le management - Fontaine Picard

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Dans un contexte de cycle court, d'incertitude et de mondialisation des marchés, la conduite
d'une organisation nécessite de recourir à des modes de management. Ceux-ci,
présentés sous forme d'éléments fondamentaux, constituent la base des enseignements
de formation initiale et continue.
Cet ouvrage de 34 chapitres allie avec succès des concepts à maîtriser et des techniques
à mettre en œuvre. Ainsi, les professeurs, les étudiants et les praticiens pourront
avantageusement utiliser ce support pour les cours et durant la préparation de leurs stages
et de leurs missions.
Trois parties à distinguer :
Les
organisations
Cette partie vise à décrire le cadre général des organisations et, plus particulièrement,
à montrer les évolutions dans les relations interentreprises ainsi que les méthodes
de reconfiguration sans omettre l'éthique et la transparence en matière de
gouvernance.
Le
management
Le très vaste domaine d'étude de la discipline impose de structurer avec
rigueur le contenu en veillant à fournir les connaissances fondamentales qui
permettront ensuite au lecteur d'approfondir le sujet.
L’
équipe commerciale
Cette troisième partie est complètement dédiée au fonctionnent de l'équipe
commerciale puisqu'elle s'échelonne de l'étude de la fonction jusqu'à son organisation puis à la mesure des performances réalisées par la force de vente.
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Diverses méthodes
d’organisation
Repérage en français, dantotsu en japonais, le benchmarking, selon le
dictionnaire Webster, est “un repérage de géomètre marquant une position...et utilisé comme point de référence”. C’est aussi une norme d’après laquelle une chose peut être mesurée ou évaluée.
1 - Le benchmarking
2 - Le reengineering
3 - La learning organization
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iverses méthodes d’organisation
1 - Le benchmarking
Initiée par Rank Xérox en 1979, le benchmarking se définit comme “un processus
continu d’évaluation des produits, services et méthodes par rapport à ceux des
concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leader.”
En d’autres termes plus opérationnels, le benchamrking peut servir d’étalonnage
concurrentiel car il permet de considérer la supériorité d’une entreprise, le leader,
afin de s’approprier ses méthodes tout secteur confondu et de mesurer les résultats.
L’intérêt fondamental du benchmarking réside dans le moyen de rechercher, en
permanence, toutes les méthodes performantes afin de fixer des objectifs réalistes, efficaces. Il faut alors s’enquérir des entreprises qui font le mieux quelque
chose et surtout apprendre comment elles le font pour les imiter.
On pourrait nommer ce procédé ingénierie inverse, lequel porte sur l’étude des
meilleures pratiques à tous les niveaux (commercial, productif, administratif).
Kaisen ou amélioration marginale continue
Autre terme complémentaire qui consiste à faire ce qu’on fait déjà mais à le faire
mieux. Différente du reengineering,“on efface tout et on recommence”, l’amélioration marginale vise une progression régulière du niveau de qualité obtenu par
le processus en place.
Pour les “pros” du reengineering, le kaisen représente en quelque sorte une
régression car il vient compliquer le processus en vigueur et même le pérenniser
afin de rentabiliser le coût occasionné par une quelconque amélioration marginale. Le kaisen est également appliqué à la fonction commerciale : par exemple,
pour réajuster rapidement, à partir des préférences des clients, le positionnement
d’un produit en lançant un nouveau modèle modifié.
L’ingénierie à l’envers consiste à acheter un (ou plusieurs) exemplaires d’un produit concurrent puis à le démonter soigneusement ou “pratiquer une autopsie”.
L’intérêt, naturellement, est d’examiner au plus profond sa conception, ses composants, sa résistance...
Pratique courante au Japon, il se raconte que pour la conception de la Lexus LS 400,
Toyota a acheté aux fins d’autopsie quatre Mercedès, gamme de luxe.
Robert Camp a décrit un processus de benchmarking qui comporte cinq phases.
Robert C. Camp, le benchmarking, Editions d’Organisation, 1992, p. 32
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planification des recherches
- quoi ? identifier l’objet des recherches
1 - qui ? identifier les entreprises à comparer
- comment ? choisir la méthode de collecte des données
analyse des informations recueillies
Le partenaire est-il meilleur ?
Quelles sont ses méthodes ?
Déterminer l’écart de performances
2 Quelles sont les méthodes porteuses identifiées ?
Comment pourrait-on les adapter ?
Fixer les futurs seuils de performances
intégration des conclusions
Les conclusions sont-elles crédibles ?
Comment les communiquer ?
3 Communiquer et faire accepter les résultats de benchmarking
Déterminer des objectifs opérationnels.
mise en application des conclusions
- élaborer des plans d’action
4 - mettre en oeuvre des actions spécifiques et suivre leur progression
- redéfinir les normes, les références (benchmarks)
diffusion à tous les services des nouvelles méthodes de pointe
- être en position de leader
5 - avoir incorporer toutes les méthodes dans tout le processus
2 - Le reengineering
Le triplet client-concurrent-environnement a bouleversé complètement le fonctionnement des entreprises, qui, d’une organisation linéaire, doivent intégrer un
processus opérationnel transversal intégré.
Ce changement se manifeste en premier lieu par le langage : d’usager, le concommateur est devenu la société XM, notre cliente, puis par la considération porté à
ladite entreprise.
La reconfiguration majeure, traduction élaborée de reengineering (1), consiste à
“remettre en cause fondamentalement les processus opérationnels et à les redéfinir
radicalement pour obtenir des gains spectaculaires au niveau des coûts, de la qualité, du service et de la rapidité”. Cette définition appelle une triple explication
(voir schéma page suivante).
(1)
M. Hammer, M. et J. Champy, Reengineering the corporation, Harper Collins, 1993
J. Champy, Reengineering management, Harper Collins, 1995
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Pourquoi agir ainsi ?
Cette question oblige les collaborateurs à rechercher les causes
de leur action, le sens de la démarche.
Qu’est-ce qu’il faut faire ?
Qu’est-ce qui devrait être fait ?
Que faut-il complètement éliminer pour conforter
ou retrouver la performance ?
Il ne s’agit pas de rafraîchir de vieilles méthodes mais de réinventer
de nouvelles méthodes.
Pourquoi modifier les règles établies ?
Que faut-il modifier ?
Quel processus mettre en place pour apporter de la valeur
à un client ?
Il faut penser globalement une activité qui débouche sur un résultat
final et non découper les tâches en séquences ordonnées.
Quel résultat est attendu ?
Comment agir globalement ?
Pour conduire une opération de reengineering, il faut analyser le niveau des exigences.
DES EXIGENCES
savoir ce que veut la firme
= FIXER DES OBJECTIFS
radiographier la colonne vertébrale de la
firme
= ETUDIER SON ORGANISATION, SA
STRUCTURE
des acteurs
le manager
le directeur général
et son état major
le responsable
du reengineering
assisté d’une équipe
identifier le module de pilotage
à cinq ans minimum
= ANALYSER
LE PROCESSUS EN PLACE
comparer la conformité de la culture avec le
challenge actuel
= EVALUER LES
PERFORMANCES
le comité
de pilotage
le coordinateur
gestionnaire
du reengineering
Décision : changer radicalement
ou ne pas changer les choses
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Il faut mettre un outil à la disposition de chaque collaborateur : la carte relationnelle où chacun dessine ses relations avec les autres, mercatique interne, et ses
relations avec les clients, mercatique relationnelle.
Le reengineering appliqué
Après une vaste reconsidération des processus de l’entreprise, il s’agit de préciser
le but du reengineering. L’objectif fondamental de cette démarche vise à maximiser la satisfaction des clients en engageant la responsabilité de chaque collaborateur selon les six préconisations suivantes :
L’agencement des locaux doit inspirer confiance grâce à leur propreté, l’entretien, le respect du matériel.
La communication interne s’adresse au personnel qui doit s’impliquer dans ce
projet commun, suivre une formation, participer activement à l’élaboration de la
démarche. Il reçoit des informations précises et fiables.
La communication externe avec les partenaires est effectuée en permanence,
créant un véritable climat de confiance réciproque.
Le produit correspond, d’une part, à la qualité objective maximale quant à ses
caractéristiques techniques, en visant le zéro défaut et, d’autre part, à la qualité
perçue par le client.
Le service apporte une réelle valeur au produit que le client est prêt à payer.
La veille technologique et la veille commerciale sont l’affaire de tous afin d’améliorer les performances des produits et de progresser en part de marché.
Cette ambitieuse entreprise de refonte des processus passe obligatoirement par
une étape préparatoire où l’on doit informer, expliquer les changements futurs,
gérer l’imprévu, repenser complètement les processus.
Cette mise en pièces de l’existant entraîne également un bouleversement des mentalités et une culture d’entreprise nouvelle, axée sur l’exigence du client avec l’adhésion entière de chaque collaborateur. Il sera particulièrement enrichissant d’évaluer la reconfiguration de la firme dans quelques mois, en la comparant à la
situation de départ.
3 - Learning organization
Faire changer, changer et accepter le changement dans l'entreprise : pourquoi estce si difficile à mener ? Tout est affaire de processus d'apprentissage mais surtout
d'acceptation conjuguée des dirigeants et de leurs subordonnés.
The learning organization ou l'organisation apprenante définie par Peter Senge (1)
en 1991 avait été initialement créée par Chris Argytris (2) employée par Bob Garratt (3),
Peter M. Senge (1947), Ingénieur formé à Standford, fait partie depuis 1970 du Massuchetts
Institut (MIT), The fifth discipline : the art and practice of the learning organisazion,
Doubleday, 1990 (trd. La cinquième discipline, First, 1991).
(2)
Chris Argyris (1923), psychosociologue, professeur à Yale et à Harvard University,
Organizational Learning : a theory of action perspective, Addison-Wesley, Wokingham, 1978
en collaboration aved D.A. Schön.
(3)
Bob Garratt, The learning organization and the need for directors who think, 1987
1)
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considère que les individus à tous les niveaux hiérarchiques sont en mesure de
développer leurs capacités, leurs connaissances et leurs compétences afin de participer avec plus d’efficacité au développement de l’entreprise. Selon l'auteur, on
se trouve donc en présence d'une structure qui ne cesse d'accroître sa capacité à
créer son futur.
3.1 Les influences de la théorie cognitive
L'individu a un potentiel qui peut se développer au contact de l'organisation et de
l'environnement ou au contraire s'amoindrir. Or, pour favoriser l'éclosion de ce
potentiel et en faire bénéficier l'entreprise, il faut que s'établisse une confiance
interpersonnelle entre l'individu, ses collègues et ses supérieurs, ce qui ne se crée
pas naturellement car chaque partie se défie de l'autre et craint une perte de pouvoir ou de liberté.
3.2 Quel est le contenu de l'organisation apprenante ?
Certes cette théorie n'est pas complètement nouvelle puisque des travaux sur les
théories du développement cognitif expliquant l'évolution des structures intellectuelles et des processus mentaux au cours de la vie d'un être humain avaient été
développées. Un exemple d'application est la méthode du raisonnement logique.
Initialement, Chris Argyris avait identifié trois critères qui régissent les rapports
humains à l'intérieur d'un groupe :
ils se limitent à la réalisation des objectifs fixés par la politique d'entreprise,
entravant, ainsi, toute relation plus approfondie entre les individus
ils mettent en avant la rationalité cognitive et évincent les sentiments émotionnels de la relation
ils arguent qu'un commandement unilatéral (la direction) est plus coercitif, qu'il
permet le contrôle des dûs de chacun.
En d'autres termes, les individus considèrent comme inévitable le lien hiérarchique que, par ailleurs, les dirigeants ne font rien pour encourager la prise de
risque, l'ouverture d'esprit et même l'expression de ses sentiments positifs et négatifs. Cette situation dénote, d'une façon sous-jacente, que le but de tout responsable hiérarchique est de ne pas voir modifier son statut mais d'exiger des subordonnés que ceux-ci procèdent aux changements, dans un climat de défiance, afin
qu'ils échouent : c'est l'apprentissage en boucle.
Mais alors comment faire évoluer cette situation d'enfermement commune à échelon hiérarchique ?
Il est nécessaire de créer une seconde boucle contraire à la première où le supérieur hiérarchique agit sur l'information vérifiée, déclenche une discussion pour
aboutir à une solution librement acceptée et porteuse de changement.
S'appuyant donc sur des travaux de recherche déjà publiés, P.M. Senge a l'avantage d'avoir repéré cinq composantes technologiques de développement personnel indispensables à la création d'un modèle d'organisation apprenante.
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Déjà en 1922, le psychologue suisse Jean Piaget établit que l'acquisition des connaissances s'effectue à
partir de deux processus complémentaires : l'accomodation ou ajustement de l'individu aux conditions extérieures, son environnement et l'assimilation ou incorporation des données de l'expérience
dans les structures propres de l'individu. L'individu ne se contente pas de recevoir des impressions, il
construit activement son psychisme grâce à des matériaux qu'il trouve en lui-même ou dans son environnement. Pour cela, il réutilise ses acquisitions antérieures pour formuler une nouvelle synthèse,
comme, par exemple, poser des problèmes et les résoudre.
3.3 L'organisation apprenante évolutive
Riche des modèles en boucle, P.M. Senge a perfectionné le concept en ajoutant
ce qu'il nomme la cinquième discipline (the fifth discipline), en l'occurrence la
pensée systémique.
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La Gestaltheorie ou psychologie de la forme précise "qu'un élément change de signification selon
qu'il est placé dans tel ou tel ensemble ; la même figure dans un cadre différent ne paraît pas
identique à elle-même. La psychologie de la forme affirme également que le tout est perçu avant
les parties qui le constituent".
La psychologie de la forme a été décrite en premier par l'Allemand Ehrenfels.
(1)
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L'attrait de certaines entreprises réside, actuellement, plus dans leur capacité à
offrir une formation permanente et une expérience reconnue que dans l'échelle
des salaires. En effet, nombre de salariés ont compris que, dans une économie du
savoir, il est plus essentiel de bénéficier d'un apprentissage continu pour affiner
les connaissances possédées. Ils considèrent que leur véritable richesse et rente
de situation sont fondées sur le maintien à niveau de leur capital formation. Par
exemple, aujourd'hui, un médecin, un ingénieur, un professeur ou un technicien
qui ne suivent aucune remise à niveau de leurs connaissances antérieures sont
très vite mis hors du circuit du travail et du marché.
Action learning
Développée par Reg.W.Revans,professeur britannique,la méthode de l’action learning s’adresse à des cadres réunis en groupe de travail, lesquels se forment mutuellement en proposant des réponses à des situations de risque, de confusion ou d’opportunité qu’ils ont
eues à vivre dans leur travail.
Ce principe d’apprentissage par l’action (action learning) est très appliqué au Japon puisqu’il a servi de support à la philosophie des arches de la qualité. En Europe, son application
dans certaines firmes a permis d’augmenter les gains de productivité.
En partageant leur expérience et en échangeant leurs informations, les dirigeants se forment ou améliorent leurs connaissances en management sans recourir à des modes ou des
théories non vérifiées. 76
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Le management
décisionnel
L'offre customisée, la réactivité immédiate à tout changement
environnemental, l'accélération de la technologie contraignent les
firmes à reconfigurer leur schéma de décision stratégique.
1 - Le management planificateur
2 - La décision, moteur principal du
management
3 - Les différentes décisions
4 - Savoir déléguer
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e management décisionnel
L'éclatement des grandes et lourdes entreprises en unités individualisées transforme complètement le processus de décision qui passe d'une organisation de firme
multiproduits et monofonctionnelle à une situation de firme monoproduit et multifonctionnelle.
Expliquons-nous. Les firmes choisissent de se spécialiser sur un métier (le verre,
l'agro-alimentaire, l'automobile...) puis, pour être proche de leurs marchés,
implantent des divisions autonomes (marketing, vente, gestion de produits) ; la
direction générale se réservant la conduite du vaisseau. Dans ce contexte de
fusion-acquisition et autres formes de partenariats, il va sans dire que le management décisionnel est complètement redéfini.
L'organisation managériale s'appuie sur une décision préalablement planifiée.
Si le terme planification est très employé au cours des années 1960-1980, pour
décrire un management planificateur, il est considéré, aujourd'hui, comme dépassé. La planification stratégique est un processus formalisé de prise de décision par
la direction générale, relayé pour sa mise en œuvre par la définition de plans opérationnels.
1. Le management planificateur
La planification (1) n'est pas chose nouvelle, puisqu'en 1916, Henri Fayol l'avait
définie comme l'une des cinq fonctions en administration des entreprises, c'est-àdire la prévoyance (prévoir). Mais, c'est surtout à partir de 1950, pour répondre à
la reconstruction, que l'action de prévoir va être mise en œuvre sous forme intégrée : des budgets annuels à l'évaluation des réalisations. Cette idée est reprise par
les entreprises qui scindent le principe en planification stratégique et en planification opérationnelle.
Aux Etats-Unis, la planification à long terme (long range planning) veut montrer
que le terme va bien au-delà d'une simple optique budgétaire.
D'ailleurs, Chandler (1962) met l'accent sur les problèmes d'adéquation entre la
stratégie externe de la firme et sa structure interne. En 1965, I.Ansoff s'interroge
sur l'évolution de système de planification et de décision.
Après 1973, la nécessité d'adopter une démarche flexible et réactive remplace la
notion de planification par celle de management stratégique. C'est l'apparition de
portefeuilles stratégiques. Puis, en 1985, une nouvelle approche qualifiée d'heuristique (2) met en évidence un facteur jusqu'à présent négligé par l'entreprise : le
facteur humain. Il s'avère qu'une entreprise performante doit rechercher la clé du
succès dans les structures et les comportements des individus.
Voir chapitre n° 4
Heuristique : une démarche heuristique s'appuie sur une base d'hypothèses dont on ne cherche
pas à savoir si elles sont vraies ou fausses, mais qu'on adopte seulement à titre provisoire comme
idée directrice dans la recherche des faits. M-J. Avenier, le pilotage stratégique, Presses du CNRS,
2ème édition 1988
(1)
(2)
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Il existe de nombreux outils d'aide à la décision en management opérationnel (selon que l'on
se situe en avenir certain (PERT, programmation linéaire, planning enveloppe, chemin de fer,
méthode des antécédents...), en avenir aléatoire (espérance mathématique) ou en avenir
incertain (critères du Maximin, critère de Savage ou minimax regret, critère de Hurwicz).
Actuellement, les modèles envisagent des analyses à critères multiples (Méthode
des déclassements comparés, Multipol, Electre).
2 - La décision, moteur principal du
management
Prendre une décision, c'est opter pour une issue et en quelque sorte prendre un
pari sur l'avenir. Toute décision comporte un champ d'action global ou local (signer
une demande de congés) lié à la position hiérarchique du décideur et une échéance (long terme à court terme).
S'il était classique de distinguer en matière de décisions managériales : les décisions
stratégiques, les décisions administratives et les décisions opérationnelles, cette
démarche est quelque peu dépassée. Il est plus opportun actuellement de reconnaître que toute décision comporte une rationalité limitée provenant, d'une part, de
la perception de distorsions de l'environnement et, d'autre part, des motivations à
l'instant de la prise de décision. En effet, chaque décision découle d'un processus
temporel et d'une histoire ou d'antécédents, puis elle est encore influencée par les
intérêts des acteurs et la complexité des facteurs. Par exemple, qui peut se prononcer sur le taux de change Euros/Dollars dans cinq ans alors que la rentabilité
d'un investissement en dépend ?
a) Quatre modèles génériques ou de base de décision stratégique sont communément cités par les spécialistes en management stratégique : le modèle de l'acteur
unique, le modèle organisationnel, le modèle politique et le modèle psychologique.
b) Mais ceux-ci peuvent être relayés par des modèles dits composites que combinent plusieurs logiques décisionnelles, comme par exemple le modèle d'allocation
de ressources, le modèle de la poubelle ou encore le modèle de l'incrémentalisme
logique.
un modèle itératif vise à décrire les relations existant entre les dirigeants d'un siège social ou maison-mère et les responsables de filiales (surtout hors territoire). Il s'articule autour de deux volets. L'un
relate les phases du processus : initiative, entrainement/soutien, vérification/test de faisabilité. L'autre
s'intéresse aux liens hiérarchiques des acteurs. Par exemple, les phases initiatives et entraînements
échoient aux responsables de filiales et la phase faisabilité aux responsables du siège social.
un modèle de la poubelle correspond à des choix stratégiques issus de quatre sources qui sont les
problèmes, les solutions, les acteurs et les opportunités de décision.
un modèle d'allocation de ressources (Bower) (1) aide à prendre une décision stratégique pertinente en amalgamant des processus rationnels et politiques formulés dans un contexte d'organisation
bien déterminé.
un modèle incrémentaliste (Quinn) (2) peut s'entendre comme une pratique décisionnelle adoptant
le principe de la politique qui consiste à agir par tâtonnement systématique et avance à petits pas.
(1)
(2)
J. Bower, Managing the ressource allocation process, Harvard University Press, 1970
J.B. Quinn, Strategies for change ; logical incrementalism, R. Irwin, 1980
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modèles
génériques
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MODELE
MODELE
DE L’ACTEUR UNIQUE * ORGANISATIONNEL **
Modèle monorationnel où
la décision est inspirée
par le raisonnement d’un
CONCEPTION
acteur unique qui parle
DE L’ORGANISATION
d’une même voix.
MODELE
POLITIQUE ***
L’organisation est scindée en sous-ensembles
détenant ses propres
règles et procédures
mais sous couvert de la
direction qui définit les
objectifs.
L’organisation comporte
une multitude d’acteurs
dotés d’intérêts et d’objectifs propres. Ils
contrôlent les budgets,
les informations. Les
objectifs ne sont pas
clairement définis, les
acteurs les modifient.
repérer et décrire les
formuler un schéma
actions possibles
sélectionner à partir
des critères guidés par
objectif ou préférence
opter pour une solution
connu pour y calquer
des procédures standard
obtenir une solution
satisfaisante sans pratiquer une recherche
exhaustive de solutions
Il est lié aux jeux de
pouvoirs basés sur le
principe politique
(influence, coalition,
bluff, conflit).
Le changement est soumis
à la volonté du décideur
Le changement est mal
maîtrisé et tend à s’éloigner de l’environnement.
Le changement est possible mais difficile car il
dépend des décisions
des différenst acteurs.
APPLICATION
EXEMPLES DE
MODÈLE
lancement d’un nouveau produit
choix des investissements
définition de la stratégie
la théorie de la
rationnalité limitée
la théorie comportementale de la firme
l’incrémentalisme
le modèle itératif
AVANTAGES
DU MODÈLE
Il privilégie l’importanIl répond à une action
basée sur la pensée carté- ce du processus dans la
sienne (Occident) et facili- fixation des choix.
te l’application d’outils
quantitatifs.
Il révèle les interactions des stratégies
dans les organisations
et les jeux de pouvoir
masqués par le discours et la structure de
la firme.
Trop normatif, il évince la
reconnaissance d’un problème et l’existence de
conflits.
Il requiert beaucoup
d’informations.
ORIENTATION
DE L’ACTION
PROCESSUS
DE DÉCISION
CHANGEMENT
GÉRÉ PAR LE
MODÈLE
INCONVÉNIENTS
DU MODÈLE
Elle se déduit des objectifs ou des préférences
stables.
L’analyse est malaisée.
Les phénomènes guidant les changements
sont peu clairs.
* Modèle initié par l’école d’Harvard perfectionné par exemple par K. Andrews
** Modéle initié par H. Simon, prix Nobel 1978 pour ses travaux sur les théorie de la décision
*** Modèle provenant des théories de la science politique.
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3 - Les différentes décisions
Il apparaît que la problématique de toute décision stratégique suppose de réexaminer le rôle du décideur : est-il un acteur ou un simple actant ? Faut-il regarder
venir les changements environnementaux ou les éviter, les prévenir ? Il est indéniable que la prise de décision comptabilise une forte part d'inconnu. En effet, il
faut décider d'une stratégie engageant une firme à long terme face à un avenir
aléatoire, incertain et particulièrement mouvant. Souvent, la décision est prise par
déduction à partir d'une situation présente et connue pour déterminer le futur de
la ligne de conduite à tenir.
Quoiqu'il en soit, il faut se souvenir que le manager pilote des processus qui produisent des actions et non lui qui produit des actions. Aussi, un dirigeant avisé
prévient la démarche en organisant une sélection interne (forces et faiblesses) susceptible d'affronter l'environnement externe fait de menaces et d'opportunités
(concurrence et marché). Ne s'agit-il pas en réalité d'une forme de planification
stratégique ?
La rationalité limitée
Théorie développée par H. Simon et F. March (1) qui consiste à rechercher la réalisation d'un objectif
en combinant au mieux les moyens mis à disposition et en indiquant les conditions de réalisation.
Or, il s'avère que les acteurs n'ont pas en main tous les éléments ; ce qui les oblige, alors, à opter pour
une décision qui leur semble "la moins pire", donc la plus raisonnable car ils doivent la prendre dans
un contexte flou. On dit qu'il s'agit de rationalité limitée.
La décision fait appel à l’intuition, à
l’expérience et relève de raisonnements analogiques ou par approximations successives “si ...alors ...”.
risque élevé
fusions, acquisitions
lancement de nouveaux produits
offensive sur les marchés étrangers
Décisions
stratégiques
implantation
des locaux
zo
n
e
Décisions
de pilotage
prévisions à court terme
de
décision d’impartition
lancement de promotions
sc
dépenses structurelles
ul
analyse des budgets
e
ba
m
en
t
Décisions
d’exploitation
gestion de
trésorerie
gestion des BDD clients
gestion des stocks
risque faible
La décision demande des
informations à multiples critères, nécessite du temps et
une analyse qualitative.
(1)
H. Simon et J.G. March, Les organsiations, Dunod, 1969
136 Le management décisionnel
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Toutefois, il ne faut pas omettre qu'aucun modèle ne peut se prévaloir d'exhaustivité et qu'il faut lui adjoindre des variables liées à l'expérience de la décision, à
la nature de la décision à l'histoire de la décision à prendre et à l'identité de l'entreprise.
L'évolution des termes en matière de décision
Avant 1985 : Les décisions stratégiques ou de planification se caractérisent par la réalisation d'objectifs à horizon lointain et par l'importance du domaine concerné (choix technologiques, choix de
marchés...).
Les décisions fonctionnelles ou de pilotage s'échelonnent à court terme et sont orientées vers la
notion de performances à réaliser, d'utilisation efficace des ressources disponibles.
Les décisions opérationnelles ou de régulation exigent de réagir immédiatement à une situation simple pour surtout couvrir des objectifs de maintenance, comme par exemple accorder une remise.
Après 1985 : Les décisions occurrentes constituent une véritable révolution stratégique issu des
environnements interne ou externe de la firme que cette dernière doit maîtriser rapidement et efficacement : il s'agit d'une procédure d'urgence.
Les décisions anticipées répondent à un horizon temporel défini, nécessaire pour amener un changement radical dans l'activité, dans l'approche du marché ou la programmation d'investissement : il s'agit
d'une planification.
Les décisions émergentes fournissent une orientation en agissant par petits sauts répétés immédiats
mais sans vraiment bouleverser, du jour au lendemain, toute la politique de l'entreprise. Les modifications stratégiques se réalisent en même temps que la prise de décision : il s'agit d'une adaptation.
4 - Savoir déléguer
A l'opposé de l'autocratie, la délégation constitue un formidable levier de motivation en facilitant l'initiative, en sollicitant l'imagination et la créativité et en rendant responsable ses subordonnés qui doivent se gouverner eux-mêmes dans
l'espace qui leur a été imparti.
4.1 Situer le niveau de délégation
Il faut procéder à un examen attentif du fonctionnement des missions du service
et la capacité requise pour assumer les différentes responsabilités à chaque
niveau. Pour déléguer des responsabilités, il est indispensable que les collaborateurs adhèrent au projet.
4.2 Procéder à une réorganisation
Au fur et à mesure que le travail s'élargit, il s'enrichit et devient plus gratifiant. Le
nombre d'échelons hiérarchiques doit diminuer car les personnes sont aptes à se
prendre en charge. Cependant, il faut mettre en œuvre une procédure de contrôle souple mais performante car il est indispensable, malgré plus d'autonomie, de
ne pas laisser libre cours à toute désinvolture.
Cette réorganisation s'accompagne d'une nouvelle définition des tâches afin de
rechercher leur valeur ajoutée et limiter le gaspillage de temps, de matières ou
autres. Il est également nécessaire de composer des équipes assez restreintes pour
en dégager une synergie optimale et pour véritablement responsabiliser chaque
membre.
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1
Identifier
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Comment procéder ?
l'unité de base de l'organisation : par département, par
service ; par unité stratégique ou par processus/équipe
2
Définir
le champ de délégation en répertoriant le type et l'importance des responsabilités à confier et les limites du
champ
3
Sélectionner
parmi le personnel, les personnes compétentes, dignes
de confiance et motivées
4
Exiger
un rapport régulier et complet des événements survenus
5
Enrichir
les bases de données grâce aux informations collectées afin de les utiliser pour développer l'activité, pour
fidéliser ou pour améliorer l'offre-produit.
Une organisation par service fonctionnel ou
par département consiste à faire accomplir
par un groupe de personnes des tâches
identiques.Tous les départements
fonctionnels de même nature sont réunis en
une même division à l'exemple de tous les
services des ventes sont regroupés dans une
division des ventes. L'inconvénient de ce
genre de fonctionnement est que des
divergences d'objectifs au cours de
la réalisation d'un tâche ou d'un produit.
Organisée par unité stratégique, la structure
regroupe le services fonctionnels par
marchés.
Une autre forme d'organisation, bien
adaptée à la délégation, consiste à confier la
réalisation d'un travail ou d'une mission à
des équipes jouissant d'une grande autonomie et encadrée par des managers peu nombreux. Car un manager ne supervise en
principe que sept à dix personnes alors
qu'avec cette formule, il peut devenir l'animateur d'une trentaine de personnes.
4.3 Eduquer et former
La délégation suppose d'éduquer et de former les équipes. Or, par éduquer, il faut
entendre l'accroissement de la perspicacité et la capacité à se prendre en charge qui
s'obtient par le pourquoi ? Ce qui nécessite des réunions régulières et organisées,
de l'accompagnement terrain, de l'écoute individualisée.
Former consiste à agir sur le comment faire ? En cherchant à augmenter l'habileté
et la compétence. Ainsi, chaque membre de l'équipe doit posséder une connaissance de base de toutes les étapes du processus et doit pouvoir en assurer plusieurs
d'entre elles.
En effet, il va leur être demandé de réfléchir, d'interagir, de faire preuve de bon sens
et de prendre les bonnes décisions. Dans ce cas, la formation est formelle, collective et ponctuelle. Elle porte sur des sujets précis, par exemple les nouvelles technologies de l'information et de la communication, la nouvelle monnaie Euro. Intérêt La délégation permet de prendre rapidement une décision pour obtenir des gains de temps
et, surtout, une meilleure motivation des collaborateurs. Le dirigeant d'un service ou d'une firme, en
accordant sa confiance déléguée, reconnaît implicitement la compétence de ses collaborateurs.
Il facilite l'initiative et favorise l'épanouissement de ses équipes. Il en limite le turn over,
ce qui participe pleinement à la profitablité de la firme.
Contraintes Le dirigeant qui transmet son autorité doit absolument préciser clairement l'étendue
de la délégation (son espace), le niveau de l'intervention confiée (la latitude de décision). Il doit
accepter de perdre une partie de son autorité sur un sujet donné. En conséquence, il ne doit pas
intervenir dans le champ d'action déléguée mais, à l'inverse, il ne doit pas abandonner tout pouvoir.
Il faut également mettre en place un système de contrôle souple et efficace qui aidera le délégateur
à vérifier la performance du système de délégation et des résultats obtenus.
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19
Les méthodes
d’évaluation
d’un projet
Tout écart entre une réalité observée et mesurée par rapport à une
situation envisagée peut déjà être considéré comme source de problème requérant nécessairement un réajustement.
1 - Des méthodes pragmatiques
2 - Une démarche à cinq temps
3 - La maîtrise des risques
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L
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es méthodes d’évaluation d’un projet
Directement issues des concepts modernes d'organisation de la production au
Japon, les différentes techniques de résolution de problèmes se rapportent aux décisions que doivent prendre les responsables opérationnelles, en d'autres termes, les
hommes de terrain. La résolution de problème n'a rien de stratégique, elle cherche
seulement à apporter une solution adaptée à chaque dysfonctionnement relevé.
1 - Des méthodes pragmatiques
Les principales méthodes considérées comme opérationnelles sont centrées :
sur un diagnostic aboutissant à la reconnaissance d'un problème, à sa formulation et à sa quantification ;
sur une enquête devant révéler les causes et leur poids dans le dysfonctionnement constaté
sur la recherche d'une solution qui consiste à traiter, en premier lieu, les
causes principales afin d'obtenir très rapidement une diminution des écarts
préalablement constatés.
2 - Une démarche
à cinq temps
Initiée par le responsable du secteur
(agent de maîtrise, animateur de groupes..), la résolution de problèmes fait
appel à la coopération de l'ensemble
des membres du secteur et s'appuie
sur une démarche en cinq étapes.
La résolution de problèmes avec ses
diverses méthodes est largement utilisée dans les entreprises, tous secteurs
confondus, car elles sont un solide
moyen de communication dès lors
qu'elle réussissent à aplanir des tensions. Toutefois, la mise en œuvre de
ce type de management opérationnel
comporte des lourdeurs encore difficiles à éliminer. C'est pourquoi, des
outils complémentaires plus souples
d'application sont préférés tels que : le
Spc, le Smed...
1
R e p é r e r l e p r o b l è m e, cerner son champ
d'action, analyser son imminence ou sa
présence effective.
2
D é f i n i r d e s o b j e c t i f s visant à répondre
aux attentes exprimées par les utilisateurs, les opérateurs ou autres personnes qui sont confrontés à ces désavantages. L'importance de cette étape vise
à rassembler et à faire coopérer le groupe concerné par le dysfonctionnement.
3
4
5
146 Les méthodes d’évaluation d’un projet
E l a b o r e r d e s s o l u t i o n s, choisir la plus
adaptée et la mettre en œuvre.
E t a b l i r u n d i a g n o s t i c qui relate les
causes, leur impact et les possibles
traitements à appliquer.
V é r i f i e r l ' e ff i c a c i t é d e s a c t i o n s correctives et mesurer un éventuel écart.
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Ohno, le nouveau maître à penser du JAT
Dans les années 70,Taiichi Ohno de la Toyota Motor Company inaugura avec Eiji Toyoda, le concept de
production au plus juste. En complet contraste avec les principes de production de Ford décrétant
que seul l'arrêt de la chaîne relevait du chef de chaîne, Ohno plaça un système d'arrêt au-dessus de
chaque poste de travail et recommanda aux opérateurs d'arrêter immédiatement la chaîne dès qu'un
problème insoluble de présentait à lui. Or, pour accompagner son idée, il institua le système de résolution de problèmes intitulé à l'époque les Cinq Pourquoi. Les ouvriers furent former à la recherche
systématique des moindres erreurs jusqu'à leur cause ultime en se demandant pourquoi, chaque fois
qu'une strate du problème était mise à jour, c'est-à-dire le pourquoi du pourquoi. Puis, ils furent formés
à élaborer une solution empêchant l'erreur de se reproduire.
Après un temps d'adaptation, surtout dû à la reconnaissance du problème, le rendement avoisine
aujourd'hui 100 %, c'est-à-dire que la chaîne ne s'arrête pratiquement plus jamais.
3 - La maîtrise des risques
La maîtrise des risques par une démarche de fiabilité est directement associée à
la gestion de la qualité du produit mais également des processus. Or, pour être
réellement opérationnelle, cette démarche doit être mise en œuvre dès la conception du produit ou du service en y associant aussi bien les services d'études, de
marketing-vente et techniques. Si, à l'origine du principe, on avait recours aux
analyses statistiques, actuellement on s'appuie sur des études de fiabilité, sur les
prescriptions Amdec, la maintenance prédictive ou encore le Contrôle Statistique
de Procédé (SPC), la méthode Tagushi et les systèmes Poka Yoké. Toutefois, quelle que soit la méthode appliquée, il importe au préalable d'effectuer une étude
circonstanciée des défaillances recensées en pratiquant une analyse des causeseffets.
Les méthodes
Le diagramme des causes-effets d'Ishikawa, à structure arborescente, met en relief, sur un
schéma ressemblant à une épine dorsale de poisson, le tracé historique des causes de dysfonctionnement.A la lecture du schéma, on s'aperçoit que les causes principales (en rectangle) sont reliées à
l'axe horizontal ou tronc des effets, par des arêtes ou branches de causes.
Effet principal
La colonne vertébrale ou axe horizontal indique le résultat : le problème, la conséquence, l’objectif visé.
Les arêtes de poisson ou branches
des causes indiquent les causes principales à l’origine des effets.
Les arêtes secondaires indiquent les
causes rattachées ou sous-causes.
Les méthodes d’évaluation d’un projet
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Pour définir les principales familles de causes ou catégories, il est
recommandé d’employer le procédé des cinq M utilisables dans tous
les domaines : administratif, commercial, industiel, servitaire.
Matériel
Main d’oeuvre
Méthodes
Matière
Milieu
c’est faire avec quoi
c’est faire avec qui
c’est faire comment
c’est faire avec quoi
c’est faire où
Moyens
Méthodes
Management
Environnement
Mercatique
Commerciale
informatiques, télématiques
organisation/gestion commerciale
décision/gestion force de vente
concurrent, partenaires, réglements
amont du marché
aval du marché
Ce graphique peut être utilisé aussi en formation, en réunion de créativité, lors
de réunion-discussion ou pour des collectes de données. Le diagramme
d'Ishikawa s'intitule aussi les 5M (Main d'oeuvre, Matière, Moyens, Méthode,
Milieu). Il est l'égal du POPPE, c'est-à-dire personnel, outil produit, procédure,
environnement.
Le brainstorming ou réunion de créativité, technique couramment utilisée
en marketing, le remue-méninges est également fort employé dans la résolution de problèmes pour repérer les causes d'anomalies et rechercher des solutions.
L'étiologie, technique empruntée à la médecine, elle a pour but d'analyser
les causes de dysfonctionnement et d'en émettre un diagnostic.
Les cercles de qualité, inventés au Japon (1), obtinrent un vif succès dans le
monde occidental au cours des années 80. S'inscrivant dans une démarche de
qualité totale, il s'agissait de constituer des petits groupes chargés d'améliorer
les process et les produits aux niveaux opérationnels. Ayant remporté un succès incontestable, les CQ se sont émoussés pour être remplacés par des groupes de projet.
La topomaintenance retient les principes des cercles de qualité mais appliqués aux équipes de maintenance et production en vue de réduire les coûts
de celle-ci. En effet, elle s'appuyait surtout sur des logiciels spécifiques mais
dont l'utilisation se révèle, à terme, fort onéreuse. La topomaintenance consiste
à fiabiliser les outils et les moyens de production afin d'éviter ou tout au
moins de limiter les risques de pannes, d'erreurs.
Les groupes de progrès sont quelque peu tombés en désuétude depuis l'arrivée du management par conduite de projets et du reengineering (2).
Le diagramme de Pareto ou règle de 20/80 permet de se concentrer sur les
facteurs d'anomalies les plus importants. Si l'on trouve 20 % des causes, on
solutionne 80 % des effets néfastes.
Le concept qualité importé des Etats-Unis dans les années cinquante, s'est développé surtout au Japon
(2)
Re-engineering ou reconfiguration des processus de production a été proposée, au début
des années 90, par Michael Hammer, ingénieur américain en informatique qui aimait dire
"j'ai inversé la révolution industrielle". Cette méthode, écrite avec la collaboration de James
Champy, est un mélange d'autres méthodes comme le juste à temps ou les études de temps
et du mouvement. Elle est destinée à fluidifier les processus de travail à travers les différents services d'une entreprise en vue de réduire les coûts et d'améliorer la productivité. Or,
les résultats ont souvent abouti à des dégraissages appelés pudiquement des opérations de
downsizing. Actuellement, l'auteur procède à des actions correctives de sa technique et
reconnaît qu'elle est adaptable seulement à certaines activités.
(1)
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QQOCOP (Qui ? Quoi ? Où ? Comment ? Quand ? Pourquoi ?) est une succession de questions posées notamment en phase démarrage du projet d'étude
afin de bien cerner la problématique. Le QQOCQ s’applique chaque fois qu’il
faut caractériser un objet, une situation dans le temps et dans l’espace. Il est
possible de le compléter par la question Pourquoi ?
QUOI ?
QUI ?
OU ?
COMMENT ?
QUAND ?
COMBIEN ?
De quoi s’agit-il ? Quelles sont les choses concernées ?
Quelles sont les personnes impliquées dans la vie du problème ?
A quel endroit cela s’est-il produit ?
De quelle manière cela est-il arrivé ?
A quel moment précis cela s’est-il passé ?
Quantifier et compter
l’outil
l’opérateur
l’atelier, le bureau, le magasin
la manoeuvre
le jour, le stade de production
le coût
Les questions peuvent être posées de différentes manières :
- par rapport à une question donnée passer chaque élément en revue
- par rapport à un élément poser l’ensemble des questions QQOCQ Combien
Le raisonnement logique
L'introduction massive des technologies dans l'entreprise capables d'assumer les
tâches répétitives et automatiques ont entraîné une intellectualisation du travail. Ce
changement radical de travailler doit s'accompagner d'une formation permanente
incitant les salariés à réutiliser leurs connaissances, à les enrichir mais également à
devenir plus confiant en soi et surtout à être motivé.
Pour appliquer ce programme, on utilise certaines techniques plus ou moins anciennes et réactualisées telles que : le programme d'enrichissement instrumental (PEI),
l'atelier de raisonnement logique, cubes de Mialet*. Or, après plus de vingt ans d'expérience, il s'avère que le raisonnement logique n'a pas donné les effets escomptés
et qu'on lui préfère la technique de résolution de problèmes. La méthode Kang**,
utilisée depuis une décennie, semble donner de meilleurs résultats.
SPC ou contrôle statistique de procédé consiste à déterminer des critères de vérification sur des points sensibles qui seront surveillés pour anticiper toute anomalie du processus (défaut, panne, erreur) qui pourrait rejaillir sur le produit. Par
exemple, les conducteurs de machines vérifient les cotes de chaque pièce produite (ou un échantillon). S'ils remarquent une altération des cotes, ils peuvent
soit régler eux-mêmes leur machines, soit appeler le service maintenance en cas
de gravité. Ainsi, aucune pièce défectueuse ne sort des ateliers.
* Cubes de Mialet technique utilisée en enseignement de la logique des circuits électroniques.
** Méthode Kang est une combinaison du raisonnement logique et de la résolution de problèmes qui présente l'avantage, après une formation aux outils de traitement informatiques, d'être
facilement applicable. Il s'agit surtout de sortir l'individu de sa routine et de lui montrer qu'il est
capable de résoudre des problèmes qu'il juge complexes. Ce qui a le mérite de lui redonner
confiance et de le rendre plus impliqué, donc plus dynamique et efficace.
Les méthodes d’évaluation d’un projet
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Tagushi est une méthode japonaise qui considère que l'on doit s'efforcer de
concevoir les produits autour de leur utilisation plutôt que de les imposer à l'utilisateur. Ainsi, il suffit d'observer l'utilisateur et de s'efforcer de maximiser l'efficacité de ce dernier dans l'utilisation de son produit. Par exemple, c'est en observant
les utilisateurs de magnétoscopes, que les industriels japonais se sont aperçus que
ceux-ci préféraient un seul bouton tout en conservant la possibilité de procéder à
des réglages. De cette observation est né, le démarrage automatique du magnétoscope dès l'insertion d'une cassette à la possibilité de l'éjecter sans allumer l'appareil et à interrompre la lecteur par simple mise sous tension de celui-ci.
Poka Yoké ou systèmes anti-erreur sont des dispositifs qui empêchent une quelconque défaillance du produit si on a omis une opération importante comme l'oubli d'une pièce, une erreur de montage.
Pour appréhender la tâche qui a été confiée, il est indispensable de procéder avec
méthode et cohérence en s’inspirant de la méthode suivante. AMDEC
Principe créé aux Etats-Unis qui consiste à valider une définition en ayant auparavant détecter les possibles dysfonctionnement susceptibles de créer des défauts. Chaque anomalie est notée à partir de
trois critères qui sont la gravité de ses effets, la fréquence d'apparition du défaut et le repérage possible du défaut. Puis, le résultat obtenu fournit un indice de criticité de l'anomalie donnant lieu à des
actions correctives dès la conception du produit ou du service.
L'Amdec se décline en :
Amdec/concept qui intervient en amont de toute téalisation et permet d'effectuer des choix où la
fiabilité semble la plus complète
Amdec/système veille à vérifier, pour un choix l'ensemble du système afin de déceler les possibles
anomalies d'un sous-ensemble ou composant et de surveiller ce point sensible
Amdec/procédé vise à analyser les défaillances du processus ou gamme opératoire et des moyens à
utiliser pour entreprendre la fabrication
Amdec/produit qui s'intéresse à détecter toutes les défaillances du produit ou service avant d'être
vendu.
2 ee étape
analyse des causes/effets
ère
1 ère
étape
identification du sujet
les faits : savoir Q U O I
observer la situation, le fonctionnement,
l’évolution
identifier le problème
enquêter sur le sujet
3 ee étape
recherche et choix d’une solution
les solutions : agir C O M M E N T
rechercher des solutions
étudier la faisabilité en comparant les solutions
effectuer un choix et prendre une décision
préparer, organiser la mise en oeuvre de la
solution retenue
valider l’application
les causes et les conséquences :
savoir P O U RQ U O I
Les causes
trouver les causes possibles
déterminer les causes les plus probables
formuler des hypothèses
Les conséquences
énumérer toutes les conséquences, les décrire
classer les conséquences par nature
évaluer les conséquences par des estimations
quantitatives et qualitatives
150 Les méthodes d’évaluation d’un projet
4 ee étape
contrôle ultérieur
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29
Le management
de la force
de vente
Diriger les équipes de vente pour obtenir le maximum d’efficacité suppose une définition exacte d’objectifs, une organisation souple des différentes actions à conduire, des méthodes de stimulation adaptées au
type de vente et un contrôle incitatif de la force de vente.
1 - L’animation de la force de vente
2 - Les outils de la stimulation
3 - Comment manager une équipe ?
4 - La formation
5 - L’évaluation des nomades
Le management de la force de vente
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LE MANAGEMENT
L
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Page 210
e management de la force de vente
Le management de la force de vente, longtemps laissé en état végétatif du fait
d’une rétribution à fort commissionnement, est en pleine réactivation. La fin
du “tout-résultat” redonne au management ses droits d’orienter la force de vente
vers plus de service au client, plus de fidélisation et plus de marge.
Manager une force de vente s’inscrit dans un processus de contrôle, d’animation, de formation des équipes de vente. L’un des rôles du manager est de créer
un climat de travail en équipe avec les autres services de l’entreprise. Il doit
être davantage présent sur le terrain.
Aptitudes
Compétences
Formation initiale
Savoir vendre
Culture générale
Recrutement
u lation
stim
til
ou
Formation
produit/vente
Performances
évaluées
Rémunération
n
Satisfaction
stratégique
til
ou
onnaissance
rec tiva
mo tio
tactique
Intégration
Carrière
sp
te
hè
en
re
ev
d
du
ce
mana
geme nt de la for
1 - L’animation de la force de vente
Réussir, seul, la somme des objectifs fixés peut, très vite, devenir une formule
décourageante, d’autant plus que la pression concurrentielle amplifie encore le
phénomène. Pour y remédier, la direction commerciale met en place régulièrement des actions.
210 Le management de la force de vente
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Les techniques d’animation couramment employées
selon la forme
directe
par entretien
sous forme d’encouragements, de félicitations
par note d’information
par courrier électronique
par lettre
indirecte
selon le nombre
de groupe
prime collective
réunion de travail
séminaires
concours
individuelle
prime personnelle
tableau d’honneur
manchette du journal d’entreprise
accompagnement terrain
points à collecter pour obtenir un cadeau, un voyage
selon l’efficacité
campagne de vente
prime ponctuelle
promotion
plan de carrière
formation
ambiance de travail
intéressement annuel
immédiate
différée
1.1 Ecouter-répondre
L’animateur des ventes doit impérativement être à l’écoute de ses équipes commerciales mais également savoir leur imposer un rythme de travail.
L’animateur des ventes est chargé d’agir sur les vendeurs pour les aider à
atteindre les objectifs fixés tout en agissant avec tact, disponibilité et fermeté.
Proche des vendeurs, il doit être à leur écoute personnelle, savoir reconnaître
leur efficacité, les conseiller et les aider en cas de difficultés. Ainsi, la personne
investie de cette mission doit d’abord montrer l’exemple par son dynamisme,
son savoir-faire, sa compétence tout en sachant désamorcer un conflit ou remotiver en cas de découragement.
Le management de la force de vente
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Page 212
1.2 Motivation ou stimulation ?
La motivation, distincte de la stimulation, est un état de tension qui comprend
des mobiles conscients (avoués) et inconscients que tout individu cherche à
réaliser. Quels sont les facteurs de motivation d’une force de vente ? Ils sont certes
nombreux mais certains sont couramment cités. Voir schéma ci-dessous.
La motivation se mesure par des entretiens individuels, par des propositions
d’idées nouvelles, par des participations spontanées à des manifestations
“récréatives” au sein de la firme, comme par exemple un cross, une fête ou
encore le taux de turn over.
Il est difficile de décrire des outils de la motivation car chaque entreprise a sa
propre idée sur le sujet. Certaines d’entre elles préconisent un intéressement,
d’autres, au contraire, y sont totalement opposées et proposent des jeux,
concours, points bonus, voyages, week-end, conventions commerciales, courrier personnalisé de la hiérarchie.
car il est autonome et responsable mais aussi
reconnu
car il peut espérer
une évolution de
carrière intéressante
car il peut bénéficier d’un encadrement, d’une formation, d’outils de travail bien adaptés
car il est reconnu pour
ses performances et
ses compétences lors
de l’atteinte des
objectifs
il est motivé
par sa réussite pro- car il est le porte-drapeau par la fixation d’obd’une entreprise perfor- jectifs clairs, l’explifessionnelle, sociale
cation de la polimante, il fait sienne la
et familiale
tique commerciale
notoriété de l’entreprise
par l’appartenance à une
équipe de
renom
2. Les outils de la stimulation
Ils sont considérés comme les murs porteurs du management.
2.1 Les conventions
Autrefois taxées de “grands-messes”, les conventions veillent à rassembler l’ensemble des forces de vente interne et externe afin d’assurer la cohésion des
équipes, l’utilisation de nouvelles méthodes de vente, le lancement de nouveaux
produits, la présentation de grands objectifs, resserrer les liens ou motiver autour
d’un projet commun. Bref, les conventions sont le moment privilégié d’une campagne de stimulation des vendeurs par un message homogène et un sentiment
d’appartenance à une culture d’entreprise. Pour certaines entreprises, les conventions se déroulent dans des endroits idylliques, pour d’autres, cela se passe en
interne. Tout est question de budget. Autre technique de la convention, le “cam-
212 Le management de la force de vente
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Page 213
pement” qui permet de sillonner le territoire pour rencontrer à la fois la force
de vente du secteur, les distributeurs, clients et prospects. En quelque sorte, c’est
le siège qui se déplace vers ses réseaux afin de jouer la carte de la proximité, du
soutien au réseau régional.
2.2 Les campagnes de stimulation
Ces campagnes réunissent aussi bien les vendeurs que les revendeurs et distributeurs.
Longtemps mises en exergue, elles sont, actuellement, placées au second plan.
Les effets pervers qu’elles ont développés sont parfois supérieurs aux bénéfices
escomptés. Il n’est pas question de supprimer cet outil au service de la tactique
mais il faut revoir leur contenu.
Ainsi, le vendeur, déjà bien rémunéré pour ses missions quotidiennes, ne doit
pas compter sur une ‘rallonge” des commissions. Il est d’abord chargé de développer les services liés aux ventes.
Pour être efficace, une campagne de stimulation doit s’adresser à la force de
vente, aux distributeurs et aux clients par le biais de promotions.
2.3 Team-building
Le team-building ou management d’équipe veille à mettre sur pied une équipe
de vente et surtout à la faire fonctionner. Pari difficile mais pas impossible. En
effet, faire signer un bon de commande est le résultat de tractations difficilement menées par un vendeur : c’est le résultat de ses propres compétences dont
il va être le seul bénéficiaire.
Mais, par ailleurs, il est parfois dur d’être seul pour affronter ses propres interrogations et doutes. Aussi, l’équipe constitue le seul point d’ancrage des
nomades de la vente.
Les avantages proviennent de sa démultiplication d’idées, d’informations. Cela
crée des synergies grâce à l’union des compétences de chacun, des informations
collectées sur le marché, la concurrence, les produits. Une équipe soudée communique, coopère dans un but commun qui est la pérennité de son entreprise.
La stimulation
est plutôt perçue comme un moyen tactique opérationnel d’atteindre
rapidement les objectifs fixés comme accroître le chiffre d’affaires.
Il s’agit bien de la réalisation, à court terme, d’un aspect quantitatif
La motivation
relève essentiellement d’une démarche stratégique couvrant un aspect
qualitatif donc à long terme. Elle porte sur des programmes
de fidélisation comme agir sur le comportement des revendeurs.
Le management de la force de vente
213
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3 - Comment manager une équipe ?
Pour diriger une équipe, il est nécessaire de tenir compte des particularités de
chacun de ses membres (son autonomie, ses ambitions, ses buts...), puis de
structurer l’équipe autour des objectifs de la firme. Actuellement, la mode du
management est au “développement de soi” grâce à diverses méthodes dont le
coaching est la plus utilisée.
organiser
organiser
l’activité commerciale communiquer
communiquer
entre équipes et hors équipes
élaborer
élaborer
des règles de travail claires et précises
qu’il faut respecter
entretenir
entretenir
la flamme de la vente par des séminaires,
des stages, des réunions, des accompagnements terrain
arbitrer
arbitrer
les conflits pouvant naître et y apporter une solution
soutenir
soutenir
chaque membre de l’équipe par rapport
aux différentes situations de vente
valoriser
réfléchir
réfléchir
pour résoudre les mauvais résultats
valoriser
les bons résultats, les performances en progression
afin de retourner la situation
s’impliquer
s’impliquer
en étant intègre, ferme et reconnu, en
sachant désamorcer une crise de démotivation
4. La formation
La scolarisation de masse présente un paradoxe car, même si la qualification
d’une force de vente s’accroît, cela ne signifie pas qu’il y aura un impact sur
sa rémunération.
De même, la forte technicité du savoir-vendre inculquée aux vendeurs est
passée en seconde position, depuis le début des années 90, pour céder la place
aux techniques relationnelles. Aujourd’hui, la formation est naturellement intégrée et régulièrement exercée en fonction des besoins.
Dispensée partiellement en interne par des animateurs de vente, elle est souvent confiée à des spécialistes qui travaillent sur la base d’un cahier des charges
aux objectifs clairement définis tels que :
- améliorer le savoir-faire
- accroître les résultats
- découvrir de nouvelles techniques et de nouveaux outils...
Il est fréquent, dans un programme de formation, d’associer des connaissances
de base sous forme de “piqûre de rappel” et des exercices en situation réelle.
214 Le management de la force de vente
LE MANAGEMENT
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La tendance actuelle est de privilégier la formation terrain à court terme mais
n’est-ce pas au détriment des compétences qui s’appuient sur des connaissances
qu’il faut en permanence réactualiser ?
Enfin, quel que soit le type de formation, celle-ci doit faire l’objet d’une évaluation par les auditeurs et d’une mesure ultérieure sur les résultats.
Formation collective “en chambre”
cours didactiques et méthodologie
ateliers
jeux de rôle, sketches
étude de cas
apprentissage des nouvelles technologies
Formation individuelle “terrain”
organisation des visites
visites accompagnées
analyse du secteur
L’incentive
D’usage courant dans le langage commercial, l’incentive est un ensemble de techniques de stimulation appliquées pour
développer puis entretenir la motivation
de la force de vente. Pratiquer l’incentive
consiste à organiser des réunions, des jeux
de rôles, des concours, des séminaires...
5. L’évaluation des nomades
Par principe, la mission du vendeur l’oblige à être à l’extérieur de son bureau
(s’il en a un), c’est pourquoi, il est souvent taxé de nomade qu’il faut cependant évaluer.
L’évaluation quantitative s’effectue aisément à partir des résultats obtenus en
chiffre d’affaires, en nombre de clients, en visites accomplies...
L’évaluation qualitative consiste à s’entretenir individuellement avec chaque vendeur pour faire le bilan d’une année de travail (ou mois selon les entreprises),
inventorier la qualité des comportements professionnels.
L’intérêt de l’évaluation est double. D’une part, pour l’entreprise, elle constitue
un outil de management de la force de vente favorisant l’amélioration des résultats et la remontée de certaines informations sur le fonctionnement interne de
la société.
D’autre part, elle permet à chaque personne de se situer dans sa fonction et
son entreprise, de mieux percevoir ses forces et ses faiblesses mais aussi de se
sentir reconnu par ses dirigeants.
Mener un entretien d’évaluation
L’entretien n’est pas un interrogatoire, un règlement de compte, une comparaison avec
ses collègues, un rite. C’est l’évaluation d’un comportement professionnel.
préparer l’entretien
Il faut prendre un rendez-vous avec les personnes concernées en prévoyant un certain
temps sans être dérangé. Le dossier de l’évalué retraçant les objectifs à atteindre doit
être à jour.
conduire l’entretien
Le responsable expose le plan d’entretien et le collaborateur fait lui-même son bilan
qui sera entrecoupé par les questions de l’évaluateur. Puis celui-ci manifestera son
jugement expliqué sur la situation actuelle. Les deux parties coopèrent à la mise en
oeuvre de moyens pour améliorer les insuffisances relevées et la fixation de nouveaux
objectifs.A la fin de l’entretien, il faut signer la feuille d’évaluation. Le management de la force de vente
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