REPONSES AUX QUESTIONS ET THEMES DE REFLEXION DE L

REPONSES AUX QUESTIONS ET THEMES DE REFLEXION DE L'OUVRAGE :
CHAPITRE 1 : p.47
Question 1
Cette question fait l'objet de controverses entre certaines écoles d'économistes et les
spécialistes de stratégie et d'ailleurs, plus généralement, entre les économistes
néoclassiques et les gestionnaires.
Pour les libéraux, les managers doivent laisser s'exercer les forces du marché. Celles-ci
tendent à l'équilibre général, qui constitue un idéal pour les sociétés humaines. Toute
tentative d'intervention humaine, toute planification, même si celle-ci ne s'exerce pas au
niveau de l'Etat mais reste à l'intérieur des firmes est néfaste, car elle contrarie les
mouvements spontanés d'une économie gouvernée par la "main invisible" bienfaisante.
Pour les gestionnaires, l'entreprise n'est pas un simple atome qui participe involontairement
à la construction d'un équilibre spontané, lorsque les décisions du "chef d'entreprise" visent
à la recherche du profit maximum. L'entreprise est une organisation (économique, sociale,
voire culturelle) dont les objectifs sont nombreux et qui a besoin de coordonner, de
hiérarchiser les buts qu'elle poursuit et les actions qu'elle met en oeuvre. En un mot, le
management d'entreprise est volontariste et par conséquent planificateur.
Question 2
Les objectifs sont divers. Pour les formuler aussi largement possible, il convient de ne pas
se contraindre, de ne pas s'enfermer dans les expériences du passé. Bref, il faut innover.
C'est pourquoi les techniques de créativité semblent plus fructueuses que les méthodes,
aussi raffinées soient elles, qui consistent à prolonger dans le futur les résultats
précédemment enregistrés. Les procédés classiques de prévision vont enrichir ou corriger
les objectifs, mais après qu'un effort de réflexion - collectif généralement - ait été accompli
en vue d'enrichir la palette.
Question 3
Un écart stratégique, selon les spécialistes de l'analyse stratégique, devrait être grand plutôt
que petit. En effet, un grand écart témoigne et de l'innovation des stratèges et du fait que
l'on n'est pas prisonnier du passé. Un petit écart reflète des ambitions timorées et peu
volontaristes.
Question 4
Reprendre les 3 niveaux du contrôle stratégique : celui des objectifs, celui des stratégies,
celui enfin des programmes, plans et budgets.
Dans un premier temps, faites un inventaire par fonctions de différentes sources
d'informations (comptabilité analytique, contrôle budgétaire, comptabilité générale, étude
de marché, plan social etc.) relatives aux réalisations.
Dans un deuxième temps, relevez les principaux documents où figurent les données : les
prévisions stratégiques (objectifs, stratégies, plans, programmes etc.).
Examinez enfin le moyen de rapprocher dans des documents synthétiques le prévu du
réalisé.
Question 5
Le champ de la planification stratégique doit être aussi vaste que possible. Les notions de
mission et de métier ont pour objet d'engager la réflexion en donnant des réponses aux
deux question suivantes :
- qui puis-je satisfaire : mission ?
- que sais-je faire : métier ?
Ces réflexions enrichissent la vision sur deux plans :
- les débouchés, les marchés de l'entreprise,
- les technologies productives et organisationnelles maîtrisées dans la firme.
Question 6
Les objectifs sont avant tout des outils. Définis avec précision (quelle variable, quelle
valeur, quel horizon de temps, etc. ?), ils constituent les buts en vue desquels s'élaborent
les stratégies. Ils servent également de référence pour la mise en place d'un système de
contrôle. Sur le plan managérial, on s'accorde à attribuer quatre qualités à la gestion par
objectif :
- innover,
- juger avec sûreté,
- rendre cohérent le mix stratégique,
- contrôler.
Question 7
Chacun s'accorde à penser que la poursuite d'objectifs économiques constitue le fondement
même de la gestion de l'entreprise privée. Mais, les avis divergent relativement au projet
d'incorporer des objectifs non économiques dans un système d'objectifs concrets. Les
économistes libéraux , par exemple, rejettent l'idée qu'une entreprise pourrait poursuivre
des objectifs sociaux. Pour Milton Friedman, une telle recherche conduirait
immanquablement la firme à sa ruine. Pourtant, les managers savent, ou plutôt apprennent,
que l'entreprise est composée d'hommes qui n'ont pas les mêmes aptitudes, qui
n'appartiennent pas aux mêmes univers culturels, qui ne partagent pas les mêmes valeurs et
n'ont pas les mêmes attentes dans leur travail. Il convient de garantir une unité dans l'action
en préserva nt le climat social dans la firme ou en évitant que son action ne perturbe le
fonctionnement de la société. On ne voit donc guère comment, si l'on veut éviter tout
comportement dogmatique, une organisation aussi complexe qu'une firme moderne
pourrait s'en tenir aux seuls objectifs économiques. Certes, la réalisation de ceux-ci est
nécessaire à la survie immédiate de l'organisation, mais ils sont insuffisants pour garantir
une pérennité harmonieuse.
Question 8
Deux visions s'affrontent à ce propos. Pour les économistes néoclassiques, la croissance
n'est pas le meilleur moyen pour atteindre l'objectif de rentabilité ; la recherche effrénée du
développement des ventes peut même se révéler néfaste au plan de la rentabilité. En
conséquence, le "bon" chef de la firme, le "bon" entrepreneur dans la perspective de ces
théoriciens, ne doit - ou ne devrait - poursuivre qu'un objectif de réalisation du profit
maximum.
Pour les écoles managériales - c'est plus spécialement J.K. Galbraith ("le nouvel état
industriel" traduction française Gallimard 1978) qui a soutenu cette thèse, les grands
gestionnaires sont salariés et ne sont pas propriétaires de la firme, les directeurs, la
technostructure au sens où l'entend Galbraith, n'ont pas d'intérêt à rechercher le profit
maximal. Mais, pour mieux asseoir leur position économique et sociale, pour mieux
satisfaire leurs appétits de pouvoir, la solution la plus judicieuse consiste à rechercher la
croissance de la firme qui apporte à ces nouveaux potentats les avantages matériels et
immatériels qu'ils convoitent.
Les gestionnaires qui ne se réclament d'aucune idéologie constatent que la recherche du
profit maximal bride souvent le développement de la firme et que les entreprises évoluent
dans un climat général de croissance qui entraîne les managers comme les capitalistes
gestionnaires à rechercher par osmose pourrait-on dire, la croissance.
Question 9
Un système d'objectifs doit être cohérent parce qu'il faut éviter les décisions contradictoires
qui empêcheraient d'atteindre les buts poursuivis. Pour cela, il convient de trouver les
méthodes qui permettent de vérifier la bonne logique des choix. La démarche proposée
dans le texte (le processus de formulation des objectifs) constitue une tentative pour
apprécier cette cohérence, particulièrement la phase d'analyse des relations entre les
objectifs.
Question 10
Le notion de valeurs de l'équipe dirigeante a beaucoup retenu l'attention des spécialistes de
stratégie. Ceux-ci postulent, en effet, que les hommes qui détiennent le pouvoir, le "top
management", en arrivent à partager en général des valeurs, des points de vue, des visions
des choses communes ; en un mot une sorte de psychologie collective arrive à se dégager.
Certaines équipes seront plus axées sur des valeurs économiques immédiates, d'autres sur
des valeurs sociales voire esthétiques. Les stratégies choisies ou préconisées devront être
en harmonie avec ce contexte psychologique. Dans le cas contraire, surgiraient vite des
contradictions qui engendreraient des dissonances entre les inspirations profondes de
l'équipe dirigeante et les opérations stratégiques menées.
Question 11
Il est légitime, jusqu'à un certain point, de penser que les notions actuelles de stratégies
délibérées et de stratégies émergentes prolongent et élargissent les modes de formulations
des objectifs désignés il y a quelques années par les termes DPO et DPPO. On pourrait, en
effet, trouver des points de ressemblance entre la stratégie orientée "up bottom" (DPO) et
la stratégie délibérée c'est-à-dire voulue par la direction générale. De la même manière, on
pourrait penser qu'une stratégie "bottom up" (DPPO) présente des points communs avec
une stratégie émergente, dans la mesure où la consultation du centre opérationnel (cette
définition est de Mintzberg) permet au sommet stratégique de faire éclore des buts
possibles nouveaux pour l'entreprise.
Mais les notions de stratégies délibérées et de stratégies émergentes sont plus vastes que
celles de DPO et de DPPO. Les deux dernières appartiennent à un genre normatif : elles
préconisent deux manières de formuler des objectifs. Les premières laissent apparaître un
écart entre ce que la volonté consciente peut produire (stratégie délibérée) et ce que la
direction générale effectue de manière inconsciente, sous la pression des faits, de la
conjoncture, des évolutions sociales etc. (stratégie émergente). La distinction n'est plus
normative, elle est descriptive. Elle constate que la stratégie des firmes, comme les actes
des individus, sont conditionnés par des réflexions rationnelles et conscientes, mais aussi
par de l'inconscient qui dépend largement d'impulsions données par l'environnement
auquel l'entreprise réagit d'une manière plus instinctive.
Question 12
Le flexibilité est un idéal. On voudrait introduire dans l'entreprise des "anticorps" qui lui
permettent de réagir automatiquement à une modification de l'environnement. Dans cette
perspective, la flexibilité constitue assurément une réponse appropriée à la surprise
stratégique. La grande question consiste à connaître et à mettre en oeuvre les éléments qui
produisent de la flexibilité.
Question 13
Elle est indispensable car ces deux perspectives expriment deux facettes
complémentaires de l’analyse stratégique.
Question 14
Réfléchissez au cas d’entreprises comme Alcatel par exemple et vous comprenez bien que
les choix stratégiques sont faits en fonction de ce que pensent, mais aussi de ce
qu’attendent les analystes financiers. Ensuite, les cours boursiers évoluent en fonction des
analyses des spécialistes. On observe donc des relations incessantes entre cours de bourse,
analystes et direction d’entreprises.