Le pilotage de la fonction RH - Décision Performance Conseil

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Janvier 2013
GROUPE VAL D ’ OISE : OUTILS DE PILOTAGE ET TABLEAUX DE BORD DE LA FONCTION RH -
REUNION DU 15 JANVIER 2013
Au cours de cette conférence, nous avons présenté dans un premier temps
les enjeux et objectifs du pilotage et des tableaux de bord de la fonction RH.
Dans une première partie, nous avons abordé l’utilisation du Bilan Social
comme recueil d’indicateurs y compris pour les entreprises qui n’y sont pas
soumises. Dans une deuxième partie nous avons présenté les principaux
indicateurs et tableaux de bord nécessaires pour aborder le pilotage de la
masse salariale et des effectifs, pour conclure sur une présentation de la
méthodologie type pour mener un projet d’ensemble s’inscrivant dans les
travaux stratégiques de l’entreprise.
Les Directions des Ressources Humaines doivent passer d’une logique
administrative à un rôle stratégique.
La fonction RH est désormais tenue de participer, au même titre que les
autres fonctions, à l'amélioration de la performance et à la création de valeur
pour l'entreprise.
Elle doit également s’efforcer d’augmenter la visibilité sur les actions
engagées.
Piloter la fonction RH, c’est, à partir d’une organisation centrée sur
l’individu et d’indicateurs performants :
• Garantir l’alignement des ressources sur les besoins de demain
• Optimiser les coûts, améliorer la performance et créer de la valeur
• Analyser, anticiper, prévoir et simuler à travers une démarche
quantitative et qualitative
Les finalités du tableau de bord RH stratégique
• Un tableau de bord sert à piloter une organisation. Il doit donc
comprendre des indicateurs
 pertinents (permettant de mesurer ce qui est essentiel pour
arriver à destination),
 efficaces (permettant l’action)
 et efficients (l’effort à mettre en œuvre pour mesurer par
rapport à la valeur ajoutée de l’indicateur pour le pilotage).
• Si c’est la disponibilité de l’information qui prime, on « pilote dans le
rétroviseur », parce que les indicateurs qui figurent dans le tableau
de bord ne sont en fait que des statistiques, qui ne permettent pas
d’agir à temps.
Ce que l'on trouve dans un tableau de bord RH
• Des indicateurs RH stratégiques : il s’agit des indicateurs de résultats
de la performance humaine de l’organisation, notamment le niveau
d’engagement et l’adéquation des compétences - quelles que soient

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les circonstances. Ils sont intégrés au tableau de bord global de
l’entreprise
• Des indicateurs des processus RH stratégiques : sur la base du
diagnostic RH, les processus clés auront été identifiés et les résultats
à obtenir définis. Ces indicateurs permettent de mesurer la
performance en matière de processus RH. Ils sont placés sous la
responsabilité du DRH
• Des indicateurs d’activités RH : fruit d’une analyse de la performance
des processus, Certaines pratiques et activités RH s’avèrent
particulièrement importantes et méritent une attention spécifique.
Ils sont placés sous la responsabilité des divers responsables
sectoriels RH
Comment utiliser le Bilan Social comme recueil d’indicateurs
Pourquoi ne pas adapter le bilan social aux objectifs prévus ?
• En fonction des chiffres à atteindre et des priorités que l’entreprise se
donne, on construit des ratios et des graphiques de projection qui
pourront servir à extraire des données d’analyse pertinente et de
comparer les écarts entre ce qui était prévu pour l’année à venir et
les évolutions qui ont lieu à la fin de l’année N.
Une réalisation au trimestre voire même de réaliser certains tous les mois,
car il y a un délai de 15 jours minimum avant d’avoir les tableaux en raison du
recueil des données et de la vérification de l’exactitude des tableaux.
• Ce sont de bons outils pour le pilotage de la masse salariale et plus
précisément pour les classifications, les rémunérations,
qualifications, rémunérations variables et heures.
• Ils permettent aussi des simulations avant la négociation annuelle des
salaires
Un enjeu clé : Bâtir ses indicateurs et classifier ses ratios
La classification des ratios permet de distinguer :
• Les ratios de structure (état structurel d’une entité, ex : les effectifs) et
les ratios de comportement (absentéisme, démissions) ;
• Les ratios de résultats (mesure des résultats des politiques sociales, ex
: le taux de gravité) et les ratios de moyens (mesure des moyens
engagés dans la politique visée, ex : le pourcentage de la masse
salariale affectée aux dépenses d’hygiène et de sécurité) ;
• Les ratios d’objectifs (mesure des résultats compte tenu des objectifs,
ex : effectif formé à la sécurité / effet prévu) et les ratios de
comparaison (indicateurs de situation permettant de se situer par
rapport à l’environnement) ;
• Les ratios permanents, utilisables pour apprécier les évolutions et
faciliter les comparaisons, et les ratios spécifiques utilisés
ponctuellement pour l’analyse d’une politique sociale.

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Les caractéristiques d’un tableau de bord pertinent
• Un des points les plus importants est que ces tableaux de bord doivent
être «maison», c’est-à-dire qu’ils doivent coller aux besoins de
l’entreprise et aussi être une réelle démarche volontaire de pilotage.
Le contenu de ces tableaux de bord doit être pertinent pour les
utilisateurs, tout en retenant comme principe que « trop
d’informations tue l’information »
• Ces tableaux de bord doivent être plus fréquents que le bilan social ; la
plupart des entreprises les réalisent au trimestre, mais certaines le
font au mois.
• Généralement, ces tableaux de bord seront établis de façon
systématique pour 3 thèmes du bilan social, à savoir
• les effectifs,
• la formation
• les rémunérations.
Mais on pourra en créer d’autres en fonction de points sensibles détectés
lors de la réalisation du bilan social ou encore en fonction de l’actualité
(exemple perte d’un abattement) ou à la demande des partenaires sociaux
(en ce moment on peut noter un accroissement de ces demandes dans le
thème des conditions de travail).
En conclusion
Chaque entreprise doit construire les indicateurs nécessaires à son activité et
lui permettant de se situer dans son environnement.
Mettre en place les bons indicateurs, définir ses ratios et construire ses
tableaux de bord est une première étape qui permet de bâtir les bases d’une
démarche de projection et de gestion prévisionnelle (GPEC, Gestion de la
performance,…)
Enfin, la mise en œuvre de ces outils doit s’accompagner d’une démarche de
conduite du changement à la fois au niveau des équipes RH mais également
au niveau de toute l’entreprise. La Direction des Ressources Humaines est un
vecteur de communication stratégique et opérationnelle de l’entreprise au
travers de la mise en place d’une politique de publication qui permettra
d’associer tous les niveaux du management aux travaux de la Direction des
Ressources Humaines.
Jean-Christophe Mouton
Correspondant Communication
ANDRH Val d’Oise