NV-F-2010-6 Note de veille Forge LE LEAN MANUFACTURING DANS L’INDUSTRIE DE LA FORGE Juillet 2011 Le métier de la Forge, issu d’une longue tradition, peut-il tirer profit des méthodes modernes d’amélioration du fonctionnement des organisations industrielles ? Peut-on appliquer le « Lean Manufacturing » dans les entreprises ou l’estampage, la forge libre, et autres procédés nécessitant la manipulation de pièces, parfois à de très hautes températures, sont au cœur du processus d’élaboration de leurs produits ? Pour faire la lumière sur cette question, nous allons résumer, dans un premier temps, ce qu’on entend de façon pratique par « Lean Manufacturing ». Nous laisserons, ensuite, s’exprimer les représentants de trois entreprises qui ont accepté de partager leur expérience : Safran Snecma, LiSi Orthopaedics et Gevelot Extrusion. RAPPEL DE LA DEFINITION DU LEAN MANUFACTURING Généralités Le Lean Manufacturing : méthode pour les uns, philosophie pour les autres, est un moyen permettant de rationaliser l’organisation d’une unité de production dans une vision partagée de la notion de valeur et par une approche globale. Les deux concepts clés sont donc, d’une part, celle de valeur et, d’autre part, celle de globalité. Le concept de valeur est très complexe et n’est surtout pas à confondre avec la notion de flux financiers. Cette dernière est une conséquence ou résultat du premier. Le chiffre d’affaires et la rentabilité découlent d’une bonne appréciation partagée de la valeur d’un produit. Elle doit être partagée avec le client (certains disent valeur perçue par le client), partagée avec le fournisseur ou partenaire (dans une approche de travail collaboratif) et partagée en interne, avec ceux qui apportent réellement la valeur aux produits : les hommes et les femmes en action avec leurs outils. Le concept de globalité est plus facile à appréhender : chaque action locale doit amener une amélioration globale, sinon on n’a rien changé (sauf, peut-être, avoir perdu du temps et de l’argent). Dans cette approche du Lean Manufacturing, les procédés de forge ont peut-être des spécificités qui influent sur les résultats possibles et espérés par rapport à d’autres procédés (usinage, par exemple) ou ils ne sont que des procédés comme les autres et doivent être considérés comme tels. Les témoignages d’industriels de la Forge nous éclaireront sur cette question. Un peu d’histoire La désignation « Lean Manufacturing » ou plutôt « Lean Production » a été inventé 1 par des chercheurs du MIT dans les années 1985 lors d’une étude commandée par les constructeurs automobiles américains qui voulaient comprendre la réussite des méthodes de productivité japonaises. Cette appellation a été créée pour désigner le TPS (Toyota Production System), méthodologie de management développé au 1 Massachusetts Institute of Technology, centre de recherche et université américaine, Cambridge. Centre technique des industries mécaniques www.cetim.fr Japon dans les années 50 pour surmonter les contraintes du marché japonais d’après guerre (forte demande de tous produits avec délais réduits, pénurie de matières premières, etc…) Le TPS repose sur les axes principaux suivants : • La réduction de la non qualité clients et interne, • L’amélioration du niveau de service et du taux de service, • L’amélioration de la productivité machine et main d’œuvre directe et indirecte, • La réduction des stocks et des délais de processus, • La réduction des surfaces. Aujourd’hui, TOYOTA travaille avec quatre heures de stocks de pièces d’avance. La philosophie TPS Le but est d’éliminer tous les gaspillages dans les processus opérationnels. Les gaspillages, ou Muda en japonais, sont de 8 sortes : • La surproduction, qui induit des transports et des coûts de stockage inutiles, • L’attente (opérateur pendant un cycle de fabrication, machine immobilisée, goulets d’étranglement), • Les transports et manutentions, • Les activités de transformation inutiles ou mal faites, • Les stocks excédentaires (coûts, risque d’obsolescence), • Les gestes inutiles, • Les défauts (retouches, rebuts), • La créativité inexploitée (non participation des opérateurs aux actions d’amélioration). Le Toyota Production System (tiré de : LE MODELE TOYOTA, 14 Principes qui feront la réussite de votre entreprise, Village Mondial, 2006, Jeffrey LIKER) La philosophie TPS peut se résumer en 14 principes : 1) Prendre ses décisions sur le long terme, parfois au détriment d’objectifs financiers à court terme, 2) Organiser les processus en flux pièces pour mettre à jour les problèmes, 3) Gérer en flux tirés pour éviter la surproduction, 4) Lisser la charge de production, Page 2/10 5) Créer une culture de résolution immédiate de problèmes pour faire bien du premier coup, 6) Standardiser les tâches par amélioration continue et l’implication des employés, 7) Utiliser le contrôle visuel pour mettre en évidence tous les problèmes, 8) Utiliser des technologies fiables et éprouvées en production, 9) Former des responsables qui connaissent parfaitement le travail, vivent la philosophie et l’enseignent aux autres, 10) Former les individus et les équipes pour mettre en valeur le travail individuel et le travail d’équipe, afin d’atteindre l’excellence individuelle et collective, 11) Respecter le réseau des partenaires et fournisseurs en les encourageant et les aidant à progresser, 12) Aller sur le terrain pour bien comprendre la situation, 13) Décider en prenant le temps nécessaire, par consensus, d’examiner tous les détails d’une situation et appliquer rapidement les décisions, 14) Devenir une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique et à l’amélioration continue. A partir de ses principes, le Lean Manufacturing s’est développé autour d’une approche centrée sur la valeur, en la visualisant 2 graphiquement (VSM ), accompagnée d’une boîte à outils d’amélioration de 3 4 l’organisation (5S , SMED , Standards sur 5 les meilleures pratiques, KAISEN , etc…) La méthodologie Lean Manufacturing A partir d’une famille de produits, on établit une cartographie qui doit refléter fidèlement les flux de matières et les flux d’informations du partenaire fournisseur, ou partenaire sous-traitant, jusqu’au client final. Une cartographie cible future, plus performante, peut alors se construire participativement. Il en découle un plan d’actions prioritaires qui se met en place de façon participative et dans une logique d’amélioration continue. 2 Value Stream Map, cartographie des flux de la valeur. 3 Méthodes d’amélioration basée sur le rangement et la propreté. 4 Méthodes de réduction des temps de changement de production. 5 Amélioration continue vers un but identifié. Exemple de cartographie de flux de valeur pour une famille de produits (VSM) A partir de cette carte, on identifie les étapes inutiles, on simplifie avant d’améliorer, on stabilise le processus par des standards, on élimine les sources de variabilités, on lisse la charge et on élimine les encours ou on les réduit fortement. Chaque transformation sur le produit (valeur) est visualisée par un tableau d’indicateurs pertinents qui rend compte des caractéristiques de cette transformation. Page 3/10 Les indicateurs Les indicateurs principaux sont : • Le temps unitaire réel (Tu), • Le temps de changement de série, • Les écarts de cadence (Tp), • La disponibilité de la ressource (DO), • Le pourcentage de rebuts (y compris les produits à retoucher), • • • • • • • Le nombre d’opérateurs, Le temps total travaillé (TTr), La taille des lots de production, La taille des containers et emballage, Les encours devant la ressource, Le temps d’attente entre deux ressources, Etc… Il est préférable d’utiliser ceux qui définissent le TRS (Taux de Rendement Synthétique) décrit par la norme NF E 60-182, Mai 2002. Le TRS (Norme NF E 60-182, Mai 2002) permet de caractériser parfaitement un poste de transformation. Les informations essentielles résultantes : L’objectif étant de produire uniquement et strictement suivant cet indicateur client. De cette analyse, on en retire deux informations essentielles : • Le temps réel utile à la production de valeur, • Le cycle complet de production (du fournisseur au client). Les actions : On peut donc calculer l’efficience de l‘outil de production en divisant le temps total créant de la valeur (somme des temps de transformation) par le temps du cycle complet. Le résultat, appelé encore Tension de Flux est inférieur à 1 mais doit s’en rapprocher par la mise en place du Lean. On peut aussi comparer le temps de cycle complet avec le Takt Time (cadence demandée par le client sur liste à servir sous commande ouverte, par exemple). Chaque action Lean ou réponse à un problème doit se faire en groupe de travail représentant la pluralité des fonctions de l’entreprise. Le consensus ne s’obtient pas en essayant de satisfaire tout le monde, mais en montrant que toutes les opinions ont été écoutées objectivement. Toyota a pris le parti d’utiliser un rapport de format A3 pour résumer l’essentiel à connaître sur une action donnée. Ce rapport donne les informations suivantes : • Situation actuelle, • Proposition, • Analyse des indicateurs, • Plan, • Mise en œuvre, • Contrôles, • Calendrier. Page 4/10 Décliner ce document de façon visuelle, en utilisant des photos, et des représentations graphiques, fait partie de la volonté de mettre en place un management visuel de l’information. POURQUOI APPLIQUER LEAN MANUFACTURING FORGE ? LE EN La forge est en amont dans le processus d’obtention des pièces. Que ce métier soit le seul de l’entreprise (fournisseurs de bruts) ou intégré dans un processus plus global (pièces ou produits finis livrés), il n’en est pas moins soumis aux lois du marché mondial actuel qui impose de plus en plus de flexibilité, une qualité irréprochable, des coûts maîtrisés (pour assurer la pérennité de l’entreprise confrontée à des prix de marchés toujours plus bas), dans une vision de développement durable (efficacité énergétique, économies de matières, recyclabilité, etc…). Le Lean Manufacturing est une solution qui répond à l’ensemble de la problématique d’amélioration du fonctionnement d’une organisation industrielle et aux nouvelles exigences environnementales, forge y compris. Sans oublier les obligations intrinsèques aux Supply Chains, dont les têtes de filières (grands donneurs d’ordres aéronautiques, ferroviaires, automobiles et autres) imposent que les entreprises composantes de la chaîne d’approvisionnement soient de plus en plus réactives et respectent le Takt time (indexé sur leur propre cycle de production en flux tiré) EXISTE-T-IL DES SPECIFICITES LIMITATIVES A LA MISE EN OEUVRE DU LEAN EN FORGE ? Deux aspects doivent être analysés : • Est-ce que le Lean Manufacturing porte en son sein des limites d’applications intrinsèques à la méthode et aux principes de base (issues du Toyota Production System) ? • Est-ce que le métier de la Forge a des spécificités qui empêchent de mettre en œuvre efficacement le Lean Manufacturing ? Le Lean Manufacturing a-t-il des limites d’applications ? La description résumée de la méthodologie/philosophie Lean proposée en premier chapitre ne fait aucune distinction de procédés ou de typologies de production pour sa mise en œuvre. Le Lean fait ouvrir les yeux et découvrir le réel, quel que soit l’entreprise. La réalisation de la cartographie des flux de valeur s’applique à n’importe quelle entreprise manufacturière et même de services (Lean Office). Le Lean est un guide et chaque application est différente. Il n’y a pas deux entreprises identiques, que ce soit par l’outil de production ou par les relations interpersonnelles et le profil de compétences des hommes et des femmes qui les constituent. Dès lors, la comparaison entre deux entreprises, centrées sur la forge par exemple, n’a aucun sens. L’intérêt du Lean est de s’améliorer, ou plutôt d’apprendre à s’améliorer. Certains auront des résultats énormes, empêtrés qu’ils étaient dans leurs habitudes de travail d’un monde dépassé. D’autres auront des résultats plus limités. Qu’importe ! Des gains seront apparus et la dynamique du progrès sera amorcée, pour la plus grande satisfaction du client qui les fait vivre. La forge a-t-elle des spécificités contraignantes pour la mise en œuvre du Lean Manufacturing ? Le monde de la forge est complexe. Il est constitué d’un ensemble de procédés différents (forge à chaud, frappe à froid, forge libre, estampage des aciers, matriçage des non-ferreux, etc….) transformant géométriquement et métallurgiquement des matières diverses (aciers et alliages légers) pour obtenir des produits dont la masse peut varier de quelques centaines grammes à plusieurs tonnes. On peut s’attendre à des contraintes limitatives assez fortes de l’amélioration des processus d’obtention de produits. Quelques exemples possibles : • Le travail à chaud (manipulation de pièces à haute température, procédés dangereux ou, pour le moins, imposant des conditions de travail humain difficiles, Page 5/10 • La forte consommation énergétique d’équipements qui ne peuvent s’arrêter, étant donné les conditions d’arrêts et de redémarrage (temps de cycle d’arrêt et de redémarrage, contrôles affectés, sécurité, autres), • La consommation de matière mal maîtrisée du fait des états métallurgiques, des rétreints, etc… Ces questions ne sont pas simples et la meilleure façon d’apporter des éléments de réponse et de regarder comment certains industriels ont mis en place le Lean Manufacturing et le bénéfice qu’ils en ont recueillis. Exemples de pièces chauffées avant transformation. Les matières sont surtout des Inconels et des Titanes. (Eric Drouin – Snecma) Témoignage : M.MILLIER a bien voulu nous donner quelques détails sur la mise en œuvre du Lean Manufacturing dans l’atelier de forge. L’EXPERIENCE LEAN SAFRAN SNECMA SAFRAN SNECMA est le spécialiste de la motorisation aéronautique, notamment avec ses réacteurs CFM56 qui équipent une grande partie de la flotte aéronautique mondiale. Depuis 2007, SNECMA, principale filiale de SAFRAN s’est donné comme objectif de gagner 20% de productivité grâce au Lean. Après quelques chantiers de progrès réalisés en 2006 le motoriste a constitué une équipe dont l’organisation s’est inspirée fortement du Six Sigma : des Blacks Belts et des Green Belts. Les premiers consacrent 100% de leur temps à la mise en œuvre du Lean, les autres un tiers de leur temps. Toutes les usines du groupe font parti du projet, notamment celle de Gennevilliers, qui forge des pièces comme les disques de turbine. A titre d’exemple, les chantiers d’amélioration réalisés dans l‘usine de forge ont permis d’obtenir des gains de 30% dans les encours et les temps de cycle (chiffres 2007, Usine Nouvelle) La forge de Gennevilliers fournit des pièces dont la masse est importante et qui nécessite des procédés à fort encombrement. M. Bruno MILLIER Direction Industrielle Black Belt certifié LEANσ SNECMA Les moyens de transformation sont imposants et ne peuvent pas se réimplanter sans dépenser des sommes colossales. Exemple de poste de transformation imposant et non réimplantable (Eric Drouin – Snecma) L’outil SMED, destiné à réduire le temps de changement de série, est difficilement utilisable pour deux raisons principales: • L’implantation des moyens de levage dans les ateliers, les manutentions se font principalement à l’aide d’un pont roulant, • La taille des engins de forge réduisent les possibilités de réimplantation. Page 6/10 La stratégie d’amélioration s’est donc construite sur les activités ou des actions pouvaient se mettre en place rapidement, à savoir les moyens de chauffe/préchauffe et les moyens de préchauffage des outillages. Exemple de moyens de chauffe (Eric Drouin – Snecma) Pour ce faire, trois types d’actions ont été engagés : • Des ateliers de créativité ont été mis en place pour simplifier les gammes et diminuer les besoins de chauffe (suppression d’opérations), • Chaque presse de forge est considérée comme un atelier dont la planification fine à entraîné une diminution des encours, • Les personnels de maintenance ont optimisé les interventions de préventif en augmentant l’utilisation de temps masqués, et les opérations pendant les périodes de fermeture. Toutes ces actions ont été faites dans le but d’augmenter la disponibilité des machines. « Si nous ne pouvons nous dispenser de moyens de chauffe, faisons en sorte de les utiliser le moins possible » La logique de diminution des tailles de lots est peu applicable du fait des capacités de charge des fours. Par contre, il a été décidé de porter une attention soutenue et importante sur la transparence et la gestion des aléas, allant jusqu’à définir les comportements devant l’imprévu. La planification fine, intégrant la gestion des aléas est un axe fort d’amélioration de la performance de l’atelier. Pour faciliter l’adhésion des compagnons, des actions importantes ont été menées sur les conditions de travail. Les actions portant sur le soulèvement de charges ont permis, grâce à des moyens technologiques appropriés, de faire en sorte que les augmentations de productivité ne génèrent pas d’augmentation significative du nombre des charges soulevées par les compagnons. L’EXPERIENCE LEAN LISI MEDICAL ORTHOPAEDICS LISI est un groupe français dont le siège est situé à Belfort. Il fait parti des leaders mondiaux des fixations et composants d’assemblages destinés à l’industrie aéronautique, automobile et médicale. Cette dernière division, créée en 2007, comprend les sites de Seignol-Hugueny, Jeropa et Lisi Medical Orthopaedics, anciennement Benoist-Girard, filiale du groupe américain STRYKER. LISI MEDICAL ORTHOPAEDICS, Hérouville Saint-Clair, près de Caen. LISI MEDICAL ORTHOPAEDICS est un sous-traitant, spécialisé dans la prothèse de hanche. L’entreprise s’est engagée dans la mise en œuvre du Lean Manufacturing depuis de nombreuses années, pour augmenter sa flexibilité, sa productivité et fournir à ses clients des produits de qualité irréprochable. M. Jean-François BRUNET nous a présenté cette réorganisation orientée client. Témoignage : M. Jean-François BRUNET Responsable KAIZEN Expert Lean Management Black Belt certifié LEAN AFNOR La stratégie LEAN retenue a été d’optimiser tout d’abord les flux de produits, en se focalisant sur le « Lead 7 Time » ainsi que sur les conditions de travail des opérateurs en formant des îlots de production rassemblant l’ensemble des procédés de fabrication dans une démarche permanente d’autocontrôle (du débit de la matière première, en passant par le forgeage, le traitement thermique, l’usinage, la finition manuelle et robotisée, et cela jusqu’au conditionnement stérile). 7 Page 7/10 Délai de livraison Chauffage par induction Photo LISI MEDICAL ORTHOPAEDICS L’organisation des îlots a été pensée anticipativement pour obtenir un travail à pénibilité réduite. Les détrompeurs (PokaYokés) sont largement utilisés (de la sorte, il n’y a plus d’erreur possible sur l’orientation des pièces). Forgeage Photo LISI MEDICAL ORTHOPAEDICS Des études SMED ont permis, dans le plus pur style de son inventeur SHINGO SHINGEO, de changer de production en quelques secondes. Les outillages, quel que soit la taille de la prothèse, ont tous la même forme et encombrement extérieur, si bien que l’outillage entrant pousse l’outillage sortant. Le serrage se fait, là encore, sans effort. Les outillages sont vérifiés avant d’être rangés dans des stockeurs. Les opérations de pierrage ou de réparation se font immédiatement en sortie de presses par les forgerons eux-mêmes. Mais, un service « Outillage » est également disponible en cas de besoin. Il n’est pas rare de lancer plusieurs fois la même référence sur une journée de travail, les temps de changement de série n’étant plus pénalisants. Les opérations de finition se font par des opérateurs assistés de robots. Ainsi, les polisseurs chargent les robots et s’occupent en sortie de processus des tâches les plus valorisantes. Les opérations de traitement de surface (nettoyage, marquage laser, passivation dans le cas des inox) sont également robo- tisées (afin de faciliter les phases de manutention). La production en flux tirés se fait majoritairement par recompléments de stocks. Ainsi, les lancements d’Ordre de Fabrication (OF) se font à partir d’un seuil de sécurité. Les bons de commandes (préparation de livraison) sont édités en optimisant le parcours du préparateur. Les produits de références identiques ou proches (mais d’OF ou de lot matière différents) sont stockés au sein du service distribution à des emplacements différents pour ne pas risquer une erreur de « picking » qui impacterait la traçabilité. Ainsi les flux sont parfaitement maîtrisés à tous les stades de la production, sachant que dans le milieu médical les flux ne doivent jamais se croiser. Enfin au sein d’un îlot, aucun poste de travail ne doit avoir plus d’un OF à un temps donné. L’indicateur principal, qui déclenche des actions d’amélioration reste le « Lead Time ». Celui-ci est calculé automatiquement pour chaque OF à partir de son édition par le logisticien de l’ilot de production et jusqu'à l’arrivée des produits stériles au service distribution (pour livraison client ou reconstitution de stock). Aujourd’hui encore les chantiers KAIZEN sont lancés dès que l’on observe une détérioration du « Lead Time » car celui-ci dimensionne le niveau des stocks par références. L’EXPERIENCE LEAN GEVELOT EXTRUSION L’entreprise, située à Laval, est spécialisée dans la fourniture de pièces automobiles (pignons de différentiel, pièces de liaison au sol, pièces de systèmes de direction, pièces de transmission, pièces de démarreur). Les masses varient de 50 grammes à 5 kilogrammes. Nous sommes dans le domaine de la grande série. Page 8/10 Eléments de boîtes de vitesse Les trois axes principaux de mise en mouvement de l’amélioration continue sont : • La standardisation, • Le SMED, • La participation des collaborateurs au choix des actions et de leur implémentation. L’entreprise travaille en flux tendus, avec des lancements au juste besoin, dont les quantités sont calculées sur les consommations moyennes journalières des clients. Les procédés sont implantés en lignes de production. Le SMED a permis que l’on puisse ne lancer que le strict besoin, quel que soit la taille des lots. M. COQUARD insiste sur le bien fondé du Lean Manufacturing en forge et pense que sa mise en place a permis de passer la crise de 2009, en limitant les difficultés, et de préparer le rebond. Eléments de colonnes de direction Pièces de structure Le savoir-faire de GEVELOT EXTRUSION concerne la Forge à froid (forge de précision), la Forge à mi-chaud et la frappe à froid. M. COQUARD, Directeur Qualité Sécurité Environnement nous a expliqué la vision Lean chez Gevelot Extrusion. Témoignage : GEVELOT EXTRUSION a mis en place une organisation Lean qu’elle a dénommée GPS, Gevelot Production System. Cette organisation est centrée sur trois principes fondamentaux : • L’élimination des gaspillages, • Les collaborateurs sont le moteur du système, • Fabriquer selon les besoins du client. Les trois principes fondamentaux Eliminer les gaspillages Les collaborateurs sont le moteur du système Fabriquer selon les besoins de son client 2 Document de communication rappelant les trois piliers du GPS Document GEVELOT EXTRUSION CONCLUSION SUR LE LEAN MANUFACTURING EN FORGE Les trois témoignages d’entreprises nous ont montré que le Lean Manufacturing était parfaitement applicable au monde de la forge. Chaque entreprise, en fonction de ses spécificités, applique les 14 principes en accordant plus d’importance à ceux qui sont les plus simples à mettre en œuvre. Safran Snecma a choisi de se concentrer sur les procédés de chauffe et la planification fine des moyens « amont » de chaque presse de transformation, considéré comme un atelier. La priorité a été donnée à la disponibilité opérationnelle de chaque machine. LiSi Medical Orthopedics a réimplanté son outil de production en îlots centrés sur le produit. L’application totale de la méthode SMED a flexibilisé complètement les processus opérationnels. Gevelot Extrusion a implanté ses procédés en lignes, flexibilisé ses processus grâce au SMED, et gère en flux tendus. Nous retrouvons, dans le monde de la forge, la problématique de la taille des produits et, par conséquence, la taille des procédés et moyens de manutention. Lorsque l’on ne peut pas réimplanter des machines lourdes et qui nécessitent de grosses infrastructures pour fonctionner, tout s’organise autour d’elles. Page 9/10 Par contre, quand on peut tout déplacer, l’intégralité de l’outil de production peut être réimplanté par flux de produits au lieu d’être regroupés par métiers. Articles : REFERENCES Lean Manufacturing in Custom Forge Shops http://cast.cse.ohio-state.edu/pfast/merged_filev1.pdf Livres : Déployer et exploiter le Lean Six Sigma, 2009 Nicolas Volck Editions d’Organisation Lean Management, 2010 Pierre Pezziardi Editions d’Organisation. Les basiques du Lean Manufacturing dans les PMI et ateliers technologiques, 2009 Pierre Bedry Editions d’Organisation. Le Modèle Toyota, 2006 Jeffrey Liker Village mondial. Implementation of Lean Manufacturing in Custom Forge Shops http://www.zipedu.com/Samples/HCL_Foreword .pdf Web : Institut Lean France - ILF "Ni la technique, ni la technologie ne suffiront si nous ne les accompagnons pas d'une modification profonde de nos organisations." Lean Manufacturing | Operations management & Business management leanmanufacture.net is a web resource where you can find out more about lean manufacturing and operations management from concepts and theory to real business applications. Certification LEAN : AFNOR Lean Management yellow belt - Boutique AFNOR certification de personnes - ICA auditeurs - qualité, sécurité, environnement Lean Management green belt - Boutique AFNOR certification de personnes - ICA auditeurs - qualité, sécurité, environnement Lean Management black belt - Boutique AFNOR certification de personnes - ICA auditeurs - qualité, sécurité, environnement Note de veille rédigée par Dominique ROUCKHAUT, VTS, Cetim. Ensemble pour les entreprises de la mécanique Contact Département Veille Technologique et Stratégique Jean-Paul Candoret Cetim - B.P. 80067 60304 Senlis Cedex Tél. : 03 44 67 36 06 [email protected] Retrouvez nos notes de veille dans la Mécathèque du site Cetim : http://www.cetim.fr/cetim/fr/Mecatheque Consultez le guide des Technologies prioritaires 2015 sur le site Cetim : http://www.cetim.fr/cetim/fr/Mon-espace - Cliquez sur : technos 2015 Page 10/10