et l`université d`entreprise entra dans l`ère de l`innovation

Octobre 2012 38
N °
REGARDS
CR ISÉS
...et l’université d’entreprise
entra dans l’ère
de l’innovation !

TEMOIGNAGES
IDRH Vie
RÉFLEXIONS
QUIZZ
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L’apprenant au cœur des dispositifs de formation
Interview de Chantal Sartorio, directrice de l’innovation à l’AFPA
L’après-université d’entreprise
Interview d’Anne-Juliette Hermant, directrice Corporate Learning at Axa
Quel avenir pour l’université d’entreprise ?
Table ronde avec Jacques Collin - fondateur de la Capgemini University,
Dominique Pépin - directeur de la formation du groupe Saint-Gobain,
Laurent Choain - directeur des ressources humaines de Mazars,
Philippe Mondon - sous-directeur de la prospective et des études générales à la DRH
du Ministère de la Défense.
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L’université au service de l’innovation
Interview d’Alain Oumeddour, directeur de Thalès Université
Replacer l’apprentissage au cœur des organisations
Interview de Pierre Giorgini, président-recteur de l’Université Catholique de Lille
Pourquoi faut-il réinventer l’université d’entreprise ?
La production de savoir,
la nouvelle frontière de l’université d’entreprise
Présentation IDRH : Approche & Domaines d’intervention
Offre IDRH : Rénover son apprentissage
Testez la structure d’apprentissage de votre entreprise !
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L’Open Education :
la révolution copernicienne des universités
Interview de Sophie Touzé, porteur du projet européen d’Open Education OCW Europe
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Pierre Baudry, IDRH
Matthieu Briand et Pierre Baudry, IDRH
IDRH en bref 22
Publications 23

Directeur de la publication Frédéric Petitbon
Conception et réalisation Pierre Baudry et Matthieu Briand
Coordination Géraldine Fizet et Caroline Guimier
Graphisme David Ly
CRÉDITS ÉDITO
...et l’université d’entreprise entra dans l’ère de l’innovation !
REGARDS
CR ISÉS
Université d’entreprise… Inspirés du mythe fondateur de la Welch University de
General Electric et du modèle de l’enseignement supérieur, vous avez choisi ce nom
pour identifier le bateau-amiral de votre système formation. Vous le chargiez alors de
trois missions : l’apprentissage, la recherche et l’innovation, le creuset social.
Chacune de ces trois ambitions met aujourd’hui votre université face à d’immenses
défis au cœur des mutations de notre temps et questionne jusqu’à la pertinence
même de son existence.
Le défi de l’apprentissage d’abord. Dans un monde où l’apprentissage informel et la
course aux diplômes qualifiants constituent les chemins les plus empruntés vers le
savoir, quel rôle donner à une université d’entreprise ? Dans un monde où le savoir est
partagé, accessible partout et tout le temps, la « corporatisation » de sa transmission,
l’enfermement des expertises, n’est-il pas un combat d’arrière-garde ? Comment une
université d’entreprise peut-elle être ouverte sur l’extérieur ?
Le défi de l’innovation ensuite. Votre université est-elle un vecteur d’innovation ?
Organise-t-elle les rencontres improbables, entre les métiers, les niveaux hiérarchiques,
les individus et les nations ? Offre-t-elle des lieux et des temps de création, d’intelligence
collective ? Favorise-t-elle l’impertinence de la pensée, l’audace de l’imagination ?
Le défi du creuset social enfin. Votre université est-elle un « gentlemen’s club » ou
une université populaire ? Renforce-t-elle les clivages hiérarchiques et sociaux ou est-
elle un lieu de mélange ? Est-elle une agence de communication interne diffusant des
valeurs artificielles ou cherche-t-elle à créer et renouveler une culture commune par
les frictions, les altérations, les proximités inhabituelles ?
Dans ce domaine, il nous faudra donc, consultants et dirigeants, oser penser plutôt
que reproduire. Ce numéro de Regards Croisés se fixe pour ambition d’aiguillonner ce
passionnant travail. Il propose un état des lieux de l’action de l’université d’entreprise,
ses limites, ses enjeux, et métisse les visions d’experts de l’apprentissage d’horizons
divers sur les perspectives d’évolution de son action pour demain.
Alors l’université d’entreprise est morte, vive l’université d’entreprise !
Jean-Luc Placet
« L’université d’entreprise est morte,
vive l’université d’entreprise ! »

RÉFLEXIONS
4
Pourquoi faut-il réinventer
l’université d’entreprise ?
Mille formes, mille ambitions, mille positionnements... L’université
d’entreprise n’est pas une réalité simple. Le fleurissement récent
du label ne doit pas cacher les tensions importantes qui la
traversent, les contradictions fréquentes qu’elle doit résoudre et
la fragilité de son positionnement.
Pierre Baudry, IDRH
L’université d’entreprise,
une institution aux mille
missions…
L’université d’entreprise est plu-
rielle d’abord par son héritage. Il
est complexe, maillé, hybride. La
genèse est américaine et provient
du John F. Welch Leadership Cen-
ter de Crotonville. Première uni-
versité d’entreprise inventée en
1956 par John Welch, elle était
alors un outil d’invention straté-
gique, de mobilisation managé-
riale autour des grands enjeux de
General Electric. L’apprentissage
et le développement de compé-
tences étaient alors des effets
induits du projet.
Ce mythe des origines, souvent
invoqué par les patrons d’univer-
sité à l’heure actuelle, se mêle à
l’utopie française de l’éducation
permanente. Celle qui réunit dans
les années 1960, patrons, Eglise,
syndicalistes autour d’un mo-
dèle républicain de formation de
l’homme. Quelles que soient ses
origines sociales, géographiques
ou professionnelles, un homme
doit avoir accès à l’apprentissage
tout au long de sa vie. Il doit pou-
voir se réinventer.
Enfin, nos universités d’entre-
prise laissent percevoir la trace du
modèle de l’enseignement supé-
rieur à la française : mélange de
creuset social et d’outil au service
d’une logique de l’honneur qui
sépare ostensiblement les bons
des moins bons.
De tout cela, l’université d’en-
treprise à la française porte les
traces. Cet héritage complexe
rend sa forme difficile à cerner,
en fait un objet à perpétuelle-
ment façonner au gré des forces
du temps. L’université est ainsi
exposée aux mille questions que
se posent les organisations sur
leurs hommes.
Partager la stratégie : comment
impliquer les managers dirigeants
dans un processus de conception
stratégique plus court, plus chan-
geant, moins prophétique ? Faut-
il les associer ou les aligner ?
Développer la cohésion du
groupe : comment conserver
la cohésion d’un corps social
large, aux frontières meubles,
en recomposition permanente ?
Comment créer des cultures
nouvelles au service du vivre
ensemble ?
Mobiliser les managers : com-
ment mobiliser des troupes
moins fidèles, plus suspicieuses,
plus fatiguées ?
Accompagner les parcours :
comment soutenir la promesse
employeur de mobilité verticale ?
Comment fabriquer des patrons ?
Développer les compétences :
comment, au milieu de toutes
ces injonctions, continuer à déve-
lopper des compétences, pour
rendre les collaborateurs plus
agiles, plus performants, plus
employables ?
… à la recherche perpétu-
elle d’ancrages
Pour répondre aux multiples ap-
pels des organisations qu’elles
servent, les universités n’ont de
cesse de chercher des ancrages.
L’ancrage RH : positionne l’uni-
versité au service des politiques
de mobilité.
On retrouve cette typologie d’uni-
versité au sein d’entreprises sou-
cieuses de donner de la lisibilité
aux parcours, affichant une pro-
messe d’ascension prononcée au
sein de leur contrat employeur.
Cet ancrage offre une source
d’activité stable à l’université qui
adresse son offre à l’ensemble
des managers et trace un chemin
« L’université est exposée aux milles questions
que se posent les organisations sur les hommes »

5
d’évolution logique entre l’enca-
drement de proximité et la direc-
tion générale.
L’ancrage stratégique : positionne
l’université en tant qu’acteur
d’influence auprès d’une popu-
lation de cadres hauts potentiels,
directeurs de business unit et
cadres supérieurs. Tentation
perpétuelle, cet ancrage dépend
pourtant du bon vouloir de la
direction générale qui voudra ou
non utiliser l’université comme un
bras armé.
Quand elle le souhaite alors,
l’université devient un outil de
transmission de la stratégie aux
cadres dirigeants. Elle est parfois
un lieu de conception collabora-
tive de la stratégie, reprenant le
modèle originel de General Elec-
tric.
Ces universités évoluent géné-
ralement au sein de groupes de
grande taille aux business units
dispersées en termes de métiers
et d’implantation géographique.
L’ancrage métier : positionne
l’université en proximité des mé-
tiers. Elle sert alors les besoins en
compétences opérationnelles. Se
côtoient en son sein managers de
premier niveau et collaborateurs
opérationnels.
Ce modèle, adopté notamment
par de grandes entreprises pu-
bliques, d’abord centré sur la for-
mation, a élargi son action pour
porter de véritables transforma-
tions en agissant sur les gestes
métier. En faisant évoluer une
relation client, le pilotage d’une
ligne de conditionnement, la
façon de maintenir une machine
ou d’organiser un chantier, les
changements sont menés dans
l’action.
Cette approche permet bien sou-
vent de contenir les polémiques et
les réticences.
L’ancrage culturel : positionne
l’université comme une entité
autonome qui se donne pour
mission de préserver et de trans-
mettre une culture, voire même
d’en faire émerger une nouvelle.
Cela passe par le partage de pra-
tiques, de repères, de regards sur
le monde. La plupart des entre-
prises poursuivant ce modèle
d’université se trouvent en situa-
tion de création et de refondation
d’une identité managériale. Le
développement de compétences
n’est pas ici poursuivi.
On préfèrera des actions à plus
faibles contenus, qui laisseront la
place à l’expérience collective, au
décalage, à la rencontre.
Si une ambition culturelle est pré-
sente en filigrane de l’action de la
plupart des universités, certaines
l’affichent plus ouvertement, font
des programmes et des parcours
ciblés sur le sujet, allant jusqu’à
déserter les missions formation. n