La gestion bancaire

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La relance
de l’activité commerciale
Face à des difficultés importantes, on constate souvent que le marketing bancaire se
concentre d’abord sur des objectifs de risques avant d’aborder véritablement le volet
commercial.Après deux années de crise, durant lesquelles la banque s’est repliée
sur elle-même avec comme objectifs l’apurement des portefeuilles et la maîtrise du
nouveau risque,l’année 2000 a combiné l’évolution technologique du système d’infor-
mations et la préparation à l’euro. Les impacts sensibles d’une telle mutation n’ont
pas permis de donner la pleine mesure à l’activité commerciale.
Le Plan d’Action Commerciale (PAC) 2001 (annexe V) se présente donc comme une
réponse à cette situation,avec pour ambition de proposer les voies d’un redressement
durable.Il traduit les différents axes de développement retenus par la direction,préci-
sant le choix de la clientèle et des marchés avec les produits mis en avant.De plus,
il indique les principaux changements à réaliser dans l’organisation commerciale et
l’approche client de façon à les adapter à son effort de distribution.
Couple produit /client
Le segment des entreprises constitue désormais la cible privilégiée. Le marché des
particuliers et des professionnels n’a pas été délaissé,mais l’action commerciale sera
davantage ciblée sur quelques produits.
Entreprises
Le fonds de commerce de la BRA est à l’image du tissu économique antillais,composé
en majorité de PME locales et d’entreprises individuelles.La BRA est reconnue comme
un partenaire à part entière, mais avec des imperfections à corriger. Ses efforts de
conquête doivent davantage s’orienter vers les entreprises de taille nationale, non
encore clientes.
L’appartenance à un grand groupe bancaire international devrait faciliter cette démarche,
du fait des synergies à rechercher entre filiales opérant sur les mêmes marchés.
Couple produit / client
chapitre
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Définition des cibles
Une liste de clients – et prospects – à contacter, en liaison avec les directeurs de
groupes, a été remise à chaque directeur d’activité, membre du comité exécutif.
Au total,un potentiel de 400 entreprises représentant un chiffre d’affaires supérieur
à 1,5Mse répartit équitablement entre la Guadeloupe et la Martinique. Le cas des
îles du Nord est un peu particulier car on retrouve, en raison du statut fiscal de
Saint-Martin et Saint-Barthélémy, de nombreuses entreprises inscrites sous forme
de sociétés offshore sans activité industrielle ni commerciale avérée.
En l’absence de statistique interne, si l’on se réfère aux moyennes constatées sur un
échantillon de trois autres banques régionales, on peut estimer une contribution au
PNB par taille d’entreprises.
Couple produit / client
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POINTS CLÉS DE LA GESTION BANCAIRE
Chiffre d’affaires du client Nb de relations PNB par relation
entretenues par la BRA
< 3M100 5K
3 - 7,5M70 10K
7,5 - 15M30 21K
Ces chiffres intègrent le PNB déjà réalisé – difficilement mesurable actuellement –
et la contribution complémentaire issue de l’activité commerciale développée sur
les portefeuilles.
Il s’agit d’une estimation,certes insuffisante pour l’ériger en référentiel,mais qui peut
donner un ordre d’idée sur les potentialités.
Mise en œuvre
La primauté donnée aux entreprises doit se traduire par une volonté d’optimisation
des produits habituellement proposés à ce segment de clientèle.D’une manière géné-
rale,si les mêmes produits sont aussi distribués par la concurrence,le positionnement
sur les trois zones géographiques doit être un atout non négligeable, à condition de
bien l’exploiter. Les principales pistes de réflexion portent sur les outils de centra-
lisation et la recherche de cohérence dans les prestations aux entreprises multi-sites.
La BRA, en affirmant l’entreprise comme cible privilégiée, a engagé une stratégie
d’élargissement de son offre dans différents domaines. L’action la plus significative
porte sur les crédits à taux variables.La modification attendue de la loi sur l’épargne
salariale constitue également une opportunité commerciale.
Estimation du PNB selon la taille de l’entreprise.
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Enfin, l’offre flux via Internet – Web Échange de Documents Informatisés, carte
Corporate, développement de l’image chèque, plate-forme Answork PME (centrale
d’achat sur Internet)– pourra,dès qu’elle sera disponible à la BRA,constituer un point
d’entrée chez les clients. S’il ne faut pas attendre de retombée immédiate en PNB
du commerce électronique –Answork,Web EDI– sa promotion engendrera, en prin-
cipe, un renforcement de l’image de la banque, notamment auprès des entreprises.
Pour autant, il est apparu nécessaire d’améliorer la compétence des commerciaux
sur l’ensemble de l’offre. Un programme de formation sera mis en œuvre avec la
Direction du marché des entreprises du groupe auquel appartient la BRA. À ce propos,
l’appui des filiales du groupe constitue un élément clé du redressement, en renfort
d’expertise comme en financement classique ou structuré. Il permet notamment
d’accéder à des compétences que la banque ne pourrait pas s’offrir du fait de sa taille:
épargne salariale, leasing immobilier, fiscalité, clientèle privée haut de gamme, cash
management.
Les financements structurés constituent l’exemple d’un soutien déterminant dans
l’analyse des dix plus importants clients,pour élaborer ensemble une offre préalable
permettant de mettre en œuvre une démarche construite et efficace.
De même, un ciblage sur une dizaine de chefs d’entreprise sera proposé à la filiale
de gestion privée pour réaliser une proposition et une démarche commerciale.
L’objectif est clairement de regagner des positions sur ce marché,car la BRA a forte-
ment perdu en résultat et en image de marque au cours de ces dernières années.
Il est nécessaire de privilégier cette clientèle : d’une part, les conséquences seront
bénéfiques sur les autres marchés et,d’autre part,la contribution au PNB de la banque
est insuffisante.
L’offre technologique constitue le point d’entrée pour les entreprises déjà clientes,
en démontrant que, si la BRA n’était pas présente commercialement, elle n’a pas
pour autant perdu pied sur les évolutions technologiques et qu’elle est en mesure
de proposer aux entreprises insulaires une offre digne d’une banque performante.
Dans la même catégorie –bien qu’il ne s’agisse pas d’une clientèle privée– les collec-
tivités publiques constituent une cible naturelle pour la BRA.Le marché insulaire se
caractérise par un nombre réduit de grandes signatures –pas plus de quinze– pour
une cinquantaine de communes de plus de 2500 habitants. L’idée est d’extraire ces
dernières, qui ne présentent pas de risque, pour leur transmettre une offre écrite.
Elles représentent une clientèle potentielle pour l’offre spécifique de la maison mère,
la banque jouant alors le rôle de relais local. Concernant le nombre important de
petites communes, l’objectif est de les traiter au cas par cas en fonction de leurs
demandes, compte tenu de leur caractère risqué.
La mise en place d’une organisation totalement dédiée à cet objectif est la clé de
voûte des actions envisagées – voir point 2, page 186 – qui seront nécessairement
caractérisées par une volonté d’enrichissement du PNB de la BRA,compte tenu des
moyens mis en œuvre.
Cette politique de développement devra se porter sur la clientèle à faible risque,
afin de capitaliser sur les expériences passées. La maîtrise du risque constitue, sur
ce marché comme sur les autres, un impératif incontournable.
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LA RELANCE DE L’ACTIVITÉ COMMERCIALE
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Particuliers
À côté des produits traditionnels offerts à ce segment de marché, les prêts person-
nels constituent,en 2000 comme en 1999,un des axes importants de l’activité crédit,
puisqu’ils présentent le double avantage de la rentabilité et de la division des risques.
Ils devraient être consentis en priorité à une clientèle de bon standing, dotée de
moyens suffisants, faisant de la fidélité l’élément clé de la relation avec la BRA.
Si leur distribution gagne à être favorisée par un outil de scoring adéquat,la maîtrise
de leur développement impose la mise en place d’outils de surveillance et de recou-
vrement sans faille (voir chapitre 10).
La mise en œuvre de l’action commerciale diffère ici de celle du marché des entre-
prises, même si les bases sont communes (voir PAC 2001, annexe V). L’approche de
cette clientèle interviendra à trois niveaux:
Campagne habitat. L’offre campagne s’articule autour de plusieurs produits
et possède volontairement un objectif de vente multiple.Au centre du dispositif se
retrouve le prêt à l’habitat, auquel on ajoute l’ADI, une assurance multi-risques habi-
tation (MRH), une carte bancaire avec ouverture d’un compte à vue, des produits de
prévoyance ou d’assurance-vie.Sans être regroupés au sein d’un package,l’objectif est
bien une réponse globale liée à l’ensemble des besoins financiers d’un client au moment
de l’octroi d’un prêt à long terme. Le point d’entrée dans la relation reste le crédit.
Pré-attribution consommation. Une nouvelle action de soutien à la vente de prêt
à la consommation sera programmée en 2001,tenant compte des résultats du dernier
trimestre 2000.
Nouveaux produits. Au fur et à mesure de leur intégration dans le catalogue,
la BRA pourra proposer le crédit-revente et le multi-prêt.
Professionnels
Sur ce marché, différentes évolutions de l’environnement vont affecter le compor-
tement des acteurs. Il faudra notamment suivre l’aménagement de la loi sur les
35 heures dans les TPE et ses conséquences, mais aussi tirer profit de la loi Fabius
relative à l’ouverture de l’épargne salariale aux petites entreprises.
De plus, un des enjeux majeurs sur ce marché est la captation des flux financiers
par la monétique permise par les produits de transaction et la commercialisation du
“compte service professionnels”.L’offre “Commerçant Transac” est une solution moné-
tique clés en main à l’attention des professionnels.
Située,dans l’offre de la banque aux professionnels,comme service central aux côtés
des produits classiques relatifs à la gestion du compte au quotidien, la monétique
permet une captation à la source des flux créditeurs, eux-mêmes porteurs de flux
débiteurs facturés et constitutifs d’une relation potentielle sur les activités d’épargne
et de crédit (voir annexe V pour le détail du PAC).
Couple produit / client
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POINTS CLÉS DE LA GESTION BANCAIRE
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Création d’une fonction marketing
Cette création au niveau d’une filiale de 300 personnes répond à plusieurs préoc-
cupations.
D’une part, la fréquence de sortie des produits nationaux s’est fortement accélérée
en 2000,notamment dans le domaine de l’Internet.Cette tendance devrait s’affirmer
dans les années à venir.
D’autre part, la mise en marché des différentes offres nécessite une expertise qui,
compte tenu de la taille réduite de la BRA,ne peut être mise en œuvre que par chaque
responsable de clientèle.
Une réflexion particulière a été menée sur la possibilité d’intégrer des outils de type
CRM pour améliorer le contact client et assurer de bons échanges d’informations.
Cette volonté est largement partagée par l’ensemble des établissements bancaires
français,qui se sont engagés dans cette perspective et dont on peut tirer ici quelques
enseignements à l’usage de la BRA,notamment en matière de stratégie multicanaux.
Diffusion de l’information auprès des consommateurs
On distingue deux modes de communication:
un mode push consistant à mettre le produit ou service en contact, le pousser
auprès du client de manière à ce qu’il devienne accessible;
un mode pull consistant à créer chez le consommateur l’envie du produit ou du
service, en d’autres termes attirer le client vers le produit.
Il est plus aisé d’interpeller quelqu’un avec une image concrète qui le marque afin
d’entrer en contact, puis commencer à discuter. Il ne faut pas oublier que la grande
majorité des communications bancaires a pour objectif d’amener le client ou pros-
pect à des conditions suffisantes d’écoute pour entamer une discussion:tout le travail
de vente vient ensuite.
Quelques tendances fortes se dégagent des récentes évolutions générales de la com-
munication bancaire autour du tabou de l’argent (Zollinger et Lamarque, 1999) :
les banquiers, comme les industriels, sont en mesure de trouver une relation de
confiance fondée sur une nécessaire distinction des compétences et centres d’in-
térêt de chacun des partenaires dans l’échange, sans connotation dominatrice :
l’exemple du message de la Société Générale “conjuguons nos talents” révèle
l’opérationnalité de ce schéma… à condition que chacun des partenaires soit
effectivement convaincu des talents de l’autre!
le code de communication peut abandonner l’idée d’une relation dominant-dominé
que la clientèle,malgré sa possible “sous-éducation”,accepte difficilement: l’accent
est davantage mis sur la volonté d’aboutir à une relation interactive et personnalisée.
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