Quel SI pour la firme Lean

PROMOUVOIR LA CULTURE NUMERIQUE
COMME SOURCE D’INNOVATION ET DE PERFORMANCE
Quel SI pour la firme lean ?
Octobre 2012

Quel SI pour la firme
lean ?
Octobre 2012
Le CIGREF, réseau de Grandes Entreprises, a été créé en 1970. Il regroupe
plus de cent très grandes entreprises et organismes français et européens de
tous les secteurs d'activité (banque, assurance, énergie, distribution,
industrie, services...). Le CIGREF a pour mission de promouvoir la culture
numérique comme source d'innovation et de performance.
Titre du rapport : Quel SI pour la firme lean ?
Equipe du CIGREF
Jean-François PÉPIN – Délégué général
Frédéric LAU – Directeur de mission
Sophie BOUTEILLER – Directrice de mission
Matthieu BOUTIN – Chargé de mission
Anne-Sophie BOISARD – Chargée de recherche
Marie-Pierre LACROIX – Chef de projet
Josette WATRINEL – Secrétaire de direction
Josette LEMAN – Assistante de direction
Remerciements :
Nos remerciements vont à Pierre DELORT, Directeur des Systèmes d'Information de l’Inserm qui a piloté
cette activité.
Nous remercions également les personnes qui ont participé à ces réflexions :
Membres du CIGREF :
Hubert BIONDI – CNES
Claudio BORLO – REXEL
Marianne CARON - AMADEUS
Catherine CHABIRON – FAURECIA
Pascal CHAULET – RENAULT
Pascal CHRETIEN – BOUYGUES IMMOBILIER
Bernard COHEN – PSA PEUGEOT CITROEN
Michel COTTURA – POLE EMPLOI
Emmanuel GAUDIN- Groupe LAGARDERE
Jean-Etienne GUIOT – RENAULT
Jean-Michel HUTEN – GENERALI
Hervé JEGO – GENERALI
Pierre LAPIERRE – CNES
Muriel MATHELET – AMADEUS
Marc MENCEL - NEXTER
Franck NABUCET – RFF
Frédéric NIVOIX – RENAULT
Catherine POMMIER – RFF
Frédéric PREVAULT – FAURECIA
Pierre TARIF – GDF SUEZ
Konstantinos VOYIATZIS – NEXANS GROUP
Intervenants extérieurs :
Marc ANTROBUS – TOYOTA MOTOR EUROPE
Andres HOYOS-GOMEZ – MCKINSEY & COMPANY
Marie-Pia IGNACE – INSTITUT LEAN FRANCE
Alain MARBACH – ELEE
Pierre MASAI – TOYOTA MOTOR EUROPE
Philip RADEMAKERS – TOYOTA MOTOR EUROPE
Hiro WATARAI - TOYOTA MOTOR EUROPE
Ce document a été rédigé par Armand FRANÇOIS et Anne-Sophie BOISARD (CIGREF).
Pour tout renseignement concernant ce rapport, vous pouvez contacter le CIGREF aux
coordonnées ci-dessous :
CIGREF, Réseau de Grandes entreprises
21, avenue de Messine
75008 Paris
Tél. : + 33.1.56.59.70.00
Courriel : [email protected]
Sites internet :
http://www.cigref.fr/
http://www.fondation-cigref.org/
http://www.histoire-cigref.org/
http://www.collection-cigref.org/
http://www.entreprises-et-cultures-numeriques.org

Quel SI pour la firme
lean ?
Octobre 2012
Executive Summary
Le lean Management, ou Système de Production Toyota, fut qualifié, par le MIT (Massachusetts Institute
of Technology) durant les années 1980, de « machine qui a changé le monde ». Il a depuis été largement
diffusé dans les activités de service, dont les machines relèvent des Technologies de l’Information, et de
ce fait il n’est plus considéré comme étranger au Système d’information des entreprises.
De cette proximité, se posent dès lors 3 questions :
1. Le lean management peut-il être considéré comme applicable à une Direction des Systèmes
d’Information (DSI) ?
2. Une DSI peut-elle favoriser, ou induire par le biais du SI, le déploiement du lean dans les métiers ?
3. Et enfin, le lean a-t-il un rôle à jouer dans la transformation numérique des entreprises ?
Concernant le premier point, il est apparu important de distinguer, dans les activités d’une DSI, celles
relevant des Infrastructures (schématiquement process) et celles des études (schématiquement projet).
Pour chacune de ces deux grandes fonctions, l’apport du lean a été confirmé relativement aux six
principes que le groupe y a distingué : juste-à-temps, standardisation des opérations, polyvalence, visual
management, résolution de problème et gouvernance. Dépendant du changement culturel à parcourir,
changement parfois très important, le déploiement doit être progressif, débutant par les process simples
et répétitifs, il peut inclure des méthodes de type « agile » et comporter un effort marqué de gestion des
tâches et de documentation des process.
Le second point, l’induction du lean dans l’entreprise par la DSI, est un autre enjeu économique car il
adresse, au lieu de la seule DSI, la quasi-totalité de l’activité de l’entreprise. Le groupe a étudié un
Business Case, présenté par la DSI de Toyota Motor Europe en leur siège à Bruxelles. Ce Business Case a,
entre autres, illustré un mode de développement logiciel très particulier, appliquant des éléments clefs du
système Toyota : phase de spécification longue, en recherche très large de consensus par nemawashi,
conception simultanée application / process (« fix Business process first »), utilisation systématique des
PDCA (Plan-Do-Check-Act basé sur des documents A3) en démarche générale de progrès continu, phases
de conception, codage et test réalisés en temps de cycle très court (2 cycles par semaine), appliquant les
principes de Heijunka (lissage de la charge) et Jidoka (intervention rapide sur défaut).
Le troisième point, la réflexion sur le rôle du lean dans la transformation de l’entreprise numérique, a été
abordé sous l’angle d’une de ses composantes, le Big Data, retenu comme la possibilité technologique de
capter, transmettre, stocker, et utiliser des quantités de données jusque-là « hors norme ». L’impact du
Big Data sur la recherche et l’innovation a illustré la profondeur des transformations possibles sur les
process et les produits (personnalisation), les compétences (analystes, statisticiens…) et le pilotage des
flux. Le lean management est apparu au groupe, comme un modèle de management permettant de bien
cadrer les apports du numérique : orientation client des process, standardisation de composants pour une
meilleure personnalisation des produits, management des RH et des démarches d’amélioration… Ainsi, le
lean management peut-il apporter une discipline de focalisation client à la transformation numérique.
L’étude a ainsi conclu sur l’intérêt d’un lean management de la DSI, sur les apports d’une DSI lean
Inducteur dans les métiers, et sur la discipline managériale que le lean peut apporter à la transformation
numérique.
Pierre DELORT, DSI Inserm

Quel SI pour la firme
lean ?
Octobre 2012
SOMMAIRE
INTRODUCTION .............................................................................................................................................1
AVERTISSEMENT ...................................................................................................................................... 1
CONTEXTE DE L’ACTIVITÉ ........................................................................................................................... 1
OBJECTIFS DE L’ACTIVITÉ ........................................................................................................................... 1
POSITION & DÉFINITION DU GROUPE RELATIVEMENT AU LEAN ..............................................................................4
L’ÉTAT DES DÉMARCHES DE LEAN MANAGEMENT AU SEIN DES ENTREPRISES ....................................................... 4
PRINCIPES DU LEAN MANAGEMENT ............................................................................................................. 5
LE LEAN MANAGEMENT APPLIQUÉ À LA DSI POUR FAVORISER LE BUSINESS DE L’ENTREPRISE ......................................6
LE LEAN MANAGEMENT APPLIQUÉ AUX INFRASTRUCTURES DU SI ...................................................................... 6
S’inspirer des démarches des secteurs de l’industrie ....................................................................6
Le cas du lean management dans le département IT - BNL-BNP Paribas ......................................7
LE LEAN MANAGEMENT APPLIQUÉ AUX ÉTUDES DU SI ..................................................................................... 8
Le lean management et la démarche Agile ...................................................................................8
La transposition du lean management dans le développement applicatif d’une grande
entreprise IT - Amadeus ................................................................................................................9
Le cas du développement d’une application de gestion des licences dans un grand groupe
bancaire ....................................................................................................................................... 10
LE SI « INDUCTEUR » DU LEAN MANAGEMENT DANS LES MÉTIERS ...................................................................... 12
LE LIEU OÙ TRANSITENT TOUTES LES INFORMATIONS .................................................................................... 12
BUSINESS CASE : PROCESS CHANGE REQUEST CHEZ TOYOTA MOTOR EUROPE (TME) ...................................... 12
Le contexte de Toyota Motor Europe (TME) .............................................................................. 13
Le cas étudié : Process Change Request ...................................................................................... 14
LE RÔLE DU LEAN MANAGEMENT ET DE LA DSI AU REGARD DES TRANSFORMATIONS DE L’ENTREPRISE INDUITES PAR LE
NUMÉRIQUE .............................................................................................................................................. 17
L’ENTREPRISE NUMÉRIQUE ET SES TRANSFORMATIONS ................................................................................. 17
LE CAS D’UNE TRANSFORMATION DE LA RECHERCHE PAR LE BIG DATA ............................................................. 18
QUEL RÔLE POUR LE LEAN MANAGEMENT ? ................................................................................................ 19
CONCLUSION ............................................................................................................................................. 21
CE QUE LE GROUPE A TIRÉ DE L’ACTIVITÉ .................................................................................................... 21
UNE SÉLECTION DES BONNES PRATIQUES .................................................................................................... 21
LES PISTES DE RÉFLEXIONS OUVERTES ......................................................................................................... 21
Table des illustrations
Figure 1 - Visite du groupe de travail à la DSI de Toyota Motor Europe le 3 février 2012 ......................2
Figure 2 - Illustration de la réduction du traitement des incidents d'un support de niveau 2 ou 3 ........8
Figure 3 - Cohabitation du cycle en V et de la démarche Agile ................................................................9
Figure 4 - Le projet quantifié en délai, coût et qualité. ......................................................................... 15
Figure 5 - Les résultats du projet ........................................................................................................... 15
Figure 6 - Epidémiologie sur les Exaoctets de Google ........................................................................... 18
Figure 7 - Big Data, impact sur la recherche et l’innovation ................................................................. 19
Figure 8 - Lean management et Entreprise numérique ........................................................................ 20

Quel SI pour la firme
lean ?
Octobre 2012
1
INTRODUCTION
AVERTISSEMENT
Ce rapport adresse les questionnements du lean management appliqué à la DSI, il identifie en
quoi le SI peut être inducteur du lean management dans les métiers et s’interroge sur le rôle
du lean management et de la DSI au regard des transformations de l’entreprises induites par
le numérique.
Ce rapport ne traite pas de la pertinence de la mise en place du lean management dans les
métiers en tant que telle, et s’adresse à un public déjà familiarisé avec les principes de base
du lean management.
CONTEXTE DE L’ACTIVITÉ
Le TPS (Toyota Production System) créé au sein de Toyota dans les années 1950-1960 a été
révélé par les chercheurs du MIT dans les années 1980 sous le terme de lean management.
Adaptable à tous les secteurs économiques, le lean management est actuellement
principalement implanté dans l'industrie. Il a ensuite dépassé le cadre initial de
l'organisation de la production, pour combattre tous les types d’inefficacité : son intérêt
s'étend aux services administratifs (lean office) et au développement de produits (lean
development). Aujourd’hui, le lean management serait une méthode pertinente pour
canaliser et tirer le meilleur parti du potentiel offert par les technologies numériques.
OBJECTIFS DE L’ACTIVITÉ
Le groupe de travail CIGREF « Quel SI pour la firme lean ? » a étudié la relation entre le lean
management et le Système d’Information.
Pour ce faire, les membres du groupe de travail ont d’abord exploré des pratiques de lean
management appliquées au SI, d’une part dans les infrastructures, et d’autre part dans les
études.
Les membres ont ensuite étendu la réflexion à l’effet d’un SI dit « inducteur » ou
« contribuant » au lean management dans les métiers de l’entreprise. En effet, passer la DSI
en lean management adresse de 2 à 10 % de « l’activité » de la firme, alors qu’un SI « lean
contribuant », voire « lean inducteur », pourrait en adresser de 20 à 100 %.1
1 « Systèmes de Production », École des Mines, Centre de Recherche en Informatique, P. DELORT, (2011).