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Résumé du contenu
Processus 1 : « Définir le travail »
La plupart des projets sont soumis à des délais et il semble que ces derniers deviennent de plus en plus brefs. Les
délais agressifs imposés mettent le chef de projet sous pression pour qu’il démarre le projet aussi tôt que
possible. Cependant, avant que le travail ne commence, il faut prendre le temps d’établir un plan préalable afin
que le travail soit correctement compris et que tout le monde soit d’accord. Ce n’est pas du temps perdu. Cela
permet au chef de projet de s’assurer que l’équipe projet et le « client » ont une perception commune des
résultats à livrer à la fin du projet, de la date à laquelle il sera achevé, de son coût, de la répartition des tâches et
de la façon dont le travail sera effectué.
Processus 2 : « Elaborer l’échéancier et le budget du projet »
L'échéancier du projet doit être élaboré parallèlement aux travaux de définition du projet. L'échéancier du projet
est un outil vital pour s’assurer que l’équipe projet sait ce qu’elle a à faire. De nombreuses personnes ne se
sentent pas à l’aise lorsqu’il s’agit d’élaborer un échéancier du projet. Cela vient, généralement, du fait que le
projet a été mal défini. Il est très difficile d'élaborer un bon échéancier de projet si le chef de projet n’est pas
vraiment sûr de ce à quoi le projet doit aboutir. Alors que le travail de définition de projet et le travail de
planification ont des natures et des objectifs différents, cela n’implique pas que ces étapes se déroulent
consécutivement. Souvent le chef de projet ne peut pas compléter la définition du projet sans commencer à
concevoir l'échéancier du projet. Dans de nombreux cas, ces deux livrables doivent être élaborés en parallèle. A
mesure que vous rassemblerez des informations sur le contenu et les livrables du projet, vous éprouverez le
besoin de commencer à concevoir une courbe chronologique, et, sur cette base, procéder à l’estimation de l'effort
de travail et de sa durée. Au fur et à mesure que le chef de projet obtient plus d’informations utiles pour la «
définition », il peut compléter plus en détail l'échéancier du projet. Lorsque les livrables, le contenu, les
hypothèses et l’approche sont définis, le chef de projet doit avoir suffisamment d’informations dans l'échéancier
du projet pour estimer le budget nécessaire, l'effort de travail, et la durée.
Processus 3 : « Gérer l'échéancier et le budget »
Une fois le projet défini et planifié, et le projet déclaré lancé, le chef de projet doit maintenant gérer l'échéancier
et le budget et s’assurer que le projet se terminera en respectant l’échéancier et en restant dans les limites du
budget. L’échéancier constitue le point de coordination central de la gestion et du contrôle du projet. Une fois le
projet défini et planifié, l’exécution effective du projet peut commencer et les livrables du projet peuvent être
créés. L’échéancier décrit le travail qui doit être accompli, l'ordre des activités, l'effort de travail requis, les
ressources humaines affectées, les dates d’accomplissement du travail. Gérer l’échéancier signifie que le chef de
projet sait quel travail reste à accomplir, qui est chargé de le faire, et quand le travail doit être fait. L’échéancier
doit représenter la meilleure hypothèse, à n’importe quel moment, sur la manière de terminer le travail qui reste à
faire. Plus le projet est complexe, plus le chef de projet doit effectuer, au fil du temps, des changements dans sa
« meilleure hypothèse ». C'est pourquoi la gestion de l’échéancier du projet est une compétence si essentielle. Le
chef de projet doit évaluer l'échéancier de manière continue et déterminer l’état du projet. En se basant sur cet
état et sur sa connaissance du travail qui reste à faire, le chef de projet doit tracer un programme qui permette
de terminer les travaux dans les limites du budget initial et des délais fixés.
Processus 4 : « Gérer les problèmes majeurs »
Un problème majeur est formellement défini comme un gros problème qui empêchera la progression du projet et
qui ne peut être résolu par le chef de projet ou l’équipe projet sans une aide extérieure. Si un « problème » surgit
et que le chef de projet et l'équipe peuvent le résoudre, il s’agit juste d’un des nombreux incendies qui vont
s’allumer et qui seront éteints au cours d’une semaine donnée. On se trouve en face d'un « problème majeur » si
une aide extérieure est nécessaire.
Processus 5 : « Gérer le contenu »
Le « changement » est la constante de quasiment tous les projets. Le chef de projet peut concevoir des plans
parfaits, mais ils ne représentent rien face à n’importe quel changement potentiel qui viendrait à survenir. Plus la
durée du projet est longue, plus le chef de projet aura probablement a faire face à des changements. C’est la
raison pour laquelle il est concevable de considérer que les processus de définition initiale et de planification
initiale ne soient pas parfaits. L’équipe projet et le chef de projet doivent accomplir le meilleur travail possible
étant donné l’état des connaissances au moment où le travail initial est effectué. Et c’est déjà bien ainsi. Par la
suite, il sera nécessaire de gérer le contenu.
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Processus 6 : « Gérer les communications »
Communiquer de façon appropriée sur un projet représente un facteur d’efficacité important pour la gestion des
attentes des parties prenantes. Si ces personnes ne sont pas correctement tenues au courant des progrès du
projet, il y aura beaucoup de chances que le chef de projet aura à faire face à des problèmes dus à des attentes
différentes. Tous les projets doivent informer sur leur situation. Ces informations incluent des rapports de l’équipe
projet au chef de projet et du chef de projet au commanditaire du projet et aux parties prenantes. Les réunions
de projet et les rapports d'avancement constituent deux forums importants pour la communication sur la situation
du projet. Les projets de grande taille doivent être plus sophistiqués dans leur façon de communiquer avec les
différentes parties prenantes.
Processus 7 : « Gérer les risques »
Les risques renvoient aux conditions ou circonstances futures, qui sont en dehors du contrôle de l’équipe projet,
et qui auront un impact défavorable sur le projet si elles se produisent. En d'autres termes, alors qu'un problème
majeur est un gros problème courant qui doit être traité, un risque est un futur problème potentiel qui ne s’est
pas encore produit. Un chef de projet réactif tente de résoudre les problèmes dès qu’ils se produisent. Un chef de
projet proactif tente de résoudre les problèmes potentiels avant qu'ils ne se produisent. C'est tout l’art de la
gestion des risques.
Processus 8 : « Gérer les ressources humaines »
Alors qu’un chef de projet est responsable à 100% des processus utilisés pour gérer un projet, il a aussi des
responsabilités de gestion du personnel dans le cadre de son projet, même si ces responsabilités sont partagées
avec le supérieur hiérarchique de chaque membre de l’équipe projet. La gestion des ressources humaines, dans
un projet, représente probablement le plus grand défi et la responsabilité la plus haute parmi toutes celles du
projet.
Processus 9 : « Gérer la qualité et les métriques »
La qualité est définie par le « client » et représente la façon dont le projet et les livrables répondent à ses
exigences et à ses attentes. On a parfois tendance à penser que « qualité » signifie le meilleur matériel, le
meilleur équipement et une absence totale de défaut. Cependant, dans la plupart des cas, le client n’attend pas
une solution parfaite, et n’en a probablement pas les moyens. Même s’il y a quelques défauts dans le projet, le
client peut toujours dire que la solution a été fournie avec un niveau élevé de qualité. D'autre part, une solution
conçue de façon parfaite et sans défauts, si elle ne répond pas aux besoins du client, ne sera pas considérée
comme étant de haute qualité. Le but de la gestion de la qualité est de comprendre d’emblée les attentes du
client en termes de qualité, puis de mettre en place un plan et un processus proactif pour répondre à ces
attentes. Tous les projets recueillent des métriques de base concernant le coût, l'effort de travail et la durée. Le
processus de gestion se concentre, cependant, sur la manière de collecter les métriques pour déterminer à quel
point les livrables répondent aux attentes du client, et si les processus internes de réalisation du projet
fonctionnent bien. Selon les résultats, des actions correctives ou des activités d'amélioration des processus
peuvent être entreprises pour les rendre plus efficaces et plus efficients. La gestion des métriques et celle de la
qualité sont liées. Il est très difficile d'améliorer la qualité des livrables et des processus sans recueillir les
métriques. Les métriques sont utilisées pour donner certaines indications sur l’état de la qualité au départ, puis
pour savoir si la qualité s’améliore ou régresse. La gestion des métriques peut être utilisée efficacement pour des
projets moyens et pour de grands projets, parce qu’on dispose de suffisamment de temps pour collecter les
données, analyser les résultats et apporter les changements appropriés. Collecter des métriques très élaborées
sur de plus petits projets aura un intérêt limité, à moins que ces indicateurs ne fassent l’objet d’un rapport à un
niveau plus large de l’entreprise.
Processus 10 : « Gérer les approvisionnements »
Les approvisionnements se rapportent aux aspects de la gestion de projet liés à l'obtention de biens et services
auprès d'entreprises extérieures. Il s’agit d’un domaine où le chef de projet doit démontrer au moins une certaine
compréhension. Si le projet doit acheter des biens ou des services d’envergure, le chef de projet doit créer une
stratégie et un plan d'approvisionnement. Dans certains cas, le chef de projet aura simplement à suivre les
conditions et procédures établies dans des contrats-cadre et/ou suivre les procédures établies par l’entreprise
pour laquelle il travaille. Dans d’autres cas, le chef de projet devra travailler de concert avec le service des achats,
afin d'établir le type de contrat à utiliser et les plans de gestion des fournisseurs appropriés pour le projet
concerné.