Le management des connaissances : un outil de développement du
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2011 14 13: - : - Le management des connaissances : un outil de développement du capital humain au sein de l’organisation Dr. Abdallah Belouanas : Maitre de conférences, Université de Boumerdes Douar Brahim : Magistère, Université de CHLEF Résumé Dans un contexte de mondialisation qui touche tous les secteurs d'activité, les organisations doivent faire face à une concurrence exacerbée. Elles ne peuvent plus se contenter de fournir des produits ou des prestations de qualité et de les vendre au meilleur prix mais elles se doivent aussi de concevoir, de produire et d'innover plus vite que leurs concurrents. Dans cet environnement, chacun des membres de l'organisation joue un rôle capital au sein d'équipes. Il est un enjeu crucial de réussite des organisations dans une économie de plus en plus fondée sur le savoir, l’intelligence et l’innovation. Le capital humain est la notion bien connue selon laquelle les savoirs et le savoir-faire acquis par l'instruction, la formation et l'expérience représentent certaines de nos plus précieuses ressources. Cette perspective suppose de mettre en place un management de connaissance afin de permettre sa création, sa diffusion, sa protection et son renouvellement pour préserver la compétitivité de l’organisation. Cette communication a pour objectif de présenter le rôle du management de la connaissance dans le développent du capital humain au sien de l’organisation, Dans une première partie nous retraçons les origines et les fondements du capital humain, Puis dans une seconde partie nous décrivons la relation qui existe entre le management de la connaissance et le capital humain au sien de l’organisation Mots clés : Management, Connaissance, Capital humain, L’organisation. . 2011 14 13: - : - Introduction : L’apparition de cette thématique date des années 70 avec l’apparition de deux courants techniques (automatisation et système d’information) associés à une rupture de la chaîne de transmission du savoir (dévaluation des qualifications et marginalisation de l’expérience). Situation renforcée par les conséquences de la déstabilisation scolaire liée à l’allongement de la scolarité, l’émergence du doute sur méthodes et l’impact des technologies de l’information et de la communication. Le terme management de la connaissance a réellement émergé dans les années 1990 au travers de trois prises de consciences : La connaissance reconnue comme centrale dans la « vie organisationnelle » et dans la « vie sociale » / La nécessaire restructuration des organisations (publiques ou privées) pour assurer le management de la connaissance / Le renforcement de l’avantage concurrentiel de l’entreprise, de la zone géographique ou du pays grâce à la connaissance. « L’entreprise de la connaissance » est un modèle d’entreprise englobant puisqu’il effectue le lien entre des principes et des pratiques concernant la totalité de l’entreprise en mettant l’accent sur ce qui serait susceptible de servir de base à ce qui permettrait de juger ce que devrait être une « bonne » gestion1. L’objet central de ce papier est de donner les arguments théoriques et empiriques qui permettent une appréhension satisfaisante du rôle du management des connaissances dans le développement du capital humain au sein de l’organisation. A partir de ce constat, l’objet de cette communication est alors : • de tenter d’apporter un éclaircissement sur le concept du capital humain, et notamment son rôle important dans l’organisation ; • de structurer la problématique du management des connaissances ; • d’apporter un éclaircissement sur la relation qui existe entre Management des connaissances et le capital humain ; A contrario, il ne s’agit donc pas : • de proposer une solution ou une méthodologie, de quelque nature quelle soit ; . 2011 14 13: - : - • de relater une expérience concrète et réussie dans ce domaine (car on a aura du mal à décrire l’expérience des entreprises Algériennes dans le management du capital humain.) 1. Le capital humain : 1.1 Le concept du capital humain Le concept du capital humain trouve sa source dans la théorie économique du capital humain développée par le prix Nobel d'économie, Gary S. Becker, notamment dans son ouvrage paru en 1964 : Human Capital. Plutôt que définir précisément le capital humain, l'auteur s'attache à étudier les investissements en capital humain. Il est cependant possible d'emprunter à Guillemin et Moule2 la définition qu'ils ont tirée des travaux de Becker : « Le capital humain est constitué par l'ensemble des capacités créatrices, productives du travailleur, capacités prises au sens large puisqu'elles incluent son savoir-faire technique, son expérience, ses connaissances générales… Le capital humain est donc considéré comme un stock qu'il convient de constituer, agrandir, utiliser, faire fructifier. Celui-ci à la particularité par rapport à un capital normal d'être consubstantiel de l'individu et donc non vendable en tant que stock.» L'auteur distingue plusieurs formes d'investissement en capital humain notamment l'instruction, l'apprentissage durant le travail. Quels éléments de la théorie économique du capital humain peut-on retenir dans le cadre de notre communication ? Le premier élément concerne l'angle de vue de la définition du capital humain. L'auteur adopte le point de vue de l'individu, comme détenteur de son propre capital humain et à ce titre comme investisseur en capital humain. L'entreprise apparaît comme un lieu de formation et donc d'investissement en capital humain, dont les bénéfices sont partagés entre l'entreprise et le salarié lui-même. Le deuxième élément concerne l'importance accordée à la formation et à l'apprentissage durant le travail comme formes principales d'investissement en capital humain. Edvinsson3 définit le capital humain comme « la combinaison des connaissances du personnel, de son talent, de son esprit d'innovation et de ses capacités ». Le capital humain regroupe l'ensemble des ressources intangibles détenues par les collaborateurs de l'entreprise. . 2011 14 13: - : - Il est possible de classer le capital humain en 3 catégories4 : - les compétences (talents, savoir-faire, capacités), - les attitudes (motivation, qualités managériales des dirigeants), - l'agilité intellectuelle (capacité à innover, entreprendre, faire partager). Il est à noter que dans la perspective de Edvinsson, le capital humain, s'il est porté par les individus qui composent l'entreprise, est envisagé comme une ressource intangible détenue par l'entreprise et qui à ce titre se doit de le mesurer, de le gérer, de le développer. L'auteur souligne cependant le caractère volatil∗ du capital humain, en affirmant qu'il quitte l'entreprise, le soir, en même temps que les hommes, contrairement au capital structurel, qui lui reste. Bounfour5 propose une définition du capital humain, comme composante majeure du capital immatériel et résultat des typologies généralement utilisées par les entreprises: « Le capital humain que l'on peut schématiquement réduire à l'ensemble des savoirs tacites, et routines portés par les cerveaux des hommes au sein de l'organisation. Un ensemble d'items peut être intégré ici : les savoirs (savoir-pourquoi, savoir-comment, savoir-qui et savoir-quoi, selon la typologie de l'OCDE, 1996), la qualité des équipes, les capacités collectives, les compétences maîtrisées et la culture interne. Il s'agit naturellement d'une composante essentielle de l'organisation puisque c'est d'abord par les hommes que les organisations peuvent exister∗ et se développer ». Un élément important de la réflexion de l’auteur repose sur une vision dynamique du capital immatériel, qui fait de l’organisation « une combinatoire dynamique de capacités, spécifique de l’organisation » qu’il oppose à une vision statique de l’organisation comme « stock de ressources pouvant être combinées. ». Nous pouvons également retenir l’approche d’Ulrich, propose une modélisation simplifiée et clarifiée de la notion de capital humain. Il est à noter que sa recherche porte sur le concept de « Intellectual Capital », mais que la définition qu’il en propose nous permet de le rapprocher du concept de capital humain. ∗ En Algérie la volatilité du capital humain est l’un des problèmes majeur qui touche toute entreprise Algérienne. ∗ Car on n’a pas encore vu d'organisations sans hommes. . 2011 14 13: - : - Cet auteur propose de définir le capital intellectuel, de façon simple, mesurable et utile à travers l’équation suivante6 : « le capital intellectuel = compétence x engagement ». Un des aspects intéressants de cette approche repose dans l’établissement d’un produit entre la compétence et l’engagement pour définir le capital intellectuel. Par cela, l’auteur met l’accent sur le fait que le capital intellectuel repose à la fois sur la compétence et sur l’engagement des salariés. Un faible score sur l’une ou l’autre des variables a pour effet de réduire significativement sa valeur entière. Selon l’auteur, le capital intellectuel, qui représente l’enjeu majeur des entreprises d’aujourd’hui, est ancré dans la façon dont chaque employé pense et effectue son travail et dans la façon dont l’entreprise met en place des politiques et des systèmes pour obtenir que ce travail soit effectué. Si les courants de recherche que nous avons brièvement présenté semble assez éloignés des préoccupations des firmes au sujet de capital humain, il convient de relever que certains économistes ont tenté d’évaluer l’impact du capital humain sur la productivité de la firme. Lynch et Black7 montrent que la formation en entreprise accroit la productivité au sein de la firme. Cependant, l’évaluation du taux de rentabilité de la formation est sujette à controverse, les études empiriques produisent à ce titre des résultats mitigés. Toutefois, la plus parts des économistes s’accord pour reconnaitre qu’un stock de capital humain élevé, que ce soit au niveau macroéconomique ou au sien de l’entreprise, est une source d’innovation et de compétitivité à long terme 1.2 Le capital humain : une approche managériale Les travaux des économistes portant sur la productivité de la firme rejoignant naturellement les préoccupations des chercheurs en gestion. L’approche managériale du capital humain s’inscrit dans le courant de recherche mettant l’accent sur les ressources et compétences comme source de compétitivité de l’entreprise. Cette approche considère qu’une firme dotée de ressources de qualité et rare est susceptible de bénéficier d’un avantage concurrentiel sur ses rivaux donnant lieu à des performances financières supérieures8. . 2011 14 13: - Puisque le capital humain joue un : - rôle majeur dans la construction de l’avantage concurrentiel, il convient non seulement de le gérer, mais également d’identifier les facteurs qui ont un impact sur ce capital. L’organisation, les choix stratégiques et le style de management ont un impact significatif sur le capital humain. L’approche managériale s’interroge dés lors légitiment sur le contexte organisationnel le plus favorable au développement du capital humain, l’influence des choix stratégiques sur ce dernier ou encore l’importance des style de direction sur l’accumulation ou la dépréciation de ce capital9. 2. Le Management des connaissances : La nécessité de gérer le capital humain de l’entreprise peut s’inscrire dans le cadre conceptuel suivant : - le capital intellectuel∗ de l’entreprise, somme des actifs cachés, non pris en compte dans le bilan, inclut à la fois le contenu des cerveaux de l’entreprise et ce qu’il reste dans l’entreprise lorsqu’ils l’ont quittée, - le capital humain est la plus importante source d’avantage concurrentiel des entreprises, - le capital humain de l’entreprise doit devenir un enjeu majeur des managers qui se doivent donc de mieux le gérer, - la croissance et la décroissance du capital humain de l’entreprise constituent la performance intellectuelle de l’entreprise, qui doit être représentée et mesurée, - une approche systématique de représentation et de mesure du capital intellectuel devient de plus en plus pertinente pour l’ensemble des entreprises10. Partant de ce cadre conceptuel, nous avons articulé notre réflexion autour de deux axes : la mesure du capital humain et sa gestion proprement dite. La question de l’évaluation du capital humain est envisagée dans la littérature dans une perspective plus large qui est celle de l’évaluation du capital immatériel ou encore du capital intellectuel de l’entreprise11. ∗ Le capital intellectuel engendre le capital humain, c'est-à-dire que le capital humain est une partie du capital intellectuel. . 2011 14 13: - : - Il est possible parmi les différentes approches de distinguer celles qui adoptent un point de vue purement quantitatif et trouvent leur justification dans une perspective comptable ou financière, de celles, plus qualitatives, qui visent à apporter un véritable outil de management à l’entreprise et qui concernent plus précisément notre communication. L’article de Bontis12 propose une revue critique des différentes approches mises en uvre. Kaplan et Norton13, dès 1992, dans le cadre d’un projet de recherche qui se prolongera jusqu’en 1996, définissent un nouveau concept, la « Balanced Scorecard (BSC) », comme un ensemble d’indicateurs permettant aux managers d’avoir une vision multidimensionnelle de la performance de l’entreprise. Se plaçant dans une perspective d’évaluation du capital humain il est à noter que l’approche de Kaplan et Norton n’envisage pas la composante humaine comme un élément à part entière du capital immatériel de l’entreprise. Le personnel est considéré dans le cadre de la dimension apprentissage et croissance, au même rang que les systèmes d’information ce qui nous amène à reprendre les critiques opposées par Bontis à la BSC : une place trop marginale accordée aux hommes dans ce système qui peut induire le risque majeur de sous-estimer le management des hommes et de leurs connaissances dans une perspective de gestion du capital immatériel de l’entreprise14. Nous pouvons enfin retenir de notre revue de différents articles relatifs à la mesure du capital humain, que plus qu’un modèle général, les indicateurs de mesure du capital humain doivent être en relation étroite avec la stratégie de l’entreprise, leur définition doit impliquer l’ensemble des acteurs de l’entreprise et ils doivent permettre d’évaluer, plus qu’un stock, c’est à dire les flux qui affectent le capital intellectuel de l’entreprise15. La gestion de l’immatériel ne peut s’appuyer sur une simple adaptation des outils de gestion habituels, tant la complexité des phénomènes y est importante. Une des caractéristiques de cette complexité réside dans la limitation du pouvoir de l’entreprise, par le pouvoir des hommes qui la composent car ils sont porteurs des valeurs immatérielles. Cette gestion se positionne donc davantage dans la capacité à mobiliser les équipes, et les « maîtres mots de ce nouveau pilotage sont plutôt organisation, animation, coordination, participation et surtout coopération. ». . 2011 14 13: - : - . Dans ce contexte, plusieurs auteurs proposent des approches souvent convergentes de développement du capital humain de l’entreprise. Partant de la définition suivante « capital intellectuel = compétence x engagement », Ulrich envisage la gestion du capital intellectuel de l’entreprise selon deux axes : développer les compétences, favoriser l’engagement. Dans la continuité des écrits d’Ulrich, McNamara analysant les pratiques de 5 compagnies américaines figurant au classement des « Most Admired Corporations » propose un plan d’actions pour maximiser le développement du capital humain de l’entreprise: Figure N°1 : développement du capital humain au sien de l’entreprise selon McNamara La priorité donnée à la coopération plutôt qu’à la performance individuelle La qualité des politiques RH, le développement de systèmes de rétribution motivants (stock-options par exemple), L’identification et du développement des hauts potentiels Le suivi annuel centralisé du développement du capital humain autour des thèmes de la compétence Capital Humain Gestion prévisionnelle des ressources humaines L’orientation de l’entreprise tout entière sur la composante humaine La réorganisation autour d’équipes de travail en vue de favoriser l’innovation, la créativité et l’autonomie La maximisation de l’implication des employés Source: McNamara, C, Making human capital productive, Business and Economic Review, 1999, P 13. Nous nous proposons, pour terminer cette revue de la littérature sur la gestion du capital humain, de revenir à Davenport qui envisage le capital humain dans la perspective suivante : « les gens ne sont pas des coûts, des facteurs de production, ou des actifs, … mais des investisseurs de l’entreprise, apportant leur propre capital humain et espérant un retour sur investissement. » Selon l’auteur, la prédisposition de l’homme à investir efficacement son capital humain dans l’entreprise dépend de son 14 13: 2011 - : - engagement vis-à-vis de l’entreprise et vis-à-vis de son travail. Afin d’optimiser l’engagement des salariés, une relation basée sur la réciprocité est préconisée. Il existe 4 groupes de facteurs à même de favoriser l’investissement du capital humain dans l’entreprise : • l’accomplissement dans le poste, • les opportunités de progression, de développement des connaissances et d’avancement, • la reconnaissance des performances par les pairs et par les supérieurs, • et finalement la rétribution financière plus particulièrement lorsqu’elle est basée sur la performance et la productivité. Parmi les facteurs les plus importants dans la mobilisation du capital humain figurent : les compensations financières basées sur la performance de l’organisation, le travail en équipe et la collaboration avec les pairs, la confiance dans le management. L’auteur met en effet un accent tout particulier sur le rôle crucial des managers directs dans l’engagement des hommes vis-à-vis de l’entreprise et donc dans leur investissement en capital humain16. 2.1 La démarche de management des connaissances Tout projet de gestion des connaissances est articulé autour de 5 phases : le repérage du capital humain, la préservation de ce capital, la valorisation des connaissances de l’homme, la création et le partage des connaissances et enfin l’actualisation des connaissances. . 2011 14 13: - : - Tableau N° 1: démarche du management des connaissances dans le développement du capital humain Le repérage le capital humain Repérer le capital humain commence par le questionnement des membres de l’entreprise. Connaître leur façon d’être, de travailler, les outils utilisés, les forces et lacunes présentes à chaque poste. La préservation du capital humain Il faut le conserver de façon claire en introduisant on faisant apparaitre leurs poids au sein de l’entreprise La valorisation des Les personnes ayant beaucoup de connaissances doivent être connaissances valorisées dans l’entreprise, en demandant à ces personnes d’élaborer des formations sur le domaine qu’elles maîtrisent pour le partager avec leurs collègues. La création et le partage des connaissances L’actualisation des connaissances Faire la connaissance détenue par un nombre de personne au sein de l’entreprise. Mette à jour et maintenir ce capital humain par un recyclage informationnel. 2.2 Le management des connaissances : avantages, limites et conditions. Au niveau de l’entreprise, le management des connaissances préserve les savoirs et les savoir-faire tout en développant les compétences collectives afin d’accroître la performance globale. Au niveau des salariés, il permet de développer les compétences individuelles et d’améliorer le climat de travail. Cependant le management des connaissances admet des limites techniques (structuration de l’information, organisation du système d’information) qui conduisent parfois à ne pas gérer toute l’information disponibles. Il nécessite un effort d’apprentissage des outils proposés et un plan de motivation du capital humain∗ . Conclusion : ∗ Malheureusement l’entreprise Algérienne ne peut sauvegarder son capital humain, pour cela il est indispensable d’adopter un management des connaissances qui est devenu indispensable pour une organisation qui convoite à concurrencer ses homologues étrangères. . 2011 14 13: - : - Le capital intellectuel, dont le capital humain est une composante principale représente un enjeu stratégique pour des entreprises de plus en plus nombreuses. En effet, dans notre économie, qualifiée d’économie du savoir, les entreprises dépendent de plus en plus de l’intelligence, des compétences, des savoirs, des comportements des hommes et des femmes qui la composent. La théorie de la gestion du capital humain n’est pas encore écrite. En effet, notre recherche bibliographique, notamment dans la littérature gestionnaire, a été dans un premier temps couronnée d’insuccès. La dimension stratégique du capital humain nous paraît particulièrement importante à retenir. En effet, nous pouvons suggérer que le capital humain, en tant que composante essentielle du capital immatériel de l’entreprise et donc, et de la réussite de l’entreprise, permet d’objectiver et d’affirmer la dimension stratégique de la fonction RH au sein de l’entreprise. Notre réflexion avançant, et pour reprendre la question que nous nous posions dans l’introduction de ce travail, « La notion du management de la connaissance est-il un moyen de développement du capital humain au sein de l’organisation. Et selon différentes empiriques qui ont été faites montrent que le management de la connaissance est élément primordiale pour un développement du capital humain. . 2011 14 13: - : - Références 1 Michel Ferrary, Yvon Pesqueux, Management de la connaissance, Economica, 2006, P 02. 2 Guillemin, H. et Moule M, Le marché du travail, Eyrolles, Paris, 1993, P 87. 3 Edvinsson, L. and Malone, M. Intellectual Capital : Realizing your company true value by finding its hidden Brainpower, Harper Business, New York, 1997, P 13. 4 Bontis, N, The Knowledge Toolbox : A Review of the Tools Available to Measure and Manage Intangible Resources, European Management Journal, 1999, P04. 5 Bounfour, A. La valeur dynamique du capital immatériel, Revue Française de Gestion, 2000, P 130. 6 Ulrich, D, Intellectual Capital = Competence x Commitment, Sloan Management Review, 1998, P 07. 7 Lynch and Black, Beyond the incidence of training : evidence from a national employers survey, NBER Working paper N°5231, 1995, P 47. 8 Barney. J.B, Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of management (traduction française) N°17, 1991, P 99. 9 Nekka, H. le capital humain : dimensions économiques et managériales, Presse universitaire d’Angers, 1999, P45. 10 Roos, G. and Roos, J., Measuring your Company’s Intellectual Performance, Long Range Planning, 1997, P 31. 11 Debra M. Amidon, INNOVATION et MANAGEMENT des CONNAISSANCES, Editions d’organisation, 2001, P 23 12 Bontis, N, The Knowledge Toolbox , op-cit, P 391. . 2011 13 14 13: - : Kaplan, R. S. and Norton, D.P, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, 1996, P 74. 14 Bontis, N. The Knowledge Toolbox , op-cit, P 401. 15 Roos, G. and Roos, J. Measuring your Company’s Intellectual Performance, op-cit; P 425 16 - Davenport, T. O., Human Capital, Management Review, 1999, P 37-38. .
