Présentation 1

Engagement et implication :
comment mesurer et agir
efficacement ?
La performance sociale, un enjeux de définition et d’orientations
> Un choix de définitions primordial :
•
•
La performance sociale peut être définie comme la résultante – positive ou négative – des
interactions des salariés d’une organisation, dans l’atteinte des objectifs de celle-ci (Sutter,
2011).
-
la performance individuelle,
-
la performance collective
-
et la performance organisationnelle.
Elle peut aussi être synonyme de bien-être au travail ou de qualité de vie au travail, notions qui
ne peuvent pas se définir comme l’absence de mal-être.
-
Les démarches de RPS, un retour à la normale
-
Les démarches de QVT, une augmentation de la performance
> Trois orientations :
•
Celle du médecin,
•
Celle du législateur,
•
Celle du philosophe.
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Les deux composantes centrales de la QVT
Satisfaction de ses objectifs
de vie
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Prévalence des affects
positifs sur les affects
négatifs
Emotions
Réalisation
de Soi
Etat physique
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La performance sociale liée à la performance économique…
> Un lien majoritairement positif entre la performance financière et la performance
sociale :
•
Bermann et al. En 1999,
•
Hillman et Keim, 2001,
•
Méta-étude « People and Profits », Margolis et Walsh, 2011.
- 80 études sur 30 ans
- Une corrélation inversée uniquement dans 5%
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Pourquoi un tel lien entre ces deux performances?
Analyse de 225 études (Lyubomirsky & King, Hardvard Business Review, Seligman , Spreitzer, Tarquinio…)
Efficacité
Plus de compétence
Meilleure qualité du travail
Meilleure performance
Plus de récompenses
Mobilisation
Plus de dynamisme
Moins de démissions
Plus de loyauté
Plus de responsabilité
Plus d’engagement
Coopération
Altruisme
Plus d’entraide
Moins de conflits
Meilleur climat social
Santé
QVT
Bons signaux physiologiques
Moindre maladie
Meilleure hygiène de vie
Moins de Burn-out
Innovation
Plus de créativité
Plus de curiosité
Plus d’initiatives et de
propositions
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Des indicateurs de mesure car un indice unique impossible
> Des indicateurs facilement mesurables :
•
L’absentéisme,
•
Le taux de turn-over,
•
L’évolution du nombre de demande de mobilité,
•
Le taux de fréquence des AT/MP,
•
L’évolution du nombre de visites à l’infirmerie,
•
L’évolution du nombre de grèves et leur durée,
•
Le nombre de candidatures par recrutement à isopérimètre,
•
La durée d’un recrutement,
•
Le ratio des toujours présents 3 mois après l’embauche,
•
Le chiffre d’affaire et la marge par effectif,
•
Les dépenses de formation par effectif,
•
Le nombre de « bonnes idées » retenues,
•
…
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Des indicateurs de mesure car un indice unique impossible
> Des indicateurs plus subjectifs à objectiver :
•
La satisfaction des collaborateurs,
•
La qualité du climat social,
•
Le présentéisme,
•
Les situations de démotivation,
•
Les situations de stress dépassé,
•
Le coût de la perte d’image,
•
L’engagement des salariés,
•
…
> Pour bien mesurer, il faut avoir à l’esprit les notions d’efficacité et d’efficience :
•
L’efficacité : degré d’atteinte des objectifs. Les objectifs ont-ils été atteints ? Oui, ou non.
•
L’efficience : ratio entre le résultat obtenu et les moyens mis en œuvre pour y parvenir.
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Une balance optimale de la prévention possible
Facteurs de protection
Diminution de la
probabilité d’apparition
d’un trouble
Facteurs de risque
Augmentation de la
probabilité d’apparition
d’un trouble
Troubles
Impacts individuels
et
impacts organisationnels
> Développer des pratiques qui visent autant la réduction des facteurs de risque que
l’augmentation des facteurs de protection
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L’engagement comme levier mobilisable
> L’implication au travail
•
C’est une attitude relative à un emploi spécifique (Brown, 1996).
•
Trois aspects à distinguer (Rouquette, 1997) :
- l’identification personnelle : une relation de proximité du salarié à son travail
> se sent il concerné par son travail ?
- la valorisation de l’objet : la qualité de l’enjeu à son travail
> juge-t-il son travail important?
- la capacité perçue d’action ou la latitude décisionnelle: le contrôle que l’individu pense
pouvoir exercer sur son travail et la marge de manœuvre perçue
> peut-il agir pour contrôler son travail ? Peut-il participer aux décisions?
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L’engagement comme levier mobilisable
> L’engagement organisationnel
•
C’est un facteur d’attachement entre l’individu et son organisation, qui concerne
aussi bien les buts et valeurs qu’un attachement psychologique (Buchaman, 1974 ;
O’Reilly III & Chatman, 1986).
•
Trois dimensions distinctes de l’engagement organisationnel (Allen & Meyer, 1990 ;
Meyer & Allen, 1984) :
- l’engagement affectif : l’attachement émotionnel à l’organisation,
- l’engagement normatif : le sentiment d’obligation morale, la loyauté,
- l’engagement calculé : l’attachement forcé à l’organisation, lorsqu’il y a trop à perdre à
la quitter.
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L’engagement comme levier mobilisable
> Comment l’optimiser?
•
Le sens du travail (cohérence, équilibre et consistance),
•
La congruence des valeurs,
•
La qualité de la relation avec ses managers de proximité,
•
La reconnaissance,
•
L’autonomie,
•
Les méthodes de management et de gouvernance (capacité de travailler
ensemble),
•
La sécurité dans l’emploi,
•
La justice organisationnelle,
•
…
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Top 5 des actions les plus mises en place
Une mesure de l’efficacité perçue des actions
Top 5 des actions
considérées comme les
plus efficaces
Top 5 des actions
considérées comme les
moins efficaces
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Merci de votre attention
Nous restons à votre disposition