Le management peut-il tenir compte de l`intérêt de

5
Le management stratégique :
les choix en matière d’animation
et de mobilisation des hommes
5
Chapitre 1 - Le management peut-il tenir compte de l’intérêt
de tous les acteurs de l’organisation ?
Chapitre 2 - Comment orienter le management des emplois
et des compétences selon les besoins
de l’organisation ?
Chapitre 3 - Peut-on entretenir durablement la motivation
des hommes par la seule rémunération ?
Actionnaires : personne propriétaire d’une ou de plusieurs actions constituant le capital d’une société
anonyme. Il reçoit une rémunération appelée dividende.
Adhérent : personne qui est membre d’une organisation.
Associé : personne membre d’une société de personnes, liée par un contrat de société et partageant des
intérêts communs.
Bénévole : personne qui fait quelque chose sans obligation et gratuitement. Personne qui donne une
partie de son temps libre à une association sans contrepartie financière.
Compétences : capacités d’un employé fondées sur son expérience, ses aptitudes et/ou sa formation.
Délégué du personnel : salarié qui a pour rôle de représenter le personnel auprès de l’employeur.
Délégué syndical : salarié qui a pour rôle de défendre les intérêts communs des salariés.
Dirigeant : personne à la tête d’une organisation qui prend les décisions stratégiques et anime les
hommes.
Facteurs de motivation : ce sont les éléments qui apportent aux salariés une envie de s’investir et d’amé-
liorer leur performance au sein de l’entreprise.
Flexibilité : c’est un moyen qui permet à une organisation de s’adapter aux évolutions de sa demande,
de son environnement interne et externe.
Fonctionnaire : salarié qui travaille au service de l’État.
GPEC : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
Management des connaissances : capitaliser les savoirs, les compétences spécifiques de l’organisation
et mutualiser les expériences.
Politique de formation : c’est un ensemble de mesures qui permet de définir les formations nécessaires
dans les entreprises en tenant compte des postes occupés, des missions menées, du statut des emplois.
Propriétaire : personne qui possède un bien défini par un acte de propriété.
Politique de rémunération : c’est un ensemble de mesures qui permet de définir les rémunérations appli-
quées dans les entreprises en tenant compte par exemple des postes occupés, des missions menées, du
statut des salariés.
Responsabilité sociale : concept dans lequel l’entreprise intègre, dans ses activités et dans ses interac-
tions avec ses parties prenantes, les préoccupations sociales, environnementales et économiques liées
à son environnement interne et externe.
Rémunération : consiste à payer une entité (personne physique ou morale, entreprise) en contrepartie
d’un travail effectué, ou d’un service rendu.
Rémunération globale : peut comprendre le fixe (salaire de base), la variable (primes, commissions,…)
et les « périphériques » de la rémunération (mutuelle, prévoyance, retraite, formation, participation aux
bénéfices, tickets restaurant, voiture de fonction, chèques cadeaux,...).
Salarié : personne qui fournit un travail et qui reçoit en contrepartie une rémunération.
Statut de l’emploi : forme juridique de la relation de travail (type de contrat de travail).
Mots-clés du thème

6
Le management stratégique : les choix en matière d’animation et de mobilisation des hommes
Objectifs
 •Identierlesdifférentsacteursdanslesorganisations,leursrôlesetleursintérêts
 •Identierlesdifférentstypesetstylesdedirection
 •Déterminerlesobjectifsd’unepolitiquedel’emploietidentiersescontraintes
 •Déterminerlesmoyensd’unepolitiquedemanagementdescompétenceset
d’adaptationauxbesoinsdel’organisation
 •Dénirlesobjectifsetlescontraintesd’unepolitiquederémunération
 •Identierlesfacteursdemotivation
 •Comprendrelaresponsabilitésocialeetlaperformanced’uneorganisation
Mise en situation
Vous souhaitez travailler l’été prochain et commencez à rechercher
les entreprises susceptibles d’embaucher sur la période de juillet
et août 2014. Vous élaborez votre curriculum vitae et rédigez votre
lettre de motivation.
Avant d’envoyer votre candidature, vous vous interrogez sur
différents points, notamment les personnes qui travaillent dans
les entreprises que vous avez ciblées, les missions que vous seriez
capable d’assumer, la rémunération de votre travail,…
Cette situation met en jeu un questionnement sur la relation que
peut avoir l’élève avec les collaborateurs d’une organisation, de
comprendre les rôles de chacun et les différentes politiques menées.
1 - Quels sont les principaux acteurs présents dans une organisation ?
2 - Comment pouvez-vous dénir leurs rôle et missions ?
3 - Comment expliquez-vous les relations qui les unissent (en termes d’objectifs, de compétences,
d’emploi) ?
4 - À qui allez-vous adresser votre candidature (service, responsable) ?
5 - Quelles sont les missions ou tâches que vous seriez capable de réaliser ?
6 - Sur quels éléments sera calculée votre rémunération ?
À la n de l’étude du thème, vous serez capable de déterminer la diversité des acteurs dans les
organisations et leurs interrelations, de comprendre que la fonction majeure du management porte
sur l’animation et la mobilisation de l’ensemble de ces acteurs, que les compétences qui dénissent le
savoir-faire de l’organisation sont source d’un avantage concurrentiel et que la responsabilité sociale
de toute organisation est au cœur de ces débats.
5. Le management stratégique : les choix en matière d’animation et de mobilisation des hommes

7
5. Le management stratégique : les choix en matière d’animation et de mobilisation des hommes
Chapitre 1
Le management peut-il tenir
compte de l’intérêt de tous
les acteurs de l’organisation ?
Le management stratégique : les choix en matière d’animation et de mobilisation des hommes Chapitre 1 - Le management peut-il tenir compte de l’intérêt de tous les acteurs de l’organisation ?
Objectifs
 •Êtrecapabled’identierlesdifférentsacteurs,leursrôlesetleursintérêtsdansles
organisations
 •Identierlesdifférentstypesetstylesdedirection
Document 1
1 - Les différents types d’organisation
Les types d’organisations et les styles de direction
Les types d’organisations et les styles de direction
Les types d’organisations et les styles de direction
1
Numéro un mondial des constructeurs de voiliers, le groupe BENETEAU poursuit sa progression sur le
marché des bateaux à moteur et fi gure parmi les tous premiers acteurs européens. En voile comme en
moteur le groupe regroupe les marques : BENETEAU, Jeanneau, Lagoon, Prestige Yachts, CNB et Monte
Carlo Yachts. Également acteur de premier plan sur le marché européen de l’habitat de loisirs avec les
marques IRM & O’Hara, le groupe développe BH sur le marché de l’habitat résidentiel en ossature bois à
hautes performances environnementales.
www.beneteau-group.com/fr/
Historique :
• création : 1884 par le fondateur Benjamin Bénéteau,
• forme juridique : Société anonyme à conseil de surveillance et directoire,
• principaux actionnaires : Béri 21 (famille Bénéteau) : 54,33 % ; Public : 38,76 % ; Franklin Ressources :
5,02 %,
• activités : voiliers, bâteaux-moteurs, résidences,
• effectif : 5 840 salariés en 2011.
La naissance d’EDF
Document 2
Le 8 avril 1946, la loi de nationalisation des 1 450 entre-
prises françaises de production, transport et distribution
d’électricité et de gaz donne naissance à EDF, (Électricité
de France), établissement public à caractère industriel
et commercial (EPIC). Au lendemain de la guerre, 90 %
des foyers français profi tent déjà de l’électricité avec
une puissance suffi sante pour l’éclairage et le branchement de petits appareils
électroménagers. La croissance de la consommation d’électricité double alors
tous les dix ans.
http://france.edf.com/france-45634.html

8
Le management stratégique : les choix en matière d’animation et de mobilisation des hommes Chapitre 1 - Le management peut-il tenir compte de l’intérêt de tous les acteurs de l’organisation ?
Le patron de PSA, Christian Strei , remercié par RF
Marie-Christine Caubet (Renault) - « J’admire les gens qui font changer les entreprises »
Document 4
Document 5
1 - Quels sont les types d’organisation présentés dans les trois documents précédents ?
Reliez les éléments correspondants.
Groupe Bénéteau Association
Groupe EDF Entreprise privée
Croix Rouge française Organisation publique
Christian Streiff a jugé son éviction « incompréhen-
sible ».
Deux ans après son arrivée à la tête du directoire
de PSA Peugeot-Citroën, Christian Streiff est évincé
brutalement de son poste dimanche soir par une
décision du conseil de surveillance du constructeur
automobile français. Le mode de management de
Christian Streiff était fortement remis en cause dans
le groupe, confronté à de fortes pertes en 2008. (…)
343 millions d’euros de pertes nettes l’an dernier.
PSA Peugeot-Citroën n’avait pas connu cela depuis
dix ans. Ce sont ces « diffi cultés exceptionnelles »
qui justifi ent, selon le communiqué du conseil de
surveillance, « le changement de management à la
tête du groupe ». Un management qui était de plus
en plus ouvertement critiqué, avec la progression de
la crise.
Deux plans d’économie et six nouveaux modèles en
deux ans n’auront pas suf t à Christian Strieff, 54
ans, pour s’imposer. Cet ingénieur des Mines n’était
pas du sérail de l’automobile, et on le lui reprochait.
Passé très vite chez Airbus, après 25 ans chez Saint-
Gobain, dont il était devenu le numéro 2, il avait
aussi voulu imposer un style trop autoritaire et
trop impulsif au goût des anciens de PSA Peugeot-
Citroën, qui désertaient le groupe les uns après les
autres. (…)
www.rfi .fr 03/2009
C’est une des rares Françaises à fi gurer dans la
liste des 50 femmes d’affaires les plus infl uentes au
monde du magazine américain Fortune. Rencontre
avec Marie-Christine Caubet, directrice commer-
ciale Europe du groupe Renault.
En 2005, alors même que Louis Schweitzer passe le
témoin à Carlos Ghosn, Marie-Christine Caubet est
promue directrice commerciale Europe du groupe
Renault. La benjamine d’une famille d’entrepreneurs
- une sœur architecte et un frère ancien PDG du Club
Med et d’Eurodisney (lire l’interview de Philippe
Bourguignon) - s’est hissée cette année-là parmi les
50 femmes d’affaires les plus importantes au monde
selon le magazine américain Fortune. (…).
Interview de Philippe Bourguignon
Vous avez débuté votre carrière en tant qu’analyste
fi nancière chez Renault, pour aujourd’hui occuper le
poste de directrice commerciale Europe. Comment
en êtes-vous arrivée-là ?
Marie-Christine Caubet. J’ai commencé ma carrière
chez Renault dans un poste en fi nance. Je sortais
en effet d’un stage dans le milieu bancaire. Même
si j’étais déjà attirée par le commerce international,
cette approche fi nancière m’offrait une meilleure
compréhension économique du secteur automo-
bile. Finalement j’ai fait de l’analyse  nancière pen-
dant huit ans.
2 - Les différents styles de direction
Les origines de la Croix-Rouge
Document 3
Créée par Henry Dunant, lors de la bataille de Solférino, la
Croix-Rouge s’impose dès son origine comme un mouvement
international d’aide et d’assistance aux victimes. La Croix-Rouge, par son action constante
en faveur des victimes, et la diffusion de son éthique de tolérance et de dialogue
contribue à la prévention des confl its et des tensions.
www.croix-rouge.fr

9
Le management stratégique : les choix en matière d’animation et de mobilisation des hommes Chapitre 1 - Le management peut-il tenir compte de l’intérêt de tous les acteurs de l’organisation ?
3 - D’après les enquêtes du psychologue Likert, retrouvez les styles de direction liés à l’absence d’écoute des
collaborateurs et ceux liés à l’écoute des collaborateurs.
Notions
Document 6
Les enquêtes de LIKERT (Psychologue et auteur
américain) montrèrent aussi que le management
se situe dans 4 catégories :
- style autoritaire exploiteur : les subordonnés sont
contraints par un système de sanctions, de péna-
lisation ;
- style autoritaire paternaliste : les subordonnés
sont contraints par un système de sanctions, ré-
compenses ;
- style consultatif : les subordonnés sont consultés
mais ne prennent pas les décisions ;
- style participatif qui repose sur 3 éléments : rapport
de coopération entre les membres de l’organisa-
tion ; prise de décision et contrôle par les groupes
d’individus ; la xation à l’intérieur des groupes
d’objectifs globaux et personnels ambitieux.
Likert a, ainsi, conseillé le chevauchement des grou-
pes, pour réduire les distorsions dans le chemine-
ment des informations et a préconisé le style de
direction participative.
www.performancezoom.com/likert.php
Document 5 suite
Comment définiriez-vous votre style de manage-
ment ?
Il est difficile de définir soi-même son style de
management. Mes équipes seraient plus à même
de répondre à cette question. Néanmoins, j’essaie
d’avoir un management le plus participatif pos-
sible, de respecter les autres et d’être à l’écoute. Et
pour les prises de décision, je cherche à ce qu’elles
soient les plus collégiales possible... mais jusqu’à
une certaine limite. Il y a un moment où il faut tran-
cher, même s’il y a des dommages collatéraux. Si-
non, je suis assez exigeante, j’apprécie l’action. Dès
qu’une décision est prise, on l’applique ! J’aime
également que les gens soient assez exemplaires,
mais c’est aussi dans la culture de l’entreprise. (…)
JDN 09/2006
2 - À partir des documents 4 et 5, retrouvez l’organisation, la fonction et le style de direction (management)
pour chaque manager en complétant le tableau ci-dessous.
Organisation Manager Fonction Style de direction
Groupe PSA
Groupe Renault