Tendances actuelles du management participatif

Jean-Claude BARBIER
Le texte qui suit se fixe une ambition limitée: faire une revue cursive des
questions que pose
le développement du management participatif, tant
dans les pratiques et les expériences que dans les discours de
management. Il s'appuie, le cas échéant, sur quelques travaux de
recherche en sociologie du travail et des organisations sans prétendre à
une analyse complète des points de vue.
Au moment où, dans les administrations, et particulièrement dans
l'Institution des CAF, se répandent et prennent forme des démarches qui
ont d'abord existé dans les entreprises privées, il a paru utile de tenter une
synthèse pour fournir aux praticiens des éléments de réflexion généraux.
Le contexte socio-organisationnel, les contraintes et les marges de
manœuvre qui sont ceux des dirigeants et des personnels des CAF sont
certes bien différents de ceux de nombreuses entreprises privées. Pourtant,
il
apparaît certain que la prise en considération des expériences et
pratiques dans d'autres secteurs ne peut qu'enrichir la réflexion.
Les années récentes -au moins
depuis 1981-82- ont vu se déve-
lopper, d'abord timidement puis de
façon plus large, des réflexions,
des expérimentations puis des
pratiques qui ont pour point
commun de chercher à faire parti-
ciper le personnel (plus particuliè-
rement les agents d'exécution et
l'encadrement de base, plutôt
classés du côté de l'exécution,
selon le système taylorien
classique); cette participation
concerne la définition des objectifs
de travail quotidiens ou à plus
moyen terme, mais aussi la
formalisation et l'intégration de
valeurs, d'états d'esprit centrés
sur une volonté de cohésion
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interne de l'organisme et sur
l'implication, souvent individuel-
le, au sein de groupes.
Cette tendance suppose une
réorganisation à divers niveaux
par rapport aux pratiques
antérieures, qui se traduit dans la
modification des structures de
circulation de l'information; dans
l'émergence de nouveaux systè-
mes organisationnels internes;
dans l'appel à des compétences et
savoir-faire différents chez les
salariés; dans la réflexion et,
éventuellement, l'essai d'instru-
mentalisation de valeurs et de
normes.
L'hypothèse semble être
désormais assez généralement
1

(1) Vo1r toutefois les
travaux d'Henri Savaii; vo1r
aussi la gr1lle proposée par
le CRIDA (cf. b1bhograph1e
dans ce numéro)
(2) Cf. plus tom fiches de
synthèse dans ce numéro.
(3) Cf. par exemple W.
Ouchi, Théorie Z; T. Petera,
Le prix de l'excellence.
partagée, selon laquelle les
entreprises produiraient mieux,
plus efficacement, en impliquant
les hommes et les femmes de tous
niveaux hiérarchiques qui les
composent.
Celle-ci est d'ailleurs rarement
relayée par des études ou
évaluations ex-post des effets du
"management participatir' au
moins en termes quantitatifs ( 1 ).
Avec le recul de quelques années,
cel article se demande en quoi
consiste exactement ce phéno-
mène du "participalir' dont il
passe en revue quelques
manifestations empiriques dans le
contexte français. Il s'interroge
sur les raisons qui font que les
pratiques et les discours changent
maintenant à propos de l'impli-
cation des salariés dans la gestion.
Dans la mesure où l'étiquette de
"participatir' se trouve associée à
de nombreuses pratiques diffé-
rentes, il est nécessaire aussi de
préciser quels sont les enjeux de ce
mouvement et de produire une vue
un peu synthétique de ce qui se
fait concrètement dans les entre-
prises, à partir des études et
enquêtes aussi bien que de la
"littérature managériale". Enfin,
on peut également s'arrêter sur
une évaluation de la réussite de
ces pratiques et de leurs limites.
Pour celui qui analyse les
pratiques de gestion des entre-
prises avec le recul d'une période
assez longue, il est frappant de
voir naître et mourir, dans ce
champ, des modes éphémères.
L'engouement qu'elles suscitent
2
est à la mesure de l'oubli ultérieur
dans lequel elles tombent.
Même des réorganisations et des
méthodes authentiquement inno-
vanles peuvent n'avoir qu'un
impact limité dans le temps ou
dans l'espace.
Il faut donc se poser d'abord la
question de la réalité du mouve-
ment en faveur d'une gestion plus
participative el des circonstances
qui expliquent qu'il prend de
l'ampleur actuellement.
1) Une diffusion large
Sans préjuger de l'impact en
profondeur (el surtout, durable) de
la mise en œuvre des expériences
et des pratiques nouvelles dans ce
domaine, il faut reconnaître que
leur diffusion est large. On
n'examinera pas, en détail, les
pratiques elles-mêmes (2).
Contentons-nous de regrouper
sous l'étiquette du participatif une
série de pratiques de gestion qui
prennent des formes variées,
regroupant les démarches dites de
projet d'entreprise, de manage-
ment participatif, les cercles de
qualité et la qualité totale, mais
aussi les pratiques qui impliquent
la formalisation d'une culture
d'entreprise et sa diffusion décidée
par la direction, voire des projets
de modification des cultures
existantes.
Il faut en outre signaler que ces
pratiques qui formalisent le
participatif à un degré plus ou
moins grand ne sont pas
exclusives d'un fonctionnement
participatif non explicité qui, lui,
n'offre pas de caractère de
nouveauté.
C'est à la suite des théories et
pratiques lancés aux Etats-Unis
(3) et au Japon que ces idées se
sont diffusées en France à partir
dudébutdesannées 1980.
a) Des données chiffrées précises
sur l'ampleur du phénomène
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d'ensemble sont difficiles à réunir.
Toutefois plusieurs enquêtes ont
montré une large diffusion dans
les entreprises (1) y compris une
extension des pratiques dans le
secteur public.
b) Dans les publications consa-
crées à la gestion des entreprises,
et tout particulièrement quand il
s'agit de gestion du changement,
les thèmes qui se rattachent à la
participation du personnel (à la
frontière entre gestion du
personnel et gestion de la
production, qui se trouvent se
recouper) sont très généralement
évoqués.
Si l'on ne peut écarter,là aussi, les
effets de mode,
ces mouvements
méritent d'être pris au sérieux.
Les techniques managériales se
diffusent dans les entreprises par
des effets d'imitation. Une
transformation en profondeur des
pratiques de gestion peut résulter
aussi d'une diffusion qui emprunte
les canaux de la mode et mode ne
signifie pas unilatéralement un
impact superficiel. Les exemples
de l'implantation de l'organisation
dite scientifique du travail, selon
les principes tayloriens, puis de la
diffusion de la chaîne de montage,
montrent que ces méthodes ont
d'abord été perçues comme une
mode. A ce titre, d'ailleurs, elles
furent accueillies dans un premier
temps avec hostilité aux USA
aussi bien par les employeurs que
les syndicats
(2).
Quelques éléments bibliogra-
phiques (3) peuvent en rendre
compte; il n'est pas possible de
faire le tour d'une littérature
foisonnante dans le cadre de cet
article.
c) Une autre preuve de
l'importance de l'écho social
important tient également dans la
reprise du thème dans les rapports
officiels
aux pouvoirs publics. Le
cas du rapport d'A. Riboud doit
tout particulièrement être signalé,
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qui se place résolument en rupture
avec le taylorisme et exalte
l'autonomie, l'initiative, la partici-
pation et la motivation des
hommes par une organisation du
travail qualifiante (4).
2) Impact des "réorganisations"
en profondeur
Ces éléments, pour autant, ne
permettent pas de juger dans
quelle mesure les pratiques sont
effectivement transformées en
profondeur.
Comme
en d'autres domaines, la
modification des discours managé-
riaux
est souvent plus fracile que
leur traduction en actions de
changement dans l'entreprise.
Ce que disent
les textes, ce que
préconisent les "stars" les pl us
connues (G. Serieyx en est un
exemple célèbre en France), c'est
la nécessité d'un changement
radical de pratiques de gestion
intégrant, sous une forme ou sous
une
autre, une mobilisation des
salariés. La réalité de cette
rupture, sur le terrain, n'est pour
autant pas avérée.
Certains éléments laissent penser
qu'il y a, au moins, un retard dans
l'appropriation effective de ce
changement des pratiques par les
états-majors. Une récente enquête
(5) a
montré que les dirigeants
sont en très grande majorité
convaincus de l'importance du
"facteur humain" dans la compéti-
tivité. La contribution des
salariés
est même jugée plus importante
que les moyens matériels. En
revanche, la dimension "ressour-
ces humaines" est rarement
incorporée aux décisions concrètes
de direction et aux plans
stratégiques (rareté relative d'un
plan général de formation, volet
ressources humaines du plan,
etc).
Si l'on compare le mouvement créé
autour du participatif avec celui
qui, dans les années 70
3
(lJ Cf. enquête CRIDA
"Démocratie et entreprise",
n• 6, décembre 1987; cf.
auss1 la revue "Personnel",
mal 198H; plus1eurs
dizaines de milliers de
cercles de qualité
(AFCERQJ etc ...
(2J V01r, par exemple, sur
ce sujet, S. Kakar, Frederic
Taylor, a study in
personnahty and
mnovation.
(3l
V01r b1bhograph1e dans
ce numéro.
(4) Cf.
aussi le rapport
Arthu1s dans la fonctiOn
pubhque et les mitiat1ves
pnses par l'ancien ministre
de la fonction publique (De
Charette).
l5l Cf. Personnel, mai 1988
<réalisée par Peat
Marw1ck, auprès de 267
entreprises).

(1) Qui d'ailleurs n'étaient
pas si nouvelles que cela, Cf.
G. Friedmann, Problèmes
humains du machinisme
industriel.
(2) Cf. CFDT aujourd'hui,
mai·jum 1981.
(3) Recherches sur la
participation dans le groupe
Thomson · Grand Pubhc,
J. Gautrat et J .L. Laville,
C:RIDA 1988.
(4) Voir D. Linhart et
A. BorzeJX, Sociolog1e,du
travail "La partic1pat10n,
un clair obscur", n° 1/88.
(5)
Confirmé par enquête
"Personnel", ma• 1988, c1tée
plus haut.
(6) A l'exception, notable, de
la CGT, Cf. aussi les
réserves de FO (voir
interviews in Laganier "Le
concept de modernisation,
l'entreprise et le progrès
technique, rapport CGP,
décembre 1986.
préconisait le développement des
"nouvelles formes
d'organisation
du travail" (NFOT) et tout
particulièrement les groupes auto-
nomes, on doit donc rester
circonspect.
Ces "nouvelles" formes
(1) ne se
répandirent que dans une partie
marginale des entreprises au plus
fort de
leur diffusion, une enquête
(2) a évalué le personnel concerné
à 8% de la main d'œuvre de
l'industrie et du commerce.
Une des raisons,
parmi beaucoup
d'autres, de
la diffusion limitée de
ces NFOT
et du fait qu'elles sont
complètement passées de mode
aujourd'hui
tient, entre autres, au
fait que les questions de
l'autonomie et de l'auto-
organisation n'avaient sans doute
pas été pensées suffisamment.
Dans une situation donnée, en
entreprise, tous les collectifs
n'aspirent pas à l'autonomie.
Dans les
années 75-80 surtout, des
débats
avaient pris place à propos
de
la question, centrale pour
certains chercheurs, de savoir si
ces NFOT représentaient une
rupture vis-à-vis de l'organisation
scientifique
du travail classique
(et de la dichotomie, comme dit
G. Friedmann, entre conception et
exécution) ou si, au contraire, il ne
s'agissait que de "néo-taylorisme".
Une interrogation analogue peut
être posée aujourd'hui. Le mouve-
ment en faveur de pratiques plus
participatives peut aussi être
évalué à l'aune des modifications
des pouvoirs, de
leur répartition
dans l'entreprise, ou pour certains,
à l'aune de la diffusion de pra-
tiques "démocratiques" de gestion.
Mais
d'autres points de vue sont
possibles. Les remarques pruden-
tes
et très nuancées de J. Gautrat
sur le participatif peuvent être
rappelées ici: selon lui, "il est
impossible de porter un diagnostic
général
en termes de gain et de
4
perte de pouvoir et d'avantage
pour l'un ou l'autre des parte-
naires (salariés/ employeurs)". Ce
qu'il constate, ce sont des
"résultats différenciés voire
diamétralement opposés" d'une
entreprise à une autre (3).
Soulignons
en outre qu'il convient
de ne
pas surestimer le caractère
"nouveau" des pratiques. Très
souvent dans les cas concrets
d'entreprises, des pratiques plus
ou moins formalisées de
participation, d'échange et de
circulation d'information existent
depuis longtemps. La démarche
actuelle doit donc être dans
certains cas comprise comme une
démarche de formalisation et de
systématisation plus que comme
une démarche d'introduction de
pratiques entièrement nouvelles.
3) L'hypothèse du caractère
souhaitable de la participation est
largement partagée
Ce qui est peut-être le plus
frappant dans l'évolution actuelle
des discours, dans les "préconi-
sations" des consultants, et dans
la littérature du management,
c'est l'acceptation générale (4) de
l'hypothèse du caractère béné-
fique, souhaitable, efficace, de la
participation des salariés au
regard de la productitivé et de la
compétitivité des entreprises,
aussi bien que de la qualité.
Ceci n'empêche pas que cette
hypothèse n'est en général pas
vérifiée par des évaluations. La
plupart des dirigeants ne veulent
pas (ou ne savent pas) mesurer les
effets de
leur politique en matière
de gestion participative (5)
Un accord majoritaire sur
l'hypothèse est presque réalisé
entre les employeurs (et leurs
organismes représentatifs), et les
syndicats
(6).
Ce constat va de pair avec celui
d'une modification (dont il n'est
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pas prouvé qu'elle sera durable)
des positions syndicales concer-
nant la légitimité de l'entreprise
et du patronat et une modification
des conditions de la remise en
cause, traditionnelle en France,
du système économique capita-
liste.
Il semble également que ce
consensus ait des effets en matière
de recherche, ce qui ne veut pas
dire que l'unanimité règne, en
particulier dans les motivations
des différentes positions sur le
management participatif.
Dans la fin des années 70, les
thèmes qui sont sous-jacents au
participatif (1) étaient plutôt issus
des revendications syndicales et
des mouvements sociaux. Les
employeurs, à travers une
certaine remise en cause du
"taylorisme", prenaient en
compte, dans certains secteurs,
cette donnée. L'enjeu semblait
être principalement situé en
termes de pouvoir des opérateurs
sur leurs conditions de travail (et
éventuellement son contenu) à des
fins d'augmentation de la
satisfaction ou de réduction des
motifs de mécontentement.
Dans les programmes syndicaux
ou politiques, de l'autre côté, la
participation, au niveau de la
production quoLidienne, était
conçue, dans le modèle auto-
gestionnaire, comme devant
s'articuler avec un projet
d'autogestion globale de la société
Toutefois, ce
mouvement n'a pas
pris l'ampleur de celui d'aujour-
d'hui. Le consensus anli-OST
n'était semble-t-il que beaucoup
plus superficiel.
A
cette époque, les organismes
patronaux et les directions ne
s'occupaient pas explicitement de
la question du "participa tir'.
A l'inverse, aujourd'hui on observe
une quasi-unanimité patronale
alors que certains syndicats sont
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restés, au moins au niveau des
positions nationales, hostiles pour
des raisons idéologiques.
Mais le consensus du côté des
employeurs ne repose pas sur un
projet démocratique ou de partage
de pouvoir, et là est la grande
différence; il repose sur une
logique d'efficacité. C'est parce
que la combinaison productive
peut être améliorée en lui
"injectant" une dimension d'orga-
nisation participative que les
experts en management dévelop-
pent et amplifient ce mouvement.
C'est la raison pour laquelle il ne
faut pas surestimer la solidité d'un
accord majoritaire de partenaires
qui ont des analyses et objectifs
différents. C'est aussi la raison qui
explique que le développement de
pratiques participatives l'l'a
aucune chance de se substituer au
dialogue avec les syndicats et les
représentants du personnel.
Les points
principaux de l'hypo-
thèse qui recueille l'avis favorable
dominant concernent à la fois la
recherche de la qualité, la place
donnée à la mobilisation des
salariés et le rôle dévolu à une
meilleure formation et une
meilleure motivation pour que
l'entreprise soit en mesure de
dépasser ses concurrents et de
servir ses clients
4) Une spécificité française ?
Une telle extension ct transfor-
mation du contexte autour de la
question de participatif semble
comporter des dimensions spécifi-
quement françaises Même s'il ne
faut pas les surévaluer.
La synthèse réa 1 isée pour le
rapport Sudreau, au milieu des
années 70, distinguo~ il le système
des "relations professionnelles"
françaises des modèles de l'Europe
du Nord pour la raison
essentielle
que les principaux syndicats
français refusaient le consensus et
5
(1) On ne parle pas ici de la
participation au sens
gaulhste.