pas bien cernées ...................... - 42 -
4.3.6.
Un cadre logique sommaire dont les coûts ne sont pas bien évalués ............................ - 42 -
4.3.7.
Certaines appellations des activités reprennent celles des natures de dépenses ........... - 43 VII
CHAPITRE 5 : EVALUATION DE LA CONFECTION DES PROGRAMMES DU MINISTERE
DE L’AGRICULTURE PAR RAPPORT A LA NOUVELLE REGLEMENTATION
COMMUNAUTAIRE ................................................................................................................... - 44 5.1.
Recensement des programmes : ........................................................................................ - 44 -
5.2.
Pertinence des programmes par rapport au PAP .............................................................. - 46 -
5.2.1.
Conformité des objectifs stratégiques du CDSMT ........................................................ - 46 -
5.2.2.
Conformité des programmes du CDSMT/actions prioritaires du DSRP2 et du DPES. - 48 -
5.3.
Propositions générales ........................................................................................................... 52
ANNEXES................................................................................................................................................ 55
Bibliographie ......................................................................................................................................... 60
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VIII
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INTRODUCTION GENERALE
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-1-
A la suite de la revue CFAA
et d’une demande des Partenaires
Techniques et
Financiers(PTF) d’une part et d’autre part, la parution du décret sur l’élaboration du budget
de l’Etat, le Sénégal s’est engagé résolument vers l’abandon des budgets de moyens pour
adopter progressivement une démarche de performance.
Cette démarche conduit à introduire des objectifs de performance dans le Budget de l’Etat
sénégalais. Le but est de faire passer les services publics d’une culture de moyens à une
culture de résultats, et de s’orienter vers un pilotage de la gestion financière par la
performance, l‘objectif ultime étant d’améliorer l’efficacité de la dépense publique en
orientant la gestion vers des objectifs prédéfinis en vue d’atteindre des résultats.
Ces objectifs de performance se font à travers la mise en œuvre des stratégies déclinées par
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• le document de stratégie de réduction de la Pauvreté(DSRP 1et 2), actualisé dans le
dernier le document cadre de Politique économique et sociale (DPES) 2011-2015 qui
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a pour ambition la création d’opportunités économiques et de richesses pour la
promotion d’emplois productifs et une amélioration structurelle; l’accélération de
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-B
l’accès aux services sociaux de base, la protection sociale, le développement humain
durable et le développement local; la consolidation des acquis et l’amélioration de la
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LI
bonne gouvernance ; par ailleurs ce document assure le lien essentiel entre les actions
des autorités nationales, les concours des bailleurs de fonds et les résultats requis pour
TH
atteindre les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD).
• la Stratégie de Croissance Accélérée (SCA) pour doper la croissance et la
E
• le Millenium Challenge Account (MCA) qui devrait
U
• l’atteinte de l’autosuffisance alimentaire ;
EQ
compétitivité de l’économie nationale ;
mettre en place un cadre
physique et institutionnel susceptible d’inciter l’investissement privé et le
développement de l’entreprenariat dans les secteurs créateurs de richesses par la mise
en valeur des zones à forte potentialité ;
• la Stratégie nationale pour l’Equité et l’Egalité de Genre (SNEEG).
Si la mise en œuvre de ces stratégies à travers des composantes et programmes s’est jusqu’ici
faite à travers un cadre dépenses à moyen terme(CDMT) et des cadres sectoriels de dépenses
à moyen terme (CDSMT) depuis 2006, sans formalisation de l’onction parlementaire, il
importe maintenant que cette méthode de budgétisation a été instituée par la directive
UEMOA n° 06-2009 , internalisée dans notre système juridique à travers la loi organique n°
-2-
2011- 15 du 8 juillet 2011 relative à la loi de finances, de bien évaluer si ce que nous avons
fait jusqu’ici dans ce domaine nous prédispose à présenter le budget en programmes, à
élaborer un document de programmation budgétaire et économique pluriannuelle ou si tel
n’est pas entièrement le cas,
d’examiner les carences qui peuvent constituer une
problématique que je peux évoquer et l’examiner à travers ce mémoire que je souhaite
rédiger.
La mise en œuvre de CDSMT depuis 2006 a constitué une amélioration du processus de
formulation budgétaire qu’on a progressivement installé avec 4 ministères pour atteindre
aujourd’hui vingt-quatre (24) ministères, cependant ce document n’a pas fait l’objet d’une
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législation qui le rendrait obligatoire, à travers une adoption par l’Assemblée Nationale; En
effet même si, pour la forme ce dernier document existait, le budget était toujours formulé, à
AG
travers un tableau de passage, comme un budget de moyens qui était présenté, pour adoption
aux Députés.
IB
-B
Par ce biais, notre pays a un certain nombre d’acquis qui le prédispose à une application
O
LI
rapide et généralisée de la nouvelle réglementation.
TH
Cependant le mode de vote du parlement, en matière de dépenses se faisant par programme et/
ou par dotation (cf article 60 de la loi organique précitée) il importe de bien voir si le contenu
EQ
et les critères qui lui sont fixés par ce texte peuvent recouper ceux que le Ministère des
depuis 2006, comme cadre de
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Finances a retenu à travers un canevas mis en place
formulation.
Compte tenu du canevas de rédaction des CDSMT que nous avons suivi jusqu’à présent et
que tous les ministères mettent en œuvre, je voudrais circonscrire cette étude sur le ministère
de l’Agriculture qui a un certain vécu dans l’exercice pour voir comment ses programmes
sont formulés sur la période et les comparer avec les indications de la directive 06-2009 de
l’Uemoa, internalisée à travers la loi organique précitée, pour en tirer des recommandations
après avoir conservé les bonnes pratiques.
L’objectif général de notre étude est de contribuer à l’amélioration du savoir- faire en matière
de déterminations des programmes pluriannuels (3 ans).
-3-
Les objectifs spécifiques en sont:
-
décrire la conception des programmes et examiner leur conformité sur le plan
stratégique ;
-
noter des insuffisances ;
-
formuler des propositions.
Depuis l’année 2007 le Sénégal a appliqué la budgétisation axée résultat à travers les secteurs
(ministères) pilotes que sont la Santé, l’Education, l’Environnement, la Justice et
l’Agriculture, l’essentiel de l’étude portera sur ce dernier ministère , étant entendu qu’ils ont
mis en œuvre le système de budgétisation d’une manière identique, durant une période allant
de 2007 à 2011 , ce qui me semble suffisamment long pour dessiner une tendance et voir si la
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méthode appliquée jusqu’ici peut sans à-coups migrer vers celle recommandée dans la
nouvelle règlementation communautaire.
AG
La présente étude peut avoir des intérêts à plusieurs niveaux :
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-B
Pour la zone UEMOA
Contribuer à l’amélioration de la gestion des finances publiques en vulgarisant la culture de
Pour le Sénégal
O
LI
l’atteinte de résultats conformément à des choix stratégiques de lutte contre la pauvreté
TH
Contribuer à l’amélioration de la formulation des programmes selon des priorités
stratégiquement définies et faciliter la mobilisation des ressources du guichet FMI 1 à travers
EQ
la Facilité pour la Réduction de la Pauvreté et pour la Croissance (FRPC) seul ou en
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collaboration avec la Banque Mondiale. Les Prêts FRPC sont assortis d’un taux d’intérêt
annuel de 0,5% et sont remboursables sur dix ans par paiements semestriels dont le premier a
lieu 5 ans et demi après le décaissement du prêt.
Le respect des DSRP et des DPES, en tant que document de réduction de la Pauvreté, est un
élément déclencheur.
Pour les Ministères :
Contribuer au bon arbitrage pour accorder des financements aux activités relevant des
composantes qui sont conformes aux programmes retenus stratégiquement ; leur permettre
1
Fiche technique FMI sur le FRCP d’octobre 2007
-4-
donner la priorité aux programmes ayant un lien stratégique fort avec le Plan d’Actions
prioritaires (PAP) par rapport aux autres urgences politiques du moment.
Pour le Ministère des Finances :
Veiller à une allocation des ressources qui donne une place prépondérante aux stratégies
prédéfinies même si par ailleurs des urgences ponctuelles peuvent survenir dans d’autres
domaines d’interventions de l’Etat.
Pour moi-même :
Consolider mes connaissances dans le domaine de la formulation et du financement de
programmes en particulier sur ressources interne tout en facilitant la mobilisation des
ressources additionnelles.
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Après une présentation de l’étude, une première partie traite du cadre théorique, la seconde
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parle de la pratique, des résultats constatés et des propositions.
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-B
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-5-
AG
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C
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-B
1ère PARTIE : CADRE THEORIQUE POUR
L’ELABORATION DES PROGRAMMES
O
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EQ
TH
-6-
CHAPITRE 1 : NOTIONS ESSENTIELLES SUR LES BUDGETS DE
MOYENS ET LES BUDGETS PROGRAMMES
Les budgets programmes prennent leurs noms des programmes qui les composent
conformément à la loi organique relative aux lois de finances n° 2011-15 du 8 juillet 2011
relative au même objet qui a internalisé la directive UEMOA n° 06-2009 ; ils constituent
l’aboutissement d’un processus qui a pour but de booster le développement de nos pays à
partir des moyens collectés par l’Etat, auprès de ses nationaux et autres partenaires techniques
et financiers (PTF), sur autorisation de l’Assemblée Nationale.
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Il s’agit d’abandonner une méthode de budgétisation qui a montré ses limites durant cinq
décennies qui ont correspondu à nos premières années d’indépendance, sans utilisation
AG
efficace des sommes collectées pour aider au décollage de nos économies, et participer au
bien-être de nos populations
IB
-B
La nouvelle méthode, qui est une démarche communautaire de l’UEMOA, se veut intégrative
de plusieurs pays de la sous-région ouest africaine, elle insiste pour que des résultats soient
O
LI
mesurés ,in fine, conformément aux moyens mis à disposition, selon des indicateurs
TH
préalablement définis, ce qui devrait conformément à une planification stratégique bien
pensée, baliser et accélérer le développement de nos pays.
EQ
Cette démarche nécessite une discipline macro-économique et budgétaire et le respect des
U
principes de la gestion accès sur le résultat dont une première expérience de mise en œuvre se
1.1
E
déroule avec le Cdmt et les Cdsmt depuis l’année 2006.
Respect d’une discipline macroéconomique et budgétaire
Une programmation pluriannuelle des dépenses publiques est
destinée à allouer les
ressources d’un secteur aux différentes utilisations possibles compte tenu des objectifs de la
stratégie sectorielle et de la stratégie de lutte contre la pauvreté. Ceci se fait, au Sénégal dans
un cadre de discipline budgétaire d’ensemble définie au niveau macroéconomique par le
TOFE prévisionnel élaboré sous la houlette de la Direction des Prévisions et d’Etudes
Economique (DPEE) sous la supervision du FMI.
En respect des grands agrégats macroéconomique ainsi définis, et conformément au décret n°
2009-85 en date du 30 janvier 2009 relative à la préparation du budget de l’Etat, une lettre de
-7-
cadrage doublée d’une circulaire sur la préparation du Budget de l’Etat est envoyée aux
différents ministères pour leur demander de procéder librement à la répartition de l’enveloppe
budgétaire mise à leur disposition.
Cette méthode est devenue plus dirimante à cause de l’adoption récente de la loi organique
relative aux lois de finances n° 2011-15 du 8 juillet 2011 relative au même objet qui a
internalisé la directive UEMOA n° 06-2009.
Il appartient donc au ministère sectoriel
de produire un CDSMT en faisant
une
programmation qui se fonde sur :
• l’enveloppe financière sectorielle mise à disposition par la lettre de cadrage ;
C
d’autres sources de financement non budgétaires du secteur telles que la
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• et
participation des communautés ou des collectivités.
AG
1.2
Le CDSMT est un instrument technique :
IB
-B
Sources (canevas cdsmt MEF slides atelier ministère Energie et décret 2009-85 du 30 janvier 2009, sur la préparation du
budget de l’Etat )
Conformément au décret 2009-85 du 30 janvier 2009, sur la préparation du budget de l’Etat,
permet au ministère d’effectuer des arbitrages internes entre ressources disponibles et
TH
•
O
LI
le CDSMT est instrument technique qui :
résultats à atteindre ;
EQ
•
fournit des arguments techniques au ministère pour motiver lors des arbitrages
U
budgétaires (juillet) les demandes de crédits complémentaires formulées dans leur
•
E
avant- projet de CDSMT ;
accroît les capacités du ministère à proposer au MEF un budget ciblé sur des résultats
et dont la prise en compte dans le CDMT global actualisé (pendant les arbitrages)
permet au MEF d’affiner les allocations sectorielles et de procéder à des arbitrages
fondées sur les priorités de développement et la qualité des stratégies ;
•
contribue à un meilleur pilotage de la stratégie sectorielle ;
1.3
CDMT/CDSMT et gestion axée sur les résultats
Le CDMT s’articule autour de programmes et s’appuie sur la mise en œuvre d’un système de
suivi évaluation élaboré autour de différents types d’indicateurs
-8-
1.3.1 Articulation du CDMT
Source : (cdmt 2012-2014, MEF/DGF/DB,40 pages
)
Le CDMT constitue un document situé en amont et en aval ; en amont, il est de caractère
stratégique et indique les options gouvernementales
macroéconomique
pluriannuel
pour rester dans un cadre
bien ciblé en vue d’atteindre
un niveau de croissance
compatible avec les moyens disponibles, il retrace les objectifs globaux à atteindre ; en aval il
reprend et corrige les données initiales après le dépôt des CDSMT, pour tenir compte des
programmes sectoriels reconduits et/ou nouveaux.
Il est rédigé selon le plan suivant :
introduction ;
-
stratégie et politiques de développement ;
-
performances récentes des secteurs et perspectives ;
-
programmation budgétaire sur trois (3) ans ;
-
annexes.
AG
ES
C
-
IB
-B
Ce plan se décline comme suit dans son contenu :
O
LI
L’introduction aborde le contexte macroéconomique international, ses tendances actuelles et
ses perspectives qui peuvent influer sur le contexte sénégalais notamment: les matières
le marché financier international. C’est également le lieu de décrire le
TH
premières et
comportement macroéconomique interne sur l’année n-1 ainsi que sur l’année en cours avant
EQ
d’aborder les perspectives qui peuvent influer sur notre stratégie de développement basé sur le
E
U
DPES.
La stratégie et les politiques de développement décrivent les choix stratégiques qui sont
basés sur la vision d’un Sénégal émergent ; le document stratégique de la période est analysé
et ses points importants mis en exergue.
Les performances récentes des secteurs et perspectives sont abordées pour mettre en avant
les résultats sectoriels récents et les perspectives à court terme où c’est l’occasion de dire en
fonction de ce que l’on a réalisé si ce sont les mêmes politiques qui continuent ou s’il ya un
autre chemin de développement plus adapté qu’il faut choisir et quels en sont les options à
réaliser dans la période triennale à venir.
La programmation budgétaire triennale est une analyse du TOFE qui permet de dégager
un cadrage budgétaire sur la période et d’indiquer les enveloppes sectorielles y afferents.
-9-
Il est à noter que le CDMT doit être remplacé par le Document de Politique Budgétaire
Economique Pluriannuelle (DPBEP 2) selon un format qui n’est pas encore disponible en
application de la nouvelle loi organique précitée. Cependant on peut noter qu’il en garde les
grands principes.
1.3.2 Articulation du CDSMT
Source : (cdsmt 2012-2014, MAGRI,65 pages)
Le CDSMT a un caractère de démembrement du CDMT en ce sens qu’il regroupe des
programmes
ciblés sur les compétences ministérielles, en les détaillant et sur la base
d’objectifs spécifiques pour résoudre des problèmes de développement.
Chaque programme comprend une ou des composantes.
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C
Chaque composante repose sur des objectifs, des activités, des résultats attendus ainsi que des
AG
indicateurs de mesure et précise les structures impliquées. La composante peut être définie
comme un ensemble d’activités visant des objectifs concrets dans le temps et à l’aide d’un
clairement identifié les acteurs et bénéficiaires, les
IB
-B
budget déterminé, elle doit avoir
problèmes à résoudre, les modalités de suivi et d’évaluation et les avantages durables et les
coûts attendus.
O
LI
Chaque activité repose sur une ou des structures concernées par sa mise en œuvre. Les
TH
activités détaillent les étapes nécessaires à la mise en œuvre des composantes et par
conséquent des programmes. L’activité indique ce qui sera fait par la composante pour obtenir
EQ
les résultats (programme de travail / tâches)
U
Les résultats sont constitués des biens et services fournis par la composante.
E
Le nombre de programmes, de composantes et d’activités devrait être limité au maximum à
une demi-douzaine sur recommandation du FMI.
2
/
Le projet de la loi de finances de l’année est élaboré par référence au document de programmation
budgétaire et économique pluriannuelle couvrant une période minimale de trois ans.
Sur la base d’hypothèse économique précise et justifiées, le document de programmation budgétaire et
économique pluriannuelle évalue le niveau global des recettes attendues de l’Etat, décomposées par grandes
catégorie d’impôts et des taxes et les dépenses budgétaires décomposées par grande catégorie de dépenses.
Ce document de programmation budgétaire et économique pluriannuelle présente également l’évolution de
l’ensemble des ressource des charges et de la dette des catégories d’organismes publics visées à l’article 54 de
la présente Loi organique, ainsi que la situation financière des entreprises publiques sur la période considérée
et, éventuellement, les concours que l’Etat peut accorder à ces dernières .
Il fixe enfin les objectifs d’équilibre budgétaire et financier sur le moyen terme en application des dispositions
du Pacte de convergence, de stabilité, de croissance et de solidarité des Etats membres de l’UEMOA
- 10 -
Les indicateurs servent à mesurer dans le temps et dans l’espace les progrès réalisés vers la
poursuite d’un objectif spécifique.
1.3.3 Les instruments clés du mécanisme de suivi- évaluation
Source :( EU/manuel_de_gestion_de_cycle_de_projet.pdf , deuxième version, page 28 )
Le suivi-évaluation
permet de savoir si
les moyens utilisés ont permis d’atteindre les
résultats visés, si les moyens ont été employés de la manière la plus efficiente possible, et
enfin si l’exécution des stratégies a permis d’avoir un impact sur l’objectif global de réduction
de la pauvreté des populations.
On distingue différents types d’indicateurs :
• indicateurs de moyens (financiers et physiques) ou d’intrants ou variables d’entrée
ES
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(Input) ;
• indicateurs de résultats opérationnels ou de réalisations directes ou d’activités ou
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variables de sortie (Output) ;
• indicateurs de résultats (Outcome), Résultats Mesurer les résultats au niveau des
IB
-B
intermédiaires bénéficiaires.
O
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Les mesures concernent l’accessibilité qui est un indicateur de résultat final tenant compte du
TH
contexte, des ménages et des Communautés d’appréciation de population (Impact).
EQ
Les indicateurs objectivement vérifiables (IOV) sont les descriptions opérationnelles
(quantité, qualité, groupe(s) cible(s), temps et localisation) des objectifs d’une composante.
E
U
Préciser les IOV permet d’analyser les chances de réalisation des objectifs, ce qui sert de base
au système de suivi de la composante. Les IOV doivent être mesurables d’une façon fiable à
un coût acceptable.
Les sources de vérification sont les documents, rapports, et autres dans lesquels sont puisées
les informations nécessaires pour formuler les IOV.
Un bon indicateur doit être :
-
spécifique : mesurer ce qu’il est censé mesurer ;
-
mesurable ;
-
disponible à un coût acceptable ;
-
pertinent par rapport à l’objectif concerné ;
-
et avoir une échéance.
- 11 -
Les indicateurs situés au niveau des résultats ne devraient pas résumer ce qui est indiqué au
niveau des activités, mais devraient décrire les conséquences. Il est souvent nécessaire de
recourir à plusieurs indicateurs pour un seul objectif. La combinaison d’indicateurs permet
d’obtenir des informations fiables concernant la réalisation des objectifs. Il ne faut pas pour
autant tomber dans le piège d’inclure trop d’indicateurs.
Les IOV devraient être définis lors de l’identification et de l’instruction. Très souvent, ils sont
détaillés lors de la mise en œuvre, une fois que les informations plus précises sont disponibles
et que des besoins du suivi se manifestent. Il convient de veiller tout particulièrement à ce que
les IOV relatifs à l’objectif spécifique de la composante – le « centre de gravité » de la
C
ES
composante – couvrent effectivement la notion de « bénéfices durables pour le groupe cible ».
AG
Les sources de vérification doivent être précisées parallèlement à la formulation des
indicateurs. Elles devraient préciser les points suivants :
le format de présentation de l’information (p. ex. rapports intermédiaires,
IB
-B
-
comptabilité de la composante, registres de la composante, statistiques officielles,
etc.) ;
O
LI
-
l’identité de celui qui doit fournir les informations ;
-
la régularité avec laquelle les sources devraient être fournies (p. ex.
TH
mensuellement, trimestriellement, annuellement, etc.).
EQ
U
Les sources de vérification extérieures à la composante doivent être évaluées en termes
E
d’accessibilité, de fiabilité et de pertinence. Le travail et les coûts induits par la collecte des
informations à produire par la composante-même devraient également être estimés et les
moyens adéquats mis à disposition. Il existe souvent un lien direct entre la complexité de la
source de vérification (à savoir le degré de facilité de collecte et d’analyse des données) et son
coût. Si un IOV s’avère trop onéreux ou son accès trop compliqué, il devrait être remplacé par
un IOV plus simple, moins coûteux et souvent indirect.
Ainsi tous les programmes sont basés sur les résultats a atteindre a travers les activités de
leurs composantes. Ce sont les moyens mis en œuvre qui servent à les réaliser et leur
valorisation financière indique le montant à allouer à chaque programme.
- 12 -
1.4
Démarche pour déterminer un programme
Entre l’inscription d’un programme avec tout ce qui l’articule et son suivi évaluation, il
faudrait veiller à démontrer la cohérence logique qui a permis de le choisir pour l’inscrire
dans un CDSMT, d’où la nécessité de définir une analyse par la méthode dite de « l’arbre à
problème » avant d’aboutir à un cadre logique qui en sera le critère de discrimination et de
référence pour une bonne évaluation.
1.4.1
La méthode de l’arbre à problèmes
Source : (innovations irrigants.com, PAEPS_03, arbres à problèmes, objectifs et actions, in éléments de méthode de
planification locale, définir les objectifs et les actions, pages 123 à 135)
Au préalable, il convient d’identifier et de décrire les problèmes de développement
principaux affectant un secteur.
ES
C
L’analyse des problèmes est un exercice participatif qui regroupe les responsables du
AG
ministère concerné et les parties prenantes (les partenaires, les personnes et organisations
affectées) de manière à recueillir leurs points de vue.
IB
-B
Il s’agit de connaitre les causes profondes d’un problème ainsi que ses effets.
O
LI
Démarrer par le problème qui apparaît le plus important et poser une série de questions afin
d’arriver à hiérarchiser les différents problèmes identifiés :
TH
• Quelles sont les causes profondes à l’origine de ce problème ?
EQ
• Est‐ce que les causes du problème sont liées entre elles ?
• Comment ce problème se manifeste‐t‐il, quelles sont ses conséquences ? Est‐ce que les
E
• Qui est touché par le problème ? Pourquoi ?
U
manifestations de ce problème sont liées entre elles ?
• Qu’est‐ce qui empêche les parties affectées de résoudre elles‐mêmes le problème ?
1.4.2
L’arbre des objectifs
Source : (innovations irrigants.com, PAEPS_03, arbres à problèmes, objectifs et actions, in éléments de méthode de
planification locale, définir les objectifs et les actions, pages 123 à 135)
À partir d’un problème, on dégage à partir de ses effets des objectifs sectoriels pour ne pas
dire ministériels (ici nous restons dans les domaines de compétence d’un ministère pour
prendre en charge la résolution d’un problème), il appartient au ministère par la suite de les
lier à des objectifs globaux tels que définis dans les documents stratégiques tels que les
Objectifs du Millénaire pour le Développement ( OMD) et des Lettres de Politique Sectorielle
(LPS)
- 13 -
La gestion axée sur les résultats implique de programmer des moyens qui permettront
d’atteindre des fins ou objectifs précis et mesurables. L'étape actuelle conduit à identifier le
ou les objectifs spécifiques qui permettront l’atteinte de l’objectif global d’un programme.
Ils viseront à créer des conditions telles que le problème identifié s’atténuera ou sera éliminé
et qu’une situation satisfaisante se substituera à la difficulté.
Il s’agit de bien identifier une situation négative, de se donner un but à atteindre (objectif
sectoriel ou ministériel), d’identifier des moyens de le réaliser (par des activités), et d’en
suivre l’évolution pour se confirmer qu’on est dans la bonne voie pour le faire à moindre coût
à la satisfaction durable 3 de ceux qui y sont confrontés.
C
ES
Il importe de bien lier l’action ministérielle 4 à un objectif global c'est-à-dire une politique
gouvernementale arrêtée pour éviter la dispersion des moyens rares, ce qui conduirait à
AG
l’inefficacité.
(Voir la figure ci‐dessous).
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
3
: un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations
futures à répondre à leurs propres besoins
4 L’action ministérielle se définit comme un ensemble d'actions coordonnées, mises en œuvre avec pour
objectif d'obtenir une modification ou une évolution d'une situation donnée.
Cet action s’insère dans les politiques publiques qui sont une stratégie pour agir sur une situation structurelle
ou conjoncturelle déterminée (infrastructure, santé, famille, logement, emploi, formation professionnelle,
recherche, fonction publique, crise, déficit), afin d’atteindre un ensemble d’objectifs préalablement fixés
(égalité, justice, santé publique, bien-être social, résorption de la crise, du déficit budgétaire) et dont
l’évaluation est faite sur la base de la qualité et de l’opportunité de l’intervention publique.
- 14 -
Figure 1: résumé d'un modèle d'intervention pour constituer un programme
Source : (schématisation issue de diverses lectures des documents précités)
Problème
Causes
Effets
Fin :
Objectif sectoriel
Moyens :
Résultats
Activités
Solution
Objectif global
C
1.4.3
AG
ES
1 ou plusieurs Composantes =
1 Programme
Le cadre logique
IB
-B
Comme l’ont établi les Partenaires Techniques et Financiers pour financer des programmes
divers qui leur sont soumis, et compte tenu du fait que l’on tend à généraliser l’appui
O
LI
budgétaire 5, notre pays gagnerait à internaliser le cadre logique qui a cours présentement au
niveau de l’UE 6 pour qu’un ministère sectoriel puisse effectuer, dans des conditions adaptées,
TH
ses arbitrages internes d’allocations de l’enveloppe budgétaire mise à sa disposition par la
EQ
Ministère chargé des Finances.
En effet, au même titre que les bailleurs de fonds le font pour financer les projets de l’Etat
E
U
suivant des accords bien précis, ce dernier devrait se comporter également comme « un
bailleur » envers les ministères. Cette fonction revient au Ministre chargé des finances qui
pilote l’allocation des ressources au bénéfice des programmes qui lui sont soumis par ses
5
L’appui budgétaire est une modalité de mise en œuvre de l’aide au développement qui consiste à appuyer la
stratégie de croissance et de réduction de la pauvreté des pays bénéficiaires en apportant en apportant des
ressources supplémentaires au budget national à travers des transferts de fonds sur le compte du trésor. Ces fonds
sont fongibles. Ces aides permettent d’augmenter les ressources de l’Etat bénéficiaire pour augmenter son propre
budget selon ses propres procédures. En contribuant au budget de l’Etat, l’appui budgétaire contribue à la
responsabilisation des autorités et encourage la mise en œuvre de leurs stratégies de réduction de la pauvreté.
(http://eeas.europa.eu/delegations/benin)
6 Source : (http://eeas.europa.eu/manuel_de_gestion_de_cycle_de_projet.pdf , deuxième version, 49 pages)
- 15 -
collègues, bien sûr, sous l’arbitrage définitif de Monsieur le Premier Ministre sous l’onction
de Monsieur le Président de la République.
Ainsi, les Acteurs (Directions / Services et autres démembrements administratifs
autonomisés) vont concourir pour se faire financer les programmes qu’ils auront présentés
dans le cadre des missions qui leur sont dévolues conformément aux orientations stratégiques
prioritaires déjà identifiées pour la période triennale à venir.
1.4.3.1 Description du cadre logique
Source : (EU/manuel_de_gestion_de_cycle_de_projet.pdf, deuxième version, 49 pages)
Il importe de signaler que le cadre logique s’applique dans notre système, au niveau de la
ES
C
composante qui est une partie du programme, en effet un programme rassemble une ou
plusieurs composantes.
AG
La méthode du cadre logique implique la mise en forme des résultats d’une analyse de
manière à présenter de façon systématique et logique les objectifs d’une composante.
IB
-B
La mise en forme doit :
refléter les liens de causalité entre les différents niveaux d’objectifs,
-
indiquer comment on peut vérifier si les objectifs ont été réalisés,
-
et définir quelles sont les hypothèses, échappant au contrôle de la composante,
O
LI
-
TH
susceptibles d’influencer sa réussite.
EQ
U
Les résultats principaux de ce processus sont résumés dans une matrice (le « cadre logique »)
E
qui décrit les aspects les plus importants d’une composante. (figure2 ci-dessous)
- 16 -
Figure 2: le cadre logique
AG
ES
C
Source : (EU/manuel_de_gestion_de_cycle_de_projet.pdf , deuxième version, page 8 )
IB
-B
A l’instar de ce qui se fait au niveau de l’UE, un Acteur devrait :
-
tout d’abord effectuer une première formulation de la composante en remplissant le
O
LI
cadre logique,
pour ensuite, à partir du cadre logique, détailler la formulation de la composante en
TH
-
remplissant les différents documents à proposer à l’arbitrage du ministère sectoriel.
EQ
E
U
Outre son importance pour l’analyse et la conception, le cadre logique s’avère également utile
pour la mise en œuvre et l’évaluation d’une composante. Le cadre logique a donc un rôle à
jouer à chacune des phases du cycle de la composante. Il constitue l’outil de gestion de
chaque phase du cycle de la composante et l’« outil de référence » pour élaborer d’autres
outils tels que le calendrier de mise en œuvre et le plan de suivi.
1.4.3.2 Etape de planification (source : idem)
1.4.3.2.1
Description du cadre logique
Le cadre logique se présente sous forme de matrice. Cette matrice permet de structurer le
contenu d’une composante de manière complète et compréhensible pour tous. Il comporte 4
colonnes et 4 rangées :
- 17 -
-
La logique verticale identifie ce que la composante vise à réaliser, clarifie les liens
de causalité et spécifie les hypothèses et incertitudes importantes qui échappent au
contrôle du gestionnaire de la composante.
-
La logique horizontale concerne la mesure des effets de la composante, et des
ressources qu’elle a mobilisées, en identifiant des indicateurs clés, et les sources
qui permettent de les vérifier.
Figure 3: logique horizontale et logique verticale
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
Source : (EU/manuel_de_gestion_de_cycle_de_projet.pdf , deuxième version, page 17 )
TH
Première colonne : la logique d’intervention
stratégie de base sous-jacente de la composante :
U
les activités et les moyens (intrants, physiques et non physiques) à mobiliser (2ème
E
-
EQ
La première colonne du cadre logique s’intitule « logique d’intervention ». Elle indique la
colonne, rangée 4) ;
-
en mettant ces activités en œuvre, les résultats sont atteints ;
-
l’ensemble des résultats mène à la réalisation de l’objectif spécifique ;
-
l’objectif spécifique contribue aux objectifs globaux.
En règle générale, les résultats, l’objectif spécifique et les objectifs globaux sont désignés
comme « objectifs ». Il existe quatre niveaux d’objectifs :
1. Les objectifs globaux d’une composante décrivent l’importance de la composante
pour la société, en termes de bénéfices à plus long terme pour les bénéficiaires finaux
ainsi que les bénéfices plus larges pour d’autres groupes. Ils permettent de s’assurer de
- 18 -
la conformité du programme avec les politiques sectorielles du gouvernement. La
composante, à elle seule, ne permet pas d’atteindre les objectifs globaux. Elle ne fera
qu’y contribuer, d’autres programmes et composantes devront y contribuer également.
2. L’objectif spécifique est l’objectif à atteindre à travers la mise en œuvre de la
composante, susceptible de continuer après au-delà de la composante. L’objectif
spécifique devrait répondre au problème central et devrait être défini en termes de
bénéfices durables 7 pour les groupe(s) cible(s). Il ne devrait y avoir qu’un seul objectif
spécifique par composante. Si une composante implique plus d’un objectif spécifique,
il peut s’avérer extrêmement complexe et susciter d’éventuels problèmes de gestion.
La présence de plusieurs objectifs spécifiques peut aussi révéler des objectifs vagues
et conflictuels. Clarifier et identifier précisément ce qui déterminera la réussite d’une
C
ES
composante, constitue donc une étape critique de la conception des composantes.
3. Les résultats sont les « produits » des activités mises en œuvre. L’ensemble des
AG
résultats contribue à la réalisation de l’objectif spécifique, à savoir le moment où les
groupes cibles commencent à percevoir les bénéfices durables.
IB
-B
4. Les activités – les actions (et moyens) qui doivent être entreprises / fournies pour
produire les résultats. Elles résument ce qui doit être mis en œuvre par la composante.
EQ
Objectifs
spécifiques
Moyens physiques et non
physiques nécessaires pour
entreprendre des activités
E
U
Objectif centra de la
composante en termes de
bénéfice durable pour les
groupes cibles
Objectifs
globaux
TH
Objectifs de haut
niveau auxquels la
composante contribue
O
LI
Figure 4: niveau des objectifs
Produit des activités
entreprises
Tâches exécutées comme
partie intégrante de la
composante pour produire
des résultats
Résultats
MOYENS
Activités
Source : (EU/manuel_de_gestion_de_cycle_de_projet.pdf , deuxième version, page 18 )
7
qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre à leurs propres besoins
- 19 -
Deuxième colonne : les indicateurs objectivement vérifiables
Les indicateurs sont des descriptions opérationnelles :
-
des objectifs globaux,
-
de l’objectif spécifique,
-
des résultats.
Les moyens (intrants) physiques et non physiques nécessaires pour mettre en œuvre les
activités planifiées doivent figurer dans la rangée la plus basse de la deuxième colonne. Il n’y
a donc pas d’indicateurs d’activités dans le cadre logique. Une estimation des ressources
nécessaires devrait apparaître dans cette case. Les activités sont liées aux différents résultats.
C
Les indicateurs d’activités sont généralement définis lors de l’élaboration du calendrier des
ES
activités, qui donne une description détaillée des activités.
AG
Troisième colonne : les sources de vérification
IB
-B
Les sources de vérification indiquent l’origine (lieu) et la forme sous laquelle sont disponibles
les informations relatives à la réalisation des objectifs globaux, de l’objectif spécifique et des
de la troisième colonne.
O
LI
résultats. Les coûts et sources de financement doivent être placés dans la rangée la plus basse
EQ
TH
Quatrième colonne : les hypothèses
U
Une fois la stratégie choisie, reste à identifier les objectifs non inclus dans la logique
E
d’intervention et autres facteurs externes, qui influent sur la mise en œuvre de la composante
et sa viabilité à long terme mais échappent à son contrôle.
Ces conditions doivent être remplies pour assurer la réussite de la composante. Elles sont
reprises en tant qu’hypothèses dans la quatrième colonne du cadre logique. Dès lors, on peut
dire que les hypothèses répondent à la question suivante : « Quels sont les facteurs externes
sur lesquels la composante n’a pas de prise et qui sont susceptibles d’entraver la mise en
œuvre de la composante et sa viabilité à long terme ? »
La logique verticale du cadre logique, c’est-à-dire la relation entre les colonnes 1 et 4,
fonctionne comme suit :
-
une fois les conditions préalables réunies, les activités peuvent démarrer ;
- 20 -
-
si les activités ont été mises en œuvre et les hypothèses se concrétisent à ce niveau,
les résultats seront atteints ;
-
si les résultats sont atteints et les hypothèses se concrétisent à ce niveau, l’objectif
spécifique sera atteint ;
-
si l’objectif spécifique est atteint et les hypothèses se concrétisent à ce niveau, la
composante aura contribué à la réalisation des objectifs globaux.
Figure 5: la logique verticale
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
Source : (EU/manuel_de_gestion_de_cycle_de_projet.pdf , deuxième version, page 19 )
TH
EQ
Identification des hypothèses
Une composante est exposée à de nombreux risques, dont certains seront critiques pour sa
U
E
réussite tandis que d’autres seront de moindre importance. La probabilité et l’importance des
conditions externes doivent être analysées. Le schéma ci-dessous permet d’évaluer plus
facilement le degré d’importance des hypothèses. Une fois les hypothèses identifiées, celles-ci
sont exprimées en termes de situation recherchée. De cette façon, elles peuvent être vérifiées
et évaluées. Ces facteurs externes sont, ensuite, transposés au niveau approprié du cadre
logique.
- 21 -
Figure 6: vérification des hypothèses
Source : (manuel_de_gestion_de_cycle_de_projet.pdf , deuxième version, page 22 )
Le facteur externe est-il important ?
OUI
ouNON
Ne pas inscrire dans le cadre logique
Est-il probable qu’il se réalise ?
ES
C
Ne pas inscrire dans le cadre logique
AG
Pratiquement sûr
IB
-B
Probable
O
LI
Improbable
Inscrire comme hypothèse
OUI
L’intervention n’est pas faisable
E
1.4.3.2.2
NON
U
Revoir la composante, ajouter des
activités/résultats et reformuler
l’objectif spécifique si nécessaire
EQ
TH
Peut-on revoir l’intervention afin
d’influencer ce facteur externe ?
Les facteurs de qualité
Source : (EU/manuel_de_gestion_de_cycle_de_projet.pdf , deuxième version, page 24 )
On peut affirmer qu’une composante est viable lorsqu’elle est en mesure de fournir des
bénéfices aux groupes cibles durant une longue période. Par le passé, faute de n’avoir pas tenu
suffisamment compte d’un certain nombre de facteurs critiques de réussite, des composantes
ne sont pas parvenues à produire des bénéfices durables. La qualité n’est donc pas un principe
- 22 -
à n’envisager que juste avant la fin de la composante, elle doit être présente à l’esprit dès la
planification.
L’expérience montre que la viabilité à long terme des bénéfices de la composante dépend de
l’implication des bénéficiaires en amont et en aval de sa mise en œuvre, de leur capacité
technique et managériale à prendre la relève, et du respect et de la sauvegarde de leur
environnement.
Le contenu et l’importance relative de ces facteurs dépendront du contexte et des spécificités
de la composante. La conception de la composante est susceptible de changer avec la prise en
compte de ces facteurs.
La finalisation du cadre logique
ES
C
1.4.3.2.3
Source : (EU /manuel_de_gestion_de_cycle_de_projet.pdf , deuxième version, page 28 )
On remarque que les cases « Moyens » et « Coûts» ne sont pas précisées pour les activités
AG
dans le cadre logique. Toutefois, elles peuvent être identifiées lors de la préparation du
calendrier des activités.
IB
-B
Les moyens sont des ressources physiques et non physiques (« inputs » ou « intrants ») qui
sont nécessaires pour exécuter les activités planifiées et pour gérer la composante. On
les ressources humaines ;
-
les ressources matérielles.
EQ
TH
-
O
LI
distingue :
Les coûts sont la traduction en termes financiers de toutes les ressources (moyens) identifiées.
U
Les activités doivent être suffisamment détaillées pour qu’il soit possible d’estimer les
E
moyens physiques et non physiques nécessaires, y compris les moyens et coûts nécessaires
aux activités de gestion. Les coûts engendrés par la collecte des données relatives aux
indicateurs feront aussi l’objet d’une attention particulière.
Une fois que les moyens et les coûts sont déterminés, le cadre logique est complet. Il est
nécessaire de le revoir une dernière fois afin de vérifier si :
-
la logique verticale est complète et correcte ;
-
les indicateurs et sources de vérification sont accessibles et fiables ;
-
les conditions préalables sont réalistes ;
-
les hypothèses sont réalistes et complètes ;
-
les risques sont acceptables ;
- 23 -
-
la probabilité de réussite est suffisamment forte ;
-
les facteurs de qualité ont été pris en considération, et le cas échéant, traduits en
activités, résultats ou hypothèses ;
-
les bénéfices justifient les coûts ;
Sur la base de ces éléments théoriques, l’Etat a fait un choix de méthodologie qu’il a retracé
dans une circulaire qui sert de canevas rédactionnel uniforme jusqu’à ce que la nouvelle
règlementation communautaire introduite dans notre droit interne à travers la loi Organique
relative aux Lois de finances n°2011-15 du 8 juillet 2011 ne vienne introduire de nouvelles
règles dont l’application est cependant différée jusqu’au 1er janvier 2016.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
- 24 -
CHAPITRE 2 : Canevas d’élaboration des CDMT et des CDSMT mis en place
par le MEF
Cet ensemble théorique, ci-dessus décrit, est pratiquement celui retenu dans le canevas mis
en place par le Ministère de l’Economie et des Finances pour réaliser le CDMT et les
CDSMT.
2.1
Essentiel du contenu du canevas
Source : (canevas cdsmt MEF slides atelier ministère Energie )
C
Il décrit comment ce document doit être rédigé après qu’on ait choisi et pratiqué certaines
règlementaire interne.
AG
ES
des opérations théoriques décrites ci-dessus en les adaptant à notre cadre législatif et
Nous nous focaliserons ici, sur les CDSMT en ce sens qu’ils constituent le réceptacle des
IB
-B
Programmes ministériels pour ne pas dire « sectoriels » issus des arbitrages internes.
Les autorités du MEF, après plusieurs échanges
avec les Ministères ont convenu de
O
LI
d’indiquer sous forme de canevas une manière de uniforme de rédiger les CDSMT et rendre
les informations qu’ils contiennent exploitables en vue d’une consolidation dans le CDMT
TH
final.
EQ
Pour ce faire, il a été déterminé une structure ou plan de rédaction dont nous allons indiquer
E
U
ce qui y est attendu comme information.
2.1.1 Structure du CDSMT :
Elle est décrite comme suit :
• Introduction ;
• missions du secteur ;
• diagnostic et résultats récents du secteur ;
• rappel des objectifs sectoriels ;
• programmes et composantes prioritaires ;
• planifications budgétaires ( n-n+3) ;
• mécanismes de mise en œuvre et de suivi évaluation ;
• Annexes (tableaux de passage).
- 25 -
2.1.2 Contenu attendu des éléments de la structure
source : ( cdsmt ministère Agriculture)
Conformément à ce plan des indications de rédaction sont produites.
L’introduction indique la place du secteur dans l’économie, les politiques mises en œuvre,
l’articulation avec le DPES, les OMD, les politiques communautaires de l’UEMOA, les
directives Présidentielles et Primatorales.
La Mission du Secteur correspond en fait à la mission du Ministère conformément à la lettre
de mission que le Premier Ministre indique au Ministre lors de sa nomination. Cette mission
C
est le but général poursuivi par cette entité. Il s’agit de présenter la vision à plus ou moins
ES
long terme. C’est la valeur ajoutée que le ministère entend produire pour l’atteinte des
AG
objectifs de développement du gouvernement.
Le Diagnostic et les résultats atteints par le ministère répondent à la question « où en
IB
-B
sommes- nous ? » et permet de se projeter sûrement vers l’avenir en parfaite connaissance de
ses forces et faiblesses. Il s’agira de faire un état des lieux en analysant l’évolution de
O
LI
l’organisation du ministère et les réformes mise en œuvre, les politiques de financement et
d’allocation des ressources appliquées et répertorier les leçons tirées de la revue des dépenses
TH
publiques.
EQ
Il s’agit aussi dans cette partie du plan d’indiquer le programmes et les composantes exécutés
ou en cours ayant contribué à la réalisation des résultats obtenus par le ministère ; c’est
U
E
également le lieu d’évoquer les résultats techniques atteints au cours de la période passée en
revue.
Les défis et les contraintes du secteur évoquent ce qui reste à parfaire et à faire malgré les
programmes mis en œuvre ce qui va justifier la continuation améliorée des programmes en
cours et les nouvelles propositions à retenir dans les arbitrages. Les insatisfactions constituent
des problèmes à résoudre et les actions à mener dans ce cadre justifient les moyens mis à la
disposition des services contrairement au budget de moyens ; leurs résolutions permettront
d’étaler des résultats.
Le rappel des objectifs et indicateurs de résultats du secteur constitue l’occasion de
montrer la progression dans le temps de l’action du ministère dans un cadre stratégique déjà
- 26 -
défini, se déroulant sur une période triennale, les cibles atteintes vont constituer des jalons
vers les bien être des usagers de l’administration.
Les indicateurs de résultats permettent donc de mesurer en terme quantitatif ou qualitatif les
changements apportés dans le secteur à travers la mise en œuvre de programmes ou
composantes jugés prioritaires.
Les programmes et composantes
à réaliser sur la période sont déterminés à la suite
d’arbitrages internes du ministère, compte tenu de ce que nous avions évoqués supra ; cet
arbitrage prend en compte tous les arguments pour et contre et constituent des choix
prioritaires compte tenu de la modicité des enveloppes financières notifiées préalablement par
le MEF.
C
donne les indications sur l’intitulé des programmes et des
ES
Un tableau récapitulatif
composantes, des objectifs globaux auxquels chaque programme est rattaché, les objectifs
AG
spécifiques de chaque composante de programme auquel il est rattaché, les services
responsables, les extrants attendus et les allocations budgétaires sur la période du CDSMT.
IB
-B
La planification budgétaire sur trois (3) ans permet de donner une visibilité sur les besoins
de financement, en tenant compte des coûts de fonctionnement et des dépenses
O
LI
d’investissement ; c’est une planification glissante qui est projetée en ce sens que les coûts
qui n’ont pu être couverts sur une année, à cause d’insuffisance de crédits, pourront être
TH
réinscrits en complément de ce qui a été prévu en année n+1, à la suite d’une évaluation
EQ
positive ; ainsi de suite jusqu'à épuisement du coût total du programme et sa fin dans le temps.
Ce qu’il faudrait éviter ce sont les programmes et composantes sans fin, reconduits
E
U
infiniment, ce qui est une tare de notre administration.
Le mécanisme de mise en œuvre et de suivi évaluation du CDSMT doit être décrit dans
ses moindres détails afin d’indiquer comment on s’assure de l’atteinte des résultats en agissant
en amont avant tout dérapage, pour que des corrections puissent être apportées à temps,
comment impulser l’action et le rôle attendu de tous les intervenants ; il en est de même de
l’obligation de rendre compte périodiquement ; ce sont là des indications de transparence et
de responsabilité.
Ce mécanisme est subdivisé en deux parties : des composantes techniques et une composante
institutionnelle.
Les composantes techniques reposent sur :
- 27 -
-
une composante de suivi physique et financier constituée par le directeur de
programme qui fait des rapports mensuels, trimestriels et annuels sur l’exécution
des activités ;
-
composante technique d’évaluation qui dépose un rapport d’évaluation annuelle,
un rapport de performance, un rapport d’audit financier annuel, une enquête de
perception.
la composante institutionnelle est mise en place par un acte officiel et constitue une instance
de pilotage du processus d’élaboration qui devrait porter en elle l’animation des arbitrages
internes et le processus de validation des priorités d’investissement et d’allocation des
ressources confiées au ministère ; elle devrait être dirigée par le ministre lui-même ou son
C
AG
ES
directeur de cabinet, à défaut par le secrétaire général.
Les Annexes sont constituées de six (6) tableaux qui récapitulent :
-
les objectifs sectoriels et les indicateurs de résultats attendus et le niveau des cibles
IB
-B
sur les trois (3) années à venir ;
-
les programmes et composantes prioritaires avec indication des extrants attendus
-
O
LI
et l’imputation des responsabilités ;
les allocations budgétaires par programme et par composante sur la période de
-
TH
trois années et pour l’ensemble des objectifs sectoriels ;
les programmations des allocations budgétaires des composantes par activité sur
EQ
une période triennale ;
la répartition du financement des activités par grande masse en fonctionnement et
en investissement sur l’année d’exécution ;
-
E
U
-
les sources de financement des programmes par composante : elles sont
constituées du budget de l’Etat, des collectivités locales, des populations et
d’autres sources non déterminées
Ces annexes contiennent des informations viennent détailler les origines des données
chiffrées globalisées et analysées dans les textes du CDSMT rédigées conformément au plan.
2.2
Description du processus d’élaboration des Cdmt et des Cdsmt.
Source : (décret 2009-85 du 30 janvier 2009 sur la préparation du budget de l’Etat
et circulaire annuelle du MEF sur le même sujet )
Le processus se déroule de la manière suivante :
a) Les ministères reçoivent notification de leur enveloppe budgétaire;
- 28 -
b) Ils procèdent ensuite à des arbitrages internes et arrêtent les plafonds consacrés aux
programmes retenus pour leur financement dans l’année ;
c) Ils soumettent au MEF leur projet de CDSMT en ayant saisi leur Plan de Travail
annuel sous forme de budget de moyens dans SIGFIP, comme support législatif
(projet de loi de finances de l’année) mais le document de discussion, en conférence
budgétaire, restant le CDSMT rédigé selon ledit canevas.
d) Cette première mouture sera validée par un comité de lecture après le vote du budget
de moyen par le législateur avant sa promulgation pour voir si les deux documents
(CDSMT et
budgets de moyens du ministère) sont cohérents en chiffrage ; en
particulier on vérifie que la part de financement du CDSMT attendue
de l’Etat est
C
des
ES
strictement égale au budget voté et promulgué. Ainsi s’il est constaté
incohérences, les ministères sont priés de les rectifier ; il en est de même des autres
AG
manquements qui sont souvent relatifs aux indicateurs et parfois aux résultats à
atteindre.
IB
-B
e) Au bout du compte, après avoir rappelé le contexte national et international qui soustend le CDMT, il est retracé les grands agrégats économiques nationaux, les objectifs
O
LI
globaux et les enveloppes finalement retenues pour chaque secteur ainsi que leur
financement par grande masse budgétaire sur une base pluriannuelle.
TH
C’est l’occasion de consolider, au niveau programme, l’ensemble des informations et
U
EQ
données chiffrées contenues dans les CDSMT.
C’est ce CDMT qui accompagne et complète la loi de finances initiale en lui servant
E
de support non obligatoire pour son adoption par l’Assemblée Nationale car il n’est
pas exhaustif de l’ensemble des masses chiffrées de ladite loi.
Après cette étape qui va durer jusqu’en janvier 2016, selon l’option inscrite dans
l’article 74 8 de la loi organique précitée relative aux lois de finances les budgets de
moyens vont coexister avec le CDMT dont l’exercice va continuer parallèlement avec
les ministères qui s’y adonnent déjà sans onction parlementaire. Cela ne sera plus les
cas avec l’application effective de ce texte.
8
er
Sous réserve des dispositions relatives au dernier alinéa de l’article 67, à la dernière phrase de l’alinéa 1 de
er
l’article 72 et de l’article 73, la présente loi organique entre en vigueur le 1 janvier 2016.
- 29 -
Ce canevas va être supplée, à terme par cette loi et elle apporte un certain nombre
d’indications nouvelles à caractère obligatoire qui s’impose à l’administration
sénégalaise pour mobiliser et utiliser les ressources de l’Etat sous la supervision de
l’Assemblée Nationale assistée de la Cour des Comptes.
(Voir figure 7 ci- dessous)
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
- 30 -
Figure7 : canevas élaboration des Cdsmt et des Cdmt
MEF
SAISIE DANS SIGFIP
SOUS FORMAT
BUDGET DE MOYENS
MINISTERES
C
AG
ES
MINISTERES
IB
-B
O
LI
MEF
U
EQ
TH
Mise en forme
définitive de la
loi de finances
MINISTERES
Adoption en Conseil
interministériel / PM
E
MINISTERES
Adoption en Conseil
des Ministres/ P R
MEF
ASSEMBLEE
NATIONALE
Vote autorisation de
l’Assemblée Nationale
- 31 -
CHAPITRE 3 : LES ELEMENTS NOUVEAUX INDUITS PAR LA
NOUVELLE REGLEMENTATION COMMUNAUTAIRE
Sources : (loi n° 2011-15 du 2011 du 8 juillet 2011, relative aux lois de finances
décret 2009-85 du 30 janvier 2009 sur la préparation du budget de l’Etat
et circulaire annuelle du MEF sur le même sujet)
La Directive n°9 CM/UEMOA a été reprise sous la forme d’une loi organique portant le n°
2011-15 du
2011 du 8 juillet 2011, relative aux lois de finances ; elle apporte des
innovations de taille dans certains domaines notamment :
• la présentation du budget en programmes pour permettre
l’amélioration de
l’efficacité de la dépense publique à travers l’élaboration d’un budget programme et
ES
C
la mesure de la performance de l’action publique; il permettra également de mettre en
exergue les moyens liés à l’activité des pouvoirs publics, mais aussi de justifier la
AG
répartition des allocations par rapport à la réalisation d’objectifs prédéfinis.
• Ainsi les crédits ne sont plus votés par titre (0 à7) par ministère mais par programme
IB
-B
qui peut regrouper tout ou partie d’une direction, d’un service, d’un ensemble de
directions ou de services d’un même ministère. Les moyens de fonctionnement ou
d’investissement ne seront plus confiés à des directions ou service mais à un
O
LI
gestionnaire de programmes et sur le plan institutionnel nous aurons deux structures
TH
indépendantes qui vont contractualiser.
EQ
• L’identification d’une direction ou d’un service se faisant à partir de l’existence d’un
personnel, s’il est dit que tout ou partie ou un ensemble de directions peuvent servir un
U
programme, on sera dans la figure du « faire faire », les directeurs et chefs de service
E
ne seront plus des administrateurs de crédits comme c’est plus souvent le cas
actuellement.
• Il est prévu l’élaboration d’un document de programmation budgétaire et économique
pluriannuelle (DPBEP) qui vise le renforcement de la discipline budgétaire en vue
d’assurer la viabilité de la politique budgétaire dans le moyen et long terme. Tout en
respectant le principe de l’annualité, les inscriptions porteront sur un horizon de trois
(3) ans comme il est prescrit dans la gestion axée sur les résultats. On ne dispose pas
encore d’une maquette harmonisée de ce document, une réflexion commune est en
cours pour en dégager une.
- 32 -
Pour le Cas du Sénégal, conformément à une disposition ouverte par ladite directive,
l’abrogation de la loi organique n° 2001-09 du 15 octobre 2001 relative aux lois de finances
modifiée, est prévue au 1er janvier 2016, et l’entrée en vigueur de la nouvelle loi organique
est fixée à la même date, afin que le projet de loi de finances pour l’année 2017 puisse être
préparé et voté en 2016 sous le régime de la nouvelle loi organique. Cette période de
transition sera mise à profit pour préparer l’administration sénégalaise à ce saut qualitatif,
dans de bonnes conditions. Ce saut passera par la maîtrise de l’élaboration des Programmes
qui vont constituer l’unité de vote de l’Assemblée Nationale pour adopter la loi de finances
3.1.
Arbitrage pour le choix des programmes au niveau des ministères sectoriels
ES
C
A la réception de son enveloppe budgétaire vers le mois d’avril conformément au décret
AG
sur la préparation du budget de l’Etat, le ministère aura déjà fait son bilan stratégique
portant sur l’année N-1 et l’année en cours, dégagé les perspectives sur les programmes,
IB
-B
arrêté ceux qui sont arrivés à terme, et reconduits ceux qui sont susceptibles de continuer.
Il lui suffira alors de dégager une marge selon la formule ‘’enveloppe notifiée moins
O
LI
programmes en cours’’.
Ce sera cette marge qui va être distribuée pour financer les programmes nouveaux selon les
TH
priorités suivantes :
EQ
directives présidentielles ;
-
directives primatorales ;
-
contrepartie d’un programme financé par des bailleurs de fonds ;
-
programme liés au PAP ;
-
autres propositions.
E
U
-
Il faudrait noter que le bilan stratégique est la partie la plus importante des actions à mener
en préparation du nouveau CDSMT :
Ce bilan consiste à :
-
établir si les programmes restent dans la ligne des objectifs et priorités du
ministère et à dégager la base de l’exercice de programmation puis de
budgétisation sur l’horizon N+1 à N+3 ;
- 33 -
-
Identifier les priorités de développement du gouvernement déclinées dans les
documents de planification stratégique à moyen terme (le DPES, la SCA, etc.) ;
-
Recenser les directives présidentielles données au ministère, les accords avec les
partenaires sociaux, le DPG (discours de politique générale) du Premier Ministre,
la LPS ;
-
Recenser et rappeler les engagements internationaux et communautaires du
gouvernement relevant du ministère ;
-
Vérifier la pertinence des objectifs globaux et ainsi que les objectifs spécifiques à
la lumière de l’évolution de la situation et des réalisations durant les derniers
exercices financiers;
Les éléments tirés de cette réflexion la plus élargie possible avec les services, les usagers de
C
ES
l’administration et les partenaires sociaux et financiers sont repris, en partie, dans le rapport
de performance que le ministère a présenté depuis le mois de mars.
AG
3.2.
Pertinence des programmes choisis avec les priorités stratégiques nationales
IB
-B
En principe, le PAP devrait constituer le socle de cette vérification en ce sens qu’il est
l’émanation d’un consensus large au niveau national entériné par le gouvernement et ses
partenaires car en l’absence d’un Plan national, il devrait être le document de référence qui
O
LI
ordonne la marche du pays vers le développement et la satisfaction des besoins des usagers,
TH
sur le moyen terme.
EQ
Cela n’est pas toujours le cas, des programmes issus de la sphère présidentielle prennent le
pas sur des programmes liés au PAP, et absorbent prioritairement les financements dégagés
U
sur la marge dont on avait décrit les processus de détermination plus haut.
E
Le CDMT regorge chaque année de nouveaux programmes et les anciens subissent des
changements fondamentaux qui en dénaturent la quintessence ; ce manque de stabilité ne
permet pas toujours de bien lire l’évolution qualitative atteint, en rapport avec la
programmation initiale définie.
Pourtant il est établi sur la base des priorités qui se dégagent et qui sont déclinées à partir du
diagnostic de tous les sous-secteurs socio-économiques et
stratégiques.
les grandes orientations
Ainsi, une matrice opérationnelle encadre et oriente les interventions de
l’ensemble des acteurs qui doivent s’aligner sur les priorités de la Stratégie. Cette dernière est
le cadre fédérateur de la politique économique et sociale du Sénégal pour une période et
permet de pose les jalons d’un développement durable.
- 34 -
3.3.
Méthodologie de l’étude
La démarche adoptée dans le cadre de notre étude est la suivante :
-
faire une revue de la littérature sur les concepts clés;
-
faire une analyse documentaire sur les notions du CDMT, programme; sur le DSRP et
le PAP, pour décrire les l’arbitrage intra-sectoriel des enveloppes budgétaires par
rapport aux objectifs stratégiques pour identifier des programmes et comment on les
arrête ;
-
faire une synthèse de l’identification des programmes saisis dans le SIGFIP, tout en
évaluant leur pertinence avec les choix stratégiques des PAP ;
faire une présentation et une interprétation des résultats ;
-
formuler des propositions.
ES
C
-
Après avoir examiné dans cette première partie le cadre théorique de l’élaboration des
AG
programmes à travers des notions essentielles qui sous-tendent sa formulation, le canevas
administratif mis en place par l’Etat pour le produire d’une à travers le CDMT et le CDSMT,
IB
-B
et pris connaissance
des éléments nouveaux
introduits sous forme de directive
communautaire internalisée dans la législation sénégalaise, nous nous sommes aperçus d’une
législative à travers une loi organique.
O
LI
évolution partant d’une situation informelle vers une manière les élaborer sur une base
TH
EQ
Nous allons voir, à travers la deuxième partie, si notre pays peut consolider ses acquis dans le
nouveau cadre qui est défini et suivre le mouvement qui s’amorce en matière de gestion des
U
finances publiques en consacrant, entre autres, le passage d’une logique de moyens à une
E
logique de résultat.
- 35 -
AG
ES
C
IB
-B
Deuxième
PARTIE :
CADRE
PRATIQUE
D’ELABORATION DES PROGRAMMES.
O
LI
E
U
EQ
TH
- 36 -
CHAPITRE 4 : VERIFICATION DE CONFORMITE DES DIVERSES
ETAPES DE PASSAGE DE L’ELABORATION DE BUDGETS DE
MOYENS VERS LES CDMT (PROGRAMMES)
Face à l’introduction d’innovations majeures, il serait normal de s’attendre à des résistances,
mais paradoxalement, les acteurs situés au niveau de l’Administration sénégalaise semblaient
ouverts au processus des budgets programmes dont la mise en place s’est progressivement
faite depuis 2006 avec, en appui, des changements institutionnels allant dans le sens de
l’allègement des procédures d’exécution de ces budgets.
C
Cet avantage se traduisait par une délocalisation des fonctions de contrôle et
ES
d’ordonnancement vers ces ministères ce qui leur donnait un gain de temps considérable par
AG
rapport au système centralisé au sein du ministère des finances, appliqué aux autres
départements ministériels non concernés.
IB
-B
Avec ce facteur, les ministères sectoriels ont pu démontrer un savoir-faire qui s’est bonifié
avec la pratique de cet exercice de budgétisation même s’il faut corriger des faiblesses dues à
O
LI
un manque de formation théorique approfondie sur le sujet.
TH
Bonnes prédispositions à adopter les nouvelles méthodes de budgétisation
EQ
4.1.
L’expérience sénégalaise, reprise a travers le tableau synthétique joint ci après, montre que
U
notre pays a des acquis certains qui le prédisposaient, à chaque étape de réforme, à une
E
application facile des directives de l’UEMOA en la matière. Il en est ainsi de la dernière
portant le numéro 09/UEMOA qui a été internalisée par le décret 2011-15 du 8 juillet 2011,
relative à la loi de finances, même si son application est différée en 2016.
Il y’a eu trois étapes, celle classique portant sur la présentation d’un budget de moyens et les
deux dernières qui s’apparentent à une présentation expérimentale sous forme de CDMT pour
laquelle notre pays a mis en place un canevas et la dernière qui semble plus élaborée et
implantée par les autorités communautaires à travers une directive détaillée et précise avec un
encadrement institutionnel. (Voir tableau 1) ci-après.
- 37 -
Ainsi, par rapport au canevas défini par le Ministère de l’Economie et des Finances nous
notons qu’il y a eu quatre (4) acquis de la méthode des budgets de moyens qui ont survécu
lors de l’application des CDMT et CDSMT.
Ils concernent les documents de politiques publiques tels que les OMD et les DSRP, le
cadrage macro-économique, la notification des enveloppes budgétaires aux ministères et le
respect strict de ces limites budgétaires lors des conférences budgétaires, quitte à exprimer,
après, des demandes de mesures nouvelles.
Par conséquent, des plusieurs innovations, au nombre de vingt-neuf (29), ont pu être
introduites, pour que les CDMT et CDSMT puissent être mise en route à travers une première
expérimentation avec quatre (4) ministères puis au fur et à mesure jusqu’à l’étendre à vingt-
ES
C
deux (22) ministères ; ce qui dénote de la volonté des autorités gouvernementales d’aboutir à
une application intégrale de cette méthode de budgétisation.
AG
C’est pourquoi, à deux exceptions près, par rapport au canevas que nous avons, notre pays
peut valablement appliquer la nouvelle méthode de budgétisation sans à-coup ; ces deux
IB
-B
exceptions portent sur « la notification des enveloppes sectorielles » et
le « document de
programmation budgétaire et économique pluriannuelle».
O
LI
En ce qui concerne la première exception, cette enveloppe est ministérielle et non sectorielle ;
la seconde exception porte sur un document nouveau dont on ne dispose pas encore d’une
TH
maquette validée au niveau communautaire.
Budget de
moyens
LIBELLE DES ETAPES
TOP DOWN
CANEVAS MEF
CDMT/CDSMT
LORLF 2011-15
E
U
Num
EQ
Tableau 1: capacité à répondre aux étapes des nouvelles règlementations
Planification stratégique
Non
Oui
Oui
2
Définition des politiques publiques
OMD DSRP1, DSRP2, DPES, directives du PR, Discours de Politique
Générale du PM, Engagements internationaux
Oui
Oui
Oui
3
Objectifs stratégiques
Non
Oui
Oui
4
Indicateurs stratégiques
Non
Oui
Oui
1
Opérationnalisation de la stratégie
5
Cadrage Macro économique
Oui
Oui
Oui
6
TOFE avec projections pluriannuelles
Non
Oui
Oui
7
Notification des Enveloppes budgétaires ministérielles
Oui
Oui
Oui
8
Notification des Enveloppes sectorielles
Non
Non
Oui
Clarifier les priorités
Guider le développement d'un système d'information basé sur la
performance
Non
Oui
Oui
Non
Oui
Oui
Non
Oui
Oui
12
Assurer le suivi régulier des programmes
Faire l'évaluation des programmes pour améliorer l'efficacité, l'efficience,
ajuster les politiques et les programmes
Non
Oui
Oui
13
DPBEP
Non
Non
Oui
CDMT
9
10
11
- 38 -
Tableau 2: capacité à répondre aux étapes des nouvelles règlementations (suite)
Num
Budget de
moyens
LIBELLE DES ETAPES
CANEVAS MEF
CDMT/CDSMT
LORLF 2011-15
Non
Oui
Oui
BOTTOM UP
Planification stratégique
14
Bilan stratégique
16
Mission du Ministère et identification des bénéficiaires
Non
Oui
Oui
17
Contexte et enjeux
Non
Oui
Oui
18
Résultats atteints par le ministère
Non
Oui
Oui
19
Enjeux et défis à relever
Non
Oui
Oui
20
Objectifs stratégiques du Ministère pour les 3 prochaines années
Non
Oui
Oui
Programmation
Non
Oui
Oui
22
Objectifs sectoriels
Non
Oui
Oui
23
Non
Oui
Oui
24
Détermination des indicateurs de résultats et des cibles à atteindre
Premier arbitrage des programmes et projets existants en fonction de leur
contribution aux cibles à atteindre
Non
Oui
Oui
25
Opérationnalisation de la stratégie
Planification budgétaire des Programmes retenus (Fonctionnement +
Investissement)
Non
Oui
Oui
26
Planification des Projets retenus
Non
Oui
Oui
27
Non
Oui
Oui
28
Logique d'intervention
Identification de l'Objectif sectoriel auquel le programme contribue (Objectifs
globaux)
Identification de l'Objectif sectoriel auquel le projet contribue (Objectif
spécifique)
Non
Oui
Oui
29
Résultats attendus
Non
Oui
Oui
30
Détermination des Activités à mener selon un chronogramme défini
Non
Oui
Oui
31
Budgétisation des Activités en termes d'intrants matériels et humains
Non
Oui
Oui
32
Respect des enveloppes budgétaires
Indicateurs de résultats pour mesurer en termes quantitatifs ou qualitatifs les
changements constatés
Oui
Oui
Oui
Non
oui
Oui
AG
ES
IB
-B
Total des négations
29
2
0
88%
6%
0%
EQ
TH
% des négations par rapport aux 33 étapes identifiées
O
LI
33
C
21
Entre temps, les CDMT et CDSMT continuent d’être appliqués sous leur format actuel,
mais à la lecture des nouvelles dispositions un certain nombre de faiblesses peut être noté
E
4.2.
U
tant au niveau stratégique (CDMT) qu’opérationnel (CDSMT).
Faiblesses au niveau stratégique
Le niveau stratégique est matérialisé par le CDMT et la bonne pratique voudrait qu’il soit
rédigé de manière à être un élément directeur, en matière définition de la politique sectorielle,
à prendre en compte. Il devrait servir à indiquer les plafonds budgétaires à travers des
enveloppes financières conséquentes pour
mener à bien ces politiques. D’une manière
exhaustive on peut relever les manquements suivants :
4.2.1. Les politiques publiques ne sont pas répertoriées dans le CDMT
Il faudrait que les options prioritaires soient mises en exergue conformément à la
lettre de cadrage de Monsieur le Premier ministre.
- 39 -
4.2.2. Les enveloppes budgétaires sont arithmétiquement déterminées
Les enveloppes sont déterminées proportionnellement aux poids de la dotation de
chaque ministère en année N, appliqués proportionnellement sur les masses
budgétaires arrêtées par le TOFE, pour l’année N+1.
Cela a pour conséquence que l’effort que l’Etat veut appliquer pour mener à bien
une politique publique n’est pas au préalable évalué financièrement, après une
étude poussée, d’autant qu’on est en budget base zéro. En plus, la clarification
des priorités n’est pas correctement exprimée, à un stade où la production de ces
indications est très utile pour la préparation de la loi de finance de l’année N+1
ainsi que pour les projections des années N+2 et N+3.
C
ES
L’arbitrage intra sectorielle va en pâtir car aucune indication de priorité
n’apparaîtra pour sélectionner parmi des programmes en concurrence.
AG
4.2.3. La lettre de cadrage n’est pas assez directive:
IB
-B
En effet, elle contient des indications générales sur l’environnement international
et national capable d’influencer l’exécution financière à prévoir pour l’année
O
LI
N+1, mais elle n’est pas assez directive sur les programmes à prioriser, anciens
comme nouveaux ; son contenu devrait être assez riche pour abonder les éléments
EQ
4.2.4. Le CDMT initial n’existe pas
TH
de diagnostic pour une bonne mise à jour des programmes.
En tant que document rédigé il n’existe pas à ce stade comme document ayant
U
E
un contenu préliminaire apte à être discuté en Conseil des Ministres, puis soumis
à un débat d’orientation avec les des parlementaires pour recueillir leurs avis et
suggestions sur les activités que l’on devait mettre en œuvre dans d’anciens
programmes ou des programmes nouveaux à créer conformément aux politiques
arrêtées.
4.2.5. La conduite des activités stratégiques de confection du CDMT.
S’il existe un comité de pilotage, sa contribution n’est pas continue et l’essentiel
du travail se fait au niveau de la Direction du Budget et de la Direction de la
Coopération Economique et Financière, en plus des travaux qui y sont menés en
parallèle pour déposer, dans les délais constitutionnels, un budget de moyens à
faire approuver par l’Assemblée Nationale.
- 40 -
4.2.6. Les rapports de performances sont incomplets.
Le rapport de performances de l’année N-1 n’est pas exhaustif et rend compte
uniquement de l’exécution financière alors que l’évaluation technique est aussi
très utile à ce stade pour réorienter les choix de financement et renseigner les
indicateurs de résultat que l’on veut atteindre. L’exercice ne contient pas les
éléments de feedback des bénéficiaires, des actions de développement que l’on a
mené dans un passé récent, de manière à apporter les correctifs nécessaires pour
épouser les besoins des populations.
4.2.7. Il n’existe pas actuellement dans le canevas du CDMT de tableau qui
s’approche du DPBEP dans sa conception.
C
Nous restons tributaires d’indications de rédaction et de confection qui viendront
ES
de l’UEMOA qui a la compétence de produire un canevas validé.
AG
4.3.
Faiblesses au niveau opérationnel
IB
-B
Ici, on se lance dans la production du CDSMT, avec au préalable une connaissance imprécise
des données stratégiques nationales et c’est le ministère qui est amené à produire des données
à partir des programmes qu’il aura retenu, en fonction des ses options stratégiques,
O
LI
ministérielles et de l’enveloppe mise à sa disposition qui lui sert de limite haute quitte à
TH
demander une rallonge sous forme d’enveloppe complémentaire.
EQ
Des faiblesses sont remarquées à ce niveau :
U
4.3.1. Les rapports de performance sont incomplets ou indisponibles
E
Le rapport de performance est produit tardivement et nécessite une relance du MEF
parce qu’ils soient disponibles ; même, à ce stade, ce sera d’une manière incomplète et
voire sommaire. Les séances de validation collectives sont tenues en une journée, sous
forme d’atelier divisé en 4 ou 5 groupes, pour pouvoir examiner l’ensemble des
documents.
Ces constats montrent que le caractère incontournable de la disponibilité, à bonne
date, de ces documents nécessaires pour une bonne évaluation des programmes
financés, n’est pas perçu convenablement de part et d’autre et donc n’influe pas sur la
détermination des enveloppes de l’année N+1.
- 41 -
4.3.2. Un bilan stratégique sommaire
Le bilan stratégique laisse à désirer, son caractère central pour le passage à une
confirmation de la pertinence des programmes exécutés, ou leur mise à jour avant
l’adoption de nouveaux programmes n’est pas judicieusement
reflété dans les
documents préparatoires.
4.3.3. Introduction de nouveaux programmes qui concurrencent ceux en cours.
Il y a une tendance à introduire de nouveaux programmes quitte à abandonner d’autres
en cours, en particulier en cas de changement de leadership ministériel.
En effet de nouveaux programmes naissent chaque année, en particulier lorsqu’il y a
changement de responsables, alors que les anciens n’ont pas encore atteint la maturité,
C
ce qui pose le problème de la priorisation des programmes, face à la rareté des
ES
ressources disponibles.
AG
4.3.4. Absence d’exercice participatif.
IB
-B
Il n’est pas noté l’appréciation des partenaires techniques et financiers et même de
populations bénéficiaires qui devraient en priorité être écoutées
pour que les
situations insatisfaisantes qui ont donné motifs pour mettre en place les programmes
O
LI
soient bien analysées, de manière certaine, pour que la solution soit bien celle qui
TH
corresponde à leurs attentes.
EQ
4.3.5. Les causes profondes d’un problème principal ne sont pas bien cernées
Les causes profondes d’un problème principal (en particulier une insatisfaction de la
U
population) ne sont pas cernées.
E
On sait que l’analyse des problèmes nécessite un exercice participatif et itératif avec
les populations qui vivent une insatisfaction chronique. Une telle situation altère leur
bien être et ne les prédispose pas à être des acteurs et des bénéficiaires des activités de
développement que l’Etat met en œuvre.
Un entretien poussé doit être institutionnalisé avec l’aide d’experts disponibles en
quantité auprès des services de planification pour bien mener ces enquêtes et
entretiens d’où sortiront des programmes endogènes.
4.3.6. Un cadre logique sommaire dont les coûts ne sont pas bien évalués
Un bon cadre logique démontre la pertinence des activités que l’on va mener dans le
temps et prédispose à un succès pour la solution d’une situation qui a posé problème ;
- 42 -
il est donc évident que si les énoncés ne sont pas fiables, on n’a pas une bonne
connaissance de ce qui va être entrepris et, par voie de conséquence, les coûts de que
ce que l’on va entreprendre et qui sera budgétisé par nature de dépenses, selon les
quantités nécessaires multipliés par les coûts unitaires.
4.3.7. Certaines
appellations des activités reprennent celles des natures de
dépenses
Les activités permettent d’atteindre des résultats afin de transformer une situation
négative en un situation positive, ce qui implique que la dénomination de l’activité ne
saurait pas correspondre aux moyens en nature qui sont mis en œuvre pour atteindre
une fin ou un but.
ES
C
Au total, ce sont ces informations attendues des sectoriels et principalement des
AG
ministères qui sont les plus importantes car en toute logique, ils sont déjà confrontés
aux besoins des utilisateurs ou bénéficiaires en leur étant plus proches ; en raison de
IB
-B
cela, les CDSMT doivent contenir des données précieuses et pertinentes qui seront
consolidées dans le CDMT final.
O
LI
Les itérations produisent, en effet, les solutions pertinentes à mettre en œuvre.
EQ
TH
En dépit des ces faiblesses qu’on est à même de transformer en avantage, il est bon de
U
voir comment un ministère, en l’occurrence celui en charge de l’Agriculture, a pu s’y
E
pendre pour retenir des programmes liés à la stratégie de développement retenue.
- 43 -
CHAPITRE 5 : EVALUATION DE LA CONFECTION DES
PROGRAMMES DU MINISTERE DE L’AGRICULTURE PAR RAPPORT
A LA NOUVELLE REGLEMENTATION COMMUNAUTAIRE
Depuis la mise en œuvre de la procédure CDSMT, le Ministère de l’Agriculture a mis en
place sept (7) programmes entre les années 2008 et 2011, période correspondante à notre
étude. Nous examinerons leur fidélité par rapport aux objectifs globaux définis par les DSRP2
(2006 à 2010) et le DPES (2011 à 2015) ainsi qu’aux actions prioritaires identifiés dans les
PAP inclus dans ces documents stratégiques.
Recensement des programmes :
C
5.1.
ES
Nous n’avons pas voulu nous baser sur les documents rédigés mais sur les saisies faites dans
le SIGFIP, qui est le système d’information mis en place par le MEF et qui recueille les
AG
données financières votées par le Parlement. Il sert également de base pour la reddition des
IB
-B
comptes à travers la loi de règlement.
Le tableau 2 ci-dessous fait la synthèse des informations recueillies.
O
LI
E
U
EQ
TH
- 44 -
Tableau 3 : recensement des objectifs, du nombre de composantes et activités par programme de 2008 à 2011 du
Ministère de l’Agriculture
code
Nomb
progra
re de
mme
progr
SIGFIP
amme
s
libellé objectif
ANNEES
42001
1
Amélioration et
sécurisation de la
base productive
1
Intensification,
modernisation,
diversification de la
production agricole
et renforcement des
filières
2008
2009
2010
Nombre d’activités
2011
2008
2009
2010
14
4
795
233
4
4
595
398
4
3
1080
730
2
1
640
26
2011
ES
C
Favoriser le
développement équitable
et efficace du foncier
agricole, des
investissements
productifs et de la
sécurisation des acteurs
ruraux et de leurs
activités
Intensifier, moderniser,
diversifier la production
et renforcer le rôle des
organisations des
producteurs pour une
agriculture suffisamment
rémunératrice
Renforcer les capacités et
la transparence dans la
coordination et le
pilotage sectoriels
Améliorer la gestion du
secteur
Nombre de
composantes
libellé programme
AG
42002
IB
-B
42003
1
42007
1
améliorer l'efficacité du
secteur
42008
1
améliorer l'efficacité du
secteur
42009
1
TOTAL
7
2
TOTAL
3
4
4
2 121
85
10
8
285 393
405
5
4
5
4
4
E
relever la production et
la productivité
amélioration et
sécurisation de la
base productive
amélioration de la
production et de la
productivité
coordination et
pilotage sectoriels
création d'un
environnement
incitatif au
développement du
secteur prive
4
2
3
3
1681 521
497
U
1
EQ
42006
TH
améliorer et sécuriser la
base productive
O
LI
42003
Planification et
pilotage du secteur
2
24
17
21
3
3
19
3117
(Sources : données SIGFIP CDSMT ministère Agriculture)
Il est à remarquer la constance dans la formulation des programmes, dans la mesure où ce
ministère a mis en place ses 3 premiers programmes pendant deux (2) ans entre 2008 et 2009
avant de les reformuler en quatre (4) autres, les années 2010 et 2011, pour prendre en
compte les leçons apprises et ainsi s’adapter aux recommandations issues des conférences
budgétaires.
- 45 -
Le nombre de composantes de ces programmes a suivi la même courbe et on remarque une
volonté de resserrement qui les a vu se réduire passant de vingt-quatre (24) en 2008 à dix-neuf
(19) en 2011.
Le nombre des activités suit la même tendance passant de trois mille cent dix-sept (3117) à
quatre cent quatre-vingt-dix-sept ( 497) sur la même période, ce qui dénote une volonté de
rationalisation des activités dont la réalisation devrait mener vers l’atteinte des résultats
escomptés et en faciliter le suivi et l’évaluation.
Mais il est important de savoir si ces programmes s’inspirent des objectifs stratégiques.
5.2.
Pertinence des programmes par rapport au PAP
C
Le DSRP2 et les DPES qui contiennent un plan d’actions prioritaires (PAP) ont assigné des
ES
objectifs stratégiques que doivent suivre les programmes à mettre en œuvre dans les différents
Ces objectifs ont été
AG
secteurs pour garder une cohérence des actions gouvernementales.
définis après
un bilan-diagnostic, une formulation d’orientations
IB
-B
stratégiques, une élaboration du PAP et une adoption de la matrice des indicateurs, le tout
dans processus itératif qui a impliqué tous acteurs de développement.
O
LI
Ces objectifs se basent également sur les TOFE prévisionnels de la période pour estimer les
TH
capacités financières de l’Etat à travers le Produit intérieur brut (PIB) selon un modèle de
croissance admis avec les autorités politiques, publiques et de la société civile.
EQ
D’où l’intérêt de s’y conformer pour respecter les principes de transparence.
E
U
5.2.1. Conformité des objectifs stratégiques du CDSMT
Nous avons repris ces données du DSRP2 (2006 – 2010) et DPES (2011-2016) sous forme de
tableau pour en faciliter la lecture et permettre les comparaisons des libellés des objectifs
stratégiques qui sont déjà une indication de ce que l’on veut faire et le contenu des
appellations des objectifs globaux assignés aux programmes du Ministère de l’Agriculture.
(Voir tableau ci-après)
- 46 -
Tableau 4: liaison des objectifs dspr2, DPES, CDSMT agriculture 2008 à 2011
Domaines/
Secteurs
Objectifs /Stratégies
DSRP 2
1. Promouvoir
l’accélération de la
croissance
SCA
Politiques
sectorielles
Secteurs
Objectifs / stratégies
1.
Réduire la
vulnérabilité des activités
agricoles
2.
Favoriser le
développement foncier et
les investissements
productifs
DPES
CDSMT
Objectifs / stratégies
libellé objectif
1. Favoriser le développement
équitable et efficace du
foncier agricole, des
investissements productifs et
de la sécurisation des acteurs
ruraux et de leurs activités
2. Renforcer les capacités et la
transparence dans la
coordination et le pilotage
sectoriels
1. promouvoir un
environnement
favorable à la
production
2. améliorer le système de
pilotage du secteur
agricole
AG
ES
C
3.
Intensifier et
moderniser la production
agricole
IB
-B
A
G
R
I
C
U
L
T
U
R
E
libellé objectif
Objectifs /Stratégies
3. augmenter la
production et améliorer
la productivité
O
LI
5. améliorer et sécuriser la base
productive
6. relever la production et la
productivité
EQ
TH
4.
Promouvoir
l’agro-industrie
5.
Augmenter et
diversifier les revenus
Agricoles
6.
Renforcer le rôle
des organisations
Paysannes
3. Intensifier, moderniser,
diversifier la production et
renforcer le rôle des
organisations des producteurs
pour une agriculture
suffisamment rémunératrice
4. Améliorer la gestion du
secteur
7. améliorer l'efficacité du
secteur
7.
Renforcer la
sécurité Alimentaire
U
E
Sources : http://www.gouv.sn/IMG/pdf/DSRP_II.pdf, page 66, http://www.gouv.sn/IMG/pdf/SNDES_2013-2017__version_finale_-_08_novembre_2012.pdf, page 33 et annexe Page J, données SIGFIP CDSMT ministère Agriculture)
Nous remarquons que le DSRP2 avait assigné sept (7) objectifs au secteur de l’agriculture qui
seront synthétisés et reformulés en trois (3) stratégies par le DPES. Ceci ne fera pas obstacle
à la formulation des sept (7) objectifs contenus dans le CDSMT de ce ministère.
Nous n’avons pas noté de distorsions à la lecture croisée des données contenues dans ce
tableau entre le CDSMT et les deux documents stratégiques, ce qui ne peut que nous conforter
dans la pertinence de la formulation des programmes contenus dans le CDSMT.
En dernier lieu nous allons examiner les programmes et les composantes par rapport au PAP.
- 47 -
5.2.2. Conformité des programmes du CDSMT avec les actions prioritaires du
DSRP2 et du DPES.
La même méthodologie que précédemment a été reconduite avec une extension sur les actions
prioritaires. Ici les libellés de programmes du CDSMT et de leurs composantes nous aiderons
à les confronter avec les actions prioritaires du DSRP2 et du DPES qui constituent le PAP.
Le DSRP2 avait identifié trente-deux (32) actions prioritaires qui seront ramenées à vingt
(20) dans le DPES. Parallèlement le CDSMT de 2008 à 2011 les a repris sous forme de sept
(7) programmes qui ne sont pas concomitant ainsi il a existé (3) programmes pendant deux
(2) ans entre 2008 et 2009 puis ils seront reformulés en quatre (4) autres pendant les années
2010 et 2011.
C
ES
Ces programmes ont été le réceptacle de quarante-trois (43) composantes dont les libellés
nous permettent de dire qu’ils sont en droite ligne des actions retenues dans les documents
AG
stratégiques de référence.
IB
-B
Le tableau ci-après synthétise les constats relevés.
O
LI
E
U
EQ
TH
- 48 -
Tableau 5 : Conformité des programmes et composantes du CDSMT avec les actions prioritaires du DSRP2 et du DPES
Domaines/
Secteurs
DSRP 2
SCA
Objectifs /Stratégies
DSRP 2
1. Promouvoir l’accélération
de la croissance
Secteurs
DSRP 2
DSRP 2
2. Réduire la
vulnérabilité des
activités agricoles
Objectifs
/Stratégies
Actions prioritaires
libellé objectif
libellé programme
libellé composante
DSRP 2
DPES
DPES
CDSMT
CDSMT
CDSMT
Objectifs /
stratégies
DPES
Actions prioritaires
libellé objectif
libellé programme
Libellé composante
DPES
CDSMT
CDSMT
. promouvoir un
environnement
favorable à la
production
1. la promotion de la recherche et la
valorisation de ses résultats,
2. le renforcement des institutions de soutien à
la production (information, formation,
conseil agricole),
3. la réalisation et la réhabilitation
d’infrastructures de soutien à la production
(routes, marchés, magasin de stockage,
électrification, etc.),
4. la réduction de la vulnérabilité des activités
agricoles aux calamités naturelles,
5. la facilitation de l’accès aux marchés à
travers notamment la promotion des
équipements de traitement post-récolte et
de transformation,
6. le renforcement du dispositif de transfert
de technologies et des connaissances,
7. le renforcement des capacités des acteurs
en normes et qualité,
8. le désenclavement des zones de
production,
9. l’amélioration des systèmes
d’information sur les marchés et l’accès
des producteurs à des crédits agricoles
adaptés à leurs besoins et aux intrants et
équipements agricoles,
10. la professionnalisation des producteurs,
11. et l’accélération du processus de la
réforme foncière ;
12. par la mise en place d’un cadre de
référence qui fédère l’ensemble des
initiatives dans le sous-secteur,
13. la mise en place d’un système unique de
suivi-évaluation opérationnel du soussecteur,
14. la motivation des agents du sous-secteur
et le renforcement des capacités
techniques, humaines, matérielles et
financières d’intervention des structures
du sous-secteur,
15. l’élaboration et la mise en œuvre d’une
politique de communication interne et
externe du sous-secteur et l’élaboration
et la mise en œuvre d’un schéma
directeur des statistiques agricoles
nécessaires à une bonne prise de
décisions.
1. Mise en œuvre du plan d’actions de la Stratégie de
Croissance Accéléré (SCA)
Actions prioritaires
DSRP 2
2. Renforcement des fonds de garantie
3. Renforcement de la gestion des risques et
calamités, et des ressources naturelles
4. Lutte contre la dégradation des terres
5. Lutte contre les parasites et insectes
Favoriser le
développement
équitable et efficace
du foncier agricole,
des investissements
productifs et de la
sécurisation des
acteurs ruraux et de
leurs activités
Amélioration et
sécurisation de la
base productive
CDSMT
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
ix.
x.
xi.
xii.
AG
ES
C
A
G
R
I
C
U
L
T
U
R
E
Politiques sectorielles
Objectifs / stratégies
Actions prioritaires
IB
-B
xiii.
Infrastructures rurales
Suivi-évaluation
Formation
Amélioration de la productivité des sols
Sécurisation de l'activité agricole
Conseil agricole et rural
Facilitation de l'accès équitable et de la gestion durable du foncier
rural
Recherche agricole
Soutien au financement des activités agricoles et agroindustrielles
Equipement du monde rural en matériels agricoles
Appui aux filières
Augmentation durable des surfaces irriguées et du taux de mise en
valeur
Protection sociale et amélioration de la gestion des risques et des
calamités
améliorer le
système de
pilotage du
secteur agricole
Renforcer les
capacités et la
transparence dans la
coordination et le
pilotage sectoriels
Planification et
pilotage du Secteur
49
E
U
EQ
6. Finaliser le processus de révision de la
législation foncière et gestion du découpage
administratif et des sols
7. Réalisation et gestion des investissements
structurants par l’Etat et les collectivités
locales
8. Mesures visant à rendre effectif le cadastre
rural et les plans d’occupation et
d’aménagement des sols (PAOS)
9. Mise en œuvre de mesures pour la baisse du
coût de l’aménagement hydro
agricole
10. Facilitation de l’accès des femmes aux
terres cultivables et aux équipements
TH
O
LI
3. Favoriser le
développement foncier
et les investissements
productifs
xiv.
xv.
xvi.
vii.
Amélioration du dispositif central et déconcentré de gestion et de
suivi des programmes agricoles
Suivi-Evaluation
Suivi évaluation et orientation stratégiques
Amélioration de la collecte, le traitement, l'analyse et l'utilisation des
données statistiques agricoles sensible au genre
Tableau 6 : Conformité des programmes et composantes
du CDSMT avec les actions prioritaires du DSRP2 et du DPES (suite2)
Politiques sectorielles
Secteurs
Objectifs / stratégies
Actions prioritaires
DSRP 2
DSRP 2
DSRP 2
4. Intensifier et
moderniser la
production agricole
Objectifs /
stratégies
DPES
libellé objectif
libellé programme
Libellé composante
DPES
CDSMT
CDSMT
CDSMT
Intensifier,
moderniser,
diversifier la
production et
renforcer le rôle des
organisations des
producteurs pour une
agriculture
suffisamment
rémunératrice
16. l’amélioration de l’accès aux
semences de qualité,
17. la restauration des terres
dégradées et le relèvement du
niveau de fertilité des sols,
18. l’amélioration
du
niveau
d’équipement des exploitations
agricoles,
19. la réalisation d’aménagements
hydro agricoles et la promotion
de la petite irrigation
20. et le renforcement des capacités
des producteurs
augmenter la
production et
améliorer la
productivité
TH
O
Améliorer la gestion
du secteur
xxi.
Planification et
pilotage du secteur
U
EQ
6. Augmenter et
diversifier les revenus
agricoles
xix.
xx.
renforcement des capacités techniques et organisationnelles des
producteurs
suivi-évaluation
amélioration du contrôle de la qualité et des conditions de mise en
marché
développement de l'ostréiculture
LI
5. Promouvoir l’agroindustrie
viii.
IB
-B
A
G
R
I
C
U
L
T
U
R
E
Intensification,
modernisation,
diversification de la
production agricole
et renforcement des
filières
AG
ES
C
11. Promotion et accroissement des cultures
irriguées et maîtrise de l’eau
12. Renforcement et décentralisation du
système de financement du secteur de
l’agriculture
13. Appui à la recherche agricole et à
l’utilisation de nouvelles technologies
14. Amélioration des systèmes
d’approvisionnement en intrants
15. Promotion et extension de l’accès aux
équipements agricoles et facteurs de
production
16. Mise en place de variétés adaptées aux
conditions agro écologiques et à haut
rendement
17. Formation et conseils agricoles
18. Respect et application stricte du protocole
d’accord entre l’Etat, la SONACOS, les
syndicats et les organisations paysannes
19. Reconstitution et Gestion du stock de
semences de variétés sélectionnées
20. Développement et renforcement de la
culture du sésame, de l’asperge, etc.
21. Renforcement des capacités des agents de
l’Etat et des opérateurs
22. Révision des textes régissant la fiscalité
rurale
23. Promotion de l’agriculture biologique
24. Promotion d’unités agro-industrielles
(substitution aux produits importés,
micro entreprises et de petites entreprises
rurales, etc.)
25. Renforcement des capacités des
organisations publiques et privées d’appui
aux micros entreprises
26. Promotion d’une bonne politique de
transformation, de commercialisation et de
distribution
27. Extension des approches décentralisées
d’épargne et de crédit
28. Promotion de produits agricoles
d’exportation non traditionnels et dits de «
niche » et exploitation des opportunités
offertes par les filières émergentes (bio
énergétiques, horticoles, etc.…)
29. Sensibilisation et incitation des émigrés
pour l’investissement dans le secteur productif
agricole
Actions prioritaires
améliorer et
sécuriser la base
productive
amélioration et
sécurisation de la
base productive
E
50
xii.
xiii.
xiv.
xv.
gestion durable de la productivité des terres
production de semences de pré base, base et certifiées
réalisation, réhabilitation et entretien des aménagements hydro
agricoles
protection sociale des producteurs
Tableau 7 : Conformité des programmes et composantes
du CDSMT avec les actions prioritaires du DSRP2 et du DPES (suite3)
Politiques sectorielles
Secteurs
Objectifs / stratégies
Actions prioritaires
DSRP 2
DSRP 2
DSRP 2
libellé objectif
libellé programme
Libellé composante
DPES
CDSMT
CDSMT
CDSMT
16.
l’amélioration de l’accès
aux semences de qualité,
17. la restauration des terres
dégradées et le relèvement du
niveau de fertilité des sols,
18. l’amélioration du niveau
d’équipement des exploitations
agricoles,
19. la réalisation d’aménagements
hydro agricoles et la promotion
de la petite irrigation
20. et le renforcement des capacités
des producteurs
augmenter la
production
et améliorer
la
productivité
relever la
production et la
productivité
amélioration de la
production et de
la productivité
i.
ii.
iii.
améliorer
l'efficacité du
secteur
coordination et
pilotage sectoriels
iv.
v.
vi.
création d'un
vii.
environnement
iii.
incitatif au
développement du ix.
secteur prive
x.
TH
O
LI
IB
-B
30. Appui à la mise en œuvre de
programmes de renforcement des
organisations professionnelles
paysannes et des coopératives
31. Renforcement de l’implication des
organisations paysannes à la base dans
les processus de prise de décision
32. Mise en œuvre du programme
national d'appui à la sécurité
alimentaire
33. Intensification et modernisation
de l’agriculture de type familial
Actions prioritaires
AG
8. Renforcer la
sécurité
Alimentaire
ES
C
A
G
R
I
C
U
L
T
U
R
E
7. Renforcer le rôle
des
organisations
paysannes
Objectifs /
stratégies
DPES
protection des cultures / aquaculture / riz / renforcement
des capacités / micro-jardinage / biocarburants / cultures
de diversification / filières horticoles
céréales locales
filière arachide
formulation des politiques et stratégies
coordination et administration générale
contrôle et règlementation
programmation, suivi et évaluation
professionnalisation des acteurs
gestion des ressources humaines / appui conseil et
recherche
financement
E
U
EQ
Sources : http://www.gouv.sn/IMG/pdf/DSRP_II.pdf, page 66, http://www.gouv.sn/IMG/pdf/SNDES_2013-2017_-_version_finale_-_08_novembre_2012.pdf, page 33 et annexe Page J,
données SIGFIP CDSMT ministère Agriculture)
51
5.3.
Propositions générales
A travers notre démarche qui a débuté avec le recensement de certains éléments théoriques
qui sous-tendent la mise en œuvre de la gestion axée sur les résultats au Sénégal, justifiée par
les insuffisances du budget de moyens, notre pays a saisi l’opportunité d’expérimenter les
CDSMT et le CDMT, même sans onction parlementaire.
C’est ce volontarisme qui va produire un vécu qui nous prédispose à bien effectuer le saut
qualitatif qui nous attend à travers l’application de la nouvelle règlementation en matière de
finances publique, issue de la directive UEMOA 6-2009 internalisée dans notre droit, à
travers la nouvelle loi organique relative aux lois de finances.
C
ES
En plus du respect des bases stratégiques qui sont couramment mise en œuvre avant toute
présentation de budget à l’Assemblée Nationale, nous avons la maîtrise de la formulation des
AG
programmes, qui sera la base d’approbation de la loi de finances par l’Assemblée Nationale.
Le bon travail fait pour le Cdsmt du ministère de l’agriculture, me conforte dans cette
IB
-B
affirmation.
O
LI
La transition qui se déroulera jusqu’au premier janvier 2016 devrait être mise largement à
profit pour étendre la formation dans les domaines théorique et pratique en finances publiques
TH
pour répondre durablement aux attentes des populations avec ce nouvel outil de transparence
U
EQ
et de bonne gouvernance.
Il faudra largement prendre en compte au cours de cette formation les aspects soulignés dans
E
le recensement des faiblesses au niveau stratégique et au niveau opérationnel.
Au niveau stratégique il conviendra de :
f) répertorier toutes les politiques publiques dans le CDMT à l’instar de ce qui se fait
dans la lettre de cadrage de Monsieur le Premier ministre.
g) mettre en place une méthode qui épouse le poids réel des programmes en fonctions
des activités réelles à financer et éviter la méthode de reconduction proportionnelle
du poids budgétaire de l’année en cours.
h) être plus directif sur l’identification les programmes sectoriels à mettre en œuvre
prioritairement dans la mouture initiale CDMT qui doit exister préalablement pour
accompagner la lettre de cadrage du Premier Ministre ;
52
i) rendre effective et régulière la mission du comité de pilotage du CDMT dont les
travaux doivent démarrer dès le début de l’année aux fins de produire les documents
ci-dessus évoqués ;
j) mettre à la disposition du comité de pilotage le rapport de performance préliminaire de
l’année N-1 et celui définitif de l’année N-2 pour mieux conduire ses travaux sur
l’analyse des résultats. Des travaux d’évaluation externes de ces programmes,
conduites sous l’initiative de ce comité doivent être conduits et des moyens matériels
et humains mis en place pour une bonne appréciation ;
k) connaître ce qu’est le DPBEP par la maîtrise de son canevas de rédaction défini avec
précision dans un premier temps au niveau du Sénégal avant de le confronter avec
C
ceux des autres pays de l’UEMOA pour arrêter une approche commune ;
ES
l) Au niveau opérationnel il s’agira de :
AG
m) relancer les ministères sectoriels pour une production complète et à bonne date des
rapports de performance et ainsi permettre leur exploitation au moment de la
IB
-B
détermination des enveloppes de l’année N+1 ;
n) produire le bilan stratégique qui
O
LI
performance ;
doit servir à documenter les rapports de
fluctuer avec les changements de ministres;
EQ
p) systématiser
TH
o) prendre les dispositions pour une stabilisation des programmes qui ne doivent pas
l’exercice participatif des PTF et particulièrement des bénéficiaires
U
finaux des programmes que sont les populations, cela de manière itérative pour
E
qu’elles s’y reconnaissent et en assurent, plus tard, la pérennité ;
q) institutionnaliser un entretien poussé avec l’aide de spécialistes
disponibles en
quantité auprès des services de planification pour bien mener des enquêtes et
entretiens sur des problèmes de développement d’où sortiront des programmes
endogènes ;
r) réaliser des calculs de coût fiables pour une bonne quantification des moyens humains
et matériels à rendre disponibles pour mener les activités;
s) éviter de donner des dénominations de nature de dépenses, à acquérir comme moyens
de leur réalisation, à des activités. L’appellation ou le libellé de l’activité doit être
son identifiant et traduit ce que l’on va mettre en œuvre pour atteindre un résultat.
53
Ainsi l’Etat sera dans les meilleures dispositions pour introduire des objectifs de performance
dans son Budget. Le but est de faire passer les services publics d’une culture de moyens à une
culture de résultats, et de s’orienter vers un pilotage de la gestion financière par la
performance, l‘objectif ultime étant d’améliorer l’efficacité de la dépense publique en
orientant la gestion vers des objectifs prédéfinis dans un cadre stratégique, en vue d’atteindre
des résultats qui vont satisfaire les besoins de populations.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
54
AG
ES
C
ANNEXES
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
55
ANNEXE 1 : CANEVAS DES CDSMT
1. Introduction
2. Missions du Secteur
3. Diagnostic et résultats du secteur
4. Défis et contraintes du secteur
5. Rappel des objectifs sectoriels
6. Programmes et projets prioritaires
7. Planification Budgétaire (n – n+3)
9. Annexes (les tableaux de passage)
AG
ES
C
8. Mécanismes de mise en œuvre et de suivi évaluation
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
56
ANNEXE 2 : Extraits de la loi Organique relative aux Lois de
finances n°2011-15 du 8 juillet 2011
AG
ES
C
Article 12
Les lois de finances répartissent les crédits budgétaires qu’elles ouvrent entre les différents ministères et institutions constitutionnelles.
A l’intérieur des ministères, ces crédits sont décomposés en programmes, sous réserve des dispositions de l’article 14 de la présente Loi
organique.
Les crédits budgétaires alloués aux institutions sont regroupés en dotations, lorsqu’ils sont directement destinés à l’exercice de leurs
missions constitutionnelles. Toutefois ils sont répartis en programme, lorsqu’ils concourent à la réalisation d’une politique publique.
Un programme regroupe les crédits destinés à mettre en œuvre une action ou un ensemble cohérent d’actions représentatif d’une
politique publique clairement définie dans une perspective de moyen terme.
A ces programmes sont associés des objectifs précis, arrêtés en fonction des finalités d’intérêt général et des résultats attendus.
Ces résultats, mesurés par des indicateurs de performance, font l’objet d’évaluations régulières et donnent lieu à un rapport de
performance élaboré en fin d’exercice par les ministères et institutions constitutionnelles concernés.
Un programme peut regrouper, tout ou partie d’une direction, d’un service, d’un ensemble de directions ou de services d’un même
ministère.
Les crédits de chaque programme sont décomposés selon leur nature en crédits de :
•
personnel ;
•
biens et services ;
•
investissement ;
•
transferts.
Les crédits de personnel sont assortis, par ministère, de plafonds d’autorisation d’emplois rémunérés.
Les crédits sont spécialisés par programme.
IB
-B
Article 13
Les responsables de programme sont nommés par ou sur proposition du ministre sectoriel dont ils relèvent. L’acte de nomination précise,
le cas échéant, les conditions dans lesquelles les compétences d’ordonnateur leur sont déléguées, ainsi que les modalités de gestion du
programme, en application de l’article 15 de la présente loi organique
Sur la base des objectifs généraux fixés par le ministre sectoriel, le responsable de programme détermine les objectifs spécifiques, affecte
les moyens et contrôle les résultats des services chargés de la mise en œuvre du programme. Il s’assure du respect des dispositifs de
contrôle interne et de contrôle de gestion.
Les modalités de mise en œuvre des contrôle budgétaire et comptables prévus par la présente loi organique ainsi que par le décret portant
règlement général sur la comptabilité publique tiennent compte tant de la qualité et de l’efficacité du contrôle interne que du contrôle de
gestion pour chaque programme.
Sans préjudice de leurs missions de contrôle et de vérification de régularité des opérations financières, les corps et institutions de contrôle,
notamment la Cour des comptes, contrôlent les résultats des programmes et en évaluant l’efficacité, l’économie et l’efficience.
Article 14
Les crédits budgétaires non répartis en programmes sont répartis en dotations. Chaque dotation regroupe un ensemble de crédits
globalisés destinés à couvrir des dépenses spécifiques auxquelles ne peuvent être directement associés des objectifs de politiques
publiques ou des critères de performance. Font l’Object de dotations :
+ Les crédits destines aux pouvoirs publics pour chacune des institutions constitutionnelles ; les crédits de la dotation de chaque
institutions constitutionnelle couvrent les dépenses de personnel, de biens et services, de transfert et d’investissement directement
nécessaires à l’exercice de ses fonctions constitutionnelles ;
+ Les crédits globaux pour des dépenses accidentelles et imprévisibles ;
+ Les crédits destinés à couvrir les défauts de remboursement ou appels en garantie intervenus sur les comptes d’avance, des prêts, d’avals
et de garanties ;
+ Les charges financières de la dette de l’Etat.
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Article 15
Les crédits répartis en programme ou en dotation et décomposés par nature conformément aux dispositions des articles 12 et 14 de la
présente Loi organique constituent des plafonds de dépense qui s’imposent dans l’exécution de la loi de finances aux ordonnateurs ainsi
qu’aux comptables.
Toutefois, à l’intérieur d’un même programme, les ordonnateurs peuvent, en cours d’exécution, modifier la nature des crédits pour les
utiliser, s’ils sont libres d’emploi dans les cas ci-après :
+ Des crédits de personnels, pour majorer les crédits de biens et services, de transfert ou d’investissement ;
+ Des crédits de biens et services et de transfert, pour majorer les crédits d’investissement ;
Ces modifications sont décidées par arrêté du ministre concerné. Il en informe le ministre chargé des finances.
Article 36
Des comptes spéciaux du Trésor peuvent être ouverts par une loi de finances pour retracer des opérations effectuées par les services de
l’Etat dans les conditions prévues aux articles 37 à 42 de cette présente loi organique.
Les comptes spéciaux du Trésor peuvent être traités comme des programmes.
Article 45
La loi de finance de l’année est accompagnée :
• d’un rapport définissant l’équilibre économique et financier, les résultats connus et les perspectives ;
• D’un plan de trésorerie prévisionnel et mensualisé de l’exécution du budget de l’Etat ;
• du document de programmation budgétaire et économique pluriannuelle tel que défini à l’article 51 de la présence Loi organique ;
• du es documents de programmation pluriannuelle des dépenses, tels que prévus à l’article 52 de la présente Loi organique, ayant servi
de base à la préparation des budgets des ministères ;
57
• d’annexes explicatives :
1. développant pour l’année an cours et l’année considérée, par programme ou par dotation, le montant des crédits présentés par
nature de dépense. Ces annexes sont accompagnées du projet annuel de performance de chaque programme qui précise :
a) La présentation de chacune des actions et de chacun des projets prévus par le programme, des couts associés des objectifs
poursuivis, des résultats obtenus et attendus pour les années à venir mesurés par des indicateurs des performance ;
b) La justification de l’évolution des crédits par rapport aux dépenses effectives de l’année antérieure ;
c)
L’échéancier des crédits de paiement associés aux autorisations d’engagement ;
d) Par catégorie d’emploi, la répartition prévisionnelle des comptes rémunérées par l’Etat et la justification des variations par
rapport à la situation existante ;
2.
3.
4.
5.
6.
7.
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développant, pour chaque budget annexe et chaque compte spécial, le montant des recettes et des dépenses ventilées par
nature. Dans les cas des comptes de prêts et d’avances, les annexes contiennent un état de l’encours et des échéances des prets
et avances octroyés. S’agissant des budgets annexes, ces annexes explicatives sont accompagnées du projet annuel de
performance de chaque programme, dans les conditions prévues au 1er alinéa ;
comportant un état développé des restes à payer de l’Etat établi à la date du dépôt du projet de loi de finance ;
comportant un état développé des reste à recouvrer ;
indiquant le montant, les bénéficiaires et les modalités de répartition des concours financiers accordés par l’Etat aux autres
administrations publiques ;
contenant un état développé de l’encours et des échéances du service de la dette de l’Etat et la stratégie d’endettement public
prévue dans les dispositions du Règlement relatif au cadre de référence de la politique d’endettement public et de gestion de la
dette publique dans les Etats membres de l’UEMOA ;
présentant les tableaux suivant :
a) Un tableau des recettes ;
b) Un tableau matriciel croisé de classifications fonctionnelle et économique ;
c)
Un tableau matriciel croisé de classifications administratives et fonctionnelles
d) Un tableau matriciel croisé de classifications administrative et économique ;
e) Le tableau récapitulatif des programmes par ministère.
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Article 49
Le projet de loi de règlement est accompagné :
§) Des comptes et des états financiers de l’Etat issus de la comptabilité budgétaire et des comptabilités générale de l’Etat ;
§) D’annexes explicatives développant, par programme, dotation, budget annexe et comptes spéciaux du Trésors, le montant définitif des
crédits ouverts, des dépenses et, les cas échéants, des recettes constatées ;
§) Des rapports annuels des performances par programme rendant compte de leur gestion et de leurs résultats.
Article 50
Le projet de loi de règlement est accompagné du rapport de la Cour des comptes sur l’exécution de la loi de finance et de la déclaration
générale de conformité entre les comptes des ordonnateurs et ceux des comptables publics.
La Cours des Comptes donne son avis sur le système de contrôle interne et le dispositif de contrôle de gestion, sur la qualité des
procédures comptables et des comptes ainsi que sur les rapports annuels des performances. Cet avis est accompagné de recommandations
sur les améliorations souhaitables.
Article 51
Le projet de la loi de finances de l’année est élaboré par référence au document de programmation budgétaire et économique
pluriannuelle couvrant une période minimale de trois ans.
Sur la base d’hypothèse économique précise et justifiées, le document de programmation budgétaire et économique pluriannuelle évalue
le niveau global des recettes attendues de l’Etat, décomposées par grandes catégorie d’impôts et des taxes et les dépenses budgétaires
décomposées par grande catégorie de dépenses.
Ce document de programmation budgétaire et économique pluriannuelle présente également l’évolution de l’ensemble des ressource des
charges et de la dette des catégories d’organismes publics visées à l’article 54 de la présente Loi organique, ainsi que la situation financière
des entreprises publiques sur la période considérée et, éventuellement, les concours que l’Etat peut accorder à ces dernières .
Il fixe enfin les objectifs d’équilibre budgétaire et financier sur le moyen terme en application des dispositions du Pacte de convergence, de
stabilité, de croissance et de solidarité des Etats membres de l’UEMOA.
Article 52
Les programmes s’inscrivent dans des documents de programmation pluriannuelle des dépenses par ministères, budgets annexes et
compte spéciaux cohérent avec le document de programmation budgétaire et économique pluriannuelle visé à l’article 51 de la présente
loi organique. Les documents de programmation pluriannuelle des dépense prévoient, pour une minimale de trois ans, à titre indicatif,
l’évolution des crédits et des résultats attendus sur chaque programme en fonction des objectifs poursuivis.
Article 60
Les évaluations de recettes font l’objet d’un vote d’ensemble pour le budget général. Les crédits du budget général font l’objet d’un vote
par programme et/ou par dotation à l’intérieur des Institutions ou ministères. Les votes portent à la fois sur les autorisations d’engagement
et les crédits de paiement.
Les plafonds des autorisations d’emplois rémunérés par l’Etat font l’objet d’un vote unique.
Les évaluations de recettes font l’objet d’un vote d’ensemble par budget annexe et par compte spécial du Trésor.
Les crédits des budgets annexes et des comptes spéciaux font l’objet d’un vote par budget annexe et par compte spécial du Trésor.
Les évaluations de ressources et de charges de trésorerie font l’objet d’un vote unique.
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ANNEXE 3 : EXTRAIT DSRP 2 2006 -2010
Matrice des mesures (2006-2010)
AXE 1 : CREATION DE RICHESSES
(Les lignes d’actions en gras correspondent à celles prioritaires devant être réalisées dans les premières étapes de la
mise en œuvre de la Stratégie de Réduction de la Pauvreté)
Domaines/ Secteurs
SCA
Objectifs /Stratégies
1. Promouvoir
l’accélération de la
croissance
Actions prioritaires
1. Mise en œuvre du plan d’actions de la Stratégie de Croissance Accéléré (SCA)
Politiques sectorielles
Secteurs
Objectifs / stratégies
Actions prioritaires
2. Réduire la
vulnérabilité des
activités agricoles
2. Renforcement des fonds de garantie
3. Renforcement de la gestion des risques et calamités, et des ressources
naturelles
4. Lutte contre la dégradation des terres
5. Lutte contre les parasites et insectes
6. Finaliser le processus de révision de la législation foncière et gestion du
découpage administratif et des sols
7. Réalisation et gestion des investissements structurants par l’Etat et les
collectivités locales
8. Mesures visant à rendre effectif le cadastre rural et les plans d’occupation et
d’aménagement des sols (PAOS)
9. Mise en œuvre de mesures pour la baisse du coût de l’aménagement hydro
agricole
10. Facilitation de l’accès des femmes aux terres cultivables et aux équipements
11. Promotion et accroissement des cultures irriguées et maîtrise de l’eau
12. Renforcement et décentralisation du système de financement du secteur de
l’agriculture
13. Appui à la recherche agricole et à l’utilisation de nouvelles technologies
14. Amélioration des systèmes d’approvisionnement en intrants
15. Promotion et extension de l’accès aux équipements agricoles et facteurs de
production
16. Mise en place de variétés adaptées aux conditions agro écologiques et à haut
rendement
17. Formation et conseils agricoles
18. Respect et application stricte du protocole d’accord entre l’Etat, la SONACOS,
les syndicats et les organisations paysannes
19. Reconstitution et Gestion du stock de semences de variétés sélectionnées
20. Développement et renforcement de la culture du sésame, de l’asperge, etc.
21. Renforcement des capacités des agents de l’Etat et des opérateurs
22. Révision des textes régissant la fiscalité rurale
23. Promotion de l’agriculture biologique
24. Promotion d’unités agro-industrielles (substitution aux produits importés,
micro entreprises et de petites entreprises rurales, etc.)
25. Renforcement des capacités des organisations publiques et privées d’appui
aux micros entreprises
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3. Favoriser le
développement foncier
et les investissements
productifs
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4. Intensifier et
moderniser la
production agricole
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6. Augmenter et
diversifier les revenus
agricoles
7. Renforcer le rôle des
organisations
paysannes
8. Renforcer la sécurité
Alimentaire
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5. Promouvoir l’agroindustrie
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26. Promotion d’une bonne politique de transformation, de
commercialisation et de distribution
27. Extension des approches décentralisées d’épargne et de crédit
28. Promotion de produits agricoles d’exportation non traditionnels et
dits de « niche » et exploitation des opportunités offertes par les
filières émergentes (bio énergétiques, horticoles, etc.…)
29. Sensibilisation et incitation des émigrés pour l’investissement dans le
secteur productif agricole
30. Appui à la mise en œuvre de programmes de renforcement des
organisations professionnelles paysannes et des coopératives
31. Renforcement de l’implication des organisations paysannes à la base
dans les processus de prise de décision
32. Mise en œuvre du programme national d'appui à la sécurité alimentaire
33. Intensification et modernisation de l’agriculture de type familial
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Bibliographie
Manuel gestion du cycle de projet, Commission européenne, EuropeAid Office de. Coopération,
Affaires générales, deuxième version ;
ACDI, Guide de gestion axée sur les résultats – Mars 2005 ;
Fiche technique FMI sur le FRCP d’octobre 2007 ;
DAGE /MA cadre de dépenses sectoriels à Moyen Terme (2008-2009-2010-2011) ;
DB/MEF Cadre de dépenses à moyen terme (2008-2009-2010-2011) ;
DB/MEF Canevas de rédaction des CDSMT ;
C
ES
Loi de finances (2008-2009-2010-2011) ;
Extrait loi organique loi Organique relative aux Lois de finances n°2011-15 du 8 juillet 2011 ;
AG
Décret 2009-85 du 30 janvier 2009 sur la préparation du budget de l’Etat ;
DSPR2 ( 2006-2010) ;
O
LI
DPES ( 2011-2015) ;
IB
-B
Tirage SIGFIP sur les objectifs stratégiques, les programmes, les composantes et les activités du
Ministères de l’Agriculture saisis dans le système d’information ;
E
U
EQ
TH
Alphoussény Dièmé, Contribution à l’évaluation à mi-parcours d’un cadre de Dépenses Sectoriel à
moyen Terme (CDSMT) : cas du CDSMT 2006-2008 du secteur de l’Education. – 2007-2008 CESAG.
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