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TRANSFORMATION
DIGITALE
Vers une
de l’industrie agroalimentaire

Problématique
L’industrie agroalimentaire fait face à une
multitude de dés dont le principal est de mener
à bien sa première mission : nourrir la planète.
Malheureusement, les crises alimentaires
s’enchaînent et l’industrie agroalimentaire est
dorénavant confrontée à un sentiment de déance.
Dans ce contexte, les entreprises agroalimentaires,
leur main d’oeuvre, la valeur générée pour un
territoire, se retrouvent fragilisées.
À l’heure où la transformation digitale1 recongure
les modèles économiques, les industriels de
l’agroalimentaire sont en droit de se demander
comment tirer parti des nouvelles technologies
numériques. L’étude récente du cabinet Roland
Berger2 tend à démontrer que les «entreprises
digitales» ont en moyenne une croissance 6 fois
plus élevée que la moyenne de leur secteur. Ces très
bons chiffres questionnent les acteurs du secteur
alimentaire sur leur capacité à maintenir des
marges bénéciaires.
Mais la question est plus largement de savoir si
la maîtrise accrue des technologies numériques
permettra aux industries agroalimentaires d’être
plus performantes ?
Pour explorer cette question, un groupe d’étudiants
de l’INSA Rennes, en collaboration avec notre
agence, a interviewé une dizaine d’experts du
secteur alimentaire en Bretagne, d’octobre à
décembre 2014. Ces interviews ont été réalisées
dans le cadre du module «Cartographie de
Controverses» dispensé dans l’enseignement
de sciences humaines et sociales. Les travaux
des étudiants (monographie et site web) sont
accessibles via le portail mis à disposition par le
CRI de l’INSA sur le site web de la bibliothèque3 ou
directement sur le site internet digitalagro.insa-
rennes.fr4.
Les citations présentes dans ce document sont
toutes extraites du travail des étudiants. Nous les
félicitons pour la qualité du travail accompli.
1/7
1 La Transformation digitale désigne les évolutions associées à
l’intégration de nouvelles technologies, dans le but d’améliorer les
performances.
2 Du rattrapage à la transformation : L’aventure numérique, une chance
pour la France - http://www.rolandberger.fr/actualites/2014-09-29-
Aventure_numerique.html
3 http://biblio.insa-rennes.fr/content.php?pid=410646&sid=4241604
4 http://digitalagro.insa-rennes.fr./
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Un secteur familiarisé avec les technologies
L’industrie agroalimentaire recouvre une
forte diversité (gure 1). Les problématiques
relatives à l’alimentation animale et à l’alimentation
humaine sont différentes. Les produits sont, eux
aussi, très différenciés (brut, élaboré, frais, sec,
surgelé). Enn, les canaux de vente entraînent, eux
aussi, une forte segmentation (vente directe, grande
distribution, RHD, e-commerce, place de marché,
etc). Ces multiples segmentations donnent parfois
l’impression que les maillons n’ont pas le sentiment
de faire partie d’une même chaîne.
L’histoire montre comment l’agriculture et
l’industrie agroalimentaire se sont modernisées
très rapidement en tirant prot d’innovations :
technologies industrielles de production, sécurité
sanitaire, traçabilité alimentaire, logistique, chimie,
génétique, etc.
Les professionnels sont parvenus à intégrer
rapidement et efcacement des technologies
complexes pour accroître les rendements, pour
augmenter la rentabilité, pour répondre au cadre
législatif. Toutes ces innovations industrielles,
la formulation, la logistique s’appuient sur
l’informatique. Imaginez la place à la fois discrète
mais néanmoins essentielle de l’informatique sur
la chaîne de production et dans les échanges de
données avec les distributeurs. Ces éléments nous
permettent d’afrmer que l’industrie agroalimentaire
a déjà connu une première transformation digitale.
Figure 1 : Diversité du secteur Agroalimentaire
2/7
Les entreprises ayant entamée leur
transformation numérique ont une
croissance 6 fois plus élevée que les
autres entreprises.
Étude cabinet Rolland Berger
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Valoriser son savoir-faire
Pour certains, l’automatisation actuelle de l’industrie
est à mettre au bénéce des enseignes de la grande
distribution.
Les grandes enseignes de la distribution sont
parvenues à normaliser les circuits de production
de leurs fournisseurs industriels. Par la promesse
des volumes de ventes, les enseignes de la grande
distribution interviennent dans la stratégie de leurs
fournisseurs et certaines remontent la chaîne en
intégrant des sites de production ou une flotte de
bateau de pêche. Les distributeurs ont déjà bien
entamé leur transformation digitale. On peut citer
les caisses automatiques, les scanettes mais
aussi les services «Drive» qui associent internet,
smartphone, application web et marketing. Les
trois enseignes Leclerc, Intermarché et Super U
cumulaient à elles seules plus de 2000 drives en
novembre 20145.
Ces enseignes investissent fortement dans
la relation qu’elles entretiennent avec les
consommateurs naux de produits et tout
particulièrement sur les marques de distributeurs
qui connaissent une inflation de segmentation6.
Des industriels voient ainsi leurs investissements
fléchés par leurs clients distributeurs. Pour des
grands groupes alimentaires, intégrer un nouveau
système informatique logistique, ou mettre à
jour un EDI fait parti du lot quotidien. Pour les
PME, ces investissements sont beaucoup plus
lourds et ils se font généralement en lieu et place
d’autres investissements. En investissant en
priorité dans l’outil de production au détriment de
l’outil marketing, des PME se retrouvent dans des
situations déséquilibrées, notamment lorsqu’elles
essayent de faire vivre leur propre marque face à
des produits de marque distributeur (MDD).
Le moteur de la rationalisation c’est
la grande distribution. Elle oblige les
industries agroalimentaires, même les plus
petites à s’automatiser.
En Bretagne nous avons surtout du B2B,
donc des entreprises assez tributaires
des stratégies de la grande distribution.
Certains nouveaux acteurs ou certaines
petites entreprises développent en
parallèle des circuits B2C. Ces choix
stratégiques sont liés à la stratégie globale
de l’entreprise
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5 Linéraire, 308, décembre 2014, p10
6 Moati, P., Mazars, M., Ranvier, M., Le développement des marques de
distributeurs et les stratégies des industriels de l’alimentaire. Cahier de
Recherche N°242, CREDOC, Décembre 2007,).
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Connaître sa position dans la chaîne de valeur
Le risque essentiel pour les entreprises qui
produisent ou qui transforment est de perdre le lien
avec leurs clients naux de leurs produits (gure 2).
En observant les entreprises les plus performantes,
on constate que dans un monde de banalisation
des produits industriels, la valeur ajoutée s’acquiert
auprès du client par la valorisation de son savoir-
faire et par le service. Or, comme le fait remarquer
l’un des experts interviewé :
De plus,
D’un côté, nombre d’industriels qui vendent de
façon quasi exclusive par la MDD investissent dans
leur outil de production, au détriment d’un effort
commercial visant à pousser leurs propres marques
ou à promouvoir leurs capacités industrielles.
Mais d’un autre côté, on se rend compte que les
investissements nécessaires pour faire vivre une
marque sont moindre dès lors que l’on recourt au
marketing digital.
Dans l’agroalimentaire, si on regarde
bien les phases amonts, les systèmes
de production sont connectés. Nous
parlons de l’usine du futur, de l’usine hyper
connectée. On parle un peu moins de la
compréhension, de la lecture du marché et
de la manière de l’aborder
Beaucoup de TPE et de PME en Bretagne
n’ont pas forcément le temps et les
moyens [...]. Elles n’ont pas le temps de
prendre du recul et pas les moyens d’in-
vestir dans des solutions. Il existe pourtant
des solutions rapides qui ne demandent
pas de moyens importants et qui peuvent
avoir des retours rapides
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Figure 2 : Représentation de la chaîne de valeur agroalimentaire
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