Introduction au concept de gouvernance

Jérôme CAPIROSSI - octobre 2006
Organiser le changement
L’organisation des entreprises est influencée par des théories et des idées qui proposent une
caractérisation des principaux leviers d’évolution. Parmi celles-ci, les courants ci-dessous sont
des repères fréquemment utilisés :
•
La théorie des coûts de transactions sur la base des travaux de Coase, Williamson et d’Aoki
analyse la firme comme étant un nœud de contrats dont le comportement est guidé par la
recherche de l’efficience des coûts de transactions.
•
La théorie de l’agence à laquelle ont contribué Alchian et Demetz analyse les mécanismes
de collaboration de la firme. « une relation d’agence est une relation par laquelle une ou
plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l’agent) pour exécuter en son
nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à
l’agent » [Meckling 1976]. Cette théorie englobe les questions organisationnelles
auxquelles doivent répondre les firmes.
•
La forme U et la forme M issue des travaux de Chandler qui définissent d’une part une
forme unitaire (U) issue de la division du travail au sein des fonctions de gestion (direction
générale, direction des ressources humaines, direction administrative et financières,…), et
d’autre la forme multidivisionnelle (M) qui résulte d’une évolution de la forme précédente
vers un ensemble de divisions décentralisées.
H Minzberg a étudié les déterminants internes des organisations : les invariants de structures,
les modes de coordination, les paramètres de conception et les facteurs de contingence. La
combinaison de ces variables permet de classifier et de qualifier les différentes organisations en
oeuvre dans les entreprises.
Parmi les sujets d’études actuels, le lien entre organisation et performance de la firme, est en
bonne place.
Les structures organisationnelles classiques aboutissent à la création de silos qui freinent la
diffusion des savoir-faire et la réalisation d’économies d’échelles. Les structures matricielles
semblent plus favorables à la mutualisation des ressources et des savoirs.
Cependant elles sont critiquées. Pour Bartlett et Ghoshal, les structures matricielles engendrent
conflits et confusion : la multiplication des lignes hiérarchiques rend difficile la cohérence des
informations, pendant que la prolifération des comités et du reporting ont un effet
d’embourbement. Enfin, le recouvrement des responsabilités produit des oppositions et une
déresponsabilisation.
A la lumière d’exemples récents, tel celui de Philips qui a abandonné sa structure matricielle
pour une coordination plus directe, mais plus souple, on peut affirmer que l’organisation en soi
n’est pas le déterminant principal de la performance de l’entreprise. Gerard Ruizendaal,
directeur de la stratégie de Philips, indique que « mettre en œuvre une nouvelle organisation
c’est également créer de nouveaux problèmes ».
A contrario, lorsque les entreprises font face à des problèmes importants, la réorganisation est
un signal fort qui permet d’entreprendre un changement radical.
Ainsi, avec les variables de la culture et des jeux d’acteurs, l’organisation n’est qu’une des
variables du changement. De plus en plus de chefs d’entreprise préfèrent une évolution
progressive de l’organisation, à la recherche d’un équilibre avec les mesures agissant sur les
autres variables.
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Figure 1 Formes d'
organisations d'
entreprises
Pour s’adapter à l’instabilité permanente, certaines entreprises cherchent à mettre en œuvre des
mécanismes d’ajustement continu qui permettent de prendre en compte, en temps quasi réel, les
signaux des marchés et des clients.
C’est la notion d’entreprise agile qui possède un pouvoir d’adaptation élevé. Ceci vaut autant
pour les grandes entreprises que pour les PME.
On parle de fédération d’entreprises, de réseau, de clan, de mode organique. Ces nouveaux
modes d’organisation où l’interne et l’externe se distinguent de moins en moins, reposent sur la
capacité des entreprises à gérer une grande diversité de relations contractuelles.
Le réseau Internet grâce à son taux de pénétration et à la simplicité des technologies sur
lesquelles il repose, a constitué un accélérateur pour la diffusion de ces organisations, car il
permet :
•
l’abaissement des barrières à la constitution de communauté d’affaires, en diminuant le coût
des investissements technologiques
•
l’établissement plus aisé des contrats, même à distance
•
un suivi plus aisé de ces contrats grâce aux outils de travail de groupe
•
la perception de l’entreprise et de son environnement à distance, car Internet est aussi un
puissant médium de communication
L’établissement de contrats à distance aboutit à la formation de réseaux d’entreprises dont la
coopération non institutionnalisée n’en est pas moins réelle.
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Figure 2 Projet GrecoPME modélisant la trajectoire de la constitution d'
un groupement de PME en réseau
Le projet GrecoPME a étudié la modélisation des trajectoires de constitutions de telles réseaux
afin d’en identifier les structures et les facteurs de succès.
A travers le monde des entreprises comme Nike, Cisco ont poussé une telle organisation par
delà les frontières. On parle alors d’entreprise virtuelle : « Un consortium temporaire de
partenaires, réalisant une activité à valeur ajoutée, établi dans l'objectif de livrer des produits
ou des services à un client. Le cycle de vie d'une entreprise virtuelle est restreint : elle est créée
à partir d'un réseau de partenaires pour une tâche définie et elle est dissoute à
l'accomplissement de celle-ci. » (Voster projet)
Les consommateurs sont également les collaborateurs de ces entreprises. Parmi ceux-ci, on
distingue les travailleurs du savoir.
A la différence de la conception classique du travail, telle la bureaucratie mécaniste théorisée
par Max Weber, basée sur une relation de subordination avec un contrôle hiérarchique étroit,
légitimée par la hiérarchie des fonctions, ce nouveau mode de travail répond, selon P Drucker,
aux caractéristiques suivantes :
•
La définition et la réalisation de la tâche appartiennent au travailleur du savoir.
•
Celui-ci étant responsable de sa productivité, il doit posséder une certaine autonomie.
•
L'
innovation permanente est une partie intégrante de son travail, de sa mission et de ses
responsabilités
•
L'
apprentissage continu et l'
enseignement permanent font aussi partie intégrante de son
travail.
•
La qualité de son travail est au moins aussi importante que sa quantité.
•
Le travailleur du savoir est un « actif » et non un « coût » pour son organisation.
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Finalement, ces nouveaux travailleurs attendent de la firme qu’elle définisse un cadre de
management qui pose des repères culturels, identitaires et sociaux non seulement pour le
personnel de l’entreprise, mais également pour les autres parties prenantes : clients,
fournisseurs, partenaires, actionnaires.
C’est une des raisons de la nouvelle importance du management durable qui, outre la notion de
profit, répond à des considérations éthiques.
Pour répondre à ces enjeux, les entreprises identifient les actifs humains spécifiques qui fondent
leur identité et les compétences propres qui contribuent à leur existence et à leur réussite. A la
différence des autres collaborateurs dont les compétences sont substituables, ces actifs humains
spécifiques doivent faire l’objet d’une politique de gestion des ressources humaines à long
terme.
La gestion des actifs humains spécifiques pose également de nouvelles questions aux managers
d’entreprises. Notamment, les questions de la diversité des cadres contractuels dans lequel
s’inscrit leurs relations de travail, de la diversité de leurs origines géographiques, de la mobilité
de leur lieu de travail, de la diversité de leur temps de travail.
Enfin, la productivité de ces nouveaux travailleurs dépend également de l’évolution des
organisations du travail notamment en mettant en œuvre des processus et des systèmes de
gestion des connaissances et des savoirs.
L’entreprise doit dépasser les silos cloisonnés résultant de la différenciation des tâches
pour trouver des modes d’organisation plus souples, adaptés à la productivité des
travailleurs du savoir.
Les organisations matricielles qui se superposent sur les hiérarchies traditionnelles
semblent séduisantes, mais aboutissent parfois à créer des tensions qui vont à l’encontre
des objectifs poursuivis.
Le remodelage organisationnel ne doit pas être considéré comme un levier isolé, mais relié
aux aspects culturels et aux jeux des acteurs de l’entreprise.
Finalement, la gestion de la diversité des relations contractuelles est un enjeu important
des entreprises modernes.
Piloter le changement
Dans les années 1980, la conduite du changement s’appuyait sur des méthodes radicales comme
le Business Process Reegineering. L’objectif était de transformer l’entreprise en alignant
l’organisation fonctionnelle sur les processus au moyen de structures matricielles. La volonté
était d’agir rapidement afin d’obtenir un avantage stratégique déterminant par rapport aux
concurrents.
Cette démarche a rencontré de nombreux échecs. Bien que les fondements théoriques apportent
des idées intéressantes, les difficultés les plus fortement perçues sont liées à la planification et
au pilotage du changement, à l’informatique, à l’identification des processus.
Les entreprises recherchent des méthodes progressives et globales qui coordonnent à la fois les
aspects organisationnels, culturels et sociaux. La mise en oeuvre d’une approche constructiviste
permet de coordonner le projet de changement avec une démarche d’apprentissage
organisationnel.
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Figure 3 Projets de gestion du changement (P BESSON, C MAHEU – AIMS 2002)
« Le programme de Siemens Nixdorf a mobilisé des milliers de salariés dans le rôle de
coproducteurs de la nouvelle culture de l’entreprise aux côtés des cadres. Ce programme a été
rythmé par quatre réunions convoquées à Hanovre entre décembre 1994 et octobre 1996,
auxquelles ont assisté à chaque fois entre 300 et 400 salariés différents ».(Mark C Maletz).
Les sujets des réunions étaient : la voix des salariés, la voix des clients, la voix des partenaires,
institutionnaliser la capacité de changement.
Le succès d’une telle démarche repose sur la capacité de l’entreprise à organiser et à gérer des
projets, mais aussi les compétences. Il passe par la mise en œuvre d’une politique de gestion des
connaissances et du capital humain.
La capacité à gérer des projets donne accès à un outil de développement et d’extension de
l’activité, qui participe de la transformation des entreprises, notamment lorsque cette
transformation elle-même est l’objet du projet.
La norme X50-105 de l’Afnor définit un projet comme «une démarche spécifique qui permet de
structurer méthodiquement et progressivement une réalité à venir».
L’organisation de projet se juxtapose à l’organisation existante sans nécessairement la perturber.
Lorsque l’artefact du projet est réalisé, l’entreprise se l’approprie et met en œuvre les techniques
de gestion de changement. Lorsque le changement est brutal, et que l’organisation existante n’a
pas été assez impliquée dans le projet, la résistance au changement peut déboucher sur un rejet.
A cette vision de l’entreprise perçue comme un système dont on gère les configurations et qui se
transforme par palier au fur et à mesure des projets, se substitue le concept d’entreprise
apprenante où l’organisation existante est impliquée dans les projets.
Figure 4 Les types de projet (Midler ECOSIP)
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La typologie proposée par Midler dans ECOSIP montre la capacité des projets à dépasser le seul
cadre interne de l’entreprise et à transformer également les relations avec les partenaires, les
clients, les fournisseurs, voire les concurrents.
Les projets permettent de mettre en œuvre et de généraliser des modes spécifiques de
coordination des hommes, notamment dès qu’il s’agit de rassembler des compétences diverses
et multiples indispensables pour entreprendre une démarche de type holistique. C’est par
exemple le but poursuivi par l’organisation de projet dite « en plateau ».
Cette capacité à combiner la gestion par projet, les démarches de type holistique, la gestion des
compétences est un véritable savoir-faire organisationnel appartenant à l’entreprise et ouvrant la
voie à l’innovation au sens du manuel d’Oslo de l’OCDE.
Figure 5 Organisations-type de projets (Clark, Hayes et Wheelwright (1992)
Cela amène certaines entreprises à vouloir baser leur organisation sur les projets et à mettre en
œuvre des entreprises matricielles où les horizontales sont constituées par les projets. Bien que
se définissant comme gestionnaire de portefeuille, ces entreprises n’ont pas adopté un nouveau
type d’organisation. Il s’agit d’une variante de l’organisation divisionnelle classique qui aboutit
fréquemment à mettre sous tension les collaborateurs qui se retrouvent avec plusieurs lignes
hiérarchiques.
Les fédérations, les réseaux, les clans, les entreprises organiques ont aussi de fortes
compétences de gestion de projets.
Les transformations brutales consécutives à des fusions d’entreprises ou à des changements de
direction, au cours desquelles l’entreprise est traitée comme un système, sont aujourd’hui
considérées comme risquées. On peut prendre pour exemples l’acquisition de Rover par BMW
en 1994 qui s’est conclus par un divorce en 2000, l’acquisition de Mitsubishi Motors par
Daimler-Benz en 2000 qui débouche cette année sur le désengagement de Daimler Benz, ou
l’acquisition de Kidder Peabody par General Electric en 1986 qui a débouché sur le
démantellement de la banque d’investissement en 1994 suite à un scandale. On comprend les
raisons qui ont fait préférer l’alliance à la fusion pour le rapprochement Renault-Nissan.
La conduite du changement par la gestion de portefeuille de projets ou de programmes semble
un moyen intéressant de pilotage du changement. Cependant, les entreprises doivent se
préoccuper avant tout de l’acquisition et de la consolidation des compétences organisationnelles
fondamentales nécessaires à leur métier, à leur positionnement sur les marchés, à leur agilité,
c'
est-à-dire, leur capacité d’ajustement aux variabilités de l’environnement.
En effet, souvent les projets choisis traitent des procédures et des systèmes d’information plus
que de la culture et des compétences. Bien que les technologies de l’information et de la
communication (TIC) constituent un moyen technique qui autorise les nouveaux types
d’organisation, les solutions proposées par les offreurs sont trop structurantes, et imposent, voire
contraignent l’adoption de modes d’organisation internes.
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Ne dit-on pas : « mettre en place un progiciel de gestion intégrée » plutôt que « réaliser un
BPR » à la finalité purement organisationnelle. Avec les TIC, on constate que le moyen se
substitue à la finalité. Les entreprises délèguent la gestion de leur organisation aux directions
des systèmes d’information qui deviennent des DSIO (Direction des Systèmes d’information et
de l’Organisation).
Cette dualité permet de justifier les transformations organisationnelles par des externalités, de
leur donner corps, puisque le système technique en constitue le support, de ne traiter
l’organisation que du point de vue des procédures et des procédés, de traiter l’aspect humain sur
la base des qualifications plutôt que celle des compétences.
Cette thèse développée par P Besson dans « l’autopsie des projets ERP » est présentée comme
la principale cause d’échec de ces projets et par voie de conséquence du changement au sein des
grandes entreprises.
La gestion du changement doit s’appuyer sur la capacité à gérer des projets, la capacité à
rassembler des compétences diverses et multiples, la capacité à entreprendre des
démarches de types holistiques.
C’est le concept d’organisation apprenante qui ouvre la voie à l’innovation.
Cependant la dualité entre le développement des technologies de l’information et les
projets de transformation de l’entreprise, est une cause importante d’échec du
changement au sein des grandes entreprises.
Gouverner
La nécessité du changement requiert une plus grande participation des parties prenantes aux
décisions de l’entreprise dès lors que celles-ci peuvent parfois engager sa survie. C’est l’objectif
du développement des pratiques de gouvernance d’entreprise.
« La gouvernance d’entreprise rassemble les institutions publiques et privées, formelles et
informelles, incluant les lois, les codes et les pratiques courantes du monde des affaires, qui
ensemble définissent les relations en les dirigeants des entreprises (insiders) et tous ceux qui y
investissent des ressources matérielles et immatérielles (actionnaires, fournisseurs, salariés,
créanciers, …). » (Meisel d’après Oman)
Pour l’essentiel, la réflexion reste focalisée sur les
relations entre la direction générale et les
actionnaires. Mais, dans une société où les attentes
dépassent les seules valeurs matérielles, la prise en
compte des relations avec les salariés, les institutions
sociales et environnementales sont des aspects
importants.
En
effet,
le
développement
des
fonds
d’investissement poussé par la gestion de la question
des retraites, mais également par les besoins
d’épargner les gains de la croissance, a changé la
structure de l’actionnariat des grandes entreprises.
Figure 6 Actifs gérés par des fonds en % du PIB et en valeur
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Les fonds de pensions ne représentent en 2002 que
26,75% (d’après OCDE) des actifs gérés par des
fonds d’investissements aux USA. A côté des fonds
ayant une politique d’investissement essentiellement
tournée vers le profit, apparaissent des fonds dits
éthiques qui intègrent dans leurs politiques des
objectifs relevant du management durable.
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Ces fonds veulent peser davantage sur les décisions engageant l’entreprise et recherche le
rééquilibrage des relations entre actionnaires majoritaires et minoritaires, mais également le
rééquilibrage des pouvoirs entre actionnaires et direction générale.
Les gouvernements accaparés par le maintien des grands équilibres macroéconomiques doivent
compter sur les investisseurs internationaux pour développer les économies nationales. La
France compte 20% d’investissements étrangers fin 1999. La maturité des pratiques de
gouvernance est un élément rassurant qui renforce l’attrait du pays pour les investisseurs.
En France, les rapports Vienot (CNPF et AFEP 1995, MEDEF et AFEP 1999) et Bouton
(MEDEF et AFEP-AGERC 2002) ont formulé des recommandations ayant pour but d’accroître
la transparence.
Néanmoins, Il a fallu attendre la loi (2003-706 du 1er août 2003) de sécurité financière, et
notamment le titre III traitant de la « modernisation du contrôle légal des comptes et
transparence » pour un début de mise en œuvre.
Cette loi institue l’obligation de rendre compte des procédures de contrôle interne, cela concerne
:
•
le système d'
organisation, qui est comprend les tâches, les responsabilités, les pouvoirs,
ainsi que les procédures de transmission de l'
information ;
•
le système de documentation et d'
information, qui formalise les procédures mises en place
au sein de l'
entreprise ;
•
le système de preuves, qui garantit la validité des documents (notamment écritures
comptables) ;
•
les moyens matériels de protection, qui réfèrent aux moyens de protection physique et
logique visant à éviter le vol ou la perte des stocks, des espèces et des actifs immatériels ;
•
le personnel et le système de supervision, qui permet de s'
assurer de la correcte délégation
des responsabilités.
Le concept de gouvernance d’entreprise prenant ses racines dans la théorie de l’agence (voir
supra), les directions générales utilisent le même mot afin de moderniser les pratiques de
management à l’intérieur des entreprises.
La gouvernance traite alors des relations entre le propriétaire d’un ou plusieurs actifs dont il a
délégué la gestion, et le gestionnaire dans le but de diriger les décisions de gestion, de contrôler
leur conformité aux règles et aux bonnes pratiques, d’en vérifier la performance.
C’est notamment ce concept qui fonde les pratiques d’IT Governance ; d’HR Governance,
d’Assets Governance.
Les objectifs poursuivis sont :
•
la transparence des objectifs et des comptes-rendus de gestion entre gestionnaires et
propriétaires,
•
d’assurer l’alignement de la politique de gestion avec la stratégie de l’entreprise.
Dans ce sens, les gouvernances « de Directions » consolident et constituent la continuation de la
Gouvernance d’Entreprise à l’intérieur de l’entreprise.
Ces pratiques reposent sur le contrôle et l’audit, la qualité d’exécution, la conformité aux règles
internes, mais également externes, sur la définition d’objectifs stratégiques liés à la stratégie de
l’entreprise, ainsi que sur la définition et la production d’un tableau de bord permettant de
piloter l’ensemble des aspects de la performance.
Les nouvelles techniques de contrôle de gestion, centrées sur les processus, permettent de
mesurer plus finement les dynamiques de coûts et de valeurs, telles la méthode ABC (Activty
Based Costing), l’ABM (activity based management), l’ABB (activity based budgeting), le
target costing.
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Elles permettent de mettre en relation la formation des coûts avec la qualité de l’exécution et de
la production, et, par conséquent, d’avoir un suivi plus fin des résultats obtenus rapportés aux
ressources employées.
Le développement de l’audit qui dépassant le seul aspect financier doit vérifier :
•
L’application des règles nationales de régulation mais également transnationales
•
La mise en oeuvre des directives du Conseil d’Administration, s’agissant par exemple du
développement durable, ou de la poursuites d’objectifs sociétaux spécifiques.
•
Le respect sur le court et le long terme des directions stratégiques visées par l’entreprise
Le « Balanced Scorecard » de Norton et Kaplan gagne en popularité au sein des entreprises car
il permet d’organiser de manière synthétique la représentation de ces relations dans un tableau
de bord prospectif. Il peut également être diffusé et détaillé au sein des divisions et département
afin de constituer l’épine dorsale du pilotage stratégique de l’entreprise.
La nécessité de changement a entraîné la nécessité de faire évoluer le gouvernement et la
gouvernance d’entreprise.
Cette nécessité s’est diffusée à l’intérieur même des entreprises et, prenant modèle sur la
théorie de l’agence, a entraîné l’évolution des pratiques de management. L’application de
ces évolutions ont donné naissance à l’IT Governance, l’HR Governance, L’Assets
Governance…
Les nouvelles techniques de contrôle, de mesure et d’évaluation des performances ouvrent
la voie à des mode de délégation de responsabilités plus souples adaptés aux nouvelles
organisations.
Références :
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Coriat B, Weinstein O -Les nouvelles théories de l'
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Meisel N -Culture de gouvernance et développement OCDE 2005
Mintzberg H -The structuring of organisations Prentice Hall (1978)
Peaucelle JL -Les conditions d'
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The economist Intelligence Unit -SURVEY: THE COMPANY 2006
Voster project (2001-VO Modelling Report (2003), Deliverable D24.1. 2004) - European
project IST-2001-32031, http ://cic.vtt.¯ /projects/voster/
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