le management - Fontaine Picard

AVANT-PROPOS
AVANT-PROPOS
Dans un contexte de cycle court, d'incertitude et de mondialisation des marchés, la conduite
d'une organisation nécessite de recourir à des modes de management. Ceux-ci,
présentés sous forme d'éléments fondamentaux, constituent la base des enseignements
de formation initiale et continue.
Cet ouvrage de 34 chapitres allie avec succès des concepts à maîtriser et des techniques
à mettre en œuvre. Ainsi, les professeurs, les étudiants et les praticiens pourront
avantageusement utiliser ce support pour les cours et durant la préparation de leurs stages
et de leurs missions.
Trois parties à distinguer :
Le management
Le très vaste domaine d'étude de la discipline impose de structurer avec
rigueur le contenu en veillant à fournir les connaissances fondamentales qui
permettront ensuite au lecteur d'approfondir le sujet.
Les organisations
Cette partie vise à décrire le cadre général des organisations et, plus particulièrement,
à montrer les évolutions dans les relations interentreprises ainsi que les méthodes
de reconfiguration sans omettre l'éthique et la transparence en matière de
gouvernance.
L’ équipe commerciale
Cette troisième partie est complètement dédiée au fonctionnent de l'équipe
commerciale puisqu'elle s'échelonne de l'étude de la fonction jusqu'à son orga-
nisation puis à la mesure des performances réalisées par la force de vente.
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1 - Le benchmarking
2 - Le reengineering
3 - La learning organization
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Diverses méthodes d’organisation
Repérage en français, dantotsu en japonais, le benchmarking, selon le
dictionnaire Webster, est “un repérage de géomètre marquant une posi-
tion...et utilisé comme point de référence”. C’est aussi une norme d’a-
près laquelle une chose peut être mesurée ou évaluée.
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Diverses méthodes
d’organisation
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70 Diverses méthodes d’organisation
iverses méthodes d’organisation
D
1 - Le benchmarking
Initiée par Rank Xérox en 1979, le benchmarking se définit comme “un processus
continu d’évaluation des produits, services et méthodes par rapport à ceux des
concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leader.”
En d’autres termes plus opérationnels, le benchamrking peut servir d’étalonnage
concurrentiel car il permet de considérer la supériorité d’une entreprise, le leader,
afin de s’approprier ses méthodes tout secteur confondu et de mesurer les résul-
tats.
L’intérêt fondamental du benchmarking réside dans le moyen de rechercher, en
permanence, toutes les méthodes performantes afin de fixer des objectifs réalis-
tes, efficaces. Il faut alors s’enquérir des entreprises qui font le mieux quelque
chose et surtout apprendre comment elles le font pour les imiter.
On pourrait nommer ce procédé ingénierie inverse, lequel porte sur l’étude des
meilleures pratiques à tous les niveaux (commercial, productif, administratif).
Kaisen ou amélioration marginale continue
Autre terme complémentaire qui consiste à faire ce qu’on fait déjà mais à le faire
mieux. Différente du reengineering,“on efface tout et on recommence”, l’amélio-
ration marginale vise une progression régulière du niveau de qualité obtenu par
le processus en place.
Pour les “pros” du reengineering, le kaisen représente en quelque sorte une
régression car il vient compliquer le processus en vigueur et même le pérenniser
afin de rentabiliser le coût occasionné par une quelconque amélioration margina-
le. Le kaisen est également appliqué à la fonction commerciale : par exemple,
pour réajuster rapidement, à partir des préférences des clients, le positionnement
d’un produit en lançant un nouveau modèle modifié.
L’ingénierie à l’envers consiste à acheter un (ou plusieurs) exemplaires d’un pro-
duit concurrent puis à le démonter soigneusement ou “pratiquer une autopsie”.
L’intérêt, naturellement, est d’examiner au plus profond sa conception, ses com-
posants, sa résistance...
Pratique courante au Japon, il se raconte que pour la conception de la Lexus LS 400,
Toyota a acheté aux fins d’autopsie quatre Mercedès, gamme de luxe.
Robert Camp a décrit un processus de benchmarking qui comporte cinq phases.
Robert C. Camp, le benchmarking, Editions d’Organisation, 1992, p. 32
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planification des recherches
- quoi ? identifier l’objet des recherches
- qui ? identifier les entreprises à comparer
- comment ? choisir la méthode de collecte des données
analyse des informations recueillies
Le partenaire est-il meilleur ?
Quelles sont ses méthodes ?
Déterminer l’écart de performances
Quelles sont les méthodes porteuses identifiées ?
Comment pourrait-on les adapter ?
Fixer les futurs seuils de performances
intégration des conclusions
Les conclusions sont-elles crédibles ?
Comment les communiquer ?
Communiquer et faire accepter les résultats de benchmarking
Déterminer des objectifs opérationnels.
mise en application des conclusions
- élaborer des plans d’action
- mettre en oeuvre des actions spécifiques et suivre leur progression
- redéfinir les normes, les références (benchmarks)
diffusion à tous les services des nouvelles méthodes de pointe
- être en position de leader
- avoir incorporer toutes les méthodes dans tout le processus
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2 - Le reengineering
Le triplet client-concurrent-environnement a bouleversé complètement le fonc-
tionnement des entreprises, qui, d’une organisation linéaire, doivent intégrer un
processus opérationnel transversal intégré.
Ce changement se manifeste en premier lieu par le langage : d’usager, le concom-
mateur est devenu la société XM, notre cliente, puis par la considération porté à
ladite entreprise.
La reconfiguration majeure, traduction élaborée de reengineering (1), consiste à
“remettre en cause fondamentalement les processus opérationnels et à les redéfinir
radicalement pour obtenir des gains spectaculaires au niveau des coûts, de la qua-
lité, du service et de la rapidité”. Cette définition appelle une triple explication
(voir schéma page suivante).
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Diverses méthodes d’organisation
(1) M. Hammer, M. et J. Champy, Reengineering the corporation, Harper Collins, 1993
J. Champy, Reengineering management, Harper Collins, 1995
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PPoouurrqquuooii aaggiirr aaiinnssii ??
Cette question oblige les collaborateurs à rechercher les causes
de leur action, le sens de la démarche.
Qu’est-ce qu’il faut faire ?
Qu’est-ce qui devrait être fait ?
QQuuee ffaauutt--iill ccoommppllèètteemmeenntt éélliimmiinneerr ppoouurr ccoonnffoorrtteerr
oouu rreettrroouuvveerr llaa ppeerrffoorrmmaannccee ??
Il ne s’agit pas de rafraîchir de vieilles méthodes mais de réinventer
de nouvelles méthodes.
Pourquoi modifier les règles établies ?
Que faut-il modifier ?
QQuueell pprroocceessssuuss mmeettttrree eenn ppllaaccee ppoouurr aappppoorrtteerr ddee llaa vvaalleeuurr
àà uunn cclliieenntt ??
Il faut penser globalement une activité qui débouche sur un résultat
final et non découper les tâches en séquences ordonnées.
Quel résultat est attendu ?
Comment agir globalement ?
Pour conduire une opération de reengineering, il faut analyser le niveau des exi-
gences.
DES EXIGENCES
savoir ce que veut la firme
= FIXER DES OBJECTIFS
le manager
le directeur général
et son état major
radiographier la colonne vertébrale de la
firme
= ETUDIER SON ORGANISATION, SA
STRUCTURE
le responsable
du reengineering
assisté d’une équipe
identifier le module de pilotage
à cinq ans minimum
= ANALYSER
LE PROCESSUS EN PLACE
le comité
de pilotage
comparer la conformité de la culture avec le
challenge actuel
= EVALUER LES
PERFORMANCES
le coordinateur
gestionnaire
du reengineering
des acteurs
Décision : changer radicalement
ou ne pas changer les choses
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