strategie de gestion de la relation client particulier dans l`hotellerie a

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT
DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO -
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MEMOIRE DE FIN D’ETUDE
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Pour l’obtention du
MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION,
OPTION MARKETING ET STRATEGIE
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6ième Promotion, Année académique 2011-2013
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THEME
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STRATEGIE DE GESTION DE LA RELATION CLIENT
PARTICULIER DANS L’HOTELLERIE A ABIDJAN:
CAS DE L’HÔTEL LES RESIDENCES DIPPOKA
Préparé par :
Mlle DOUA A. Kodia
Sous la supervision de :
Avril 2014
M André DOCANTO
Enseignant associé au CESAG
Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
DEDICACES
A cœur vaillant rien d’impossible, A conscience tranquille tout est accessible
Quand il y a la soif d’apprendre, Tout vient à point à qui sait attendre
Quand il y a le souci de réaliser un dessein, Tout devient facile pour arriver à nos
fins
Malgré les obstacles qui se posent, En dépit des difficultés qui s’interposent
Les études sont avant tout, Notre unique et seul atout
Elles représentent la lumière de notre existence, L’étoile brillante de notre
réjouissance
Espérant des lendemains épiques, Un avenir glorieux et magique
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Souhaitant que le fruit de nos efforts fournis, Jour et nuit, nous mène vers le bonheur
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fleuri
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Je dédie ce mémoire
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 ma très chère maman DOUA ASIA
honorable, aimable : Tu
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représentes pour moi le monde entier, tu es à toi toute seule la
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bonté, la tendresse personnifiée.
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 mes chères frères et sœurs Mme Camara, Mme Binaté, Mme
Taoua, Mme Carlier Et M Doua, aucune dédicace ne saurait être
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un témoignage assez fort pour exprimer toute la reconnaissance
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que j’ai à votre égard. Sans vous je n’y serais jamais arrivé.
 mon père Doua Kouamé qui m’a fourni le stresse,la motivation
et le soutien nécessaire à l’accomplissement de ce travail. Merci
de m’avoir motivé et boosté.
Je vous dédie ce travail en témoignage de mon profond amour. Puisse
Dieu, le tout puissant, vous préserver et vous accorder santé, longue
vie, bonheur et prospérité.
DOUA Akoua Kodia
MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
REMERCIEMENTS
Nos remerciements vont à l’ endroit des personnes suivantes :
•
M DOCANTO pour son encadrement et sa contribution inestimable à
l’élaboration de ce travail
•
Mon père, ma mère, mon frère et
mes sœurs sans qui cette année
universitaire n’aurait pas pu se faire.
•
A mon groupe de travail master 2/ DESS marketing et stratégie, Mme
Sy, Mme Berété, Aude Blé et Eve Kouakou, les moments passés à
travailler avec vous ont été vraiment enrichissant.
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Nous tenons également à remercier toutes les personnes qui ont
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apporté une contribution dans la réalisation de ce projet :
Tout le personnel de l’hôtel les résidences DIPPOKA, le directeur
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•
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exécutif, le DGA, la responsable qualité, et principalement tout le
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personnel du service accueil et hébergement pour leur accueil
exemplaire, leur fraternité et leur aide dans la réalisation de ce
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travail,
Tous les clients ayant accepté de répondre à nos questions,
•
Anne Dossi, Anne Emmanuelle Kouamé, Ismael Ouattara, merci pour
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•
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vos encouragements. Vous avez été une source de motivation constante
Enfin, nous exprimons notre gratitude à tous ceux qui de près ou de
loin ont contribué à la réalisation de ce projet
par leurs amitiés et
leurs encouragements.
Merci à tous.
DOUA Akoua Kodia
MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS
B TO C:
Business to Customer (entreprise à particulier)
CRM :
Customer Relationship Management
CSP :
Catégorie Socioprofessionnelle
GRC :
Gestion de la Relation Client
SWOT:
Strengths (forces), Weakenesses (faiblesses), Opportunities (opportunités),
Threats (menaces)
TIC :
Technologies de l’Information et de la Communication
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LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX
 Liste des figures
Figure 1 : The Marketing Strategy Continuum: Some Implications ........................................ 11
Figure 2: Type de projet priorisé par les CIO .......................................................................... 12
Figure 3: Les 5 leviers de la création de valeur ........................................................................ 15
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 Liste des tableaux
-B
Tableau 1: Les 10 principes clés du CRM ............................................................................... 13
Tableau 2: Analyse interne /forces et faiblesses de l’hôtel “les résidences DIPPOKA” ......... 44
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Tableau 3: Analyse du marché /opportunités et menaces du marché....................................... 45
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
LISTE DES GRAPHIQUES
Graphique 1 : Importance de l’ancienneté ............................................................................... 49
Graphique 2 : Importance de la technologie et des outils ........................................................ 50
Graphique 3 : Importance recommandations personnelle ........................................................ 50
Graphique 4 : Importance du prix ............................................................................................ 51
Graphique 5 : Moyens de connaissance ................................................................................... 52
Graphique 6 : Type de Client ................................................................................................... 52
Graphique 7 : Evolution de la qualité du service ..................................................................... 53
Graphique 8 : Evolution de la compréhension des besoins du client ....................................... 54
Graphique 9 : Qualité de la communication............................................................................. 54
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Graphique 10 : Rapport qualité /Prix ....................................................................................... 55
Graphique 11 : Problème lors du séjour ................................................................................... 55
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Graphique 12 : Vitesse de résolution ....................................................................................... 56
Graphique 13 : Comparaison des performances....................................................................... 57
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Graphique 14 : Temps d’attente ............................................................................................... 57
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Graphique 15 : Réception des factures ..................................................................................... 58
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Graphique 16 : Probablité de recontacte .................................................................................. 59
Graphique 17 : Contact ............................................................................................................ 59
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Graphique 18 : Recommandations ........................................................................................... 60
Graphique 19 : Sexe ................................................................................................................. 61
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Graphique 20 : Pays de provenance ......................................................................................... 61
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Graphique 21 : CSP .................................................................................................................. 62
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Graphique 22 : Type de séjour ................................................................................................. 64
Graphique 23 : CSP*Raison du sejour ..................................................................................... 64
Graphique 24 : Pays de provenance*Type de séjour ............................................................... 65
Graphique 25 : Type de clients*Recommandations ................................................................. 66
DOUA Akoua Kodia
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE ------------------------------------------------------------------------ 1
PREMIERE PARTIE: CADRES THEORIQUE, CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5
Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL ---------------------------------------- 6
Section 1: Historique et théorie sur la GRC ----------------------------------------------------- 6
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Section 2: La gestion de la relation client particulier dans les entreprises hôtelières ----- 21
Chapitre 2: CADRE METHOLOGIQUE ---------------------------------------------------------- 29
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Section 1: Type et nature de l’étude ------------------------------------------------------------- 29
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Section 2: Méthode de collecte et d’analyse des données ------------------------------------ 31
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DEUXIEME PARTIE: CADRE PHYSIQUE ET ANALYTIQUE ------------------------------- 34
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Chapitre 3: PRESENTATION DE “LES RESIDENCES DIPPOKA” ------------------------ 35
Section 1: Historique, organisation et présentation du personnel de “les résidences
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DIPPOKA” ------------------------------------------------------------------------------------------ 35
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Section 2: Analyse SWOT des ressources et des stratégies de “les résidences Dippoka”44
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Chapitre 4: PRESENTATION DES RESULTATS ET DES RECOMMANDATIONS --- 49
E
Section 1: Présentation des résultats ------------------------------------------------------------- 49
Section 2: Recommandations et évaluation des récommandations. ------------------------- 67
CONCLUSION GENERALE -------------------------------------------------------------------------- 74
BIBLIOGRAPHIE --------------------------------------------------------------------------------------- 78
ANNEXES ------------------------------------------------------------------------------------------------ 83
TABLE DES MATIERES ------------------------------------------------------------------------------ 88
DOUA Akoua Kodia
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INTRODUCTION GENERALE
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
La Côte d'Ivoire a connu jusqu’au milieu des années 1980 un important développement
économique. Ce développement en a fait plus une destination d'affaire que touristique.
La forte communauté d'expatriés qui y vivait en permanence et la hausse générale du niveau
de vie ont permis le développement des infrastructures de grande qualité, orientées vers la
clientèle haut de gamme et le tourisme d'affaire.
Le secteur touristique et par ricochet le secteur hôtelier ont cependant lourdement souffert des
multiples crises qu'a traversé le pays et de la forte criminalité sur l'ensemble du territoire.
La Côte d’Ivoire a enclenché sa relance économique depuis la fin des événements
ES
Ebrié.
C
postélectoraux de 2010, et les investisseurs affluents de plus en plus sur les bords de la lagune
AG
L’un des objectifs majeurs des nouvelles autorités ivoiriennes est de faire de la Côte d'Ivoire
l'une des meilleures plateformes touristiques africaines, voire mondiales.
-B
Génératrice donc d’emplois, de recettes aéroportuaires et de devises, l’hôtellerie est un pilier
IB
de la croissance économique ivoirienne.
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Selon les perspectives économiques mondiales de juin 2011 (Annexe régionale), le tourisme a
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progressé en Afrique en 2009 (+ 5%, et même +6,4% pour l’Afrique subsaharienne.
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Aujourd’hui les entreprises sont emmenées à conquérir et fidéliser des clients. Le constat est
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que fidéliser une clientèle déjà existante revient moins chère que la conquête de nouveau
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client et cela génère plus de profit.
D'après Middleton (1988), les établissements touristiques comprennent tous les établissements
commerciaux offrant la possibilité aux touristes de séjourner pour la nuit.
Statistique Canada divise l'industrie hôtelière en quatre groupes à savoir:
- les hôtels, motels et camps pour touristes;
- les pensions de famille et les hébergements privés;
- les terrains de camping et les parcs pour les roulottes;
- les camps de vacances.
DOUA Akoua Kodia
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
Dans, ce mémoire nous étudierons la seule la catégorie des hôtels. D'après la définition de
Audoux, Mazzetti et Bessenay (2004, p.18), un hôtel de tourisme est: «un établissement
commercial qui offre à la journée, à la semaine ou au mois, des chambres ou des appartements
meublés, du plus simple au plus luxueux, à une clientèle de passage; il peut comporter un
service de restauration ».
Une forte concurrence existe dans ce secteur et selon hotels.ci ; qui est un repertoire en ligne
de la majorité des hôtels de la Côte d’Ivoire selon les différentes régions du pays ; ne seraitce que la commune de Cocody l’une des plus grande commune de la ville d’Abidjan compte
plus de 60 hôtels et résidences.
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Désormais, l’orientation marketing place le client au centre des préoccupations des
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entreprises, dans un tel contexte la GRC revêt aujourd'hui pour ces entreprises une importance
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capitale. En effet, le besoin de stratégie ne se manifeste que lorsqu'il y a une situation de
concurrence, situation qu'on définit comme un univers où différentes entreprises proposent
-B
des produits ou des services semblables aux mêmes clients potentiels.
IB
Chaque entreprise a donc besoin d'établir une différence par rapport à ses concurrents. L'une
O
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des stratégies pour y arriver depuis les années 1980 demeure la GRC. Elle est l'une des
stratégies d'entreprise les plus modernes et les plus efficaces.
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Cela a bien été perçu par « les résidences DIPPOKA » qui s’attèle à placer le client au centre
Nous sommes donc amenés à nous poser la question suivante:
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de toute sa stratégie et à faire de son bien être son fer de lance.
Quelle est l’importance de la GRC pour les entreprises hôtelières en côte d’ivoire et plus
particulièrement pour « les résidences Dippoka »
Notre objectif général sera d’étudier la gestion de la relation client B to C dans une entreprise
hôtelière.
Il s’agira spécifiquement de :
- déterminer l’importance de la GRC pour “les résidences DIPPOKA ;
- Comprendre comment se fait la GRC au sein de “les résidences DIPPOKA’’ ;
- évaluation la stratégie de GRC mise en place ;
DOUA Akoua Kodia
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
- proposer une stratégie de GRC adéquate et adaptée à l’hôtelerie
Nous savons que très souvent la façon d’accueillir et de prendre soin des clients dans les
hôtels abidjanais est souvent loin du standing de l'hôtel et des prix pratiqués. Prix qui, à
prestations égales, dépassent beaucoup trop souvent les tarifs pratiqués en Europe. Pour
garder sa clientèle et se mettre au niveau de leurs exigences, les entreprises hôtelières ont
donc intérêt à mettre le client au centre de toute leur décision.
Pour ce faire il serait judicieux de mettre en place une stratégie efficace de GRC afin de
cerner les besoins des clients et les satisfaire dans le but de les fidéliser.
C
L’intérêt de cette étude pour nous est d’abord de comprendre la GRC, comprendre son
ES
fonctionnement de façon pratique et ensuite de servir d’exemple à d’autres entreprises
exercçants dans le même secteur d’activité.
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De part son type et sa nature, cette étude sera qualitative, quantitative et descriptive. Nous
-B
nous contenterons de décrire les pratiques de “les résidences dippoka”
IB
Comme méthode de collecte des données, nous aurons des entretiens avec le directeur
O
LI
exécutif afin de recueillir des données sur les clients et les choix de stratégies. Aussi,
essayerons-nous de nous adresser à la clientèle et au personnel de l’accueil (front office)
TH
jusqu’au back office par le biais de questionnaires que nous administrerons en personne.
EQ
Nous consulterons également les documents concernant la clientèle au sein de la direction
E
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commerciale.
En ce qui est de la mééthode d’analyse, étant donné que nous ferons une étude qualitative et
quantitative, nous ferons une analyse de contenu à laquelle nous ajouterons l’analyse des
documents fournis par la direction.
Il s’agira pour nous, de dépouiller notre questionnaire à l’aide du logiciel sphinx et de sortir
les résultats de notre étude.
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PREMIERE PARTIE: CADRES THEORIQUE,
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CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL
Ce mémoire traitant de la gestion de la relation client (GRC), il convient préalablement de
présenter ce terme et de comprendre comment il est né. Dans ce chapitre il sera donc question
pour nous d’expliciter les termes principaux de notre thème d’étude en faisant en premier un
historique suscint depuis l’apparition de la GRC en faisant ressortir les différentes théories s’y
afférant et deuxièmement parler spécifiquement de ce qu’est la GRC B to C dans le secteur
hôtelier.
Section 1: Historique et théorie sur la GRC
C
La gestion de la relation client (GRC), aussi connue sous son nom français de gestion des
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relations avec les clients (GRC), ou Customer Relationship Management (CRM) en anglais,
peut être définie comme l'ensemble des outils et techniques destinés à capter, traiter, analyser
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les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur
offrant le meilleur service.
Historique
IB
-B
I.
O
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Né dans les années 1990, le Customer Relationship Management (CRM) ou Gestion de la
Relation Client (GRC) prend sa source au cœur des problématiques métiers des entreprises.
TH
En effet, l'objectif de fidélisation passe par l'apport d'une valeur ajoutée de l'entreprise envers
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ses clients. Cette valeur ajoutée nécessite de connaitre au mieux ses clients, leurs besoins,
U
leurs habitudes de consommation, en mettant ainsi en place un service reliant consommateurs
E
et produits.
" Au lieu de se concentrer sur un produit à la fois en essayant de le vendre au plus grand
nombre possible, concentrez-vous sur un client à la fois et essayez de lui vendre autant de
produits que possible " (Peppers & Rodgers).
Il a fallu du temps aux entreprises pour qu’elles comprennent l'importance de la gestion de
leur clientèle.
Désormais convaincues qu’il était impossible d’obtenir un avantage concurrentiel par le
produit, de nombreuses entreprises ont cherché de nouvelles sources de différenciation, afin
de toucher de nouveaux vecteurs de croissance.
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
Dans l'optique de conserver leurs parts de marché, et après avoir fait le constat que fidéliser
coûte moins cher à l'entreprise que rechercher de nouveaux clients, cette pratique c’est-à-dire
la fidélisation par une bonne gestion de sa clientèle a pris de l'ampleur.
C'est donc pour cette raison que ce n'est que dans les années 1990 que l'on a vu émerger cet
intérêt tout particulier, qui place le client aujourd’hui au centre de la stratégie de
développement organisationnelle des entreprises, c'est aussi la raison pour laquelle il devient
désormais nécessaire d'investir dans une relation client de qualité (GRC : gestion de la
relation client), afin de chouchouter son client. Cependant, cette fidélisation a un coût.
L’émergence du concept de gestion de la relation client est le résultat d’une évolution lente de
C
la mentalité des entreprises. Il s’avère toujours difficile de construire une approche
ES
simplificatrice des concepts marketing, mais un historique rapide montre qu’un nouveau
AG
concept est apparu à chaque décennie afin de modeler les orientations stratégiques dans le
domaine. L’évolution a donc été faite comme suit du marketing de masse au marketing
GUISEPPELLI 1 (2012).
IB
L’ère préindustrielle : la relation de proximité
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1.
-B
relationnel. Nous avons choisi de nous baser sur la chronologie utilisée par Lucienne
TH
L’ère s’est terminée plus ou moins récemment en fonction des secteurs. Dans le commerce
par exemple les grandes surfaces, les centrales d’achats, la pression de la concurrence sur les
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EQ
marchés de plus en plus restreints ont débuté il ya quelques dizaines d’années.
Auparavant, le commerce à destination du grand public était avant tout bâti sur un modèle de
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valeurs de proximité, de fonds de commerce à taille humaine et de relations personnelles,
pour ne pas dire de voisinage.
2.
Les fifties et sixties : la reconstruction
Les années 1950 et 1960 ont été des années de production de masse. L’essentiel était de
proposer des produits identiques aux consommateurs pour répondre à une demande forte. La
demande était simple, et donc l’offre l’était également. Pendant cette période, les entreprises
1
Base de données : ‘Gestion de la Relation Client’, pour son diplôme de DESS Economie et Gestion du
Tourisme 2001-2002
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
se sont essentiellement concentrées sur la création de nouveaux produits et l’élargissement de
leurs offres dans le but d’accroitre le maximum possible leurs parts de marché.
Dans les années 1960, la société devient de plus en plus consommatrice. Là où les américains
achetaient par nécessité, ils cherchent désormais à acquérir de plus en plus de biens : voitures,
maisons, télévisions, produits de beauté, etc. C’est la société d’abondance.
3. Les seventies : segmentation de marchés
Dans les années 1970 la rationalisation s’est installée. L’optimisation de la production visait à
baisser les coûts de fabrication. Désormais, par la combinaison d’une baisse des coûts de
C
production, d’une amélioration des processus de vente et de nouveaux moyens d’atteindre la
ES
clientèle, les entreprises arrivent à élargir la taille de leurs marchés potentiels.
AG
Elles ont commencé à segmenter leurs clientèles de sorte à fournir des produits moins
généraux et ont donc élargi leurs gammes de produits.
-B
4.
Les eighties : « consommateur » et acteurs
IB
O
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Ces années furent celles de la qualité. Les consommateurs devenaient petit à petit plus
exigeants. Il fallait donc pour espérer les satisfaire améliorer la qualité des produits. Les
TH
entreprises se sont lancées dans la mesure de la qualité des produits et dans le développement
EQ
des services aux clients pour mieux comprendre leurs exigences. Pendant plus de 30ans, les
entreprises ont perfectionné leurs techniques de production et de gestion pour une meilleure
E
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connaissance et maitrise des produits.
Dans la même période, ces entreprises ont évidemment développé des approches du client,
mais celles-ci étaient encore loin des techniques existantes aujourd’hui.
5.
Les nineties : l’orientation client
L'outil originellement utilisé par les entreprises était le simple téléphone à travers le phoning.
De manière opérationnelle, celui-ci servait seulement de moyen de communication, et parfois
de relais d'informations ou d'outil pour une opération. Son utilisation a évolué dans les années
1990, quand les services clients ont fait leur apparition.
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
Les entreprises de tous secteurs se sont remis en questions, dépassant ainsi l'opérationnel pour
passer à une logique stratégique.
Avec les années 1990 viennent l’ère du client, le marché connait donc une profonde
modification avec l’inversion du paradigme marketing : passage d’une orientation produit à
une orientation client.
Les bases de données client se multiplient. L’essor du marketing direct permet de mettre en
avant les avantages de la relation sans intermédiaire avec le client. Les canaux d’accès aux
clients et d’information sur le client décuplent.
6.
Début 2000 : l’inversion des relations clients-fournisseurs « le one to one »
ES
C
Les années 2000 marquent certainement l’intensification de la tendance client avec
AG
l’émergence du concept de marketing one to one c'est-à-dire une offre spécifique pour chaque
client, cela rendu essentiellement possible grâce aux NTIC. Les entreprises quels que soient
IB
avec leurs clients.
-B
leurs secteurs d’activité, concentrent leurs efforts sur le service et la gestion de la relation
O
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Parallèlement, les nouveaux horizons ouverts par les NTIC font apparaître une inversion des
rôles : le consommateur joue un rôle de plus en plus actif jusqu’à se substituer aux
TH
distributeurs, à s’auto-conseiller avec bon nombre de site internet pour l’aider dans sa tâche et
EQ
à assurer lui-même son propre service client.
U
Pour résumer, Avant le début des années 1980, les objectifs marketings se réduisaient
E
généralement à accroître le nombre de transactions et à augmenter leurs valeurs (Webster,
1992). C'est MacNeil qui en 1980, fut le premier à critiquer cette notion d'échanges et à
constater l'importance de développer une relation entre acheteur et vendeur. C'est donc au
début des années 1980, que le terme de marketing relationnel en tant que tel a été popularisé
aux États­unis, pour se répandre ensuite au monde occidental. Cependant, bien avant que le
marketing relationnel émerge, les pionniers dans ce domaine étaient déjà d'accord sur le fait
de dire que le but ultime de toute activité commerciale doit être de satisfaire les besoins des
êtres humains (Petrof, 1997).
Comme le développe Joël de Rosnay dans son ouvrage : L’homme symbiotique, regards sur le
troisième millénaire Mars 1995 : « Une infinité de niches va naître, toutes adaptées aux désirs
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
et aux besoins de quelques-uns. Le marché de masse va se transformer en marché
personnalisé, jusqu’à un point encore jamais atteint ».
Nous pouvons donc dire que nous sommes passés du mix marketing, au marketing relationnel,
et enfin à la gestion des relations client (CRM).
II.
Théorie sur la GRC
"Une augmentation de 5 % au niveau du taux de rétention de la clientèle peut impliquer une
augmentation de 60 % des profits sur une période de 5 ans". C'est le constat de plusieurs
études réalisées par Reichheld et Sasser 2 à la fin des années 80. Il n'en fallait pas plus pour
C
que la gestion des relations clients non seulement suscite l'intérêt dans le monde du
ES
marketing, mais remette en question le paradigme des 4 P du mix marketing. En effet, depuis
l'introduction des 4P dans les années soixante, aucun autre modèle n'a su le déloger. Par
AG
contre, depuis le début des années 90 plusieurs auteurs semblent remettre en cause l'absence
de la notion de service de ce modèle 3. L'émergence du marketing des services et du marketing
-B
industriel dans les années 70 a participé grandement à la prise de conscience que l'on devait
IB
non seulement considérer le mix marketing, mais aussi les relations clients. C'est ainsi que le
O
LI
concept de marketing relationnel a commencé à attirer l'attention des chercheurs.
TH
Tour à tour Philip Kotler, Thomas Kuhn, Frederick Webster, pour ne nommer que ceux-là,
sont arrivés à la conclusion que la tendance observée dans les secteurs du marketing industriel
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et des services se généraliserait à tous les secteurs du marketing. À mesure que les besoins des
U
consommateurs deviennent sophistiqués et que les produits passent au stade de commodité, le
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service devient une préoccupation majeure 4. Cette prise de conscience explique les
modifications observées au niveau des processus d'affaires et plus particulièrement au niveau
de la conception même du marketing. En effet, on dénote un accroissement au niveau des
stratégies marketing orientées vers le relationnel plutôt que vers le transactionnel.
2
Reichheld, F.E. and Sasser, Jr, W.E., “Zero Defections: Quality Comes to Service”, Harvard Business Review,
Vol. 68, September-October, 1990 pp. 105-11.
3
Waterschoot, W. and Van den Bulte, C., “The 4P Classification of the Marketing Mix Revisited”, Journal of
Marketing, Vol. 56, October 1992, pp. 83-93.
4
Abbott, Julie, "Data data everywhere - and not a byte of use?" Qualitative Market Research: An International
Journal Volume 4 . Number 3 . 2001 . 182-192
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MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
Sur la figure 1 ci après, il nous est présenté les principales implications de ce changement de
paradigme. On comprendra que l'importance grandissante accordée à la qualité des services,
et ce même pour les entreprises de produits, requièrent des processus et des outils qui
permettent une meilleure gestion des services.
Pour citer Grönroos, "every firm, irrespective of whether it is a service firm by today’s
definition or a manufacturer of goods, has to learn how to cope with the new competition of
the service economy" 5. C'est ainsi que la gestion des relations client (CRM) a fait son chemin
au sein des entreprises.
Figure 2 : The Marketing Strategy Continuum: Some Implications
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Depuis 1998, la CRM est devenue une priorité pour plusieurs entreprises. Comme le démontre
une étude réalisée par la revue CIO Insight (Figure 3: Type de projet priorisé par les CIO),
l'implantation d'infrastructures technologiques destinées à la gestion CRM arrive troisième en
importance et ce, autant dans les entreprises de taille moyenne et que de grande taille.
5
Grönroos, C., Service Management and Marketing. Managing the Moments of Truth in Service Competition,
Free Press/Lexington Books, Lexington, MA, 1990.
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
Figure 4: Type de projet priorisé par les CIO 6
AG
ES
C
-B
Pour la mise sur pied d'une stratégie GRC (gestion de la relation client), les infrastructures
IB
technologiques sont essentielles. Par contre, ce qu’il est primordial de comprendre c’est que la
O
LI
CRM n'est pas qu'une question de logiciels et d'infrastructures technologiques. Selon Liz
TH
Shahnam, analyste CRM au META Group, la CRM serait "un mot à la mode qui n’est
vraiment pas si nouveau. Ce qui est nouveau, c'est la technologie nous permettant de faire ce
EQ
que nous pouvions déjà faire à la fin du siècle passé avec l'épicier du quartier. Il avait peu de
clients et assez de matière grise pour garder une trace des préférences de chacun. La
U
E
technologie a permis de retourner à l'avenir de ce modèle." 7 Cette réflexion nous permet
d'insister sur le fait que préalablement à l'implantation de la CRM, l'établissement d'une vision
stratégique qui guidera le processus d'implantation, ainsi que l'adoption d'attitudes et de
comportements conséquents sont très importants. De ce fait, l’on pourrait définir la CRM
comme une stratégie globale qui vise à maximiser l'utilisation des ressources, des
compétences et des outils disponibles dans la poursuite de la compréhension, de l'anticipation
6
Grönroos, C., “The Marketing Strategy Continuum: A Marketing Concept for the 1990s”, Management
Decision, Vol. 29 No. 1, 1991, pp. 7-13.
7
David Sims, What Is CRM? http://www.crmguru.com/content/features/sims01.html
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et de la réponse aux besoins des clients actuels et potentiels par le biais d’une gestion et d’un
partage optimal de l'information dans une optique de maximisation du profit.
Tableau 1: Les 10 principes clés du CRM 8
Principes
Description
Segmentation
Réalisation d'une segmentation basée sur les besoins du client, les
préférences, le comportement, le potentiel économique dans le but de
fournir une base nécessaire à l'allocation des ressources, aux décisions
marketing, de vente et de service.
Mémoire
institutionnelle
AG
ES
C
Lorsque le client interagit avec l'entreprise, n'importe qui est en mesure
de connaître les interactions précédentes avec ce client, les problèmes
particuliers ainsi que les opportunités.
Collaboration
Le client doit être impliqué dans les spécifications, le design et/ou la
livraison du résultat
Les points de contact Le client doit être en mesure de faire des affaires avec l'entreprise via
adaptés
de multiples voies qui sont adaptées à ses besoins, ses valeurs et ses
attentes.
Un seul contact
Les besoins des clients doivent être comblés lors du premier contact
-B
IB
Accès à l'information Les employés doivent avoir accès en temps réel à la bonne information
en temps réel
afin de prendre des décisions en fonction du client et résoudre de façon
immédiate le problème
Carte de pointage Les employés doivent être en mesure de créer des comportements
(Scorecard) du client
spécifiques chez le client comme capturer une plus grande part de ces
dépenses, augmenter la fidélité, augmenter la valeur du client, et
mesurer de façon explicite ces aspects
Boucler la boucle
Intégrer les systèmes du front et du back office afin de s'assurer que le
processus permet d'atteindre la conclusion logique de la transaction,
clore celle-ci ainsi que de capturer le maximum d'information tout au
long du processus.
Écouter et apprendre
À l'aide de forums, faciliter le partage d'information ainsi que
l'apprentissage entre les clients afin de les aider à faire des affaires
avec l'entreprise, ainsi que de participer à l'amélioration des processus
d'affaires et des opérations.
Gestion
de On doit être en mesure de connaître tous les points de contact entre le
l'expérience client
client et l'entreprise et s'assurer de fournir une expérience d'achat de
haute qualité et constante qui donne au client une valeur ajoutée
O
LI
E
U
EQ
TH
8
Cap Gemini, "Customer Relationship Management: The Key to Maintaining a customer Focus", Chemical
Market Reporter, August 27, 2001, P.26
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Suite à cette définition générale, il est important de s'intéresser à ce que représente la CRM
pour l'entreprise et quels buts l'on doit poursuivre lors de son implantation. La CRM ou la
GRC est:
-
une stratégie d'entreprise visant à atteindre une croissance profitable ;
-
un avantage concurrentiel défendable et une compétence d'entreprise ;
-
un outil essentiel à l'amélioration des performances au niveau de l'acquisition, de la
rétention et de la gestion des relations avec la clientèle ;
-
une nécessité à toute entreprise peu importe qu'elle soit vendeuse de produits ou de
services à des consommateurs ou à des entreprises.
ES
C
Les objectifs de l'implantation d'une stratégie CRM sont:
d’augmenter la valeur à vie du client ;
-
d'optimiser l'efficience du marketing, du processus de ventes et du service auprès de la
clientèle cible ;
-B
-
AG
-
de maximiser la valeur des dépenses du consommateur dans un objectif de gain mutuel
IB
entre l'entreprise et le client.
O
LI
Évidemment, on comprendra l'ampleur des implications liées à l'implantation de cette
la façon de conduire ses affaires avec les clients 9.
EQ
TH
approche. Il s'agit dans certains cas de totalement transformer l’organisation de l'entreprise et
En sus des notions abordées plus haut, nous allons nous attarder quelques instants sur une
U
notion fondamentale qui est à la base du concept de CRM, à savoir la valeur à vie du
E
consommateur et par extension à la valeur du capital client. Valoris Abram Hawkes 10 classifie
les valeurs du capital client selon trois types:
• La valeur historique : Valeur totale de l'ensemble des transactions effectuées entre un
client et une entreprise par le passé ;
9
Galbreath, Jeremy and Rogers Tom, " Customer relationship leadership: a leadership and motivation model for
the twenty-first century business" The TQM Magazine Volume 11 Number 3 1999 p.161-171.
10
Valoris Abram Hawkes, The Heart of the Matter: The Challenge of Customer Lifetime Value, CRM Forum
Resources, 2000.
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• La valeur courante : Valeur qui fait référence à l'ensemble des transactions attendues
en considérant que le client ne changera pas son comportement d'achat ;
• La valeur potentielle : Valeur d'un client quand on est en mesure de persuader celui-ci
afin qu’il change son comportement avec pour but l’augmentation des dépenses de ce
client.
La GRC visant à maximiser la capacité de l'entreprise à capturer la valeur potentielle du
client, l’on comprendra aisément que l'on accorde plus d'importance aux valeurs courante et
potentielle qu'à la valeur historique d’un client.
La firme de consultation Booz·Allen & Hamilton 11 présente 5 leviers permettant la création
ES
C
de valeur au niveau du capital client.
La figure 3 présente l'utilisation des leviers selon le cycle de vie du client :
AG
Figure 5: Les 5 leviers de la création de valeur
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
11
Customer lifetime value, Powerful Insights
http://www.bah.com/viewpoints/insights/cmt_clv_2.html
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into
a
Compagy's
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business
ans
activities;
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1. Conquérir : Acquérir des nouveaux clients avec une valeur positive ou qui contribue à
amortir les coûts fixes sur une base plus large ; ce qui peut participer à augmenter la
valeur des clients actuels
2. Augmenter les revenus : Augmenter le nombre de transactions dans le but de générer
plus de revenus
3. Retenir : Augmenter la loyauté des clients afin d'augmenter leur longévité en tant que
client et ainsi récupérer des marges sur une plus longue période
4. Réduire les coûts : Améliorer l'efficience des opérations dans le but de réduire le coût
des services offerts à chaque client. Le but est de parvenir à équilibrer les coûts reliés à
chaque client avec le capital que le client représente.
5. Réduire les coûts d'acquisition : Améliorer l'efficience de la distribution et des
C
ES
commissions/subsides afin de réduire les coûts d'acquisition.
AG
• Qualité des services, satisfaction et loyauté
-B
Comme nous venons de le constater, la valeur à vie d'un consommateur n'est pas statique.
L'entreprise a donc la possibilité d'influencer cette valeur et c'est cela l'un des principaux
IB
objectifs du CRM. Pour se faire, la CRM préconise de se focaliser sur la qualité des services.
O
LI
À partir de la qualité des services, il est possible d’accroître le niveau de satisfaction chez la
clientèle dans l'espoir que la satisfaction se traduira en loyauté. Par contre, comme on le note
TH
en consultant la littérature, cette relation n'est pas nécessairement si évidente. On définit la
EQ
satisfaction et la qualité des services comme "a post consumption experience which compares
perceived quality with expected quality, whereas service quality refers to a global evaluation
E
U
of a firm's service delivery system" 12.
Le constat est que toute augmentation de la qualité des services qui n'est pas liée à la
satisfaction d'un besoin n'augmentera pas la satisfaction. De là part l'importance de bien
connaître sa clientèle afin d'être en mesure d'améliorer les aspects du service qui lui sont chers
et pour lesquels elle exprime un véritable besoin.
12
Anderson, E.W., Fornell, C. and Lehmann, D.R. (1994), "Customer satisfaction, market share and
profitability'', Journal of Marketing, Vol. 58 No. 3, pp. 53-66.
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Dans le livre Beyond Customer Satisfaction to Customer Loyalty de Fredrick Reichheld, on
nous démontre à l'aide de chiffre le rôle crucial de la satisfaction de la clientèle pour
l'entreprise:
-
15 à 40% des clients qui se disent satisfaits, quittent l'entreprise chaque année.
-
Il revient cinq à sept fois plus cher de trouver un nouveau client que d'en retenir un.
-
98% des clients insatisfaits ne feront jamais part de leur insatisfaction à l'entreprise – il
l'a quitte tout simplement pour un compétiteur.
-
Un client entièrement satisfait a six fois plus de chance de racheter un produit sur une
période de 1 à 2 ans qu'un client simplement ou partiellement satisfait.
-
Une réduction de 5% au niveau de la perte de clients peut avoir pour répercussion
-
ES
C
une augmentation des profits de 30 à 85%
Une augmentation de 2% de la capacité d'une entreprise à retenir sa clientèle équivaut
AG
à une diminution des coûts d'opérations de 10% (Bhote, 1996).
-B
Maintenant que nous avons mis en relation la qualité des services et la valeur à vie du
consommateur, il est intéressant de se pencher sur les méthodes proposées par la CRM pour
IB
influencer la perception de la qualité des services. Le mot perception ici est très important, car
O
LI
on se rappellera que le consommateur de façon générale achète les produits ou services
lorsque ses attentes sont dépassées en termes d'offre et de personnalisation. 13 Pour ce faire les
TH
auteurs Jeremy Galbreath et Tom Rogers dans leur article "Customer relationship leadership:
EQ
a leadership and motivation model for the twenty-first century business" ont défini trois
aspects sur lesquels les entreprises doivent se concentrer si elles veulent survivre à long terme,
E
U
soit: la personnalisation de l'offre, les relations personnalisées ainsi que le service et le
support après-vente. Nous aborderons chacun de ces aspects individuellement.
• Personnalisation de l'offre
La personnalisation de l'offre des produits et des services devient essentielle aux entreprises si
elles désirent maintenir ou accroître leur niveau d'affaires. En effet, comme nous le fait
remarquer Oren Harari "Competitive advantage in the emerging knowledge-based economy is
no longer dependent on mass production, mass marketing, mass distribution, uniform policies
13
Galbreath, Jeremy and Rogers Tom, " Customer relationship leadership: a leadership and motivation model for
the twenty-first century business" The TQM Magazine Volume 11 Number 3 1999 p.161-171.
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and economies of scale. That’s because the keys to business success lie in addressing each
individual customer’s unique idiosyncrasies" 14. La personnalisation de masse (mass
customization) découle du besoin des entreprises d'évoluer avec les caractéristiques de
l'environnement des années 1990. La personnalisation de l'offre est évidemment plus simple
dans le contexte des services. Le domaine des produits est aussi en mesure d'offrir des
produits de plus en plus personnalisés. En effet, l'augmentation de la flexibilité des processus
de fabrication permet aujourd'hui aux entreprises oeuvrant dans la production d'atteindre un
niveau de personnalisation toujours plus important. Pine 15 a identifié les cinq méthodes de
base permettant de passer de produits et services standardisés à une offre personnalisée. On
notera que ces cinq méthodes s'inscrivent très bien dans l'optique de la CRM. Elles
représentent toutes des activités clés à valeur ajoutée.
ES
C
1. customize services around standardized products or services (personnaliser les
AG
services autour des produits ou services standardisés);
2. mass produce customized services or products that customers can easily adapt to
-B
individual needs (produire en masse des services ou des produits que les clients
IB
peuvent facilement adapter à leurs besoins personnalisés)
3. move production to the customer to provide point-of-delivery customization
O
LI
(délocaliser la production vers le client afin de fournir une personnalisation des points
TH
de livraison) ;
4. provide quick response (fournir une réponse rapide) ;
E
U
afin de personnaliser les produits et services finis)
EQ
5. modularize components to customize end products and services (mixer les composants
On aura compris que cette logique de personnalisation de l'offre s'inscrit dans la logique de la
segmentation
14
Harari, O. (1997), Leapfrogging the Competition, American Century Press, Washington DC, p. 96.
Idiosyncrasies : L'idiosyncrasie (du grec ancien ἰδιοσυγκρασία / idiosunkrasia (« tempérament particulier »), est
le comportement particulier, propre à celui-ci, d'un individu face aux influences de divers agents extérieurs.
15
Pine, J.B. (1993), Mass Customization: The New Frontier in Business Competition, Harvard Business School
Press, Boston, MA
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• La Relation personnalisée
La relation personnalisée est au centre de la CRM. C'est via celle-ci que l'on vise à augmenter
la satisfaction de la clientèle et transformer cette satisfaction en loyauté. Une relation
personnalisée requiert non seulement de porter une attention particulière au client mais aussi
d’établir une relation de respect, de confiance mutuelle et d’engagement réel.
Au début de toute relation celle-ci est orientée vers l'atteinte d'une satisfaction générale
orientée vers le service avec le minimum d'engagement. Par la suite, le respect et la confiance
mutuelle entreront en jeu et permettront d'atteindre un niveau plus élevé celui de
l’engagement qui participera à la création de la loyauté. Ce processus fait généralement
C
référence au marketing relationnel qui considère le client comme une ressource que l'on doit
pression sur les prix.
AG
ES
cultiver et faire grandir afin de se protéger contre la compétition avec la concurrence et la
La CRM préconise généralement d'aller plus loin que le marketing relationnel. En effet, lors
-B
de son implantation, on tente d'atteindre un niveau supérieur soit le one-to-one marketing. Le
IB
processus vise à atteindre un niveau de personnalisation inégalé. Certains confondent le
O
LI
database marketing au one-to-one marketing alors que la distinction est importante.
TH
Le database marketing est généralement axé essentiellement sur la personnalisation de la
communication alors que le one-to-one vise à entièrement personnaliser la relation avec le
EQ
client et ce en recueillant le maximum d'information afin que l’offre soit totalement adapté au
U
client. L'implication du one-to-one s’avère donc être d’une grande importance. En effet, afin
E
d'atteindre ce niveau de personnalisation de relation, l’entreprise se doit i:
1. d'adopter une philosophie d'affaires centrée sur le client
2. déployer les nouvelles générations de technologies marketing
3. de compiler une connaissance (intelligence) exhaustive
Comme on le constate la relation personnalisée qu’elle se manifeste dans les entreprises par
du marketing relationnel ou encore du marketing one-to-one requiert énormément
d'infrastructures technologiques ainsi que des capacités managériales.
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• Les Services et support après-vente
Les services et support après-vente ont été longtemps négligés. La CRM se doit de gérer
adéquatement cet aspect de façon prioritaire pour atteindre son objectif. En effet, selon une
étude réalisée par la Fondation Rockefeller sur les raisons expliquant le départ des clients d'un
fournisseur, on apprend que:
-
14% sont partis faute de traitement d'une de leur plainte
-
9% partis chez la concurrence
-
9% à cause d'un changement de localisation
-
68% sans aucune raison spéciale
C
ES
Ces chiffres nous démontrent très bien l'importance de gérer sa clientèle même si aucun
service ou support après-vente n'a été demandé. Il paraît donc essentiel de faire attention à ses
AG
clients une fois le produit ou le service vendu ou consommé ainsi que de gérer le service et le
support de façon proactive. Pour conclure sur l'aspect du service à la clientèle citons Bhote
-B
"loyalty is assured by never forgetting the customer, even long after the sale has been
IB
consummated. It is said that service to the customer is five times as important as price – and
long-term loyalty" 16:
O
LI
close attention to the customer after the sale is five times as important as service, in terms of
TH
Jeremy Galbreath et Tom Rogers proposent donc trois aspects visant la réussite d'une stratégie
EQ
CRM, soit: l'offre de produits personnalisés, l'établissement de relations personnalisées, ainsi
U
que la gestion du service et du support après-vente. Le constat est qu’une gestion adéquate de
E
ces aspects permet d'augmenter la satisfaction de la clientèle et par extension le niveau de
loyauté. Pour ce faire, l'entreprise se doit de mettre en place les procédures et outils
nécessaires à une automatisation optimale des processus ainsi que de s'assurer d'offrir un
niveau de personnalisation et d'individualisation de la relation peu importe avec quel niveau
de la chaine le client interagit au sein de l'entreprise.
16
Bhote, K.R. (1996), Beyond Customer Satisfaction to Customer Loyalty, American Management Association, New York, NY.
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Section 2: La gestion de la relation client particulier dans les entreprises
hôtelières
Avant tout propos concernant la gestion de la relation client particulier dans les entreprises
hôtelières, nous trouvons judicieux de définir ce qu’est un système d’étoile pour un hôtel et
aussi d’évoquer leur système de classification.
Les étoiles sont des symboles souvent utilisés dans les systèmes de notation. On retrouve ce
système de classement dans les critiques en rapport avec l’hotellerie, le cinéma, la télévision,
la gastronomie ou dans certaines pages web pour permettre aux internautes de les évaluer.
C
Une échelle d'évaluation est définie avec un nombre maximal d'étoiles donné ; ainsi, un
ES
élément jugé médiocre n'a aucune étoile tandis qu'un excellent aura le maximum.
AG
Plus particulièrement, le système d'étoiles de classification est commun pour donner un avis
sur les hôtels.le nombre d’étoile coreespond au luxe rencontré dans cet établissement. En
-B
somme, plus le nombre d'étoiles est élevé, plus l'hôtel est luxueux.
IB
O
LI
Dans les systèmes traditionnels, l’on a l’habitude d’évaluer les hôtels de manière
indépendante et l’on se base en grande partie sur les facilités offertes. En France par exmeple,
TH
le système de classification des établissements hôteliers est en plein changement puisqu'une
nouvelle classification a été établie en 2010 par le ministère du tourisme, afin de s'aligner sur
EQ
l'offre internationale. Ce système remplace le système traditionnel de classement ; il se veut
U
plus moderne et permet la création d'une nouvelle classe, le « 5 étoiles » qui n'existait alors
E
pas en France.
Pour gravir les échelons et passer d’un nombre d’étoiles à un autre les hôtels doivent se
soumettre à l’inspection de ces différentes grandes catégories:
-
les équipements extérieurs de l’hôtel ;
-
hall de réception et salon ;
-
chambre, salle de bains et sanitaires ;
-
équipements spécifiques ;
-
qualité et fiabilité de l’information client ;
-
accessibilité et développement durable.
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
Nous allons maintenant aborder quelques critères de classificationd’un hôtel avec une seule à
un cinq étoiles qui est le grade le plus élevé. Source : Mintour
• Hôtel une étoile
Hôtel dont l’immeuble, les installations, le mobilier, l’agencement et la décoration sont de
qualité courante et en bon état d’entretien. L’entrée doit être indépendante au cas où
l’exploitation comprend également un bar, un restaurant ou un night club. Obligation d’avoir,
une conciergerie et des ascenseurs à partir du 4ème étage. Disposer d’au minimum dix
chambres dont la superficie minimale hors salle d’eau est de 10 m2. Toutes les chambres
doivent également disposer d’un téléphone et d’une table de chevet. Le changement de la
ES
C
literie doit se faire deux fois par semaine.
• Hôtel deux étoiles
AG
En plus de tous les éléments obligatoires pour la catégorie précédente, le deux étoiles doit, à
-B
l’entrée, disposer d’un service de consigne, d’un bar… Ce type d’établissement hôtelier doit
IB
disposer d’un minimum de 20 chambres d’une superficie minimale de 10m2.
O
LI
Dans les chambres, les tarifs de l’hôtel et les services proposés doivent être clairement
affichés. Ainsi que les consigne en cas d’incendie. Changement de la literie obligatoire tous
TH
les deux jours. L’hôtel doit disposer d’une trousse de premiers secours et d’une infirmerie
EQ
disposant d’une salle d’isolement.
E
U
• Hôtel trois étoiles
Dans un trois étoile, le mobilier, l’agencement, la décoration, etc doivent être de… très bon
état d’entretien et de bon goût. Dès son entrée l’hôtel doit disposer d’un service de change et
d’une boutique en plus de ce qui est obligatoire pour un deux étoiles. Ici, l’ascenseur est
obligatoire à partir du 3ème étage. L’établissement doit d’un bar climatisé et d’une salle de
réunion d’au moins 30 places. Il doit également disposer des installations sportives telles que
la piscine, les terrains de tennis et de volley-ball. Total de 30 chambres minimum d’une
superficie de 12m2 sans la salle d’eau.
Un téléviseur en couleur, une armoire ou une penderie à cintres et une moquette pour le
revêtement du sol sont également obligatoires dans les chambres. Le directeur de l’hôtel doit
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être titulaire d’un Bts en gestion hôtelière et justifier de 5 années d’expérience. Le maître
d’hôtel et le réceptionniste doivent être titulaires d’un Bts en gestion hôtelière et justifier
d’une expérience de 3 ans.
• Hôtel quatre étoiles
Mobilier, décoration d’une qualité et d’un goût excellent et en parfait état d’entretien.
L’entrée de l’établissement doit être dotée, en plus de tout ce qui est obligatoire pour un trois
étoiles, d’un service d’auto-location et de vente réservation des vols. Ici, les ascenseurs sont
obligatoires dès le premier étage. L’hôtel doit disposer d’un restaurant de première classe et
d’une salle indépendante pour le petit déjeuner, de plusieurs salles de réunion d’au moins 30
C
places chacune, ainsi que d’une salle des banquets. Minimum de 40 chambres (14 m2 de
• Hôtel cinq étoiles
AG
ES
surface hors salle d’eau) et deux suites.
-B
Ici, tout doit être proche de la perfection. Les critères sont certes établis mais dans la pratique,
IB
il est toujours possible pour les établissements hôteliers avec la coruption légendaire de nos
O
LI
Etats d’outrepasser certains critères et de se voir attribuer un nombre d’étoile ne
correspondant pas forcement aux aménagements de cet établissement.
TH
Jusqu’à aujourd’hui, il n’existe pas de classification hôtelière internationale. Les tentatives
EQ
d'unifier les systèmes de classification et de notation par étoiles ont toutes échoué jusqu’à ce
jour. Or, l’établissement de normes de classification internationales bénéficierait à la
U
E
transparence et à la comparabilité des services offerts sur un marché désormais mondial.
Dans l’hôtelerie, le client a une très grande importance un grand nombre de services doivent
être agencés et bien agencés pour mettre le client à son aise et lui donner envie de revenir. La
gestion de la relation B to C (entreprise à particulier) s’adresse au client particulier et non au
client-entreprise.
Comme cela a été mentionné dans la section précedente, la notion de marketing relationnel est
en plein essor depuis les années 1980. Le marketing transactionnel quant à lui est également
utilisé depuis de nombreuses années (Alderson, 1957; Kotler, Filiatrault et Turner, 1994).
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Selon Frey, Schegg et Murphy (2003), le marketing relationnel utilise une approche
davantage centrée sur le client à la différence des stratégies transactionnelles antérieures, Les
clients sont donc vus en marketing relationnel comme étant loyaux et prédisposés à entretenir
une relation sur le long terme avec l'entreprise, alors qu'une orientation transactionnelle se
préoccupe des besoins immédiats des consommateurs (Sautter et Leisen, 1999; Granroos,
1997 ; McIl1roy et Barnett, 2000) et a une vision de plus court terme
concernant le
management des offres de services (Berry et Parasuraman, 1991 ; Perrien, Ricard et
Filiatrault, 1993; Marticotte, Ricard et Perrien, 1992). L’intérêt de toute approche
transactionnelle est principalement porté sur la substance de l'échange, en ne prévoyant
aucune anticipation future (Dwyer, Schurr et Oh, 1987) et en traitant les clients de façon
anonyme, avec une faible attention portée à la communication (Day, 2000).
ES
C
Nous avons voulu faire une petite comparaison entre le marketing relationnel base de la GRC
AG
et le marketing transactionnel, mais là n’est pas notre propos.
-B
Toute entreprise désirant adopter une approche relationnelle, va essentiellement porter une
grande attention à son processus d'échange. Elle s’attèlera à planifier de façon détaillés les
IB
échanges futurs et tiendra compte des possibilités d'évolution de l'environnement ainsi que des
O
LI
buts des différentes parties (Dwyer, Schurr et Oh, 1987). La satisfaction personnelle, non
économique, est également importante et résulte de la qualité des relations personnelles avec
EQ
TH
le client.
Pour des auteurs comme Gronroos (1995), Sheth et Parvatiyar (2002), une approche
U
marketing de type relationnel dans les services doit gérer aussi les aspects interactifs du
E
processus de délivrance des services qui vont au delà du management traditionnel des
éléments de marketing mix. Pour être plus clair, il s'agit d'aller plus loin que la satisfaction des
4P (le produit, le prix , la promotion et la place), en précisant qu'outre l'application des
éléments du marketing traditionnel, l'approche relationnelle doit mettre l'accent sur le client et
son individualité et ce dans une atmosphère de partenariat ,d'engagement.
Il est évident que de nos jours les entreprises sont passées d'une approche transactionnelle à
une approche relationnelle. Les auteurs Flambart-Ruaud et Llosa (1999) estiment que cette
progression dans le marketing est le résultat de la montée en puissance des activités de
services, de l'émergence de réseaux complexes, du développement d'alliances et de relations
de partenariat entre les firmes. Ceci ayant modifié le contenu et le contenant des échanges.
DOUA Akoua Kodia
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
Les entreprises de service doivent avoir une relation privilégiée avec leur clientèle si elle
souhaite prospérer .Pour ce qui donc concerne les entreprises de services qui souhaitent mettre
en place une stratégie de marketing relationnel, trois conditions doivent être respectées selon
Berry (1983), à savoir tout d'abord offrir un service continu, ou bien au moins de façon
périodique, ce qui peut être le cas dans l'hôtellerie. Il faut aussi que les consommateurs soient
en mesure de sélectionner l'entreprise avec laquelle ils souhaitent faire affaire, ce qui exclut
toute situation de monopole.
Ce point ne pose pas de problème vu le nombre d'hôtels recensés ne serait-ce que dans la
commune de Cocody. Il est nécessaire que le consommateur soit enclin à établir une relation
avec l'entreprise.
C
hôteliers dans ce travail.
AG
ES
Ce dernier point a été étudié en partie par Roberge (2003) et est analysé du point de vue des
En ce qui concerne la notion de marketing relationnel relativement au secteur hôtelier, malgré
-B
que le marketing relationnel soit un concept populaire, peu d'études ont relié ce concept au
IB
domaine de l'industrie touristique et encore moins au secteur de l'hôtellerie.
O
LI
Pourtant, dans ce secteur, pour lutter contre une concurrence féroce et des consommateurs de
TH
plus en plus enclins à faire jouer la concurrence, il va être important pour les entreprises
d'avoir une stratégie axée sur le côté relationnel pour retenir leur client.
EQ
L'étude de Yucelt et Marcella (1996) mentionne que les établissements hôteliers semblent
U
passer d'une orientation opération à une orientation client. Bergeron et Ricard (2001) ont
E
trouvé que la connaissance des consommateurs influence la personnalisation du service qui
elle, modifie le niveau de confiance, laquelle a un impact sur la fidélité des clients d'agrément.
Connaître donc ses clients est devenu un enjeu crucial pour tous les hôtels qui souhaitent
développer une relation étroite et durable avec leur clientèle. Roberge, Ricard et Robolledo
(2003), sont quant à eux arrivés aux conclusions que l'utilisation de certaines tactiques
relationnelles telles les communications directes, la personnalisation du service, la
connaissance des clients ainsi que la flexibilité de l'entreprise, ont un impact positif sur
l'engagement et le niveau de confiance des clients.
DOUA Akoua Kodia
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En somme, le fait d'avoir des clients fidèles est essentiel car ceux-ci génèrent plus de revenus
et ceci pendant plusieurs années (Reichbeld, 1994, 1996; Reichbeld et Sasser 1990 ; Crosby,
Evans et Cowles, 1990; Kalwani et Narayandas, 1995), ce qui a un impact sur la rentabilité
des entreprises (Newel1, 2000; Reichbeld et Schefter, 2000; Berry et Parasuraman, 1991).
Une croissance même faible du taux de rétention d'une entreprise a selon eux, un impact
positif immédiat sur les résultats financiers de l'entreprise.
En sus, dans une étude menée auprès de cent(100) entreprises, Reichheld et Sasser (1990), ont
confirmé la valeur du développement des relations avec les consommateurs dans le domaine
des services. Selon leur étude, plus les consommateurs restent attachés à une entreprise, plus
profitable est cette relation pour l'entreprise. Dans tous les cas dans l'étude, la profitabilité des
ES
C
consommateurs augmente considérablement la seconde année et les années suivantes. C’est
donc une relation basée sur le long terme.
AG
Conserver ses clients sur le long terme, nécessite aussi de minimiser la perte du nombre de
-B
clients, c'est-à-dire avoir un taux de défection assez bas.
IB
Selon Reichheld et Sasser (1990), il a été démontré qu'une baisse de 5% du taux de défection
O
LI
pouvait engendrer une augmentation de profits se situant entre 25% et 85% selon le type de
service fourni. C'est donc en s'occupant mieux des clients acquis et en diminuant le taux de
TH
défection qu'une entreprise va être à même d'accroître le revenu qui est généré par chaque
EQ
client, tout en évitant les sources d'insatisfaction (Cather et Leverett, 1989).
U
Evans et Laskin (1994), ont ajouté que ces alliances sur le long terme devaient se faire avec
E
les clients présents et futurs, et ce afin que les deux parties coopèrent pour atteindre un but
commun. Le fait de chercher à obtenir un avantage compétitif par le développement d'une
relation sur le long terme est devenu un point récurrent en marketing (Fornell et Wernerfeit,
1987; Reichheld, 1996 ; Reichheld et Sasser, 1990). Ce point a également été mis en exergue
par Shoemaker et Lewis (1999) pour lesquels, les entreprises recherchent des relations sur le
long terme avec des prospects et leurs clients existants et ce à travers un échange mutuel à
valeur ajoutée et la poursuite de promesses.
En considérant les éléments énoncés plus haut, le marketing relationnel permet une meilleure
allocation les ressources au sein de l'entreprise. Il donne aussi la possibilité de distinguer les
clients qui doivent être traités de manière relationnelle ou pas. Toutefois, selon Sheth et
DOUA Akoua Kodia
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Parvatiyar (1995), il n'est pas souhaitable d'envisager des relations sur le long terme avec tous
les clients. C'est en les classifiant bien que l'entreprise évitera d'engager inutilement des frais
financiers. En le faisant, sa productivité marketing s'en trouvera renforcée. Dans le même
esprit, le marketing relationnel permet de mieux cibler les clients et donc d'économiser sur les
dépenses marketing de masse qui s'avèrent peu rentables (Sheth et Parvatiyar, 1995). De
manière générale, c'est une application de la loi de Pareto (1906) qui doit être mise en œuvre
par les entreprises. Selon cette loi 20% des clients représentent 80% de l'activité de
l'entreprise. Cette analyse des ventes est donc un outil extrêmement efficace. Elle va
permettre de connaître les clients importants pour l'entreprise, et de focaliser principalement
l'action commerciale sur eux afin de les fidéliser et réaliser les objectifs, plutôt que d'essayer
de joindre tous les clients sans savoir ceux qui sont réellement rentables pour l'entreprise.
ES
C
Par ailleurs, il a été mentionné que les clients qui achètent sur une longue période de temps
AG
sont moins influencés par les prix (Keaveney, 1995; O'Brien et Jones, 1995) et recommandent
de façon positive l'entreprise à leurs proches (Reichheld et Teal, 1996). Ceci a également été
-B
mis en exergue par Bowen et Shoemaker (1998), selon lesquels les consommateurs fidèles
IB
vont être moins enclins à aller vers la concurrence à cause uniquement de prix plus attractifs.
O
LI
Jacoby et Kyner, (1973), ont également reconnu qu'un construit clé du marketing relationnel
était la fidélisation client, c'est à dire une relation logique et dévouée à l'égard du
EQ
TH
consommateur.
Il est donc essentiel de retenir que mettre en place une stratégie relationnelle voire une
U
stratégie de GRC peut permettre de fidéliser les clients, de les retenir et de développer une
E
relation sur le long terme avec eux, et ainsi influer sur la rentabilité de l'entreprise.
L'approche relationnelle peut permettre à l'entreprise de développer un avantage concurrentiel
fort intéressant dans toute stratégie de différenciation (Sheth et Parvatiyar, 1995). La
différenciation des services va consister à améliorer la valeur perçue en fournissant des
services, ou certains attributs d'un service qui ne sont pas fournis aux consommateurs par les
entreprises concurrentes. La différenciation peut également provenir du fait que les aspects
intangibles de la relation sont difficilement copiables par la concurrence ce qui peut fournir à
une entreprise un avantage concurrentiel sur le long terme (Roberts, Varki et Brodie, 2003).
Ainsi, de nos jours les clients accordent beaucoup d'importance aux éléments intangibles telle
la qualité de la relation, et ils vont au-delà des caractéristiques intrinsèques du produit délivré,
DOUA Akoua Kodia
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
et d'autant plus dans le secteur des services. Il va donc s'agir d'offrir aux consommateurs
quelque chose d'extra. Dans un hôtel la majeure partie des attributs sont immatériels ce qui
rend difficile, aux yeux du consommateur, la possibilité de distinguer l'offre concurrentielle
dans le marché, qui répond le mieux à leurs attentes.
L'idée est donc essentiellement d'éliminer la concurrence en différenciant les services de
l'entreprise dans l'esprit du consommateur, de façon à ce que celui-ci estime que les services
des autres entreprises ne sont pas comparables. Cela veut dire que les hôtels doivent faire en
sorte que les expériences vécues par les consommateurs soient mémorables par rapport à
celles vécues chez la concurrence.
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Chapitre 2: CADRE METHOLOGIQUE
Dans ce chapitre, nous traiterons du type et de la nature de notre étude, de comment les
questionnaires ont été administrés et analysés, et de notre méthode d’échantillonnage.
Section 1: Type et nature de l’étude
Notre étude est essentiellement quantitative et descriptive, nous avons observé au sein de
l’entreprise sa façon de travailler, la manière dont elle s’occupe de ses clients, les stratégies
adoptées, les méthodes de travail etc. Une étude a également été menée en administrant un
questionnaire aux clients. Nous avons eu un entretien avec certains responsables de
ES
C
l’établissement.
Une étude de marché est un travail d'exploration destinée à analyser, mesurer et comprendre
AG
le fonctionnement réel des forces à l'œuvre dans le cadre d'un marché. Il s'agit d'une activité
typiquement mise en œuvre dans le cadre de la réflexion marketing. Concrètement, - une fois
-B
établi le périmètre à observer - cela recouvre l'étude des comportements, des appréciations,
IB
des besoins et des attentes des demandeurs et offreurs présents sur ce marché , ainsi que celles
O
LI
des conditions selon lesquelles ceux-ci agissent (ou non) pour réaliser les échanges
correspondants à la satisfaction de leurs buts et intérêts.
TH
Les études de marché utilisent des techniques quantitatives telles que le sondage, les panels, et
E
-
U
Les informations peuvent être recueillies :
EQ
des techniques qualitatives telles que les entretiens individualisés, les réunions de groupes…
soit directement auprès des personnes qui peuvent être consultées par l'intermédiaire
d'enquêteurs (interviews en face à face à domicile ou en salle, téléphone, dans la rue)
ou de façon auto administrée (soumission d'un questionnaire papier ou d'un
questionnaire-formulaire par Internet).
-
soit par recherches documentaires compilation et analyse de toutes informations
émanant de sources existantes et pertinentes (sources primaires, publications légales
et/ou financières, résultats de processus de veille ou d'intelligence économique,
travaux académiques, etc.)
DOUA Akoua Kodia
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
L’objectif des études qualitatives est d’étudier le plus précisément possible les comportements
et motivations d’un groupe restreint de consommateurs. L’on ne cherchera pas à extrapoler les
résultats obtenus à l’ensemble de la population, il n’y a donc pas de notion de représentativité,
mais à comprendre les attitudes et sentiments.
Dans quels cas fait-on une étude qualitative ?
Différentes problématiques peuvent amener à mettre en place des études qualitatives :
recherche d’idées nouvelles pour un produit ou service ;
-
recherche de message à véhiculer ;
-
test de message publicitaire ou de prototype produit ;
-
connaissance des comportements de consommateurs.
AG
L’observation
ES
C
-
-B
Comme pour les études quantitatives, on peut recourir à la méthode d’observation pour les
études qualitatives. Elle consiste à suivre et à étudier méthodiquement les comportements
IB
dans une situation naturelle et permet d'éviter le biais que pourrait induire le consommateur
O
LI
lorsqu'il décrit son propre comportement. Cette méthode s'assimile à une démarche
d'anthropologue : immersion dans un milieu social ou une communauté donnée.
TH
l’hôtel
U
EQ
Par exemple : ici nous avons essayé d’observer le client pendant qu’il utilise un service de
E
Les études quantitatives quant à elles sont les études de marché les plus courantes. Elles
consistent à interroger un échantillon d'individus appartenant au marché qui nous intéresse
afin d'obtenir leur avis sur un produit, un service, ou plus généralement connaître leurs
attentes, leurs habitudes, leur état d’esprit à un moment donné.
On les qualifie de quantitatives car elles permettent de quantifier sous forme de pourcentage
les réponses aux questions et d'effectuer des tris croisés et différentes analyses sur ces
résultats.
Par exemple, on pourra aboutir à la conclusion que 15% des clients ne reviendront plus dans
cet hôtel parce qu’insatisfaits.
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
Autres appellations de l'étude quantitative :
-
Enquête : terme général pouvant également qualifier une étude qualitative ou une
enquête sociologique.
-
Sondage : concerne plutôt les enquêtes d'opinion (politique par exemple) alors que
l'étude quantitative se fait plutôt dans une optique Marketing.
Dans la pratique, on peut associer différents types d'études afin de parvenir à son objectif. Par
exemple, il peut être ingénieux de commencer son étude par une étude qualitative pour mieux
cerner le problème ou le sujet d'études : cela permet ensuite de mieux cibler son questionnaire
pour l'étude quantitative.
C
ES
De la même manière, faire suivre une étude quantitative d'une étude qualitative peut permettre
de confirmer ses conclusions ou d'aller plus loin dans les recommandations.
AG
Section 2: Méthode de collecte et d’analyse des données
-B
Un questionnaire a été administré de façon aléatoire à 150 clients particuliers au sein de la
IB
résidence. Nous avons considéré comme clients particuliers tout individu n’étant pas venu
O
LI
loger à DIPPOKA par le biais de son entreprise et réglant lui-même la facture de son séjour,
TH
cela a donc été considéré comme le seul critère de selection.
EQ
Le questionnaire a été administré aux répondants à la fin de leur séjour, soit pendant la
préparation de la facture du client, soit pendant la descente des bagages par le bagagiste.
U
l'hôtel pour une période d'au moins 24 heures soit un jour.
E
Les répondants que ce soit pour un séjour loisir ou un séjour affaire, ont tous séjourné dans
Une fois les réponses obtenues, nous les avons saisi dans le logiciel sphinx afin d’obtenir les
résultats que nous vous présenterons par la suite.
Notre méthode d’échantillonnage n’est pas scientifique car nous avons fait avec les moyens
de bords en nous adressant aux clients présents essentiellement dans le lieu en les choisissant
au hasard sans critères particuliers. Notre choix s’est porté sur cette méthode afin de recueillir
des réactions à chaud c'est-à-dire au moment même où le service vient d’être consommé et
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également dans le but d’éviter un taux de non-réponse trop élevé en passant par internet ou en
glissant les questionnaires dans les chambres.
En effet, le questionnaire permettra, d'une part, la réalisation de la collecte de donnée d'une
façon systématique, et d'autre part, d'assurer un certain niveau de confidentialité des réponses,
ce qui contribue à augmenter le taux de réponse.
-
iI mesure les attentes et les perceptions des clients de l'hôtel sur la qualité ;
-
iI présente certaines questions visant à affiner le contexte de l'expérience ;
-
il mesure la valeur perçue par les clients et présente certaines données
sociodémographiques de ces derniers.
C
ES
Pour l'élaboration du questionnaire, l'échelle de Likert fut retenue. Cette échelle nous
permettra de faciliter la mesure de nos données et les interprétations.
AG
À titre de précision, un même questionnaire a été administré en anglais et en français.
-B
Nous avons également eu à mener des entretiens avec le responsable communication, le
IB
responsable hébergement et le directeur exécutif dans le but de mieux cerner les techniques de
TH
• La collecte de données
O
LI
travail en vigueur dans cet établissement.
EQ
Le choix de la méthode de collecte de données est orienté par le type de la recherche ainsi que
par les ressources disponibles. L'enquête par questionnaire nous permettra de recenser plus
U
E
facilement les informations dont nous avons besoin. Cette méthode de collecte de données
très formalisée, favorise la collecte de données d'une façon systématique. Elle assure aussi la
confidentialité des réponses, ce qui contribue à augmenter le taux de réponses. Nous avons
particulièrement opté pour le questionnaire parce qu’il serait quasiment impossible de
rassembler les clients d’un hôtel qui sont toujours de passage dans une même salle pour un
entretien.
• L'instrument de mesure
Le questionnaire comprend trois grandes parties: la première partie vise à définir les éléments
participants au choix d’un hôtel, nous parlons donc ici de l’importance du prix, de la
technologie, de l’ancienneté…
DOUA Akoua Kodia
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
La deuxième partie mesure les attentes et les perceptions des clients de l'hôtel, à savoir
l’accueil, le séjour et le départ, le traitement des réclamations, la prise en compte des
remarques …
La
troisième
et
la
dernière
partie
de
ce
questionnaire
présente
les
données
sociodémographiques des répondants.
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DEUXIEME PARTIE:
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CADRE PHYSIQUE ET ANALYTIQUE
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Chapitre 3: PRESENTATION DE “LES RESIDENCES DIPPOKA”
Dans ce chapitre, il sera question pour nous de presenter ‘’les résidences DIPPOKA’’,
l’entreprise nous ayant accueilli pour la rédaction de ce mémoire, de décrire ses pratiques et
donner son organisation. Tout d’abord nous tenons à définir à donner la différence entre un
hôtel et un apparthôtel dans le but de mieux cerner cet établissement.Un hôtel est un
établissement offrant un service d’hébergement touristique payant (généralement pour de
courtes périodes). Outre l'hébergement, les hôtels offrent souvent plusieurs autres services à
leur clientèle, tels que la restauration ou la garde d’enfants, ainsi que l'usage d'équipements
comme une piscine ou un sauna. Certains hôtels offrent des salles de conférences ou de
réunion, incitant les groupes à y tenir des congrès et des réunions.
C
AG
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Un apparthôtel quant à lui est un concept de location studio ou d’appartement où les lieux
sont entièrement meublés et équipés mais, qui en plus, disposent des services proposés par un
hôtel.
-B
Section 1: Historique, organisation et présentation du personnel de “les
IB
résidences DIPPOKA”
O
LI
I.
Historique
E
U
EQ
TH
Dans ce mémoire, nous avons retenue la classification des établissements hôteliers selon
l’office de Tourisme Québec. Celui-ci référencie les établissements hôteliers en trois
catégories: ceux ayant moins de 40 chambres (établissements de petite taille); ceux ayant
entre 40 et 199 chambres (établissements de taille moyenne) et enfin ceux avec 200 chambres
et plus (établissements de grande taille).
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Selon cette classification l’établissement hôtelier de petite taille « Les résidences
DIPPOKA », en réalité un apparthôtel, crée depuis 2005 est un projet audacieux et futuriste
rêvé par un bâtisseur au service des autres. La décoration d’intérieur, artistique et de qualité,
la façade extérieure est sobre et captivante.
C’est un hôtel trois étoiles avec un merveilleux mélange de luxe raffiné et de simplicité dans
un environnement reposant, discret, propre et sécurisant.
C’est également le lieu idéal pour toute personne désirant se sentir tout simplement comme
chez elle. Elle dispose d’un bar moderne où règne une bonne et belle ambiance. Le restaurant
répond à toutes les attentes de la clientèle et la salle de massage est dotée d’outils
ES
C
professionnels et modernes.
Cet hôtel est situé dans la commune de Cocody, à Angré 8e tranche cité BCEAO, dans un
AG
quartier calme et reposant loin du centre-ville. C’est donc un vrai havre de paix.
IB
-B
• Les Services
Pour "Les résidences DIPPOKA" c’est une chance et un honneur de recevoir chaque client,
O
LI
c’est pour cette raison qu’elle s’attèle toujours à offrir le meilleur, ce petit Plus, qui fait la
singularité du lieu et suscite la confiance des clients.
3) la fiabilité et la qualité du service ;
E
2) la satisfaction des goûts du client ;
U
1) le respect sacré du client ;
EQ
TH
La philosophie de "Les résidences DIPPOKA", c'est:
4) le bonheur que vous recherchez, l'honneur que vous méritez ;
Elle met donc la disponibilité, la déférence du personnel à l’égard des clients et la propreté
des locaux, au service de la clientèle dans le but de rendre son séjour le plus agréable possible.
La résidence dispose de 37 chambres à offrir à sa clientèle.
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Appartements/ Studios
Que ce soit pour un Court ou un long séjour, une retraite intellectuelle ou spirituelle, la
volonté de se relaxer, le partage d’instants intimes, une nuit de noces, ou un voyage d'affaires,
"Les résidences DIPPOKA" met à la disposition de sa clientèle des Appartements et des
Studios.
AG
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Les appartements
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
TH
La résidence dispose de 24 appartements de deux pièces avec un niveau de prix différent soit
EQ
70000 FCFA, 80000 FCFA et 95000 FCFA pour les suites de classe exceptionnelle, luxueux
mais sans excès, décorés avec mesure, entretenus avec rigueur; et avec des commodités
E

U
adéquates pour combler les attentes de tous leurs clients.
Les Studios
La résidence dispose de 13 Studios de haut standing avec des prix oscillants entre 50000
FCFA et 60000 FCFA. Ils sont aménagés de sorte à permettre au client de se sentir chez lui,
et surtout accessibles
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Salles de Séminaires
C
L’hôtel ‘’Les résidences DIPPOKA ‘’ dispose de deux salles pour des Séminaires, des
ES
ateliers, des conférences, des dédicaces, des causeries- débats, colloques, des réunions
Deux salles de 100 et 50 places, spacieuses, climatisées, éclairées et adaptées
O
LI
aux projections
IB
-
-B
Il s’agit donc de:
AG
d'affaires, …
Un accès à l'Internet haut débit (wifi)
-
La garantie d'un environnement propice à la recherche et aux réflexions.
-
Et également le bénéfice de la localisation de l’endroit au cœur d'Abidjan, afin de
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TH
-
raccourcir les distances, et faire gagner en temps et en risques aux clients.
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LE BAR
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Le LANDOU LOUNGE est le bar situé au sein de ‘Les résidences DIPPOKA ’,
C’est un cadre voluptueux et sélect, soft et classe. Convivial et enthousiaste, il permet de
partager des moments de communion entre amis, partenaires d'affaires, collègues.
De délicieux apéritifs sont servis ainsi qu’une musique enchanteresse. Le personnel y est
également charmant, souriant et élégant.
Le Restaurant
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Le Restaurant le Matham, de ‘’les Résidences DIPPOKA’’ offrent la gastronomie du monde
O
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sur un plateau d’or. Il sert des spécialités ivoiriennes et africaines savamment sélectionnées, et
des plats exotiques d’Europe superbement réalisés.
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Le restaurant s’attèle également à faire de l’hygiène, La propreté, et un service respectueux le
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La salle de Massage (SPA)
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fer de lance de sa réussite.
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La salle de massage est conforme aux normes de kinésithérapie. Elle dispose d’une
assistance-conseil, qui aide les clients à se relaxer, se détendre, libérer le corps et l’esprit des
clients. C’est un service de pure noblesse, discrète et recommandé.
II.
Organisation
“Les résidences DIPPOKA” s’inscrivent dans un processus de certification ISO. Toutes les
procédures s’attèlent donc à mettre en exergue une certaine qualité afin de tendre vers cet
idéal qu’est la certification.
Cet hôtel a un effectif d’environ 50 salariés. Il fait partie du groupe OHBRY GROUP qui gère
C
son côté administratif ainsi que d’autres activités comme une aire de jeu, et une entreprise de
ES
construction. La direction de l’hôtel est assurée par M Tanoh Guillaume qui en est le directeur
exécutif. Le personnel de l’hôtel se compose essentiellement de 10 valets dont 1 chef appelée
AG
la gouvernante, 8 réceptionnistes dont 1 chef, de 5 cuisiniers, de 4 serveurs, de 2 barmaids,
d’un responsable commercial pour le bar, de vigiles, de techniciens et d’un bagagiste, de 2
-B
chauffeurs et d’un responsable achat. Chacun des postes à des missions très précises à
IB
effectuer.
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• Le Chef de reception
TH
Il exerce la responsabilité du service accueil. En matière de réservation, il établit le plan
EQ
d'occupation. Son rôle est très important puisqu'il est l'image de marque de l'établissement.
C'est lui qui donne le ton et l'esprit préconisé par la direction. Concrètement, il s'occupe de
U
E
l'accueil du client et lui attribue une chambre. Il s'occupe d'organiser et de superviser le travail
du personnel de réception. Il établit le planning de travail de chaque réceptionniste. Il n’est
pas le seul à être en charge des réservations.
• Les receptionnistes
Ils sont la vitrine de l’hôtel, ils conditionnent la première impression qu’aura le client.
Accueillir le client, l’écouter, veiller à son confort, le renseigner et le sécuriser, lui offrir
disponibilité et gentillesse, tels sont les principaux atouts du personnel de réception, véritable
tour de contrôle de l’hôtel. Le réceptionniste doit fait face à des charges de travail irrégulières,
en fonction de l’occupation de l’hôtel : coups de feu de l’encaissement des notes, tôt le matin,
arrivée massive et simultanée des clients d’un avion, d’un groupe en autocar. Périodes de
DOUA Akoua Kodia
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tranquillité mises à profit pour traiter le courrier, prospecté, mettre à jour le planning des
réservations, etc. Efficacité, esprit d’initiative et réactivité caractérisent cette activité et ces
emplois. Des équipes de deux personnes sont formées et se remplacent après 8 heures de
travail continu dans la journée
• La gouvernante
La chef des valets
est responsable de l'entretien du linge de l'hôtel. Elle rassemble et
comptabilise le linge sale que lui apportent les valets pour ensuite le confier à une société de
nettoyage extérieure. Quand le linge lui revient propre, elle le compte et le contrôle afin de
voir s'il y a des retouches de couture à effectuer avant de le redistribuer au personnel des
C
étages. Elle s'occupe d'organiser et de superviser le travail des valets. Soigneuse et ordonnée,
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Elle vérifie l’état des chambres après le passage des clients et après que le ménage ait été fait,
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elle vérifie également les tapis et autres mobiliers à l’intérieur des chambres et s’occupe de
transmettre les différents objets oubliés dans les chambres à la réception.
IB
-B
• Les valets
O
LI
Le client quitte son hôtel, lit défait, salle de bain utilisée, chambre plus ou moins en désordre.
Quelques heures plus tard, rangée, nettoyée, aérée, pimpante, la chambre attend le client pour
TH
une nouvelle nuit. Derrière cette promesse au quotidien, se cache les valets « Se cache » est
bien le mot puisque, par définition, un valet travaille quand le client n'est pas là. Ils sont
EQ
responsables du bon ordre et de la propreté des étages et contribuent à l'image de l'hôtel.
E
indispensables.
U
Autonomie, rigueur, goût de l'organisation, de l'ordre, de l'efficacité sont des qualités
Ils se chargent de l’entretien des chambres et locaux et certains de la plonge en cuisine pour le
restaurant.
• Les vigiles et le bagagiste
Ils s’occupent de la sécurité des lieux, ils sont les premiers à rencontrer et diriger les clients
arrivants dans leurs véhicules. Honnêteté, bonne présentation, amabilité sont des qualités
indispensables. Le bagagiste s’occupe de transporter les bagages des clients de leur véhicules
vers les chambres et au départ du client, aider celui-ci en les faisant descendre.
DOUA Akoua Kodia
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
• Les chauffeurs
L’un est chargé de conduire la navette de l’établissement, il part donc récupérer des clients à
l’aéroport, conduit le directeur exécutif dans les rendez-vous avec des partenaires. Il achemine
également les rapports quotidiens vers la direction. L’autre chauffeur est chargé de faire les
autres courses de l’entreprise à savoir l’achat de consommable avec le responsable achats. Il a
également en charge l’acheminement du cahier d’enregistrement des arrivées quotidienne
auprès du district de police dont dépend ‘’les résidences DIPPOKA’’.
• Le responsable achats
C
Il est chargé de l’achat de tous les consommables de l’établissement depuis la cuisine, en
ES
passant par le restaurant, le bar, la réception, les valets, etc.
AG
• Les cuisiniers et les serveurs
-B
Ils ont en charge la bonne marche du restaurant de l’établissement, ouvert de 6h30 à 22h30.
Ils servent les repas concoctés par les cuisiniers dans les chambres ou au restaurant.
IB
O
LI
• Le responsable du bar et ses barmaids
TH
Il est chargé de la promotion du bar de l’établissement. Il y organise des soirées à thème afin
de drainer le maximum de monde et de faire connaitre par ricochet tout l’hôtel.
E
U
EQ
• Les techniciens
Ils s’occupent de tout ce qui est maintenance et réparations au sein de l’établissement.
Lorsqu’une ampoule, un téléphone, un coffre-fort, le split pour ne citer que ces exemples ont
un problème de fonctionnement ils sont chargés de résoudre ce problème.
III.
Présentation du personnel de la direction commerciale/marketing
Au sein de cet hôtel le marketing est très peu perceptible. Il existe une responsable marketing
et qualité et un responsable communication. Ces deux personnes travaillent seule. Leur rôle
est donc quasiment imperceptible. La responsable marketing et qualité s’occupe de la
DOUA Akoua Kodia
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démarche qualité en vue de faire reconnaitre l’hôtel par les normes ISO 17, elle ne s’occupe
donc pas de la clientèle.
Elle contribue disons en back-office à la satisfaction de la clientèle puisqu’elle veille à la mise
en place de normes permettant de mettre l’établissement à un certain niveau dans le but de
mieux satisfaire sa clientèle et pouvoir s’adresser à un autre type de clients.cela permettra
également de se situer sur un segment différent de celui des concurrents immédiats.
Le responsable communication selon mon constat s’occupe de tâches aux antipodes de la
communication que nous ne pouvons préciser ici pour des questions de sécurité.
C
La communication interne n’est pratiquement pas perceptible, les informations prennent du
ES
temps à être transmises et l’on ne sait jamais de qui vient l’ordre. Cela entraine bien souvent
des quiproquos qui rejaillissent au final sur le personnel. Cela joue de façon négative sur la
correctement son travail.
AG
satisfaction des clients puisque le manque d’informations empêche l’employé de faire
-B
IB
Le directeur exécutif pour ce que j’ai pu constater est celui qui part en clientèle, négocie des
contrats, attire les entreprises pour des séminaires, s’occupe de la distribution de bons
O
LI
d’hébergements gratuits aux clients ayant été très présents sur une période donnée même s’il
TH
n’est pas véhiculé ce qui est complètement inadmissible pour un établissement de cette
trempe. Il est souvent en contact avec les clients mais plutôt pour les clients ‘entreprises’ (B to
U
EQ
C) concernant les séminaires. Il est l’une des vitrines de l’entreprise.
Les réceptionnistes également sont les véritables commerciaux de l’entreprise. Ils se chargent
E
d’appeler les clients ayant réservé et n’ayant pas garanti leur réservation en versant un
acompte sur le séjour, de faire le suivi des commandes pour les séminaires et atéliers, de
17
Une norme est un document qui définit des exigences, des spécifications, des lignes directrices ou des
caractéristiques à utiliser systématiquement pour assurer l'aptitude à l'emploi des matériaux, produits, processus
et services. L'ISO a publié plus de 19 500 Normes internationales qui peuvent être achetées auprès de l'ISO ou de
ses membres.Ces normes internationales garantissent des produits et services sûrs, fiables et de bonne qualité.
Pour les entreprises, elles sont des outils stratégiques permettant d'abaisser les coûts, en augmentant la
productivité et en réduisant les déchets et les erreurs. Elles ouvrent l'accès à de nouveaux marchés, établissent
des règles du jeu équitables pour les pays en développement et facilitent le libre-échange et le commerce
équitable dans le monde.
DOUA Akoua Kodia
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mettre le client à son aise dès son arrivée, de faire en sorte qu’il soit toujours satisfait et créer
une relation avec lui de sorte à ce qu’ill revienne pour un autre séjour.
Section 2: Analyse SWOT des ressources et des stratégies de “les résidences
Dippoka”
 Analyse SWOT
Tableau 2: Analyse interne /forces et faiblesses de l’hôtel “les résidences DIPPOKA”
FAIBLESSES
-
établissement propre et bien entretenu
-
-
personnel en front office accueillant et
serviable
bien structuré
-
entraine une demotivation du personnel
par des affiches places dans tous les recoins
(nourriture, transport, prime de fin d’année
-B
assez interessante)
Rigidité des procédures(les problèmes sont
et d’un restaurant pendant son séjour
connus et identifiés mais mettent un temps
IB
possibilité de profiter d’une piscine, d’un bar -
O
LI
bonne localisation, accessible
-
bonne politique de fidélisation des clients -
-
habituels et la proposition de forfaits et de -
Le travail est encore manuel au niveau de la
reductions pour les clients faisant un séjour
facturation entre le restaurant et la reception,
supérieur à 10 jours
il arrive donc que certains clients quittent
agrandissement du local et déplacement de la
l’hôtel
réception pour un espace plus grand
consommation du jour ne soit parvenue à la
Le propriétaire connait du monde et vit
reception
pratiquement à l’etranger: possibilité d’y -
Les décisions prennent tellement de temps
faire la promotion
pour être appliqués que la plupart du temps
L’établissement
E
-
d’atteinte des objectifs
U
-
Le personnel n’est pas felicité en cas
EQ
avec des reductions de tarifs pour les clients
trop long à être résolus
TH
-
-
Aucun avantage pour les employés ce qui
l’accent est mis sur le fait que le client est roi
de l’hôtel
-
Inexistence de service commercial marketing
AG
-
ES
C
FORCES
jouit
d’une
bonne
sans
que
leur
facture
de
les offres pour les fêtes arrivent dans la
renommée
limite des dates de ces fêtes (noël, saint
Les abidjanais sont de ‘’bon vivants’’ La
valentin, pâques…)
présence du bar et de la future boîte de nuit -
Le restaurant n’est pratiquement frequenté
DOUA Akoua Kodia
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font découvrir le local à bon nombre de
personnes
que par les résidents
-
Au
moment
où
le
marché
est
très
concurrentiel l’hôtel retire les avantages qu’il
accordait aux mariés à savoir les corbeilles
de fruits et le petit dejeuner cela aura pour
conséquence de faire fuir les nouveaux
mariés vers d’autres hotels et ce n’est pas ce
qui manque dans les environs
Source : réalisé par nous-même
ES
C
Tableau 3: Analyse du marché /opportunités et menaces du marché
OPPORTUNITES
La commune de Cocody regroupe une soixantaine
pleine expansion
d’hôtels repertoriés par le site hotels.ci
Le pays est en pleine reconstruction -
Existence de deux (2) hotels à proximité qui
ce qui attire beaucoup d’investiteurs
ravissent bon nombre de clients. L’un d’entre eux
(le forum investir en côte d’ivoire par
particulièrement dispose de salle de séminaires plus
IB
-B
-
Le marché de l’hôtellerie est en -
AG
-
MENACES
les
hôtels -
Ces 2 établissements communiquent beaucoup (par
d’Abidjan)
exemple pour la saint valentin une communication a
Le tourisme est en train d’être relancé
été mise en place pour appuyer l’évènement qu’ils
EQ
-
tous
grande et d’un nombre plus élevé de chambres
TH
pratiquement
O
LI
exemple avait fait le plein de
U
organisaient ce qui n’a pas été le cas pour dippoka
sur son site web)
-
E
qui s’est contenté de mettre une affiche seulement
L’hôtel NIABLÉ à proximité de Dippoka propose
des tarifs plus bas pour un espace plus grand et des
locaux plus neufs
-
Loin du centre ville et de l’aéroport le trajet est
fatiguant avec les embouteillages de la ville
Source : nous-même
DOUA Akoua Kodia
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
• Diagnostique
Il ressort de l’analyse SWOT que les résidences DIPPOKA jouit d’un bon nombre de forces
mais ses faiblesses s’avèrent être plus nombreuses.
De façon générale, cet établissement est bien situé dans un endroit calme et reposant. Il est
propre avec un personnel très accueillant et disponible pour la clientèle. Il offre bon nombre
de commodité telles qu’une piscine, un restaurant, un bar et bientôt un night club.
Une politique de fidélisation est mise en place avec la possibillité de réduction pour les clients
habituels.
ES
C
Toutes ces forces sont pratiquement obscurcies par les nombreuses faiblesses qui empêchent
cet établissement de se hisser au rang qu’il mérite.
AG
Malgré la politique de fidélisation citée plus haut, très peu de personnes reviennent et cela est
les clients.
IB
-B
dû à la quasi-inexistence du service marketing et commerciale qui n’établit aucun lien avec
O
LI
Les procédures sont tellement lourdes que les décisions mettent longtemps et cela agit sur la
réactivité du personnel qui se trouve être démotivé par le manque d’avantages et de
EQ
TH
reconnaissances au sein de cet établissement.
A l’ère des TIC, le travail est quasiement manuel au sein de cet établissement ce qui retarde le
E
U
travail.
Le constat que nous avons fait est que cet établissement ne fait absoluement pas de publicité
dans les médias, ce qui fait que le restaurant n’est pas fréquenté par des clients extérieurs.
Concernant son environnement externe, les opportunités sont peu mais constituent une base
solide pour toutes les entreprises hôtelières. L’industrie hôtelière connait depuis la résolution
de la crise ivoirienne une véritable expansion ce qui signifie que le marché est porteur et qu’il
existe toujours des clients à récupérer.
Cette crise a affaiblit économiquement la Côte d’Ivoire, qui est maintenant en pleine
reconstruction. Les investisseurs accourent, les touristes reviennent découvrir cette destination
DOUA Akoua Kodia
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
avec la relance de la compagnie d’aviation nationale qui ramène de plus en plus de personnes
ayant besoin de se loger vers le pays.
Cette industrie est certe prometteuse mais comme tout environnement, il existe des blocages
menacant son épanouissement.
Le nombre croissant d’établissements hôtéliers dans la ville d’Abidjan et même dans la
commune de Cocody est une menace pour les résidences DIPPOKA. Le client potentiel a un
éventail de choix riche et varié, la localisation du site pourrait être un desavantage pour lui
pour les clients affaire.
ES
C
 Analyse des stratégies
Une stratégie a été définie pour trois ans mais apparemment personne à part le Directeur
AG
général adjoint ne connaitrait cette stratégie alors qu’elle est censée être en cours en ce
moment. Selon le directeur exécutif, l’objectif de chiffres d’affaires pour cette année 2014 est
-B
de 943 millions comparé à 500 millions pour l’année 2013.
IB
Cet objectif a été fixé à cause de l’agrandissement du local avec la création d’un night club et
O
LI
l’ajout de 3 chambres faisant passer le nombre total de chambre à quarante. Mais le constat est
que l’objectif qui est de pratiquement doubler le chiffre d’affaire est donné mais comment y
TH
parvenir cela n’est en rien délivré au personnel exécutant.
EQ
En discutant avec le responsable communication, il a été révélé que des moyens doivent être
U
mis en place pour atteindre cet objectif. Après le premier trimestre de l’année 2014 rien n’est
E
encore visible. C’est à se demander comment cet objectif pourra être atteint.
La communication, est un élement très important dans la gestion du personnel et lorsque le
personnel ne se sent pas impliqué dans les prises de decisions, cela le démotive, et tout le
monde le sait un travailleur démotivé est un travailleur qui atteint difficilement les objectifs
qui lui sont fixés.
DOUA Akoua Kodia
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Exemple d’image affichée au sein de l’établissement
C
Ce genre d’image mise au sein de cet hôtel nous fait bien voir que cet établissement est
AG
ES
totelement tourné vers sa clientèle et décider à lui fournir les meilleurs services possibles.
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
DOUA Akoua Kodia
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
Chapitre 4: PRESENTATION DES RESULTATS ET DES RECOMMANDATIONS
Dans cette partie de notre travail, il s’agira pour nous de présenter les résultats de notre
enquête suite au dépouillement du questionnaire tout en faisant une analyse des différents
graphiques obtenus. Nous tâcherons ensuite de présenter nos recommadations tirées de
l’analyse des resultats de l’enquête.
Section 1: Présentation des résultats
1. L’ancienneté dans le métier est-elle importante lorsque vous faites le choix de
votre hôtel ?
C
AG
ES
Graphique 1 : Importance de l’ancienneté
IB
-B
O
LI
U
EQ
TH
E
Comme nous pouvons le constater, l’ancienneté de l’établissement compte enormement pour
le choix d’un hôtel. Le pourcentage le plus élevé soit 40% est enregistré par la modalité assez
importante. Cela veut donc dire que pour 40% de nos 150 repondants l’ancienneté dans le
métier est assez importante lorsque ceux-ci font le choix de leur hôtel.
DOUA Akoua Kodia
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2-Quelle est l’importance de la technologie et des outils proposés lors du choix de
votre hôtel?
Graphique 2 : Importance de la technologie et des outils
AG
ES
C
-B
La technologie et les outils proposés ont une grande importance dans le choix d’un hôtel, les
modalités extrêmement importante et très importante enregistrent respectivement 47% et 33%
IB
du total de nos répondants. Il est donc évident que les outils tels que internet (wifi) sur tout le
plus qu’importants pour les clients.
O
LI
site, les modes et moyens de paiements (carte bancaire, virement, devises étrangères) etc. sont
TH
3-Une recommandation personnelle est-elle importante lors du choix de votre
DOUA Akoua Kodia
E
Graphique 3 : Importance recommandations personnelle
U
EQ
hôtel?
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
Nous remarquons ici que le pourcentage le plus élevé pour cette question est atteint avec la
réponse extrêmement importante soit 40% des repondants suivi des réponses très importante
et assez importante qui enregistrent 27% chacune. C’est dire à quel point pour les clients être
recommandé par une personne ayant déjà séjourné dans le même hôtel est important (94%).
Ils ont besoin d’être rassuré, savoir qu’ils seront correctement traité vu que ce n’est pas un
hôtel jouissant d’une renommée disons comme celle des hôtels du groupe Accord par
exemple.
4-Pour vous Le coût est-il un élément important lors du choix d’un hôtel?
Graphique 4 : Importance du prix
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
TH
Le coût ou disons-le le prix est un élément extrêmement important pour nos clients lorsqu’ils
EQ
souhaitent séjourner dans un hôtel. Nous remarquons que les réponses peu importantes et pas
E
point les clients en tiennent compte dans leur choix.
U
du tout importantes enregistrent ensemble seulement 13% des réponses. Cela exprime à quel
5-
Comment avez-vous entendu parler de l’hôtel ‘’les résidences DIPPOKA’’ ?
6-
Enumération des autres moyens
DOUA Akoua Kodia
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Graphique 5 : Moyens de connaissance
Nous avons associé les questions 5 et 6 dans ce graphique pour expliquer plus facilement les
C
moyens par lesquels les interviewés ont connu l’hôtel les résidences DIPPOKA. Ici encore
ES
nous remarquons que les recommandations sont très importantes ce qui confirme le
AG
pourcentage obtenu à la question (3), ensuite vient le site web de la résidence avec 13% des
répondants, par des amis 10% , en passant devant par hasard 9%, par un moteur de recherche
-B
7%, par l’un des employés 7%, par les médias 1%. A la lecture de ces différents pourcentage
nous nous rendons bien compte que cet hôtel est quasiment absent des médias, il ne fait donc
IB
pratiquement aucune publicité par les médias. Le moyen moteur de recherche enregistre
O
LI
également un faible pourcentage, en vérifiant par nous-mêmes, nous nous sommes rendu
compte que l’hôtel possède un mauvais référencement, il faut avoir saisi les lettres DIPP pour
TH
que le nom de cet hôtel apparaisse c’est-à-dire qu’une personne le recherchant, le connaitrait
Depuis combien de temps êtes-vous client ?
DOUA Akoua Kodia
E
Graphique 6 : Type de Client
U
7-
EQ
déjà probablement.
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Le pourcentage le plus élevé est atteint par les clients occasionnels soit 47%, face à ce fort
pourcentage nous pouvons dire que cet hôtel a un peu de mal à conserver sa clientèle puisque
bon nombre des clients interviewvés sont des clients occasionnels, qui sont là pour la
première fois la plupart du temps. Après viennent les clients fréquentant l’établissement
depuis plus de 2 ans, ces clients qui constituent une petite niche sont naturellement fidèle à
l’endroit parce que satisfaits. Ils renouvellent donc l’expérience de consommation. Ensuite les
clients de 1 à 2 ans avec 13% et ceux de moins d’un an avec 13% également.
8-
De manière globale, veuillez svp évaluer la qualité de nos services
Graphique 7 : Evolution de la qualité du service
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
TH
Pour la majorité des repondants la qualité du service est correcte. Dans l’ensemble, au fil des
EQ
années les répondants ont estimé que la qualité des services est restée sensiblement pareilles.
U
Cela nous laisse comprendre que DIPPOKA s’attèle à entretenir ses locaux et à maintenir un
adéquation avec l’image que ceux-ci ont de l’établissement.
E
cetain nioveau de qualité dans ses services afin de ne pas decevoir le client et rester en
L’évolution de la qualité de service s’avère donc être très bien perçue par les clients puisque
seulement 25 personnes sur 150 interviewvés ont trouvé que les services offerts par le passé
étaient mieux que ceux offerts maintenant au niveau de cette nouvelle consommation.
DOUA Akoua Kodia
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9-
Veuillez s’il vous plaît évaluer notre compréhension de vos besoins
Graphique 8 : Evolution de la compréhension des besoins du client
C
40% et 34% des répondants estiment avoir été respectivement excellemment et très bien
ES
compris par le personnel dans l’exposé de leur besoin, pour 20% la compréhension de leurs
besoins est bonne, correcte pour 5% et faible pour seulement 1%. Le client est donc
disposition.
AG
parfaitement compris et le personnel sait ce dont il a besoin pour être à son aise et le met à sa
-B
IB
10- Nos communications avec vous etaient-elles claires?
O
LI
Graphique 9 : Qualité de la communication
E
U
EQ
TH
A la lecture de ce graphique, nous pouvons dire que pour les clients ayant repondu à notre
questionnaire la communication avec le personnel était d’une qualité pratiquement
irréprochable vu que seulement 7% estiment que les communications étaient peu claires et 3%
pas du tout claires. Nous pouvons donc affirmer que le personnel s’exprime correctement et
sait se faire comprendre par les clients.
11- Veuillez mesurer la valeur de nos services par rapport à leur prix
DOUA Akoua Kodia
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Graphique 10 : Rapport qualité /Prix
C
Le rapport qualité/prix de cet établissement est jugé excellent par 6% des répondants, très bon
ES
par 31%, bon par 44%, faible par 13% et mauvais par 6%.
AG
Dans l’ensemble les répondants estiment recevoir la qualité adéquate pour la somme d’argent
qu’ils déboursent. Les prestations offertes par DIPPOKA à sa clientèle sont jugées correctes
-B
par rapport à leurs prix, nous pouvons donc dire que les services sont bien percues par la
IB
clientèle. Néanmoins, étant donné que le coté negatif représente 19% des répondants, ne nous
O
LI
pouvons le négliger et le constat est qu’un travail doit être fait afin de réduire au maximum ce
taux et tendre vers zéro. Il faudrait donc chercher à savoir quels sont les points ayant été jugé
clients.
12- Avez-vous eu des problèmes lors de votre séjour?
Graphique 11 : Problème lors du séjour
DOUA Akoua Kodia
E
U
EQ
TH
en inadéquation avec les prix qui leur sont attribué et les réadapter en fonction des attentes des
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
Très peu de répondants ont eu des problèmes lors de leur séjour seulement 13%, 80% n’ont eu
aucun problème et 7% n’ont donné aucune réponse à cette question. Cela indique le bon
traitement reçu par la clientèle au sein des résidences DIPPOKA.
La maison met un point d’honneur à satisfaire sa clientèle, la preuve le nombre de personne
parmi nos répondants à avoir eu des problèmes pendant leur séjour est complètement inférieur
au nombre de personnes ayant eu un séjour agréable sans aucun problème à noter.
13- . Si oui à quelle vitesse avons-nous résolu vos problèmes ?
Graphique 12 : Vitesse de résolution
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
TH
Parmi donc les 13% ayant eu des problèmes lors de leur séjour 60% estiment que le problème
EQ
a été réglé extrêmement rapidement, 25% très rapidement et 15% assez rapidement. Cela
démontre que que même pour les rares cas de problèmes, ils ont été rapidement réglés selon
U
les clients. Nous constatons que lorsque les problèmes se posent avec un client, il est mis un
E
point d’honneur à les résoudre le plus rapidement possible. Cela contribue à la satisfaction des
clients, à leur bien être et fait que les clients se sentent pris au sérieux et considéré dans la
prise en charge de leurs plaintes.
DOUA Akoua Kodia
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14- Comment sont nos performances comparées à celles d’avant?
Graphique 13 : Comparaison des performances
C
ES
Pour 34% des répondants les performances de cet hôtel sont pratiquement pareilles que celle
d’avant c’est à dire qu’il n’ya pas eu grand changement dans la façon de traiter le client. Les
AG
répondants ayant estimé que les performances sont pires que celles d’avant sont de 13% et le
même pourcentage s’applique aux repondants ayant trouvé les performances pires. Le
-B
pourcentage le plus élevé est atteint par la réponse “c’est la première fois que je fais appel à
IB
vous” soit 40%. Nous notons donc que l’hôtel les résidences DIPPOKA accueille bon nombre
que fidéliser ceux déjà existant.
O
LI
de nouveaux clients et nous savons tous que conquérir de nouveaux clients revient plus cher
TH
15- Lors d’un appel classique à notre réception, combien de temps devez-vous
E
U
Graphique 14 : Temps d’attente
EQ
généralement patienter ?
DOUA Akoua Kodia
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Pour 67% de nos répondants lorsqu’ils ont eu à essayer de joindre l’hôtel, ils ont obtenu une
réponse immédiate. 20% estiment avoir attendu entre 1 et 2 minutes et 13% n’ont donné
aucune réponse à cette question.
La réception est donc pratiquement toujours disponible pour répondre au téléphone et
résoudre les préoccupations des appellants. Cela indique également que le poste ne reste
pratiquement jamais vide afin qu’il y’ait toujours une personne disponible pour les clients.
16- Les factures sont-elles reçues à temps?
Graphique 15 : Réception des factures
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
TH
79% des clients interrogés ont repondu avoir recu leur facture exactement dans les temps,
EQ
14% très dans les temps ,7% assez dans les temps et 0% pour le reste. Ici, il faut préciser que
nous avons posé cette question parce que les factures normalisées avec la TVA sont remises
U
E
au client au moment de sa sortie de l’établissement. Le client est donc très souvent pressé de
partir, nous avons donc voulu savoir si le fait d’attendre les factures ne les retardait pas.
Les factures sont recus dans les temps pour la majorité des clients, cela est un bon point pour
cet établissement.car lorsque les clients sont prêts à partir pour l’aéroport par exemple, ils sont
pressé et n’ont le temps d’attendre longtemps pour régler les dernières formalités. Le service
de la réception est donc rapide et ne retarde pas le client en lui faisant perdre un temps
précieux qu’il n’a pas.
DOUA Akoua Kodia
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17- Quelle est la probabilité que vous fassiez à nouveau appel à nous à l’avenir?
Graphique 16 : Probablité de recontacte
C
ES
Les réponses extrêmement probable et très probable enregistrent ensemble 67%. Peu probable
et pas du tout probable seulement 13% des repondants. Cela démontre que la majorité des
AG
clients ayant déjà eu affaire au service de cet établissement sont prêts à y revenir pour un
nouveau séjour. En échangeant avec le peu de client ne désirant pas renouveller son
-B
experience dans cet établissement, nous nous sommes rendus compte qu’il s’agissait pour la
IB
plupart de ceux ayant eu quelques problèmes lors de leur séjours. L’une des raisons est la
O
LI
distance avec le centre ville. Étant donné que la plupart des personnes interviewvés étaient là
pour affaires, ils trouvaient la résidence trop éloignée du centre ville à savoir le plateau. Une
TH
autre raison est le temps mis pour le nettoyage, certains se sont plainds du fait de sortir le
EQ
matin et de rentrer dans l’après-midi en trouvant leur chambre toujours pas faites c’est à dire
exactement dans l’état dans lequel ils l’ont laissé. La dernière raison évoquée est la non
E
même et que le déjeuner et le diner sont très peu variés
U
diversité du menu du restaurant. Certains clients estiment que le petit déjeuner est toujours le
18- Après votre depart l’hôtel est-il resté en contact avec vous?
Graphique 17 : Contact
DOUA Akoua Kodia
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A la question de savoir si l’hôtel était resté en contact avec le client après son départ 91% des
répondants ont repondu NON, 2% OUI, et 7% de non réponses.
Nous constatons que l’hôtel ne garde pratiquement aucun contact avec les clients après leur
départ, nous parlons spécifiquement des clients particuliers et non entreprise, nous tenons à le
préciser. Le seul contact se fait lorsque le client ayant apprécié son séjour recontacte l’hôtel
pour effectuer une réservation pour un autre séjour.
Le client est donc totalement abandonné par l’établissement après son départ.cette attitude est
très risqué car si un client a eu une petite insatisfaction en repartant, le fait de ne garder aucun
contact pourrait être à la base du fait que le client ne veuille plus revenir pour un autre séjour
C
ou fasse un mauvais retour concernant DIPPOKA. Il est donc plus qu’important de rester en
ES
contact avec le client après son départ de sorte à rester présent dans l’esprit du client, pour ses
AG
séjours à venir ou pour des personnes de son entourage.
19- Si oui par quels moyens?
IB
-B
20- autres précisez
Pour les 2% ayant repondu oui le contact a été fait par téléphone raison pour laquelle nous
O
LI
n’avons mis aucun graphique illustratif vu le nombre très bas de réponse.
TH
21- Seriez-vous prêt à recommender l’hôtel ‘’les résidences DIPPOKA’’ à quelqu’un
Graphique 18 : Recommandations
E
U
EQ
d’autre?
Pour 87% des personnes interrogées, il serait tout à fait probable et très probable qu’elles
conseillent l’hôtel les résidences DIPPOKA à leur connaissances et amis. Et seulement 13%
DOUA Akoua Kodia
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estiment que c’est très peu probable et certainement pas probable qu’il le recommande à
d’autres personnes parce qu’ayant été déçus du service. A la lecture de cette différence nous
pouvons donc affirmer que les résidences DIPPOKA jouit d’une bonne renommée vu que
87% des personnes ayant sejourné dans cet endroit sont prêtes à le recommander à d’autres
personnes. Quand nous constatons également à quel point les recommandations sont
importantes pour les clients, nous pouvons affirmer que nous sommes déjà là en face d’une
bonne clientèle à venir.
22- Vous êtes:
Graphique 19 : Sexe
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
TH
68% de nos répondants (clients) sont des hommes et 32% des femmes. Cette question a juste
été posée pour comprendre quelle est le genre de la majorité des clients de cet établissement.
EQ
Afin de mieux adapter les services en fonction de la majorité, cela pourrait également servir à
E
U
revoir la décoration, à revoir le personnel de la reception par exemple.
23- De quels pays venez-vous?
Graphique 20 : Pays de provenance
DOUA Akoua Kodia
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La clientèle de cet hôtel est très variée et provient de diverses zones du monde. 46% des
clients viennent de la Côte d’ivoire. Ce sont des personnes voulant se reposer, vivant à
l’intérieur du pays venu pour un séminaire, sortir du cadre familial, les nuits de noces, les
anniversaires de mariage…
30% viennent de l’afrique essentiellement du Burkina Faso, du Mali, de la Guinée, du
Cameroun, du nigéria et du Ghana.
17% viennent de l’europe principalement de l’Italie et la France. Seulement 7% de l’Asie (la
Chine) avec des clients qui viennent pour de longs séjours (1mois et plus) et sont donc
considéré comme les clients fidèles de l’établissement.
C
ES
A ce niveau, nous pouvons dire que malgré le fait que DIPPOKA ne fasse pas de publicité et
ne soit pas très bien positionné dans les recherches google, ses clients sont variés et viennent
AG
de différents continents. Il existe donc un fort potentiel à exploiter en terme de clientèle,
fidéliser ceux-ci afin qu’ils soient les vecteurs d’un bouche à oreille favorable dans leur pays
IB
-B
respectifs et leur communauté.
24- Quelle est votre catégorie socio-professionnelle?
O
LI
Graphique 21 : CSP
E
U
EQ
TH
Vu les tarifs pratiqués par cet établissement, nous comprenons aisément que 60% de nos
répondants soient des cadres, 34% des cadres dirigeants, 3% des employés, et 2% des agents
de maitrise.Le taux de non réponse à cette question s’élève à 1%.
L’étude des différentes catégories socio-professionnelles a permis de nous rendre compte que
la plupart des clients de cet établissement sont des personnes ayant un niveau de revenu assez
DOUA Akoua Kodia
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elevé car etant cadre dirigeant ou cadre d’une entreprise. Cela reflète bien le niveau de prix et
le positionnement adopté par l’hôtel les résidences DIPPOKA. Cet établissement se
positionne sur le haut de gamme par rapport à ses trois étoiles et par rapport à sa tranche de
prix en s’adressant à une catégorie bien précise de personnes ayant surtout les moyens de
s’offrir ses services.
Nous avons également constaté après observations que dans la catégorie autres se trouve bon
nombres de footballeurs internationaux, d’hommes d’affaires et de personnalités publiques
qui ont pour habitude de fréquenter cet établissement pendant leur séjour à Abidjan.
Nous tenons à signifier que dans la partie signalétique, nous n’avons évoqué ni l’âge ni la
C
situation matrimoniale parce que nous sommes dans un hôtel plutôt retiré dans lequel les
ES
clients aiment la discrètion. Nous avons donc posé ces questions à 5 personnes et leur réaction
matrimoniale.
AG
nous ont fait rétirer ces questions du questionnaire surtout la question concernant la situation
-B
Avant d’aborder les recommandations, nous nous sommes rendus compte dans le
IB
dépouillement de nos questionnaires que les informations sur les raisons et les types de séjour
O
LI
avait été omis. Le questionnaire a certes été fait de façon anonyme mais nous avons
néanmoins noté les noms des différents répondants afin de posséder un élément de
TH
vérification par rapport aux informations reçues. Nous avons donc régroupé ces données et
EQ
celles fournies par le logiciel de gestion de l’hôtel ainsi que notre propre connaissance des
clients dans le but de déterminer les raisons et le type de séjour comme mentionné plus haut.
U
E
Il s’avère donc que parmi nos 150 répondants, 76 y sont pour un séjour loisir soit 50,66% et
74 pour un séjour affaire soit 49,33%. Les pourcentages sont sensiblement égaux, la
différence est très peu perceptible. Nous remarquons donc que l’hôtel les résidences
DIPPOKA est fréquenté par des clients aussi bien pour leur loisir que pour un séjour dédié
aux affaires. Cela s’explique également par le fait que la côte d’Ivoire a entamé sa relance
économique et que bon nombre d’investisseurs reprennent contact avec le monde abidjanais
des affaires. Le loisir est légèrement supérieur en terme de pourcentage car nous le savons la
capitale est reconnu pour son côté attrayant et attractif. Bon nombre de ressortissants du pays
ont eu à quitter le pays pour des raisons de sécurité pendant les évèements post-électoraux et
ceux –ci reviennent petit à petit.
DOUA Akoua Kodia
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Graphique 22 : Type de séjour
C
Le séjour est fait en individuel pour 54.66% des répondants, 39.33% le font en groupe. Ce
ES
sont pour la plupart les groupes venus pour des séminaires mais n’appartenant pas à la même
structure nous les avons donc considéré comme clients ‘particuliers’, seulement 6% sont dans
AG
cet hôtel en famille, cela s’explique par le fait que dans la période de cette étude il n’a eu
qu’un seul congé scolaire celui de décembre. Très peu de parents donc ont pu venir en
-B
vacance par exemple avec leurs enfants. Le résultat auraient probablement été différent si
IB
notre période de stage s’était trouvé au moment des grandes vacances scolaires. En ce
O
LI
moment là, bon nombre d’ivoiriens résidants à l’extérieur du pays rentrent pour les vacances
avec leurs enfants dans le but de revoir la famille resté au pays.
TH
Après l’analyse à plat de nos résultats nous allons passer à l’analyse croisée de certaines
EQ
données afin de davantage étayer notre travail en refutant ou en étayant les propos avancés
Graphique 23 : CSP*Raison du sejour
DOUA Akoua Kodia
E
U
dans les tris à plats.
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En combinant l’analyse de la catégorie socioprofessionnelle et de la raison des séjours
effectués au sein de l’hôtel les résidences DIPPOKA nous nous rendons bien compte que le
tarif a une grande importance parce qu’il modèle la classe sociale des résidents et les raisons
pour lesquelles ils effectuent leur séjour.
Par exemple pour le peu d’agent de maitrise après constat le séjour a été fait dans le cadre
d’une nuit de noces c’est-à-dire pour une occasion vraiment spéciale qui nécessite une grande
préparation.
Les cadres et les cadres dirigeants viennent la plupart du temps pour un séjour affaires. Ils
viennt en mission ou en séminaire pour la majorité ou envore ils résident dans cet
C
établissement le temps pour leur entreprise de leur trouver un logement payable au mois parce
ES
qu’ils viennent à temps plein travailler en Côte d’Ivoire. Très peu viennent essentiellement
AG
pour le loisir mais ils profitent toujours de leur séjouir affaire pour découvrir le pays.
Dans la catégorie « autres » nous retrouvons comme nous l’avons dit lus haut des footballeurs
-B
internationaus qui viennent essentiellement pour le loisir à la fin de leur saison de football. Ils
O
LI
auxquels ils participent.
IB
viennent pour se détendre et se resourcer avant la reprise des différents championnats
viennent pour affaires.
Graphique 24 : Pays de provenance*Type de séjour
E
U
EQ
TH
Nous retouvons également des hommes d’affaires et des hommes politiques étrangers qui eux
En croisant les données receuillit pour la questions relative à la provenance du client et celle
relative auj type de séjour effectué par celui-ci, nous nous rendons compte que les
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ressortissants ivoiriens effectuent en majorité leur séjour dans cet établissement de façon
individuelle. C’est-à-dire qu’ilss ne viennent pas en famille et un pourcentage beaucoup
moins élevé vient en groupe et c’est pour la plupart des ivoiriens ne résidants pas à la capitale
qui viennent pour une formation par exemple ou une excursion.
Les ressortissants des autres pays africains viennent pour la plupart profiter de l’établissement
et par ricochet des richesse de notre beau pays environ 30%. 10% viennent pour des séjours
individuels dans le cadre de séminaire, de formation ou pour des affaires sur le territoire
ivoirien ou sont tout simplement en escale pour un autre voyage. Très peu viennent en famille.
Les ressortissants asiatiques quant à eux viennent essentiellement de façon individuel et la
C
plupart pour des affaires et pour leur participation à la construction des nouveaux ponts
ES
actullement en chantier dans tout le pays.
AG
Les européens sont ceux qui viennent le plus souvent en famille profiter de leur vacances avec
leurs enfants et leur conjoint. Mais comme nous l’avons préciser l’étude a été réalisée pendant
-B
l’année scolaire très peu donc de personne étaient là avec leur enfants et les résultats auraient
IB
sûrement été différents pendant l’été.
O
LI
Graphique 25 : Type de clients*Recommandations
E
U
EQ
TH
Nous remarquons que les clients occasionnels sont ceux qui atteignent le plus fort
pourcentage en terme de recommandations environ 40% suivi des clients de plus de 2 ans.
Nous pouvons donc dire que cet établissement met un point d’honneur a faire du séjour de ses
clients un moment privilégié. En somme même avec les autres types de clients nous restons
dans les bornes positives et ils sont plutôt pour le fait de recommandation l’etablissement à
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d’autres personnes, à des personnes de leur entourage. La qualité de service est donc assez
acceptable vu le nombre de personne à recommander l’établissement l’accueil et la
convivialité sont des points forts de les résidences DIPPOKA.
Il faudrait néanmoins faire attention aux clients occasionnels parce que ce sont les seuls à
avoir un pourcentage de recommandations peu probable. Il faudrait faire attention afin de
savoir à qui ces personnes ont eu affaire, quels sont les problèmes qu’ils ont rencontré pour ne
pas vouloir recommander cet établissement et chercher à améliorer ces points en prenant leurs
avis et en essayant de leur impliquer ou en leur offrant un mini séjour gratuit par exemple
dans le but de rattraper les erreurs ayant été commise.
ES
C
Section 2: Recommandations et évaluation des récommandations.
De l’analyse des resultats, nous arrivons déjà à entrevoir les premières recommandations que
AG
nous pouvons proposer à cet établissement. Toute entreprise à l’ère actuelle a besoin d’un
service marketing et commercial réel.
-B
IB
L’industrie hôtelière est très concurrentielle vu que la ville d’abidjan est en pleine
O
LI
reconstruction. Déjà quatre hôtels dont deux 5 étoiles sont en construction pour ne citer que
les plus grands. Se faire donc ravir sa clientèle est très facile et menace les résidences
TH
DIPPOKA si elle ne réagit pas et se complait avec les clients qu’elle engrange pour l’instant.
EQ
Étant un hôtel trois étoiles, les chambres ont des tarifs assez elevé.les clients en venant
s’attendent à certains services, à un certain standing, parce qu’ils comparent souvent les tarifs
U
niveau.
E
des chambers à ceux de certains hôtels du groupe accord. IL faudrait donc une adéquation à ce
Globalement, cet hôtel procure des services assez correctes à sa clientèle et est très bien perçu
par celle-ci vu le pourcentage d’interrogés prêt à le recommender à son entourage. Mais le fait
est que le client est satisfait par un service jusqu’à ce qu’on lui en propose un autre et qu’il s’y
sente mieux.
Il est su que le chiffre d’affaire généré par les clients fidèles est moins fluctuant que celui
provenant des clients occasionnels. Du fait de leur attachement à l’entreprise ou à la marque,
les clients fidèles sont moins sensibles aux solicitations et offres promotionnelles des
DOUA Akoua Kodia
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concurrents. Ils sont aussi moins amenés à abandonner leur marque en cas de crise par rapport
aux clients récents ou occasionnels.
Dans de nombreux cas, les clients fidèles d’une enterprise vont spontanément la promouvoir
auprès de leur entourage, par un bouche à oreille positif, ils peuvent devenir de ce fait des
recruteurs très efficaces. Ils representent un veritable capital-client pour cette enterprise.
A part une petite niche de client qui revient comme nous l’avons déjà dit ce sont des clients
passagers qui viennent et partent en ne revenant presque jamais. Il est vrai que l’hôtellerie est
un domaine assez délicat dans lequel les clients tiennent à leur tranquilité et à la discrètion.
C
Il faudrait par exemple miser sur cette niche de clients particuliers fidèles en prenant
ES
réelement soin d’eux, en restant en contact avec eux (appels téléphoniques, mails, fax…) et en
leur proposant par exemple des forfaits pour des séjours entre amis, ou une réduction à chaque
de plus en plus grande.
AG
fois qu’ils font parvenir un nouveau client afin de crèer un effet boule de neige avec une boule
-B
IB
Seul un taux élevé de très grande satisfaction est fidélisant et peut se transformer en acte
concret et observable. La fidélité devient optimal quand le client deviant lui-même
O
LI
prescripteur et lorsqu’il est moins sensible au prix à cause de l’attachement. Dans ce cas là, il
TH
deviant important d’améliorer la confiance mutuelle en multipliant les occasions de contact et
créer une relation d’intimité plus forte avec ces clients là.
EQ
À l’arrivée des clients venus de l’etranger nous prenons leur passeport afin de seulement faire
U
une copie de la page des données personnelles, mais un passeport est un véritable ‘’agent’’ de
E
renseignement duquel on devrait davantage se servir dans le but de voir par exemple la
fréquence de déplacement de notre client, les différents pays dans lesquels il se rend.
Il sera donc possible de savoir combien de fois ce client vient en côte d’ivoire et le relancer de
temps en temps puisque nous avons tous ces contacts (adresse, mail, telephone…)
Les enjeux d’une solution de CRM pour l’hôtellerie étant de connaître ses clients et les
fidéliser, optimiser ses campagnes de communication, se rendre visible auprès des agences
de voyages et piloter les plans d’actions commerciales. Il devient plus qu’évident pour que
établissement d’accroitre sa communication vu qu’elle est quasiement inexistante dans les
médias.
DOUA Akoua Kodia
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Les procédures doivent être moins rigides, nous n’avons certainement pas mentionné qu’il ne
doit pas exister de procedures mais qu’elles doivent être flexible pour permettre au travail
d’aller plus vite, les problems mieux réglé et les decisions prises dans des délais correctes
sans hate. Les résidences DIPPOKA est un établissement de services et les clients ont besoin
d’être satisfaits dans des délais corrects. Cette flexibilité éviterait également que les tâches
soient toujours imprécises et que tout le monde se retrouve à faire le travail de tout le monde.
L’outil informatique peut faciliter la tâche pour améliorer le service client avec des logiciels
très developpés et assurer la fidélité des clients qui devient de plus en plus dificile pour
l’entreprise. Mais le problème est qu’ils peuvent être sans effet si la résidence ne jouit pas
d’une parfaite oraganisation de tout le système de gestion avec une implication directe de tous
ES
C
les opérateurs, une bonne circulation de l’information entre departments et surtout un suivi
minutieux pour une bonne exploitation des données recueillies. Par exemple Informatiser
AG
complètement le système entre le restaurant et la reception resolverait bon nombre de
problèmes et de pertes de temps.
-B
Tout est facturé manuellement au restaurant et ce n’est qu’à la reception que toutes les
IB
factures sont saisies à l’ordinateur pour le compte de chaque client. Il arrive donc qu’il y’ait
O
LI
des erreurs de facturation en attribuant un nom de client à la mauvaise chambre sur la facture,
que le client parte avant que sa facture n’arrive, des erreurs sur les quantités consmmées etc.
TH
EQ
Malgré le fait que le marketing orienté client soit bien ancré dans la culture des établissements
hôteliers, force est de constater qu’il y’a encore une certaine reticence par rapport aux projets
U
de gestion de relation client, cela pourrait s’expliquer par le fait que les hoteliers disposent
E
déjà de logiciels d’exploitation permettant de gérer les données clients tout en géérant le
système de reservation, de facturation etc. Ce système est appelé ORCHESTRA au sein de
l’hôtel les résidences DIPPOKA.
Par le passé, les industriels avaient tendance à considérer que le client était un acquis et qu’il
n’avait d’autres choix que la consommation des biens qui lui était présenté ou que les
habitudes engendraient l’inertie. Plus tard, la surabondance des offres a très vite saturé le
marché et les clients solvables de plus en plus difficiles à trouver. Les entreprises se sont donc
rendu compte qu’il ne suffisait pas seulement de chercher à rentabiliser leurs activités mais
qu’il fallait établir un véritable lien avec les clients.
DOUA Akoua Kodia
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C’est exactement ce que cet établissement devrait s’atteler à faire créer un véritable lien avec
les clients dans le but de créer une relation privilégiée avec ceux-ci afin que dès qu’ils pensent
hôtel, ils pensent automatiquement DIPPOKA (notoriété spontanée).
Des fiches de satisfaction sont données aux clients qui les remplissent en donnant leur opinion
sur leur séjour tout en précisant leur nom et contact en trois mois de stage je n’ai vu personne
s’en servir afin de contacter un client envoyer un message de nouvel an, de saint valentin etc.
L’avantage de cet hôtel c’est qu’il est bien construit et vraiment très propre alors il se vend
pratiquement tout seul un client qui y séjourne parce qu’il est propre et le personnel en front
office assez accueillant reviendra très probablement.
C
ES
Pour être retrouvé plus facilement sur internet un bon référencement recherche Google
permettrait aux touristes ou homme d’affaire arrivant à Abidjan pour la première fois par
AG
exemple de trouver plus facilement l’hôtel.
-B
Avant de se lancer dans une stratégie de CRM, les entreprises mesurent mal les conséquences
IB
sur leur organisation. Le résultat est que faute d’y avoir suffisamment réfléchi en amont, elles
rencontrent un obstacle majeur, l’inertie des salariés ou des dirigeants. Une attitude
O
LI
préjudiciable car cette “résistance au changement” peut faire échouer un projet qui se chiffre
TH
en millions de francs. Quand on sait les problèmes de communication existant au sein de cet
hôtel et le fait que la stratégie n’ait pu être énoncée par personne, il serait très important pour
EQ
cet établissement de bien mésurer les conséquences d’une telle stratégie. C’est à se demander
E
qu’elle s’y mette.
U
si cet établissement est prêt pour cela mais vu l’état de la concurrence il serait plus que temps
Comme nous l’avons évoqué le CRM n’est pas qu’une stratégie, c’est aussi un ensemble de
logicile, de technologies et de personnes interagissant pour son bon fonctionnement.Comme
on le constate, il serait restrictif de mettre en place une stratégie CRM sans recourir aux
dernières technologies de l'information et des communications. Même si dans ce travail, nous
nous sommes principalement intéressés aux concepts et méthodes marketing sous-jacents à la
mise en place d’une stratégie GRC, il reste essentiel pour nous d'aborder les aspects
technologiques et informationnels.
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L'acquisition et la gestion de l'information
L'informatisation des processus d'affaires permet aujourd'hui la cueillette d'une quantité
impressionnante de données. Dorénavant, non seulement les informations visant à identifier
les clients sont compilées, mais on cherche à acquérir de l'information spécifiques au sujet du
consommateur à savoir, son profil démographique, ses préférences, ses goûts, ses
comportements d'achat et son style de vie. Le database marketing réalise déjà ce type de
cueillette d'information. L'interactive marketing pour sa part va un pas plus loin et vise à
identifier les consommateurs en utilisant leur comportement pour les identifier et ainsi
déterminer leur valeur à l'aide de modèles statistiques dans le but de leur offrir un produit ou
service personnalisé. Cette quête d'accès à l'information explique en grande partie l'explosion
ES
C
des solutions informatiques CRM. Celles-ci sont généralement issues de la fusion des
différents outils qui jusqu'à maintenant étaient considérés indépendants. L'intégration et
AG
l'accroissement de la capacité d'automatiser les processus d'acquisition, de stockage, de
gestion et même de décision rendent possible à grande échelle ce qui aurait été impensable, il
IB
Le jugement managérial
-B
y a quelques années.
O
LI
Dans cette fusion des ressources technologiques, de l'information et des théories marketing, il
TH
est essentiel de ne pas perdre de vu l'importance d'acquérir et de cultiver le jugement
EQ
managérial. Malgré tous ces outils, aujourd'hui disponibles, la capacité d'avoir recours à des
personnes en mesure d'offrir un jugement managérial éclairé demeure assurément une des
U
ressources essentielles à l'entreprise. Dans ce flot continu d'informations, l'expertise
E
managériale et les capacités d'analyse demeurent des caractéristiques clés au succès de
l'entreprise.
Dans nos recherches, nous avons trouvé la solution YellowBox CRM pour les hôtels, ce sont
des solutions web pour une gestion complète de la relation client, adaptée au monde de
l’hôtellerie.
La solution sert à
-
la gestion des bases de données clients particuliers et professionnels, même si dans
notre travail il ne s’agit que des clients particuliers ;
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-
la récupération des données du logiciel existant déjà sur les caractéristiques clients,
séjours, activités, adresses, contacts…,
-
la possibilité de segmenter selon des critères multiples, simples et entièrement
personnalisables,
-
le suivi des campagnes marketing mises en place,
-
la gestion des devis professionnels (proforma) (pour les banquets, séminaires, les
cérémonies …),
-
le suivi du plan d’actions commerciales (actions à mener, planification, répartition des
tâches, suivi des réalisations),
-
la gestion des documents de travail contractuels, (évite le trop grand archivage papier
étant donné qu’il n’existe aucun endroit pour ranger les archives à DIPPOKA)
C
L’analyse des différentes activités et tableaux de bord.
ES
-
DIPPOKA bénéficierait :
-B
-
AG
En se dotant de cette solution YellowBox CRM pour l’hôtellerie, l’hôtel les résidences
d’une vision client globale, fiable et en temps réel afin que les facturations ne soient
IB
pas décalées,
d’une traçabilité des échanges clients,
-
d’une visibilité transversale de l’activité dans le but d’avoir un œil sur tous les
O
LI
-
TH
domaines de l’activité,
d’une vision centralisée des préférences clients afin de mieux les satisfaire,
-
d’un accès contrôlés et d’un partage d’informations afin d’éviter les problèmes de
d’un suivi optimisé des devis et des contrats
E
-
U
communication d’un service à un autre,
EQ
-
Les avantages marketing qu’obtiendrait cet établissement en se dotant de cette solution serait :
 Yellowbox crm propose toutes les fonctionnalités pour segmenter, cibler et
communiquer.
 Requête sur tous les champs de la base de données, recherche full text, full doc
 Géomarketing
 Gestion et suivi des campagnes marketing
 Conception de mailings et d’e-mailings personnalisés, envoi des campagnes et
intégration des données de tracking
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 Automatisation des processus marketing (exemple: envoi d’un e-mail de confirmation
après un désabonnement)
 Tableaux de bord et analyses des campagnes marketing.
En plus des avantages marketing, il existe également des avantages au niveau commercial :
YellowBox CRM propose toutes les fonctionnalités pour développer, organiser et piloter la
Relation Client.
-
Gestion des fichiers clients, prospects, adhérents… avec paramétrage des droits
d’accès selon le profil utilisateurs
Gestion des contacts
-
Suivi des actions (rendez-vous, appels, emails entrants et sortants, envois de
ES
C
-
documents…)
Saisie des affaires et devis
-
Automatisation des processus commerciaux (exemple : création automatique d’une
AG
-
-B
action lors d’un envoi de devis)
Requêtes et tableaux de bord exportables sous Excel
-
Géolocalisation des comptes (option supplémentaire).
IB
-
O
LI
E
U
EQ
TH
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AG
ES
C
-B
IB
CONCLUSION GENERALE
O
LI
E
U
EQ
TH
Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
L’on s’accorde aujourd’hui à dire, que les besoins des consommateurs sont presque
totalement satisfaits dans les pays développés et que les valeurs de ces clients changent, car ils
disposent d’une information complète avec même la possibilité de les comparer. La marque
des produits est désormais un signe de reconnaissance pour Les consommateurs considère.
La fonction principale de l’entreprise, jadis au centre de son environnement, n’était donc plus
d’écouler une production, mais de vendre afin de pouvoir continuer à produire.
Aujourd’hui le marketing a changé de dimension il est :
-
un état d’esprit qui consiste à se placer systématiquement du point de vue du
une démarche allant de l’analyse du marché à la planification puis à la mise en œuvre
ES
-
C
consommateur, de manière à répondre au mieux à ses besoins.
jusqu’au contrôle des décisions concernant le produit.
des techniques (empruntées à la sociologie, la psychologie, la neurologie, aux
AG
-
statistiques mathématiques, aux techniques d’enquête, à la communication, etc.) mises
-B
en œuvre dans le cadre de cette démarche.
IB
Le monde à évolué les clients plus versatiles, plus exigeants et les technologies de
O
LI
l’information mieux adaptées.
TH
La Conséquence est que désormais, il est beaucoup plus aisé de :
EQ
se constituer des bases de données clients;
-
lancer des stratégies de fidélisation (cartes et autres programmes) ;
-
ou encore réaliser des études de comportement ou de satisfaction client ;
E
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-
Il est évident qu internet, le web (avec le « e-marketing ») et la téléphonie mobile (le mmarketing) font partie des innovations majeures.
Ces nouveaux supports convergent tous vers les médias actuels (presse, radio, télévision,..)
mais avec leur propre moyen de médiation.
Les applications Smartphones, le e-commerce, les réseaux sociaux, etc. Sont devenus des
supports à part entière pour le marketing pour se rapprocher de sa clientèle’ partager sa vie au
quotidien lui faire gagner le maximum de temps et ainsi lui rendre la vie plus facile.
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
Dans un monde aussi concurrentiel et focalisé essentiellement sur le client, l’utilité de la GRC
n’est plus à demontrer.
Pour résumer il n’existe que 3 règles pour permettre aux entreprises d’augmenter les profits :
-
attirer plus de clients ;
-
conserver les meilleurs clients ;
-
améliorer le chiffre d’affaire généré par chaque client.
Etant donné que ces différentes actions sont loin d’être gratuites et comme nous l’avons déjà
évoqué acquérir un nouveau client revient 5 à 8 fois plus cher que conserver les clients les
C
plus anciens et les plus rentables 18. Il faut donc chercher à augmenter ses parts de marché en
ES
augmentant celle générée par chacun de ces clients soit par leur reconquête, par une politique
de fidélisation, par une politique de rationalisation ou une politique d’abandon. Ces
AG
différentes décisions sont à prendre en fonction de l’intensité de la relation avec le client.
-B
Pour être plus explicite nous dirons que la politique de reconquête vise à réveiller les anciens
IB
clients de l’entreprise et à rendre clients actifs les prospects.
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La politique d’abandon quant à elle consiste à délaisser les clients peu stratégique et peu
rentable et se focaliser sur un autre segment. Le degré de rentabilité de cette clientèle
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détermine l’urgence de son abandon.
La politique de fidélisation vise à intensifier les relations commerciales avec le client afin de
E
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les rendre pérennes. Une grande participation du vendeur est nécessaire dans ce cas.
La politique de rationalisation cherche à améliorer la rentabilité des clients réguliers mais
rapportant peu. Cette rationalisation passe par la réduction de tous les coûts liés à ces clients
(commerciaux, industriels etc.).
La GRC place le client au centre de la stratégie de l’entreprise. A ce titre, il représente une
opportunité importante de reconnaissance de la fonction marketing. la convergence des
nouvelles technologies, des nouvelles méthodes de marketing, des canaux d’interaction, des
18
selon le dossier 224 concernant la fidélisation client paru sur www.valdessonne-economie.com
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Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »
outils de rassemblement, d’analyse et d’exploitation des données représente une opportunité
pour les fonctions marketing, service client et commerciale.
En effet, l’apport des TIC permet de diriger, de structurer, de rendre autonome et d’optimiser
les investissements marketing. Tout comme en finance ou en production, les dirigeants
souhaitent avoir, une meilleure visibilité sur l’utilisation des dépenses marketing. Dans
l’environnement très compétitif actuel, il n’est plus concevable de laisser le processus de
vente ou de service client sans moyens de contrôler son efficacité.
Au terme de ce travail, il est important pour nous de mentionner que l’hôtel les résidences
DIPPOKA nous ayant permis cette imersion en milieu professionnel a été un cadre enchanteur
C
pour ce travail, tout en espérant que nos recommandations pourront être appliqué et aideront
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2014.
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cet établissement à accroitre son portefeuille client afin de réaliser ses objectifs pour l’année
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BIBLIOGRAPHIE
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B- ARTICLE ET REVUE
-B
1. Dominique Filipone, Le CRM, invité de marque des établissements hôteliers; JDN
IB
l’économie demain, 19/06/08
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LI
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C- MEMOIRES ET THESES
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E
entreprises touristiques et hôtelières
U
Institut Supérieur International de Tourisme de Tanger; Administration et gestion des
2. Abdelatif Riahi; ’’les enjeux de la relation client’’; Institut International de
Management; Bachelor in business administration
3. Soukaina Azami Hassani,’’ La gestion de la relation client dans le secteur touristique:
cas de l’hôtel Sheraton Casablanca’’, Institut Supérieur International de Tourisme de
Tanger, Administration et gestion des entreprises touristiques et hôtelières
4. Botuli bola Thierry, ’’GRC-marketing facteur de développement stratégique pour
l’entreprise’’, IAE Bordeaux, Diplome de perfectionnement sur la gestion des affaires.
5. Laurence mollard, ‘’E-CRM : simple prolongement du CRM ou véritable
révolution?’’ Groupe Wesford, Master E-Business spécialité E-Business
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Stratégie de gestion de la relation clients b to c dans les entreprises hôtelières en côte d’ivoire : cas de « les résidences Dippoka »
D- WEBOGRAPHIE
http://www.archipel.uqam.ca/2804/1/M9574.pdf consulté le 30 novembre 2013
http://www.memoireonline.com consulté le 15 décembre 2013
http://fr.wikipedia.org consulté le 10 janvier 2014
http://fr.slideshare.net/fethiferhane/le-marketing-relationnel-appliqu-au-cas-de-lhotellerie
consulté le 02 février 2014
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ANNEXES
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A- Questionnaire français
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B- Questionnaire anglais
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FICHE TECHNIQUE YELLOWBOX CRM
Les entreprises aujourd’hui et les PME plus particulièrement ont des problématiques bien
spécifiques : elles travaillent la plupart du temps avec des fichiers sur tableur et subissent
tous les inconvénients inhérents à ce mode d’organisation : données non centralisées, perte
de la mémoire commerciale, manque de visibilité sur les affaires en cours.
Pour pallier ces dysfonctionnements, YellowBox CRM est la solution idéale pour centraliser
les informations, rendre les différents services indépendants au niveau informations et toutes
lautres organisations. Elle apporte simplicité, souplesse et de rapidité dans la réalisation du
travail.
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Fonctionnalités YellowBox CRM
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• Démarrage rapide
utilisée en 48 heures.
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• Liberté
YellowBox CRM peut être installée et prête à être
YellowBox CRM n’est pas commercialisée par
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module. Toutes les fonctionnalités sont fournies
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en standard. Possibilité de les activer au fur et à
mesure des besoins. Il est également possible de
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modifier le mode d’acquisition (par exemple :
Si vous le souhaitez, vous pouvez faire évoluer
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• Evolutivité
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démarrer en mode SaaS puis acheter vos licences).
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vous-même votre application en toute autonomie.
• Utilisation aisée
Une demi-journée de formation suffit aux
utilisateurs pour être familiarisé avec la solution.
• Budget maîtrisé
Grâce à la solution locative (Saas) et au
dimensionnement
des
licences
en
accès
simultanés, YellowBox CRM permet de démarrer
son utilisation à moindre coût.
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Stratégie de gestion de la relation clients b to c dans les entreprises hôtelières en côte d’ivoire : cas de « les résidences Dippoka »
En plus de ces fonctionnalités de base, la solution YellowBox CRM propose également en
standard :
1. Recherche par full text et full doc
2. Bibliothèque de documents (GED), courriers type
3. Webmail : envoi et réception des e-mails dans YellowBox CRM, historisation des emails dans une fiche (client, action, devis…)
4. Personnalisation par l’utilisateur : choix des filtres et affichages des colonnes dans les
listes
5. Messagerie interne à l’application
6. Tracking des campagnes d’e-mailings
7. Création de formulaires HTML : enquête de satisfaction, création d’un contact dans la
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base de données à partir d’un formulaire sur votre site Internet.
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TABLE DES MATIERES
DEDICACES --------------------------------------------------------------------------------------- i
REMERCIEMENTS ----------------------------------------------------------------------------- ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ------------------------------------------------ iii
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX ---------------------------------------------------- iv
LISTE DES GRAPHIQUES -------------------------------------------------------------------- v
SOMMAIRE ------------------------------------------------------------------------------------- vi
INTRODUCTION GENERALE ------------------------------------------------------------------------ 1
PREMIERE PARTIE: CADRES THEORIQUE, CONCEPTUEL ET
METHODOLOGIQUE ----------------------------------------------------------------------------------- 5
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Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL ---------------------------------------- 6
ES
Section 1: Historique et théorie sur la GRC ----------------------------------------------------- 6
I.
Historique ------------------------------------------------------------------------------------- 6
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L’ère préindustrielle : la relation de proximité ------------------------------------- 7
2.
Les fifties et sixties : la reconstruction ---------------------------------------------- 7
3.
Les seventies : segmentation de marchés ------------------------------------------- 8
4.
Les eighties : « consommateur » et acteurs ----------------------------------------- 8
5.
Les nineties : l’orientation client ----------------------------------------------------- 8
6.
Début 2000 : l’inversion des relations clients-fournisseurs « le one to one » - 9
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Théorie sur la GRC ---------------------------------------------------------------------- 10
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II.
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1.
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Section 2: La gestion de la relation client particulier dans les entreprises hôtelières ----- 21
Chapitre 2: CADRE METHOLOGIQUE ---------------------------------------------------------- 29
U
Section 1: Type et nature de l’étude-------------------------------------------------------------- 29
E
Section 2: Méthode de collecte et d’analyse des données ------------------------------------ 31
DEUXIEME PARTIE: CADRE PHYSIQUE ET ANALYTIQUE ------------------------------- 34
Chapitre 3: PRESENTATION DE “LES RESIDENCES DIPPOKA” ------------------------ 35
Section 1: Historique, organisation et présentation du personnel de “les résidences
DIPPOKA” ------------------------------------------------------------------------------------------ 35
I.
Historique ------------------------------------------------------------------------------------ 35
II.
Organisation ------------------------------------------------------------------------------ 40
III.
Présentation du personnel de la direction commerciale/marketing --------------- 42
Section 2: Analyse SWOT des ressources et des stratégies de “les résidences Dippoka” 44
Chapitre 4: PRESENTATION DES RESULTATS ET DES RECOMMANDATIONS ---- 49
Section 1: Présentation des résultats ------------------------------------------------------------- 49
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Section 2: Recommandations et évaluation des récommandations. ------------------------- 67
CONCLUSION GENERALE--------------------------------------------------------------------------- 74
BIBLIOGRAPHIE---------------------------------------------------------------------------------------- 78
ANNEXES ------------------------------------------------------------------------------------------------- 83
TABLE DES MATIERES ------------------------------------------------------------------------------- 88
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