Guide NOVUS – Version 1.0

NOVUS
NOUVELLES OPPORTUNITÉS VALORISANT LES USAGES ET LE SERVICE
GUIDE D’AUTODIAGNOSTIC
ET MÉTHODOLOGIE DE TRANSITION
Version 1.0
www.methode-novus.net
NOVUS
NOUVELLES OPPORTUNITÉS VALORISANT LES USAGES ET LE SERVICE
2 - NOVUS - CC by NC SA.
CC by NC SA. -
NOVUS - 3
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
6
PRÉFACE
9
ENTREPRISES PILOTES 10
CONTEXTE
15
1 - Les enjeux
2 - Définition de l’économie de fonctionnalité
3 - Bénéfices attendus
4 - Exemples concrets
5 - Les difficultés inhérentes à l’économie
de fonctionnalité et les freins connus
6 - L’économie de fonctionnalité :
un nouveau levier d’innovation
15
16
17
20
23
24
LA MÉTHODE NOVUS
29
Une méthodologie de transition vers l’économie de fonctionnalité Les cinq étapes de travail
ÉTAPE 1 : Périmètre du projet
ÉTAPE 2 : Description fonctionnelle
ÉTAPE 3 : Conception de l’offre
ÉTAPE 4 : Modélisation économique
29
30
33
39
49
61
ÉTAPE 5 : Préparation et planification de la transition
65
CONCLUSION 79
ANNEXES
81
Glossaire
Historique de l’économie de fonctionnalité
Pour aller plus loin…
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81
83
84
CC by NC SA. -
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REMERCIEMENTS
La méthode NOVUS a été élaborée collaborativement, nous tenons à remercier ici tous ceux
qui ont contribué à la rédaction de ce guide et qui l’ont rendu possible.
Parmi ceux-ci :
> La Région Provence Alpes Côte d’Azur
pour son soutien sans faille
> ARCANE Industries, ARECO et Terres du Sud Habitat
pour leur implication dans la phase de test de la méthode NOVUS
> Les membres du Comité de Pilotage du projet PIST-ESF,
dont cette méthode est le résultat le plus tangible
> L’ADEME PACA
> La DIRRECTE PACA
> Le CIRIDD
> Eo Développement
Et bien sûr l’ensemble des contributeurs, participant au groupe de travail, listés ici par ordre
alphabétique :
AGUILERA
Céline
Consultante en communication
ANSENNE
Anne-Sophie
Consultante chez Ecores
AUDEBERT AntoineMovigi
BADUEL
Marie
Région PACA
BANES
Marjorie
Institut INSPIRE
BARTHOLIN VirginieAd’Missions
BASSISTY
ÉlisabethConsultante
BERRAHMA
Nacera
Association Les Perseïdes
BESSET
Marc
Adonis Eco conseil
BOBLET
Thierry
Eo Développement
BOGERS JeroenAquaponie
BOISSEAU IsabelleORM
BOUCHERAND
Sylvain
BL Évolution
CAMILLA
Christophe
Adonis Eco Conseil
CARISE
Jean-PhilippeS-Kern
CAZACU
SibylleConsultante Mécénat Environnemental
CHAMPAUD
EmmanuelleIn-SITU/TOTEM
COLOMB CélianEVEA
CROUZIER OlivierTPM
DELANNOY
Emmanuel
Institut INSPIRE
DELANNOY
Isabelle
Good save the green
DELTOURStéphanie
Commerciale développement durable
DUMAS
GeraldCFDT
DUPUIS
Catherine
Région PACA
DURBESSON
Rémy
ISO Ingénierie
ÉTILÉ
Léon-Christophe Institut INSPIRE
FALZOI
LaurentConsultant
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FERRARI
Romain
Serge Ferrari SA
FLAHAUT
Dominique
Région PACA
FORTUNATOMaria Orée
FRICK
Axel
Association Citoyens de la Terre
FROMANT
Eric
Periculum Minimum
FRUTEAU DE LACLOSAnne-Marie ADEME
GAROTTA
Christine
Région PACA
GEVERS
Colette
Arcelor Mittal
GUIRAUD
VéroniqueMACEO
de GUISA
Claire
DIRECCTE
HAURE-PLACEVéroniqueCommunauté d’agglomération Toulon Provence Méditerranée
de HEMMER
Olaf
AFAV
JAMGOTCHIANSerge
Consultant
JAUFFRET
Emilie
Institut INSPIRE
JULIEN
Christine
Cabinet Coaching et formation
JURY
PhilippeCIRIDD
KERVAJAN
Gwenaël
Institut INSPIRE/Prosilience
LE GUEVEL
Maud
Institut INSPIRE
LE GUINER
Yannick
Pôle Eco Design
LANGLOIS
Patrice
Ville de Marseille
LEVY
PierreREGAIN
LOMBEZ
Jean-PaulMACEO
LOTA
AnnieLyondellBasell
MARTAYAN
Stéphane
Région PACA
MIDY
SophieADEME
MIMOUNI Houda
Région PACA
MORLET DavidTLV
MOOTOOSAMYEdwin
Ouishare
MOUTH
Chloé
CCI Marseille Provence
PACE
Stefano
Kedge Business School
RAESTIK ReilikaConsultante
REYNES
RenaudCCI
RITAN
Carine
Appeld’aiR Consultants
ROBIN
Eric
Systemes & Methodes
ROCHE
Yvon
Autopartage Provence
ROUSSEL
Patrice
Région PACA
SOLOMONOdile Visions+
STOLL
Anja
Kedge Business School
THEVENEAU
Hélène
CCIR PACA
VAN NIEL
Johan
UNIL
VEILLARD
Michel
Expert Comptable
VERDURE-LABEILLEOdile
Ecostratégie
VIAL
CatherineConsultante
VILLARUBIAS CatherineDREAL
VIROS
Jacqueline
Institut INSPIRE
VUIDEL
PatriceATEMIS/Club Economie de la Fonctionnalité
YOGANANTHANMuttiah
FAIR
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PRÉFACE
POURQUOI CE GUIDE ?
La méthode NOVUS s’adresse à tous les entrepreneurs qui s’interrogent sur les
moyens de développer leur entreprise en renforçant la satisfaction de leurs clients.
Elle est destinée à ceux qui ont compris que, dans un monde incertain, la clé du
succès résidait dans la capacité de construire des relations de confiance avec ses
clients et ses fournisseurs. Elle apportera des pistes pour alimenter la réflexion de
ceux qui cherchent, au-delà des difficultés, des opportunités de créer de la valeur
durable. Elle vous guidera dans l’action pour adapter votre offre et votre modèle de
création de valeur face aux défis des mutations économiques en cours.
NOVUS est le résultat d’une initiative conjointe d’un territoire, la région Provence
Alpes Côte d’Azur et d’une association, l’institut INSPIRE, dont l’objet est de
chercher à concilier développement économique et biosphère. L’objectif partagé
du programme AGIR+ qui a permis la réalisation de ce guide est de favoriser à la
fois le développement des entreprises du territoire, la création d’emplois qualifiés et
les économies d’énergie et de matières premières. La piste explorée est connue des
experts, universitaires et consultants sous le nom d’économie de fonctionnalité. Elle
constitue une stratégie visant à découpler la création de valeur de la consommation
de ressources naturelles. Mais cette expression et la notion qu’elle recouvre ne parlent
pas assez à ceux à qui elle devrait s’adresser en priorité, c’est à dire à ceux qui font
l’économie et pas seulement à ceux qui la pensent.
Notre approche s’est voulue pragmatique, participative et expérimentale. NOVUS est
le résultat d’un travail d’étude lancé en octobre 2011, suivi d’un groupe de travail
collaboratif réunissant experts et représentants des entreprises et des territoires et d’une
phase de test auprès de trois entreprises volontaires durant le premier semestre 2013.
Le résultat est ce guide, destiné à s’enrichir de vos retours d’expériences et de travaux
complémentaires à venir.
Si vous êtes à la recherche d’opportunités nouvelles pour votre entreprise et si vous
êtes convaincus que la meilleure des approches, dans le contexte actuel, n’est pas le
« business as usual », autrement dit la routine, alors NOVUS peut vous aider !
Sylvie Bénard, présidente de l’Institut INSPIRE
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ENTREPRISES PILOTES
Les entreprises suivantes ont participé à la phase de test de la méthode NOVUS.
Nous les remercions pour leur implication.
Depuis sa création, en 1995, la société ARCANE INDUSTRIES a fixé l’écoconception
et le développement durable comme cadre de formulation de ses produits de
préparation de surface tels que les solvants, nettoyants et revêtements spéciaux.
ARCANE INDUSTRIES est à ce jour un partenaire incontournable pour la substitution
de solvants ou préparations aqueuses toxiques pour l’homme et nocifs pour
l’environnement notamment les solvants chlorés, fluorés, cétoniques et aromatiques.
Elle assure toutes les étapes de la mise sur le marché : de la R&D, la conception, la
fabrication à la commercialisation.
Depuis 2009, ARCANE INDUSTRIES s’est attaché à proposer une solution
innovante pour la substitution du perchloroéthylène dans le nettoyage à sec.
ARCANE INDUSTRIES a développé un nouveau solvant, une machine adaptée avec
une gamme complète d’additifs pour le métier du pressing tout en respectant la
philosophie du développement durable.
En 1998, la société ARECO a été créée pour exploiter une technologie développée
par un centre de recherche privé : IMRA Europe (Groupe Toyota). Cette technologie,
la nébulisation, consiste à fragmenter des liquides (eau, parfum ou biocide) via un
système piézoélectrique pour obtenir un brouillard extrêmement fin (95% des gouttes
ont un diamètre inférieur à 5µm).
ARECO est une entreprise industrielle grassoise qui conçoit, réalise, installe et assure
la maintenance de systèmes de nébulisation destinés à la conservation des produits
frais, l’humidification industrielle et la désinfection, en France mais aussi de plus en
plus à l’export.
ARECO réalise un chiffre d’affaires de 6 M€, emploie 56 personnes.
Témoignage sur le déroulement de la méthode NOVUS
« Nous avons rapidement accepté de participer au programme NOVUS et nous ne
le regrettons pas. Nous avons pu apprécier la rigueur de la démarche et en même
temps sa souplesse qui nous a conduit petit à petit à clarifier notre projet que nous
sommes impatients d’expérimenter en 2014. Par ailleurs l’équipe INSPIRE est super
motivée, sympathique et très à l’écoute ».
Témoignage sur le déroulement de la méthode NOVUS
« Dans sa volonté de commercialiser son concept innovant produits-machine pour
substituer les solvants dangereux, ARCANE Industries se heurte, en ce qui concerne
les petites entreprises, les pressings par exemple dans le nettoyage à sec, à un
problème économique. La méthode NOVUS nous est apparue comme un facilitateur
intéressant pour nous permettre d’amener à ce type de clientèle une offre globale ».
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A QUI S’ADRESSE CE GUIDE ?
TERRES DU SUD HABITAT est un bailleur social. Au sens du code de la construction
et de l’habitation, les organismes bailleurs sociaux sont des constructeurs disposant
d’un agrément au titre du service d’intérêt général défini principalement comme la
construction, l’acquisition, l’amélioration, l’attribution, la gestion et la cession de
logements locatifs à loyers plafonnés.
Cet office public de l’habitat est un EPIC (Établissement Public à caractère Industriel et
Commercial). Il évolue dans un secteur très codifié où la réglementation est assez stricte.
L’office est en charge d’un projet de rénovation urbaine dans le territoire varois,
avec la destruction/reconstruction de 800 logements et la réhabilitation de 2300
logements. A ce projet s’adossent également des projets d’aménagement urbain telle
une médiathèque…
Témoignage sur le déroulement de la méthode NOVUS
« La méthode a fait preuve d’une réelle efficacité en termes de clarté, dans la
formalisation des idées, des mises en œuvre en interne et dans une application
concrète sur le terrain : réflexion sur des choses concrètes, que l’on peut mettre en
œuvre, vision globale, claire et détaillée de ce qui peut être fait, ce qui peut être
efficace et comment le mettre en œuvre, en ayant conscience du coût des forces et
des faiblesses et de tous les liens, des partenariats, des interactions avec d’autres
prestataires, en interne et en externe.
L’accompagnement a été réactif, réactivité en termes de compréhension de créativité
mais aussi dans le fait de se sentir accompagné pour aller au bout de la démarche ».
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Que vous soyez une PME, une TPE, un grand groupe, une collectivité, une association
ou même un particulier, vous êtes forcément soit producteur, soit consommateur de
produits ou de services. L’économie de fonctionnalité vous concerne donc et il n’est
pas exclu que vous trouviez dans ce guide des informations ou des outils susceptibles
de vous intéresser.
Entreprises, PME ou TPE, vous proposez aujourd’hui à vos clients des produits,
voire des services et vous vous posez des questions sur la manière de stabiliser
votre chaîne de valeur, de consolider votre relation client, de mieux maîtriser vos
coûts liés aux matières premières ou de pénétrer de nouveaux marchés. Vous êtesvous demandé comment vos clients percevaient vraiment la valeur ajoutée que
leur procurent vos produits ou services ? Avez-vous pensé à vendre l’usage de vos
produits ? L’économie de fonctionnalité peut être une piste à explorer pour innover
autrement et vous démarquer de vos concurrents.
Entreprises, administrations, collectivités, organisations à but non lucratif, vous
achetez aujourd‘hui des biens, dans le cadre de budgets d’investissement. Mais
avez-vous vraiment investigué l’ensemble des coûts cachés, liés à la possession de
ces biens d’équipement que vous utilisez de façon plus ou moins régulière ? Et si vous
achetiez, plutôt que les équipements, l’usage et donc directement la valeur ajoutée
qu’ils vous procurent ?
Vous l’aurez compris, quelle que soit votre position dans le « paysage économique »,
il y a de grandes chances que ce guide vous soit, d’une manière ou d’une autre,
utile et que vous trouviez une source d’inspiration pour innover, en tant qu’acheteur,
producteur ou pourquoi pas, les deux.
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CONTEXTE
1 • LES ENJEUX
Dans un contexte de crise économique et de concurrence mondialisée, la volatilité
des cours des matières premières et des énergies fossiles vient ajouter aux difficultés
des entreprises. S’approvisionner en matières premières à un coût raisonnable
devient déjà, dans certains secteurs d’activités, un enjeu presque aussi critique que
celui d’accéder aux marchés pour écouler la production.
La pérennité des entreprises devient, dans ce contexte, un sujet majeur de
préoccupation pour la vitalité des territoires et leur attractivité. Sauvegarder les
emplois existants, en créer de nouveaux qui ne soient pas ou peu délocalisables est
un enjeu des politiques territoriales de développement économique.
Pour les entreprises, l’enjeu de court terme est de trouver des relais permettant de
poursuivre leur développement, de stabiliser leur chaîne de valeur et de fidéliser leur
clientèle. Il s’agit donc de se différencier en innovant. Mais l’innovation peut prendre
des formes différentes de celles qui sont envisagées classiquement. Sans négliger
l’innovation technologique et celle qui concerne la conception du produit lui-même,
c’est souvent par l’innovation « autour » du produit, c’est-à-dire sur les scénarios de
commercialisation et d’utilisation et sur les services associés au produit, qu’il sera le
plus efficace d’avancer pour se différencier.
L’instabilité économique de ces dernières années questionne aussi largement la visibilité
stratégique des entreprises et leur capacité d’anticipation, ce qui est une difficulté
majeure lorsque le « carnet de commandes » fluctue au gré des indices et de la
conjoncture. Dans ce contexte, innover, c’est aussi rechercher les moyens de renforcer
sa visibilité et sinon de stabiliser des cycles économiques extérieurs au périmètre
d’action de l’entreprise, du moins chercher à être capable d’en amortir les chocs.
Enfin, un autre enjeu et peut-être pas le moindre à moyen terme, est celui de la
maximisation de la valeur créée par unité d’énergie ou de matière consommée. En
effet, si la productivité du travail et du capital n’a cessé de croître depuis plus d’un
siècle, celle des matières premières et de l’énergie a jusqu’ici stagné. Il est vrai
que ces dernières ne constituaient pas forcément un enjeu de par leur abondance
relative. Mais ce n’est plus le cas aujourd’hui. La volatilité des cours du brut ou des
terres rares doit être vue comme un symptôme d’un bouleversement profond de nos
économies et de mutations qui concerneront bientôt toutes les entreprises.
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Anticiper ces mutations et se mobiliser pour répondre aux défis économiques,
énergétiques et environnementaux sont aujourd’hui des nécessités. Toutefois, au-delà
des contraintes, nous avons préféré voir les opportunités : celles de créer plus de
valeur et de se différencier en innovant dans les modèles économiques et celle
d’amortir les cycles économiques.
3 • B
ÉNÉFICES ATTENDUS
L’économie de fonctionnalité bénéficie, directement et indirectement, à la fois au
producteur, aux clients et aux utilisateurs et à la société dans son ensemble.
POUR LE PRODUCTEUR
2 • DÉFINITION DE L’ÉCONOMIE
DE FONCTIONNALITÉ
Bien que nous disposions aujourd’hui de plusieurs décennies de retour sur expérience,
toutefois limité à quelques exemples emblématiques, l’économie de fonctionnalité
reste un concept émergent ; il est donc normal que sa définition ne soit pas entièrement
stabilisée. Cependant, un certain nombre de critères font consensus. Nous nous y
tiendrons dans la définition qui va suivre et pour l’ensemble de ce guide.
L’économie de fonctionnalité peut être définie comme un modèle économique
reposant sur la vente de solutions, incluant produits et services, plutôt que sur la vente
du bien lui-même. On se concentre donc sur les fonctionnalités rendues possibles
par l’usage du bien. Il n’y a pas de transfert de propriété du bien, celui-ci restant la
propriété de son fabricant tout au long de son cycle de vie.
Pour élargir le champ des possibilités, nous considérerons dans ce guide que
l’économie de fonctionnalité peut aussi, dans certains cas, ne pas être limitée au
fabricant mais être appliquée au « metteur en vente », au sens large, celui-ci pouvant
être un importateur, un installateur ou tout intermédiaire susceptible de gérer la relation
avec le client final et d’influer significativement sur la conception de la solution, celleci reposant sur un produit, un service ou toute combinaison des deux.
Selon ce modèle, la valeur d’un produit, aux yeux de l’usager, réside dans les
bénéfices qu’il retire de son utilisation et non dans la possession du produit en
question. Cette valeur est aussi liée au coût global1, l’optimisation de ce dernier
maximisant la valeur créée. La production et la vente des biens, les technologies et
l’énergie mises en œuvre lors de leur utilisation ne sont plus dès lors considérées que
comme des moyens d’assurer la satisfaction des besoins des utilisateurs. Dans une
telle optique, la valeur économique du produit ne repose donc plus sur sa valeur
d’échange, mais sur sa valeur d’usage.
1
4M
oindre dépendance vis-à-vis des
approvisionnements matière,
eilleure gestion de la relation
4M
client,
mortissement des cycles
4A
économiques,
4 Meilleure valorisation de l’offre.
POUR LES PARTICULIERS
POUR LE CLIENT
4G
arantie d’un produit support
adapté à son usage, avec capacité
d’évolution selon les besoins, les
variations d’activités,
4 Intérêt financier de payer les
équipements à l’usage,
pproche « tout compris », garantie
4A
de disponibilité du matériel.
POUR LA SOCIÉTÉ
4 L iberté face à l’accès au bien,
usage et non possession,
4 Impact environnemental réduit
(grâce à l’écoconception),
oins de contraintes, ajustement
4M
de la consommation au style de
vie, aux besoins,
otentiel de création et de maintien
4P
de l’emploi local.
4 Souplesse de l’usage.
POUR LE PRODUCTEUR
Les principaux bénéfices que peut attendre une entreprise productrice de biens lors
d’un passage à l’économie de fonctionnalité sont les suivants :
> Une moindre dépendance vis-à-vis de ses approvisionnements matière. En
effet, pour une entreprise, le fait de rester propriétaire du produit pendant
l’ensemble de son cycle de vie induit qu’elle reste propriétaire des composants
de ses produits, ainsi bien sûr que des constituants de base (matières
plastiques, métaux, etc.). Dans un contexte de préoccupation croissante sur la
disponibilité des ressources, le fait de maîtriser le cycle de ses ressources peut
Un glossaire, en annexe de ce guide, donne les définitions précises des termes employés.
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être un avantage en minimisant le risque de rupture d’approvisionnement. Par
ailleurs, l’incitation forte qu’induit l’économie de fonctionnalité à écoconcevoir
les produits pour en allonger la durée de vie et en faciliter la maintenance
permet d’envisager des réductions de coûts et une meilleure rationalisation des
opérations de production, de maintenance et de fin de vie.
être planifiées de manière à amortir des cycles d’activité saisonniers ou conjoncturels.
Par exemple, une entreprise qui louerait des bâches et chapiteaux pour des salons ou
réceptions pourrait planifier l’entretien de son matériel ou le recyclage des bâches
et des armatures détériorées pendant les périodes creuses d’activité, évitant ainsi le
recours au chômage technique ou au travail intérimaire.
> Une meilleure gestion de la relation client. Conquérir de nouveaux clients est une
opération délicate et coûteuse alors que conserver des clients en entretenant
avec eux une relation suivie et personnalisée, centrée sur la satisfaction de leurs
besoins est à la fois plus sécurisant pour les deux parties, moins « chronophage »
et quatre à cinq fois moins coûteux si l’on en croit une étude réalisée par
Ernst&Young2 dans le cadre du Grenelle environnement. La vente de produits
suppose une activité permanente de prospection et de conquête de nouveaux
clients, sauf à miser sur l’obsolescence programmée de vos produits, démarche
à la fois peu responsable sur les plans sociaux et environnementaux et risquée en
termes d’image et de réputation. De plus, chaque vente est remise en concurrence
lors du renouvellement après quelques années d’usage. Par contraste, la vente
d’ « unités de service » - des photocopies plutôt que des photocopieurs par
exemple - suppose l’établissement de relations contractuelles de plus longue
durée, souvent sur la base d’engagement réciproque pluriannuel. En se
concentrant sur la satisfaction de sa clientèle acquise et en misant sur une
différenciation accrue de son offre, l’entreprise s’assure une réputation positive
et peut espérer une meilleure visibilité sur son activité future.
Plus largement, on peut constater que l’économie de fonctionnalité permet une
meilleure prise en compte de la durée que ce soit dans la relation avec le client
ou dans le cycle de vie du produit, ce qui va dans le sens d’une stabilisation de la
création de valeur pour l’entreprise.
> L’amortissement des cycles économiques. La vente de produits est fortement
impactée par les variations des cycles économiques. En période de récession,
les clients ont tendance à différer leurs achats et à faire jouer au maximum une
logique de « moins disant » dans leur sélection de fournisseurs. Une entreprise
qui adopterait l’économie de fonctionnalité verra ses revenus lissés puisqu’elle
percevra des loyers ou des revenus liés à une facturation à l’usage dont les
variations sont beaucoup moins sensibles aux cycles économiques.
> Une meilleure valorisation de l’offre, incluant l’ensemble de ces aspects,
notamment technologiques, mais aussi l’organisation, les savoir-faire, la
logistique, etc. Dans un certain nombre de cas, l’économie de fonctionnalité
permet de contourner la barrière du prix psychologique en remplaçant un
produit « one shot » par un service « tout intégré ».
A côté de ces avantages directs de l‘économie de fonctionnalité, on peut aussi
mentionner la possibilité de « stocker du travail », à travers les opérations de
reconditionnement des équipements ou de recyclage de leurs constituants qui peuvent
POUR LE CLIENT
Que ce soit en B2C (vente aux particuliers) ou en B2B (vente aux professionnels),
l’économie de fonctionnalité apporte aussi des avantages aux clients.
Pour la clientèle professionnelle, il peut être financièrement intéressant de payer les
équipements à l’usage plutôt que d’avoir à les amortir sur des durées relativement
longues. L’économie de fonctionnalité permet aussi d’avoir la garantie que le produit
support du service sera adapté à l’usage qu’on en fera et que sa configuration
pourra évoluer dans le cadre du contrat pour s’ajuster aux variations d’activité. Enfin,
l’approche « tout compris », incluant la maintenance, l’assurance et les services
d’accompagnement, est une garantie de disponibilité opérationnelle parfois
stratégique pour l’entreprise bénéficiaire et de stabilité des coûts, puisque ce modèle
évite les « mauvaises surprises » en cas de panne ou dysfonctionnement.
POUR LES PARTICULIERS
En vente aux particuliers, une tendance forte actuellement pour certains produits
consiste à privilégier l’accès à l’usage plutôt que leur possession. Les motivations des
clients sont variées et vont du souhait de se libérer des contraintes liées à la possession
(assurance, entretien, stationnement s’il s’agit d’un véhicule,…), à un souhait de
« légèreté » permettant au consommateur d’ajuster sa consommation à son style de
vie, à sa mobilité sociale ou géographique. À la possession, « marqueur » d’un
certain statut social, de nombreuses personnes, notamment parmi les urbains actifs,
préfèrent la souplesse et la garantie d’un accès à l’usage, ajusté en permanence à
leurs besoins.
Étude effectuée dans le cadre du Grenelle de l’environnement « L’économie de fonctionnalité, un plus pour l’environnement ? »
Grenelle – Chantier n° 31 - 21 octobre 2008, www.legrenelle-environnement.fr/IMG/pdf/rapport_final_comop_31.pdf
2
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POUR LA SOCIÉTÉ
Le fabriquant du produit restant son propriétaire tout au long de son cycle de
vie, il existe pour le fabriquant une incitation à prendre en compte des aspects
environnementaux et sanitaires liés au produit, depuis la phase d’extraction des
ressources nécessaires à sa production jusqu’à sa fin de vie. Son revenu dépendant
non plus du renouvellement de ses ventes mais de l’usage de ses produits, il existe une
incitation à concevoir des produits plus durables, plus modulaires et plus facilement
maintenables et dont les constituants pourront, in fine, être plus facilement recyclés.
La valeur créée ne dépendant plus du nombre de ventes de produits mais de leur
nombre d’utilisations, autrement dit du nombre d’unités d’œuvre de services rendus
et non du nombre d’unités produites, il est possible d’espérer un découplage entre
croissance économique et consommation de ressources.
Xerox a, de la même façon, dû faire face à une forte résistance aux prix. A la suite
d’une innovation technologique, le prix de vente était devenu un frein à l’achat.
De plus, les appareils en fin de leasing étaient en bon état de marche ou ne nécessitaient
que des réparations ou mises à niveau mineures. Jetés, ils étaient un centre de coûts
important, alors qu’ils représentaient un stock d’actifs de grande valeur, notamment
par les équipements électriques et électroniques qu’ils contenaient. Xerox a donc eu
l’idée de rester propriétaire des machines, de prendre en charge leur maintenance
mais surtout de faire en sorte que les composants soient facilement remplaçables,
réutilisables sur d’autres modèles de machine ou à défaut recyclables. Le client n’achète
donc plus la photocopieuse mais bien la photocopie. Xerox a estimé que cela lui avait
procuré un surcroît de profit de 200 millions de dollars pour l’année 1999. D’ailleurs
ce modèle a été suivi par ses concurrents pour devenir une norme de marché.
Par ailleurs, l’usage des produits supposant des services d’accompagnement, de
formation et de maintenance, induit un potentiel de création ou de maintien d’emplois
localisés à proximité des lieux d’utilisation des produits.
Elis, quant à elle, propose un service de location de tenues de travail. L’entreprise a
opté dès le début pour un modèle économique basé sur l’économie de fonctionnalité.
Ainsi, les vêtements sont écoconçus (optimisation de la matière première, choix de
matériaux plus résistants), l’entreprise prend en charge le service de blanchisserie et
de maintenance. D’après le rapport du Grenelle de l’environnement sur l’économie
de fonctionnalité, cela permet de diminuer la consommation de détergent, d’eau, de
matières premières et d’énergie.
4 • EXEMPLES CONCRETS
Des PME adoptent déjà le modèle de l’économie de fonctionnalité. C’est le cas par
exemple de monjoujou.com qui propose un service de mise à disposition de jouets
incluant les services de maintenance, de livraison et de réexpédition et de nettoyage
des jouets. C’est aussi le cas de Lucibel qui propose des solutions d’éclairage
adaptées aux secteurs industriels ou tertiaires, reposant sur des technologies LED très
économes en énergie et intégrant dans son service une étude ergonomique et un
ajustement de l’éclairage aux besoins réels des usagers. Lucibel ne vend pas des
ampoules, mais bel et bien de la lumière.
L’économie de fonctionnalité est un concept relativement nouveau mais qui a déjà fait
ses preuves dans plusieurs secteurs d’activité. Sont notamment souvent cités les cas
de Michelin, Xerox ou Elis.
Suite à des innovations technologiques sur certains pneumatiques, Michelin a eu des
difficultés à faire accepter la hausse des prix de vente. Ainsi, l’idée est venue de ne
plus vendre les pneus mais de les louer tout en prenant en charge le cycle de vie
du produit chez le client. Michelin s’occupe désormais du gonflage des pneus pour
réduire la consommation de carburant, recreuse et rechape les pneus (augmentation
de la durée de vie du produit), conseille les chauffeurs en conduite et le client ne paie
plus les pneus mais le kilomètre parcouru. Cette nouvelle façon de procéder a permis
de faire des économies de carburant, de gestion interne et de coûts (comparaison
du coût des kilomètres parcourus et des achats de pneus) pour le client et Michelin
a augmenté sa marge en valeur absolue et a pu passer outre la barrière « prix ».
20 - NOVUS - CC by NC SA.
D’autres exemples sur le site : www.methode-novus.net
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NOVUS - 21
L’IMPACT DES NOUVEAUX MODES DE CONSOMMATION COLLABORATIVE
Les pratiques de consommation collaborative, comme les achats groupés, les
coopératives de consommateurs, le covoiturage ou la mutualisation de certains
biens existent depuis de nombreuses années. La recherche et les transactions étant
grandement facilitées par les technologies numériques (internet et smartphones),
elles connaissent aujourd’hui, avec l’arrivée d’une nouvelle génération de
consommateurs « natifs numériques » (Digital native en anglais), un nouvel essor.
Les motivations varient grandement (faire des économies, dégager un revenu
complémentaire, faire des rencontres ou participer à une action de solidarité
locale), mais les outils sont les mêmes. Il devient aujourd’hui de plus en plus facile,
pour des particuliers, de louer leur appartement voire leur véhicule, d’héberger un
voyageur dans une chambre d’ami, de se regrouper pour acheter à plusieurs des
biens de consommation ou des légumes (par exemple au sein des AMAP) ou de
partager avec d’autres, gratuitement ou contre rémunération, des biens d’utilisation
occasionnelle comme des tondeuses ou autres ustensiles de jardinage/bricolage.
De nombreux sites marchands s’inspirent de ces pratiques issues, souvent, de
la sphère non marchande (associations locales), pour proposer des services
désormais payants. L’émergence de ces pratiques de consommation collaborative
(citons aussi l’autoconstruction, l’autoréhabilitation ou l’habitat groupé) ancre de
plus en plus profondément l’idée que, finalement, l’accès et l’usage priment sur
la possession, pourvu que la confiance soit là. Cette transformation silencieuse
des modes de consommation (qui aurait pu prévoir le succès considérable de
sites comme blablacar.fr, leboncoin.fr, airbnb.fr, lamachineduvoisin.fr ou encore
laruchequiditoui.fr ? ), ouvre la voie à une plus grande réceptivité des consommateurs
« grand public » aux offres en économie de fonctionnalité.
5 • LES DIFFICULTÉS INHÉRENTES A L’ÉCONOMIE
DE FONCTIONNALITÉ ET LES FREINS CONNUS
Bien sûr, des freins et des obstacles existent. Bien les connaître permet de les anticiper et
de les éviter ou les traiter à temps. Parmi les plus souvent mentionnés, citons par exemple,
tout simplement, le poids des habitudes et la difficulté, tant pour les clients que pour les
fournisseurs, d’imaginer des modèles différents de ce qu’il se fait actuellement, d’où parfois
une incompréhension de l’offre de la part du client ou d’un autre acteur indispensable dans
la chaîne de valeur.
Pour le fournisseur, le passage à l’économie de fonctionnalité peut nécessiter des
investissements initiaux et modifier fondamentalement le modèle de revenu et donc la
trésorerie (versements étalés dans le temps au lieu d’un seul versement important au moment
du transfert de propriété).
L’économie de fonctionnalité implique aussi, au moins en théorie et dans la plupart des cas
en pratique, que le fournisseur reste propriétaire du bien tout au long de son cycle de vie.
En conséquence, le financement du stock peut être un obstacle et nécessite de réfléchir à
une structure financière différente de ce qui se pratique avec le modèle classique. Pour le
client, les représentations sociales peuvent constituer des freins. En effet, la possession peutêtre un « marqueur » de statut social, un signe extérieur qu’on souhaite afficher. Enfin, on
a pu constater des cas où le produit, non respecté parce que l’usager ne s’en sentait pas
« propriétaire » et donc responsable, faisait l’objet de nombreuses dégradations. Ce fut le
cas par exemple avec le VeloV à Lyon ou avec le Vélib à Paris, du moins dans les premiers
temps.
Toutes ces difficultés doivent être anticipées. Des solutions existent dans tous les cas, que
ce soit à travers la rédaction des contrats de service, la mise en place d’indicateurs de
satisfaction ou encore par l’implication plus grande du client (par exemple, dans beaucoup
de sociétés d’autopartage, le client est aussi sociétaire ou a la possibilité de le devenir, ce
qui lui donne un sentiment de « copropriété » sur l’ensemble de la flotte de véhicules).
Dans l’histoire récente de l’économie de fonctionnalité, le cas de l’entreprise Electrolux qui
a lancé une offre de machines à laver le linge en économie de fonctionnalité pour certains
de ses clients en Scandinavie, est souvent cité comme exemple d’échec. En l’occurrence,
le problème venait d’un défaut de contrôle de la relation client, puisque l’équipement qui
permettait de relever le nombre de cycles de lavages et donc la facturation à l’usage n’était
pas contrôlé par Electrolux mais par l’opérateur du réseau électrique. Ce cas illustre, là
aussi, le fait que la qualité de la relation client est déterminante pour le succès d’une offre
en économie de fonctionnalité.
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6 • L’ÉCONOMIE DE FONCTIONNALITÉ :
UN NOUVEAU LEVIER D’INNOVATION
Une idée reçue voudrait que l’économie de fonctionnalité soit un frein à l’innovation.
Il n’en est rien et bien au contraire, puisque l’économie de fonctionnalité est un
facteur majeur d’innovation.
En revanche, très clairement, c’est d’une autre façon d’envisager l’innovation qu’il
s’agit : avec l’économie de fonctionnalité, le produit n’est plus une fin, mais un
moyen au service de la satisfaction des utilisateurs. Innover par et pour l’économie
de fonctionnalité, c’est s’intéresser à « l’écosystème du produit », en réfléchissant
notamment aux usages, aux consommables, aux fluides, aux équipements, aux
compétences et aux acteurs nécessaires à son utilisation. C’est aussi réfléchir à la
relation clients et aux moyens de renforcer leur confiance et la satisfaction de leurs
besoins. Très souvent, cette façon de voir l’innovation permettra de mieux cibler les
efforts d’innovation et d’éviter des offres décalées ou inadaptées. Enfin, on constate
que, dans bien des cas, le fait de modifier le mode de distribution du produit influe
fortement sur sa conception.
En effet, afin de mieux satisfaire les besoins, de prolonger la durée de vie du produit,
celui-ci doit être conçu pour être plus modulable, configurable et évolutif que s’il était
destiné à un client unique, avec une durée de vie limitée.
LES CINQ NIVEAUX DE L’ÉCONOMIE DE FONCTIONNALITÉ
Il n’y a pas, loin s’en faut, qu’une seule manière de mettre en œuvre l’économie
de fonctionnalité. Pour y voir plus clair parmi les différents modèles possibles d’implémentation, Aurélie Marre a proposé dans sa thèse de Master Spécialisé une
classification en cinq niveaux, reprise dans un article co-écrit avec Eric Fromant.
Ces cinq niveaux reposent chacun sur des paramètres permettant de caractériser
l’économie de fonctionnalité.
> La gestion de l’usage, avec un focus sur la réduction
de la consommation des ressources,
> L a mutualisation pour accroître le taux d‘usage,
> La maintenance afin d’accroître la durabilité du produit,
voire la performance,
> La modification du produit pour une adaptation au modèle
économique et aux besoins du client,
> L a gestion de la fin de vie afin de réduire les déchets
et valoriser les ressources.
Niveau
Gestion
Mutualisade l’usage
tion
Maintenance
Modification du
produit
Gestion
de la fin
de vie
Zyloc
oui
oui
non
non
non
Lokeo
oui
oui
oui
non
non
Cofely
oui
oui
oui
oui
oui/non
Monjoujou
oui
oui
oui
non
oui/non
Xerox
oui
oui
oui
oui
oui
Moins de
consommations
intermédiaires
Meilleur taux
d’usage
Durée de vie
plus longue
Durée de vie
plus longue ;
optimisation de
la performance
Recyclage
valorisation
matières ;
Economie de
ressources
Intérêt de la
composante
Voir aussi : « Les clés du renouveau grâce à la crise ! », Eric Fromant, 2012.
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LES CRITÈRES CLEF
Le CIRIDD (Centre International de Ressources et d’Information pour le Développement Durable), a lancé une expérimentation de l’économie de fonctionnalité dans
le département de la Loire, se concrétisant par l’animation du CLub d’acteurs de
l’Economie de Fonctionnalité (CLEF). S’adressant essentiellement à des PME/PMI
de tous secteurs d’activités, y compris de services, le club CLEF s’est mis d’accord
sur six critères permettant de définir le positionnement d’une entreprise vis-à-vis de
l’économie de fonctionnalité :
>V
ers un usage en coproduction
L’offre, couplant produits et services pour la réalisation d’une fonction attendue par le client, implique une part de coproduction entre le prestataire
de service et le bénéficiaire.
>V
ers un contrat d’usage pérenne
La relation entre le bénéficiaire et le producteur du couple produit/service
repose sur un engagement réciproque de longue durée.
>V
ers une offre plus intégrée
L’offre de produit/service vise à satisfaire les besoins du client de façon
plus globale que ce que permettrait la seule vente d’un bien ou la délivrance d’un service, pouvant inclure la gestion de l’usage, la mutualisation
de l’usage ou du service, la maintenance, la personnalisation ou encore
la gestion de la fin de vie du produit.
>V
ers un développement durable
L’offre de produit/service s’intègre dans une démarche de développement
durable selon une approche intégrant, de façon synergétique, économie,
environnement, social et sociétal.
>V
ers une fonction complète
L’offre en économie de fonctionnalité cherche à répondre à une grande
fonction (ou fonctionnalité) telle que par exemple la mobilité ou la gestion
documentaire.
>V
ers des emplois de proximité
L’économie de fonctionnalité induit la création d’emplois sur le territoire
situé à proximité du lieu d’usage par le client.
Ces six critères peuvent différer des approches « classiques » de l’économie de fonctionnalité. Ils se veulent refléter une démarche pragmatique,
adaptée au tissu économique local. Ils permettent, en fixant une « cible »
à atteindre, de guider la réflexion.
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NOVUS - 27
LA MÉTHODE NOVUS
UNE MÉTHODOLOGIE DE TRANSITION
VERS L’ÉCONOMIE DE FONCTIONNALITÉ :
La méthodologie décrite dans les pages suivantes est destinée à être appliquée à la
transformation de l’offre (le modèle économique) de tout organisme producteur de
biens, quel que soit son secteur d’activité, sa taille ou son statut.
Cette transformation impacte les relations avec de nombreuses parties prenantes
de l’entreprise, qu’il s’agisse des clients, des pouvoirs publics et des services
accompagnants.
Cette démarche de transition a pour objectifs de fournir les éléments précis et
exhaustifs permettant une prise de décision éclairée quant à la décision ou non de
changer de modèle économique pour tout ou partie de l’offre d’une entreprise et
faciliter la mise en œuvre de cette décision en détaillant les étapes de la transition et
leurs implications pour l’entreprise et ses parties prenantes.
Cette méthode est composée d’un outil, constitué d’une feuille de calcul que vous
remplirez au fur et à mesure, ainsi que du guide méthodologique que vous tenez entre
les mains, apportant pour sa part les explications et compléments d’informations.
La démarche est construite pour que vous puissiez l’utiliser et la mettre en œuvre
de manière autonome. Toutefois, nous vous conseillons fortement de vous faire
accompagner par une compétence externe, que ce soit individuellement ou dans le
cadre d’une action collective.
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NOVUS - 29
UTILISATION DE L’OUTIL… ET DU BON SENS
L’objectif de la méthode NOVUS et de l’outil associé, est de guider votre réflexion,
pas à pas, pour vous aider à décider s’il est pertinent pour vous de développer
une offre en économie de fonctionnalité, sur quel périmètre et avec quel niveau
d’intégrations horizontale et verticale (qui aident à définir l’unité de service), avec
quel modèle économique et selon quel plan d’action opérationnel. Nous nous
sommes efforcés de construire une méthodologie et un outil robustes dans lesquels
chaque étape nourrit les suivantes et les modélise.
La méthode et l’outil vous fourniront ainsi au fil des étapes proposées ci-après une
vision organisée des différents éléments de réflexion que vous aurez apportés.
Cela ira même jusqu’à vous présenter un plan de financement et un plan d’action
opérationnel… de manière quasi-automatisée.
Toutefois aucun outil n’est exhaustif, ni infaillible. Il convient donc de ne considérer
les rendus de la méthode que comme des guides pour chaque étape de réflexion,
des ébauches de point de départ pour les étapes suivantes. Un outil, aussi performant et intelligent soit-il, ne remplacera jamais l’intelligence des acteurs, surtout si
elle est collective.
LES CINQ ÉTAPES DE TRAVAIL
La démarche se déroule en cinq étapes présentées ci-après :
Planification de
la transition
Business plan
Périmètre du projet
Description
fonctionnelle
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Conception
de l’offre
Ce cheminement est conçu pour être réalisé en séquence, même si des retours en
arrière restent possibles à tout moment, par exemple si l’analyse stratégique apporte
des éléments qui pourraient inciter l’entreprise à revoir le périmètre.
Les chapitres suivants précisent le contenu et le déroulement de chaque étape.
LE GUIDE MÉTHODOLOGIQUE ET L’OUTIL NOVUS
Téléchargeables en ligne : www.methode-novus.net
La méthode vous servira de support lors du processus de questionnement, de réflexion
et de mise en place d’offres en économie de fonctionnalité. L’outil informatique fait
partie de la méthode NOVUS, mais d’autres étapes intermédiaires peuvent venir s’y
ajouter, faisant appel à la créativité par exemple et nécessitant de l’échange et de
l’intelligence collective.
La méthodologie commence par une phase d’identification du projet, de l’entreprise,
puis par la définition du périmètre d’activités. Il est possible d’en choisir plusieurs
afin d’étudier la faisabilité et le potentiel de chaque alternative. Un prédiagnostic
est ensuite effectué, selon les périmètres envisagés, attribuant à chaque périmètre un
score en fonction de différents critères. Grâce à ces éléments, le périmètre choisi est
le plus pertinent ou le plus simple à mettre en œuvre pour se lancer dans un nouveau
modèle en économie de fonctionnalité. La méthode peut être suivie pour toutes les
activités désirées et réitérée autant que nécessaire pour affiner la réflexion.
Le périmètre d’activités étant choisi, il s’agit ensuite d’identifier le contenu précis de
l’offre envisagée. On identifie pour cela toutes les activités qui la concernent, qu’elles
soient actuellement maîtrisées en interne par l’organisation ou non ; c’est durant cette
phase de créativité que l’on identifiera notamment tout ce qui permettrait, du point
de vue de la satisfaction du besoin client, d’enrichir l’offre pour en faire un ensemble
cohérent, pertinent et créateur de valeur. De chaque activité, on déduit les acteurs
impliqués, les composants de la chaîne de valeur et les actions correspondantes. Tous
ces éléments sont regroupés pour établir une cartographie générale.
Durant cette phase, peut-être plus qu’aux autres moments, la consultation des parties
prenantes internes et externes et l’utilisation d’outils de créativité collective seront de
nature à enrichir votre réflexion pour repousser les limites de votre modèle actuel.
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NOVUS - 31
Planification de
la transition
La conception de l’offre est l’étape suivante : il s’agit de vous permettre d’arbitrer
sur le contour optimal de votre future offre en fonctionnalité. Pour ce faire, vous
identifierez les « unités de service » possibles, qui correspondent à des ensembles
cohérents d’activités (sur la base de celles identifiées précédemment) et mènerez
une analyse stratégique en utilisant notamment l’analyse des forces de Porter,
mais aussi l’impact du transfert de propriété. Ces éléments, synthétisés sous forme
d’analyse AFOM (Atouts, Faiblesses, Opportunités, Menaces), vous permettront
de choisir le contour de votre future offre et l’unité de service associée.
ÉTAPE 1
PÉRIMÈTRE
DU PROJET
Le business plan a ensuite pour objectif de construire le profil économique de
votre nouvelle offre. Il repose sur des unités opérationnelles et des quantités relatives à chacune, ainsi que leurs coûts unitaires; il s’appuie sur une estimation
des volumes de vente. La méthode vous permet de définir les grandes lignes des
comptes prévisionnels de votre nouvelle offre (notions de bilan, de compte de
résultat et de plan de financement).
1-1 : IDENTIFICATION DU PROJET
Business plan
Périmètre du projet
Conception
de l’offre
Description
fonctionnelle
Cette première étape de la méthode vise à recenser et renseigner les éléments
d’identification de l’entreprise, des participants et accompagnants au projet,
notamment dans un objectif de traçabilité des travaux réalisés.
Enfin, la dernière étape est la phase de préparation concrète de la transition.
Après l’identification des facteurs clés de succès de l’activité, les éléments présents dans l’analyse AFOM, enrichis d’une liste de points d’attention opérationnels, seront utilisés pour bâtir un plan d’actions détaillé pour la transition vers votre
offre en économie de fonctionnalité.
Chaque étape de la méthode peut correspondre à une réunion des membres de
l’équipe de projet, incluant les éventuels accompagnants à la mise en place de
la méthode. En fonction des phases, les salariés et d’autres parties prenantes de
l’entreprise pourront être sollicitées. Plus vous ferez appel à des regards croisés,
plus les réponses apportées seront pertinentes et robustes.
Cette copie d’écran, comme celles qui ponctuent ce guide méthodologique, est issue de l’outil NOVUS sur la base
d’un exemple fictif : celui de la société InfoPlus qui commercialise essentiellement des ordinateurs. Face à la pression concurrentielle, elle décide d’explorer les potentiels de l’économie de fonctionnalité.
Sur ce premier écran, il s’agit de renseigner la fiche signalétique, très succincte, de l’entreprise et de suivre la
gestion du projet (dates, personnes impliquées).
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1-2 : DÉFINITION DU/DES PERIMÈTRES ENVISAGÉS
Le choix d’un périmètre adapté est une étape déterminante pour la suite du projet.
Le périmètre permet de fixer un cadre pour l’analyse stratégique qui suit, ainsi
que pour les étapes de créativité et de construction de l’offre. Plusieurs périmètres
sont envisageables en fonction de vos couples produits/marché. Il n’existe pas
dans l’absolu « un » bon périmètre. Celui-ci dépend de votre contexte spécifique,
notamment de la typologie de vos produits, de la pression concurrentielle existant sur
votre marché, de votre ambition sur ce marché. Les moyens que vous devrez allouer
au projet seront bien sûr en lien avec le périmètre choisi.
Concernant le périmètre marchés/segments : le périmètre du projet peut
concerner tout ou partie des marchés (segments ou secteurs géographiques)
relatifs à vos produits :
• Un secteur géographique déterminé,
• Une ligne de produit/service en particulier,
• Un couple marché/produit spécifique
(par exemple marché professionnel),
• Un sous segment d’un marché (par exemple les entreprises d’une certaine
taille uniquement ou une catégorie socioprofessionnelle spécifique).
> Les périmètres potentiels sont ensuite définis : ils correspondent aux différents
croisements des produits/services, cibles marketing, marchés géographiques et
canaux de distribution qui forment un ensemble cohérent, que vous souhaitez
diagnostiquer, pour le développement d’une offre en économie de fonctionnalité.
1-3 : PRÉDIAGNOSTIC DES PÉRIMÈTRES ENVISAGÉS
InfoPlus est présente sur plusieurs marchés, plusieurs produits et s’appuie sur des réseaux de distribution variés.
L’enjeu de la première phase étant de sélectionner le « domaine d’activité stratégique » sur lequel InfoPlus a le
plus intérêt à réfléchir en matière de fonctionnalité, on commence par lister les produits/services, cibles marketing,
marchés géographiques et circuits de distribution. On identifie ensuite des périmètres, définis comme le croisement
entre ces quatre dimensions. Admettons que Infoplus en choisisse trois (grands groupes, collèges et grand public).
Le ou les périmètres potentiels sont définis lors de cette étape. A cette fin :
> Les produits/services, cibles marketing, les marchés géographiques et les
canaux de distribution sont listés afin de préciser au mieux les contours des
périmètres envisageables. Notamment :
Concernant le périmètre par produit ou domaine d’activité stratégique (DAS) :
le périmètre peut concerner tout ou partie de vos produits ou domaines
d’activité stratégique. La sélection peut se faire de différentes façons :
• Vous pouvez choisir de sélectionner l’ensemble
de vos produits/DAS,
• Vous pouvez sélectionner le ou les produits/services ou
les DAS qui sont les plus propices à la transition, en vous basant
sur les résultats de l’autodiagnostic,
• Vous pouvez choisir de travailler sur un nouveau produit
ou une nouvelle offre que vous envisagez de développer,
aux côtés de vos offres existantes.
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Pour chaque périmètre, la réponse à quelques questions permet de visualiser un « profil » d’économie de fonctionnalité que l’on peut comparer aux quatre « profils types » décrits ci-après.
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NOVUS - 35
Le prédiagnostic est conduit en deux temps :
> L’identification du « profil type » de l’offre envisagée,
> L’examen de l’opportunité, a priori, du positionnement
sur chacun des périmètres envisagés.
PROFIL C : Consommation collaborative
Identification du profil type
PROFIL D : Prévoir quelques efforts…
Il s’agit ici de recenser les caractéristiques intrinsèques des périmètres envisagés, en
questionnant :
> les types d’usage (courant, occasionnel, rare),
> le réseau de distribution (direct, indirect, mixte),
> la proximité et la connaissance du client, la maintenabilité du produit (s’il est
transformable ou modulable),
> les questions relatives à l’attachement au produit,
> le coût total de la possession (lié par exemple à l’entretien du produit,
à une maintenance régulière nécessaire),
> l’existence ou non d’un marché de l’occasion,
> le niveau d’externalités (fort, modéré, faible ou nul)
Une représentation graphique permet de visualiser le profil de chaque périmètre envisagé.
On peut rapprocher chaque périmètre envisagé à un profil type d’économie de
fonctionnalité. On en dénombre quatre :
PROFIL A : Vente d’usage
Si le coût total de possession est élevé, que le marché de l’occasion n’est pas ou peu
développé, que l’attachement « affectif » du client au produit est faible ou modéré
mais que votre connaissance du client est relative ou que la distribution du produit
nécessite des intermédiaires, il peut être intéressant de réfléchir à un scénario de type
« vente d’usage ».
PROFIL B : Performance/Résultat
Si les externalités sont importantes et susceptibles de générer une contrainte
(réglementaire par exemple) ou un risque (en termes de réputation par exemple), que
votre connaissance des besoins du client est bonne et que votre produit constitue
pour lui un facteur critique de performance et enfin si votre produit est aisément
configurable et maintenable, alors il peut être envisageable de proposer à vos clients
un engagement reposant sur une garantie de performance et de résultat.
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Si le coût de possession du produit est élevé et que son usage est rare ou occasionnel
ou encore si le taux d’utilisation influe fortement sur le coût de chaque unité de service
rendu, il sera intéressant de réfléchir à un modèle de type consommation collaborative.
Enfin, si le diagramme laisse apparaître que les clients sont fortement attachés au produit,
que son usage est fréquent, que sa distribution nécessite de nombreux intermédiaires,
que sa maintenabilité est faible et que son coût de possession est faible en regard du
niveau d’externalités, peut-être qu’un effort plus important est à prévoir sur la définition du
besoin réel du client et sur le modèle économique associé à la satisfaction de ce besoin.
Niveau d’opportunité a priori
Pour compléter et pondérer cette identification et définition du périmètre en tenant
compte bien sûr des priorités stratégiques de votre organisation, il est aussi utile de
s’interroger sur les limites éventuelles de votre modèle économique actuel. Réfléchir à un
nouveau modèle économique, c’est une manière de se projeter vers un futur différent,
mais c’est aussi partir d’un présent et d’une situation et en reconnaître les limites :
> Quels sont les problèmes qui se posent aujourd’hui ?
> Quelles difficultés rencontrez-vous par rapport à la clientèle ?
> Y a t-il une barrière des prix qui limite l’accès de vos produits ou
services au marché ?
> Rencontrez-vous des difficultés pour vous différencier de vos concurrents ?
> Certains de vos fournisseurs sont-ils dans une position qui leur permet
de contrôler le marché ?
> Avez-vous des difficultés pour vous procurer certains composants ou
matières premières critiques pour la fabrication de vos produits ?
> Le niveau d’activité du marché sur lequel vous intervenez est-il sujet à
une forte variabilité ? Les prix sont-ils stables ou caractérisés par une forte
volatilité ?
Les réponses à ces questions permettront d’évaluer le niveau d’opportunité d’une
transition vers l’économie de fonctionnalité pour chacun des périmètres envisagés.
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1-4 : CHOIX DU PÉRIMÈTRE DU PROJET
ÉTAPE 2
DESCRIPTION
FONCTIONNELLE
Une note d’évaluation globale est donnée à chaque périmètre… mais elle n’est qu’indicative ; rien ne vous oblige
à sélectionner le périmètre le mieux noté. Malgré tout le soin apporté à la construction de ce modèle, il ne peut être
parfait et rien ne remplace la vision de l’entreprise et de ses parties prenantes.
Admettons qu’InfoPlus choisisse de creuser, pour les prochaines étapes, le périmètre des grands groupes.
Le ou les périmètres sont alors choisis, en fonction du profil type des différents
périmètres envisagés et de l’évaluation d’opportunité réalisée.
En sortie du prédiagnostic, vous avez plusieurs alternatives possibles en fonction de
votre entreprise, de vos produits et des marchés adressés :
> « Je souhaite que tous mes couples produits/marché soient commercialisés
suivant un modèle d’économie de fonctionnalité ».
> « Je souhaite qu’une partie de mes couples produits/marché soit
commercialisée suivant un modèle d’économie de fonctionnalité ».
> « Je souhaite commercialiser un nouveau couple produit/marché
suivant un modèle d’économie de fonctionnalité ».
> etc.
NOTE TECHNIQUE SUR L’UTILISATION DE L’OUTIL
A partir de cette étape, la méthode NOVUS se concentre sur le périmètre que vous
aurez choisi. Pour dérouler les étapes suivantes sur un autre périmètre, il convient de
lancer un nouveau projet.
Planification de
la transition
Business plan
Périmètre du projet
Conception
de l’offre
Description
fonctionnelle
2-1 : IDENTIFICATION DES ACTIVITÉS
Durant cette étape, les différentes activités du périmètre doivent être identifiées et
décrites de manière succincte. Cette description servira pour les étapes suivantes,
notamment la description des acteurs, des composants de la chaîne de valeur et des
actions correspondantes.
Pour cette identification, il convient d’élargir autant que faire se peut l’univers des
possibles. C’est en cela que l‘utilisation des outils pour la créativité présentés ci-après
et avec un grand nombre de parties prenantes internes et externes de l’organisation,
est particulièrement recommandée. En effet, il s’agit ici d’imaginer tous les composants
de la chaîne de valeur liés à la fonction couverte par l’offre, qu’ils fassent actuellement
partie de votre périmètre interne ou non.
Il se peut par exemple que votre produit nécessite l’intervention d’un tiers permettant l’utilisation par le client. Il peut s’agir par exemple d’un installateur, d’un concessionnaire ou
de tout autre tiers intervenant dans la configuration ou la personnalisation de votre produit.
Quelles activités identifier pour InfoPlus ? Il s’agit bien d’aller plus loin que l’activité actuelle de l’entreprise. Si
elle propose actuellement uniquement des ordinateurs, à la vente, il s’agit bien ici d’identifier toutes les activités
connexes, liées à l’équipement, même si elles ne sont pas actuellement pilotées par InfoPlus. Par exemple, la fourniture et la maintenance des logiciels, la formation des utilisateurs, la fourniture des consommables, la récupération
et le recyclage des PCs… Dans ce cas fictif, on travaille donc autour de l’utilisation de l’ordinateur plus que sur
l’équipement lui-même.
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Ce tiers peut être situé en aval de votre chaîne de valeur, en amont ou sur un plan
latéral. Dans ce cas, la mise en œuvre d’une solution cohérente en fonctionnalité peut
nécessiter une collaboration étroite avec le tiers impliqué, voire son intégration (horizontale ou verticale) au sein de votre offre.
A ce stade, il ne s’agit pas de décider des activités qui seront intégrées à l’offre, mais
bien d’identifier l’univers des possibles : c’est lors de l’étape 4 que les arbitrages seront
réalisés quant à l’intégration ou non de chaque activité dans votre offre future.
Nous préconisons deux méthodes de créativité, d’utilisation libre et pouvant être
personnalisées en fonction du contexte de l’entreprise, de la taille de l’équipe de projet
ou encore de la dimension individuelle ou collective de la démarche, pour aider dans
cette réflexion.
> La méthode du BackCasting, développée par l’ONG « The Natural Step »,
> Les six chapeaux de la pensée parallèle.
UN OUTIL DE CRÉATIVITÉ COLLECTIVE : LA MÉTHODE DU « BACKCASTING »,
FORMALISÉE PAR L’ONG SUÉDOISE « THE NATURAL STEP »,
L’expression « Backcasting », néologisme anglais quasi intraduisible, désigne un
« enchaînement de causalité du futur vers le présent », c’est-à-dire l’inverse d’une projection, démarche plus conventionnelle utilisée en prospective. Avec le backcasting,
le principe est de partir non pas du présent, mais d’un « futur souhaité » qu’on aura
défini au préalable à travers une session de « remue- méninges » (brainstorming en
québécois). Pour déterminer vers quel futur souhaité il faut se projeter, il s’agit d’essayer de se fixer un horizon lointain mais maîtrisable (par exemple dix ans) et d’imaginer que cet objectif est atteint, que l’économie de fonctionnalité est opérationnelle
pour le périmètre fixé. En partant de l’objectif (le succès), on va maintenant pouvoir
travailler aux conditions du succès.
Pour corser l’exercice, il est possible d’y ajouter, en pratiquant cette fois-ci les principes
de la prospective traditionnelle, les éléments d’ordres environnementaux, sociaux et
macroéconomiques qui seront de règle à l’horizon fixé. Quel sera le prix du baril de
pétrole à cet horizon ? Quelle sera la fiscalité environnementale ? Quelles contraintes
règlementaires nouvelles pourraient peser sur votre activité ? Etc. Il s’agit toutefois de
garder en tête qu’élaborer le futur souhaité est l’objectif atteint ; même si le contexte
se durcit, la réussite a été atteinte, parce que l’on a su créer les conditions du succès,
en dépit de ces nouvelles contraintes ou peut-être, qui sait, en prenant appui sur elles.
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Quelques pistes pour caractériser le succès :
> Votre offre en économie de fonctionnalité a trouvé le succès,
> Vos clients sont satisfaits et renouvellent leurs engagements,
> Votre situation financière (cash flow, trésorerie, rentabilité) s’est améliorée,
> Votre visibilité sur le planning de production s’est améliorée,
> Vos compétences internes se sont adaptées à l’offre,
> Vous avez réduit, dans des proportions importantes, vos consommations
d’énergie et de matières premières ainsi que les déchets non valorisés,
> La valeur créée, pour vous mais aussi pour vos clients et
le territoire où vous opérez, s’est considérablement accrue,
> Vous avez une excellente visibilité sur vos externalités que vous avez
pu intégrer au coût de vos services.
C’est là que le backcasting intervient : il faut essayer maintenant d’imaginer la manière ayant permis d’y arriver. Quelles sont les étapes qui ont mené à ce résultat ?
Quels obstacles ont dû être franchis ? Quels défis technologiques ou organisationnels ont été affrontés ? Quelle organisation a été mise en place pour y faire face ?
Cette démarche ouvrira et c’est normal, plus de questions qu’elle ne conduira
à trouver de réponses. Il est important de bien noter toutes ces questions. Elles
seront cruciales pour la phase suivante.
Pour tenter de résoudre un à un les problèmes soulevés, il est possible, lors
d’une autre réunion à laquelle participera un panel de personnes représentatives
des fonctions et des compétences de l’entreprise, d’utiliser la méthode dite des
six chapeaux de la pensée parallèle. Cette méthode permet, en séquençant
la réflexion collective en phases successives se complétant et s’enrichissant les
unes après les autres, de résoudre des problèmes de manière plus structurée et
efficace que lors des réunions traditionnelles où les obstacles et les objections
sont soulevés à tout moment, décourageant la créativité et la coopération entre
les participants.
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LES SIX CHAPEAUX DE LA PENSÉE PARALLÈLE
La méthode des six chapeaux de la pensée parallèle est une méthode permettant
de traiter les problèmes en évitant la censure des idées nouvelles, dérangeantes ou
inhabituelles. Pour cela et à l’exception de l’animateur (le chapeau bleu) les participants prennent en séquence un « chapeau » (virtuel) d’une couleur particulière, lui
assignant ou lui reconnaissant un rôle. Le principe étant de faire l’effort d’endosser
tous les modes de pensée à tour de rôle. Une séquence d’utilisation des chapeaux
est déterminée à l’avance selon le problème à traiter (ex : on pense en chapeau
blanc d’abord, ensuite en rouge, puis en noir, etc.) ; chacun des intervenants doit
utiliser le mode de pensée relié au chapeau déterminé par la séquence.
Ce système crée un climat de discussion cordial et créatif et facilite la contribution
de chacun. Cela permet à tous d’être sur la même longueur d’onde en même
temps et les idées des uns provoquent les idées des autres.
Cette méthode centralise l’énergie créatrice de l’équipe, rarement sollicitée. On
peut résoudre les problèmes plus rapidement en concentrant sa pensée sur la
tâche à accomplir. Les idées nouvelles sont alors protégées de la critique immédiate et peuvent donc se développer. Cette méthode est ainsi beaucoup plus
productive que la méthode d’argumentation critique habituelle.
Les différentes couleurs de chapeaux ont les significations suivantes :
Chapeau blanc
La neutralité : lorsqu’il porte le chapeau blanc, le penseur énonce des
faits purement et simplement. La personne alimente le groupe en chiffres
et en informations.
Chapeau rouge
La critique émotionnelle : avec le chapeau rouge, le penseur rapporte
ses informations teintées d’émotions, de sentiments, d’intuitions et de
pressentiments. Il n’a pas à se justifier auprès des autres chapeaux.
Chapeau noir
La critique négative : lorsqu’il porte le chapeau noir, le penseur fait des
objections en soulignant les dangers et risques qui attendent la concrétisation de l’idée. C’est l’avocat du diable !
Chapeau jaune
La critique positive : lorsqu’il porte le chapeau jaune, le penseur admet ses
rêves et ses idées les plus folles. Ses commentaires sont constructifs et tentent
de mettre en action les idées suggérées par les autres membres du groupe.
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Chapeau vert
La créativité : lorsqu’il porte le chapeau vert, le penseur provoque,
recherche des solutions de rechange. Il s’inspire de la pensée latérale,
d’une façon différente de considérer un problème. Il sort des sentiers
battus et propose des idées neuves.
Chapeau bleu
L’organisation : c’est le meneur de jeu, l’animateur de la réunion qui
canalise les idées et les échanges entre les autres chapeaux. C’est le
bleu du ciel qui englobe tout.
Cette méthode d’animation (parmi d’autres possibles), vous aidera à
construire le chemin du succès en imaginant ensemble des solutions à
tous les problèmes que vous pourrez rencontrer.
2-2 : IDENTIFICATION DES ACTEURS
Les acteurs intervenant dans le champ choisi sont recensés ainsi que le rôle qui leur
est associé (fabricant, distributeur, client, porteur du projet, financeur,…).
Au-delà de vous-même et de vos clients, les acteurs peuvent être nombreux. Citons
notamment, mais sans que cette liste soit exhaustive :
> Les services et processus internes à votre entreprise qui sont en contact
direct avec le client,
> Les services et processus internes à votre entreprise qui sont concernés,
même indirectement, par la satisfaction des besoins de votre client,
> Les clients eux-mêmes et dans le cas de clients entreprises ou professionnels,
les différentes catégories de personnel concernées chez votre client
(l’acheteur peut être distinct de l’utilisateur lui-même, etc.),
> Les prescripteurs éventuels (autorités régulatrices, organismes de formation,
opérateurs techniques, etc.),
> Les intermédiaires (distributeurs, transporteurs, installateurs, mainteneurs, etc.),
> Les autres fournisseurs impliqués dans la satisfaction du besoin du client
(fournisseurs d’énergie, de consommables, d’autres produits dont l’usage
sera combiné avec le vôtre, etc.),
> Les clients de vos clients,
> Etc.
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NOVUS - 43
Et parmi ceux-ci, ceux qui doivent être analysés de plus près :
> Les tiers susceptibles d’affecter votre accès au marché ou votre maîtrise
de la relation client (organismes de financement, assureurs, prescripteurs,
régulateurs, fournisseurs de fluides ou de consommables),
> Les tiers susceptibles d’influencer votre organisation (le personnel et
les institutions représentatives notamment),
> Vos concurrents,
> Les acteurs influençant l’environnement sociétal (ONG, autorités régulatrices,
associations de consommateurs),
> Les acteurs susceptibles d’influer sur l’environnement technologique
(fournisseurs, recherche et développement, etc.),
> Les acteurs susceptibles d’influer sur votre accès au capital (actionnariat,
banquier, etc.),
> Les acteurs susceptibles d’influer sur votre accès aux ressources matérielles
(ressources naturelles, composants techniques) et immatérielles (brevets,
savoir-faire, etc.) nécessaires à votre activité (fournisseurs, compétences clés
internes ou externes).
Attention, toutes ces interactions avec des tiers susceptibles d’influencer votre offre
ou votre stratégie ne doivent pas être vues comme des menaces ou des signaux
d’un manque de maîtrise de votre part. Les modèles de création de valeur sont de
plus en plus imbriqués, de plus en plus « en constellation » et moins linéaires que la
simple succession fournisseurs – intermédiaires – clients. Essayez de détecter dans
ces interrelations les opportunités d’innover à travers de nouveaux partenariats.
2-3 : COMPOSANTS DANS LA CHAÎNE DE VALEUR
La chaîne de valeur est ensuite décomposée afin d’identifier tous les composants
(équipements, consommables, fluides, compétences, etc.), correspondant à chaque
activité. Ils sont catégorisés en trois types :
> Les équipements,
> Les consommables,
> Les prestations.
Lors d’un passage en économie de fonctionnalité, la question de l’annulation du
transfert de propriété est centrale. La méthode NOVUS y consacre une étape à
part entière ; elle reposera sur l’identification, à cette étape, des équipements qui
composent la chaîne de valeur décrite ici.
La notion de composant, ici, est un
sous-poste d’une activité : il s’agit
des équipements, consommables et
prestations nécessaires à la conduite
de l’activité. L’activité maintenance,
par exemple, supposera à la fois des
pièces de rechange, des déplacements
et la prestation de maintenance en tant
que telle. Chaque composant constitue
un coût pour l’entreprise – et cette
liste servira notamment, en étape 4, à
construire la structure de coûts de l’offre
envisagée. Il est ainsi nécessaire d’être
le plus exhaustif possible.
2-4 : ACTIONS DE LA CHAÎNE DE VALEUR
Il convient ici d’identifier tous les acteurs qui sont impliqués pour ces activités. Certains acteurs sont actuellement
en relation avec l’entreprise, d’autres peuvent être identifiés sans qu’une relation ne soit établie ; d’autres enfin
peuvent ne pas être identifiés. Par exemple, pour InfoPlus, les organismes de formation sont relativement nombreux ;
pour chaque client grand groupe ils sont actuellement différents. Pour autant, une offre globale pourrait inclure la
formation et il deviendrait nécessaire de contractualiser avec un prestataire existant ou de développer une activité
de formation en interne.
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Chaque composant de la chaîne de valeur peut générer une ou plusieurs actions
qui seront à la charge des acteurs listés précédemment. Chacune de ces actions
entraîne un coût : il est crucial de lister avec la plus grande exhaustivité ces actions,
de manière à pouvoir obtenir ultérieurement (en étape 4) une vision la plus précise
possible de la structure de coût de l’offre en économie de fonctionnalité envisagée.
C’est l’objet de cette sous-étape, dont les éléments seront réutilisés plus tard. Soulignons
encore le fait que toutes les actions listées ici ne rentreront pas nécessairement dans
l’offre finale qui sera chiffrée : nous sommes encore dans l’exploration des possibles
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NOVUS - 45
et nous arbitrerons plus tard sur les activités (et les composants, acteurs et actions) qui
seront inclues dans l’offre.
d’ajouter à tout moment un composant, un acteur ou un lien sur le schéma général
élaboré collectivement. Il est ensuite conseillé de saisir les éléments ajoutés sur l’outil
NOVUS afin d’alimenter les étapes suivantes.
A titre illustratif, la grille suivante suggère des éléments, avec leur définition ainsi que
des exemples, afin de vous aider à lister le plus exhaustivement possible les entités et
liens intervenant dans votre chaîne de valeur.
Le dernier tableau qui liste les actions permet d’identifier les liens entre les acteurs et les composants pour chaque activité.
2-5 : CARTOGRAPHIE GÉNÉRALE
De manière à disposer d’une représentation synthétique des éléments listés dans cette
deuxième étape, l’outil permet d’en dessiner une cartographie : composants, actions
et acteurs y sont représentés, avec la possibilité d’afficher ce qui correspond à chaque
activité, indépendamment ou en fonction des combinaisons que vous choisirez.
L’ensemble des éléments listés durant cette étape est représenté sous forme de cartographie.
Cette cartographie permet notamment de visualiser les principaux « nœuds » du
projet : les éléments du graphique auxquels le plus de flèches sont associées
sont bien entendu les plus complexes et peuvent être les plus importants dans la
conception de votre offre – même s’ils n’en représentent pas forcément le principal
impact économique. Ce point sera étudié plus tard.
Comme nous l’avons évoqué, cette cartographie « automatique » pourrait être
incomplète. Elle pourra être complétée de manière manuscrite, en utilisant des papiers
autocollants placés sur une feuille, sur laquelle on pourra ensuite relier les actions,
les acteurs, afin d’avoir une image globale. Il peut être pratique, pour animer une
réunion de travail, de procéder de cette manière ce qui permet à chaque participant
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Éléments à lister
Définition
Exemples
Acteur
Personne physique ou morale impliquée dans la satisfaction du besoin
du client
Fournisseur
Transporteur/Logisticien
Installateur
Mainteneur
Fournisseur de consommables
Clients, (Acheteur, payeur-décideur,
utilisateur, etc.)
Matériel
Consommables
Produit ou équipement utilisé pour la
satisfaction du besoin
Véhicule
Machine-outil
Ordinateur
Substance ou élément non pérenne né- Encre
cessaire à l’utilisation de l’équipement Papier
Pneumatique
Graisse
Fluides
Energie, élément caloporteur ou
réfrigérant, vecteur
Electricité
Eau
Gaz
Carburant
Actions
Action nécessaire à la satisfaction du
besoin
Conduire un véhicule
Transmettre des données
Manipuler un équipement
Relations
Relation entre les éléments ci-dessus
Propriétaire de
Utilisateur de
Consommation de
Maintenance de
Support de
Assurance de
ÉTAPE 3
CONCEPTION
DE L’OFFRE
Planification de
la transition
Business plan
Périmètre du projet
Conception
de l’offre
Description
fonctionnelle
3-1 : IDENTIFICATION DES UNITÉS DE SERVICE
Par unité de service, nous entendons un ensemble d’activités telles que décrites
en 2.1 et qui regroupées en ensembles cohérents permettent la satisfaction du
besoin du client. Cette notion se rapproche de la notion d’unité fonctionnelle3,
utilisée notamment dans les analyses de cycle de vie (ACV), sans toutefois nécessiter
autant de rigueur dans la définition. Si cela n’a rien d’obligatoire pour le déroulé
de la méthode NOVUS, nous conseillons de définir ces unités de service de la
manière la plus proche des concepts et définitions de la norme ISO 14040. De cette
manière, les travaux d’ACV et d’écoconception qu’il est souhaitable d’adjoindre à la
réflexion sur l’économie de fonctionnalité seront facilités.
Les unités de service possibles sont identifiées dans cette étape de l’outil, afin de
choisir les éléments de mesure les plus pertinents, en fonction du périmètre et des
entités définies précédemment (au début de l’étape 3).
L’objectif est de préciser les fonctions de votre produit/service, de les classifier
et hiérarchiser (fonction première/fonction support et fonction primaire/fonction
secondaire), puis de les valoriser.
Ce cahier des charges fonctionnel s’appuie sur l’analyse des besoins de vos clients
que vous avez faite précédemment.
Ainsi vous devez verbaliser vos fonctions avec un verbe positif (traduisant une action)
et/ou deux substantifs (permettant d’identifier le ou les éléments en interaction).
L’unité fonctionnelle représente une quantification de la fonction d’un produit. C’est à partir de cette unité qu’il sera possible de comparer des scénarios de produits a priori différents. Comme toute unité, elle se doit d’être précise, mesurable et additive. D’une manière
générale, l’unité fonctionnelle devrait contenir une composante fonctionnelle, un critère de performance et une durée.
3
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Pour ce travail nous vous recommandons de répondre à ce type de questions :
> Qui va utiliser votre produit/service ?
> Comment va-t-il être utilisé ?
> Dans quel contexte va-t-il être utilisé ?
> Quel est son but principal ?
Nous vous proposons un cas pratique fictif pour illustrer au mieux nos propos :
> Produit : voiture de type citadine
> Fonctions :
• Déplacer des personnes,
• Déplacer des objets,
• Se protéger des intempéries.
•…
> Critères quantitatifs et qualitatifs :
• Fonction « Déplacer des objets » :
- Volume de stockage : x,
- Poids maximum : x,
- Lieux de stockage : x,
- Températures des lieux de stockage : x,
- Matières des lieux de stockage : x,
- Design des lieux de stockage : x,
-…
3-2 : ANALYSE STRATÉGIQUE
Il est ensuite conseillé d’accompagner cette identification d’une analyse stratégique,
en se questionnant notamment :
> Sur une analyse du contexte socio-économique et culturel,
> Sur l’analyse des forces de Porter : quel est le pouvoir de négociation des
clients, mais également des fournisseurs ? Existe-t-il une menace de la part
de produits ou services de substitution ? D’entrants potentiels, nouveaux ?
Quelle est l’intensité de la concurrence ? Quelles sont les contraintes légales ?
Produits de substitution t
4 Des innovations technologiques pourraient-elles être une menace pour vos produits
(exemple du mail qui remplace peu à peu le fax) ?
4 En termes d’usage, d’autres produits/services pourraient-ils remplacer vos produits/services ?
Menaces des entrants potentiels t
4 L’entrée sur le marché est-elle limitée par le coût de la technologie nécessaire, par des restrictions réglementaires
(marché pharmaceutique par exemple) ou par une protection de marque (exemple du champagne) ?
4 Votre marché est-il saturé ou encore en pleine expansion (ce qui présuppose l’arrivée de nouveaux concurrents) ?
Pouvoir de négociation des fournisseurs t
4 Le produit/service que vous demandez à vos fournisseurs est-il très spécifique ?
4 Un changement de fournisseur vous serait-il contraignant et cher (exemple des services informatiques) ?
Concurrence t
4 Comment vos concurrents se différencient-ils de vous ?
4 Quelles sont leurs forces et leurs faiblesses ?
Pouvoir de négociation des clients t
4 Votre marché est-il dominé par quelques clients stratégiques ?
4 Quel est le pouvoir de négociation de vos clients ?
Législation t
4 Des lois pourraient-elles influencer votre activité ?
Durant l’étape précédente, il s’agissait d’ouvrir l’univers des possibles, d’identifier de la manière la plus large
possible les activités, acteurs, composants et actions que l’on peut associer à l’offre de service sur le périmètre
envisagé. Dans cette troisième étape, il s’agira d’identifier les unités de service possibles : elles se définissent
comme un ensemble cohérent d’activités (et des actions, acteurs, composants qui lui sont liés).
Pour InfoPlus, on souhaite tester deux scénarios : un scénario « facile » de location enrichie de maintenance et un
scénario plus ambitieux qui inclut formations et fourniture des consommables.
4 Êtes-vous sur un marché très réglementé ?
Les quatre étapes suivantes auront pour objectif, par une analyse stratégique, de
hiérarchiser ces différentes unités de service possibles.
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Votre marché t
4 Quel est le taux de croissance de mon secteur d’activité?
4 Quelles sont les prévisions ? Dans 5 ans, dans 10 ans ?
4 Mon secteur d’activité va t-il fortement se transformer radicalement ? (à cause de la démographie, du climat,
d’une rupture technologique) ?
4 Quelles sont les caractéristiques de mon secteur d’activité ?
4 Quelle est la maturité du segment/marché sur lequel j’interviens (émergence, croissance, épuration, maturité,
saturation, déclin) ?
4 Dans les prochaines années le pouvoir d’achat de mes clients aura t-il tendance à augmenter ou à diminuer ?
Aspects socio-économiques t
4 Une politique nationale ou européenne peut-elle influencer votre activité ?
4 Les droits de douanes ou d’importation/exportation peuvent-ils influencer votre activité ?
4 Les taux d’intérêts sont-ils favorables aux crédits ? Et sur le court terme ?
4 Votre activité est-elle fortement impactée par le pouvoir d’achat des ménages ?
4 Les prix de vos matières premières sont-ils susceptibles de fortement évoluer ?
Aspects socio-culturels t
4 Votre activité est-elle basée sur un effet de mode ?
4 La démographie peut-elle influencer votre activité ?
Technologies t
4 Y a-t-il des aides à l’innovation qui pourraient vous correspondre ?
4 Des innovations technologiques pourraient-elles rendre désuets vos produits/services ?
L’analyse stratégique (analyse contextuelle et forces de Porter) est faite via une batterie de questions, pour chaque
activité. L’écran principal présente la synthèse quantifiée des réponses apportées pour chacun des couples activités/
question (voir écran suivant) (les couleurs sur ce tableau sont aléatoires et ne correspondent pas nécessairement à
la situation théorique d’InfoPlus).
Probématiques environnementales t
4 Votre activité a-t-elle des impacts négatifs sur le climat ou la biodiversité ?
4 Vos matières premières sont-elles rares ou en pénurie ?
4 Quel est votre niveau d’impact ou de dépendance vis-à-vis de l’eau douce ?
4 Votre activité dépend-elle du climat ou de services rendus par les écosystèmes ?
Pour chacune de ces questions, les réponses peuvent varier en fonction des différentes
activités que recouvrent les offres en économie de fonctionnalité envisagées – mais
elles peuvent également être similaires. C’est pourquoi, dans la méthode comme
dans l’outil qui la complète, nous suggérons de réfléchir de manière dissociée pour
les différentes activités listées en étape 2.1.
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Les réponses que vous apporterez à chacune de ces questions sont de nature à nourrir
la réflexion de type « AFOM » (Atouts, Faiblesses, Opportunités, Menaces) qui fait
l’objet d’une étape spécifique. C’est pourquoi nous recommandons d’évaluer :
> L e type d’impact : est-ce très positif, positif, neutre, négatif ou très négatif
pour le développement d’une offre en économie de fonctionnalité ?
> Le niveau de l’impact : est-il très faible, faible, moyen, fort, très fort ?
C’est le croisement de ces deux évaluations qui permettra de hiérarchiser les éléments
de votre réflexion, pour construire la synthèse AFOM et le plan d’actions qui en
découlera.
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À partir de cette réponse, vous aurez la possibilité d’évaluer le pouvoir d’achat
de vos clients.
Une autre information pertinente est de connaître votre zone de chalandise, c’està-dire d’identifier l’endroit d’où viennent vos clients. En effet, n’oubliez pas que
vous serez responsable de la maintenance de vos produits/services, donc savoir
où vous allez devoir vous déplacer est utile pour votre organisation interne.
En fonction de votre secteur d’activité, il est possible que l’acte d’achat de vos
produits/services soit impulsé par un prescripteur. Une liste des prescripteurs vous
sera utile pour la suite et notamment pour votre marketing mix (dans la partie
communication par exemple).
Caractéristiques de la clientèle B2B
Le B2B, peut, dans certains cas, se caractériser par des chaînes d’acteurs complexes et dans d’autres, par des relations directes de clients à fournisseur.
La matrice ci-dessus explique le code couleur utilisé ci-dessus. Pour chaque réponse à une question, on peut sélectionner
une ou plusieurs activités et évaluer la nature de l’impact de la question (est-ce positif ou négatif) ainsi que la force de
son impact. Les couleurs vont ainsi du rouge foncé pour ce qui est très négatif et très impactant, au vert clair pour ce qui
est très positif mais peu impactant.
Pour InfoPlus, on notera par exemple que le pouvoir de négociation des clients est très fort pour les équipements (l’intensité
concurrentielle est forte et les grands groupes négocient sur des volumes importants), mais ce n’est pas le cas des logiciels.
DISTINCTIONS ENTRE LES CLIENTÈLES B2B ET B2C
Les termes B2C et B2B désignent respectivement Business to Consumers et
Business to Business.
Caractéristiques de la clientèle B2C
L’analyse socio-économique d’une clientèle B2C est souvent très complexe, car
les clients concernés sont par nature disparates et peuvent avoir des attentes très
différentes les unes des autres.
Voici quelques critères qui nous paraissent intéressants (liste non exhaustive) :
Quel est le profil social de mes clients ?
Si vous avez plusieurs produits, vous aurez probablement des réponses différentes pour chaque produit. En fonction des réponses, les attentes de ces clients
seront différentes.
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Voici quelques pistes à explorer (liste non exhaustive) :
Il nous semble pertinent d’identifier vos interlocuteurs, notamment en distinguant
les utilisateurs effectifs des personnes ayant pouvoir de décision pour l’achat de
vos produits, dans le cas où ce ne sont pas les mêmes.
Une connaissance de leur politique d’achat vous permettra de vous adapter et
ainsi d’avoir plus d’opportunités de les satisfaire ou d’anticiper leur(s) réaction(s).
De la même façon il peut être pertinent de savoir quand et comment vos produits/
services interviennent dans le cycle de vie des produits/services de vos clients.
Un autre point est de savoir qui seront les utilisateurs finaux de vos produits.
Quelles sont les modalités de paiement ? En économie de fonctionnalité, le paiement correspond plus à un loyer, donc avec un échelonnement plus régulier dans
le temps.
Quelle rationalité est adoptée pour prendre la décision d’achat ?
Dans la relation entre un fabricant et le client final utilisateur, notamment si ce dernier
est un particulier, de nombreux éléments peuvent entrer en ligne de compte. L’image,
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les représentations sociales, la valeur affective ou encore des attributs particuliers
du produit, plus affaire de goût que d’analyse rationnelle, entrent en considération.
Le statut social lié à la propriété d’un objet est souvent annoncé comme un frein
au passage à l’économie de fonctionnalité. Mais dans bien des cas, la garantie
d’un accès à l’usage du produit (écouter de la musique en ligne ou emprunter un
véhicule pour de courtes durées) correspond mieux aux attentes des clients.
Dans tous les cas, B2B ou B2C, le besoin peut être comblé par de multiples
manières, avec des combinaisons de produits/services différents. L’innovation ne
porte alors plus sur le seul design du produit, mais sur le design innovant de l’ensemble du couple produits/services associés permettant la satisfaction du besoin.
>Le client peut-il céder l’utilisation momentanée du produit à un tiers ? Au
fournisseur ou au distributeur ?
> Peut-il en céder la propriété sans vous en référer ?
> Le client gère t-il seul la fin de vie du produit ou est-il tenu de le retourner au
fournisseur ou au distributeur ?
Cette qualification permettra de mieux prendre conscience des responsabilités
qui incombent aux différentes parties en présence (fournisseur, client, mais aussi
installateur, mainteneur, distributeur, etc…).
Elle permettra aussi et surtout d’enrichir la construction de la synthèse AFOM, avec
une méthode identique à celle proposée plus haut.
Pour être en mesure de concevoir l’approche la plus à même de satisfaire les
besoins de vos clients, il faut vous interroger sur leurs attentes réelles. Quelles
fonctions du produit/service vos clients recherchent-ils ? Quelle est la valeur réelle
ou perçue créée par ces fonctions ? Comment cette valeur est-elle créée ?
3-3 : IMPACT DU TRANSFERT DE PROPRIÉTÉ
De manière analogue aux questions de l’analyse stratégique abordées ci-dessus,
différentes questions relatives aux aspects du transfert de propriété sont posées.
Selon les cas, le transfert effectif de propriété au client peut varier fortement. Les
droits de propriété effectivement transmis aux clients peuvent, même dans le cadre
du modèle classique de vente, être limités par des clauses contractuelles spécifiques,
notamment en fonction de la garantie ou d’un contrat de maintenance.
Les questions ci-dessous peuvent vous aider à qualifier la nature réelle du transfert de
propriété :
> Le client est-il libre de l’usage qu’il fait de votre produit ?
>Le client peut-il librement tirer les fruits de l’usage de votre produit ?
>Est-il le destinataire final de la valeur créée grâce à l’usage de votre produit ?
>Le client est-il libre d’adapter, personnaliser, transformer votre produit, seul et
sans vous en référer, sans que cela ait d’impact sur la garantie que vous lui
accordez ?
>En cas de dégâts liés à un dysfonctionnement du produit, qui est responsable ?
>En cas de dégâts liés à un mésusage du produit, qui est responsable ?
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Si la thématique est différente, le principe et le mode opératoire dans la méthode est identique que pour la sousétape précédente (les couleurs sur ce tableau sont aléatoires et ne correspondent pas nécessairement à la situation
théorique d’InfoPlus).
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NOVUS - 57
3-4 : ANALYSE AFOM
3-5 : CHOIX DE L’UNITÉ DE SERVICE
A l’issue de cette phase de diagnostic, les atouts, faiblesses, opportunités et menaces
sont recensés dans un tableau synthétique, afin d’utiliser les atouts et opportunités de
la manière la plus efficace et contrer les faiblesses et menaces ensuite. Cette matrice
AFOM est un outil d’aide à la décision pour les étapes suivantes de la démarche.
Les synthèses AFOM issues de l’analyse stratégique et de l’impact du transfert de propriété
étant réalisées au niveau de chaque activité, il est possible de visualiser le niveau
global d’opportunité de chaque unité de service décrite. L‘outil NOVUS permet ainsi
de hiérarchiser les différents scénarios d’unité de service, pour vous aider à la décision.
Grâce à l’outil NOVUS, il vous est possible de visualiser les synthèses AFOM de manière
différenciée pour chaque unité de service (telles qu’elles ont été définies en 3.1).
Les étapes suivantes (analyse économique et préparation de la transition) se baseront sur
l’unité de service choisie et les activités (et acteurs/composants/actions) qu’elle englobe.
La grille AFOM est construite à partir des éléments listés et évalués dans les étapes
précédentes : il est toutefois possible de l’enrichir avec des éléments qui n’auraient
pas été identifiés jusqu’ici grâce aux grilles de questionnements proposées.
Atouts
Opportunités
4 Compétences clés maîtrisées ;
4 Outillages ou équipements stratégiques détenus ;
4 Réputation ;
4 Capacité d’investissement ;
4…
4 Marché en croissance ;
4 Alliances possibles ;
4 Nouvelle technologie disponible ;
4 Évolution des attentes des consommateurs favorable à ;
4…
Faiblesses
Menaces
4 Compétences à acquérir ;
4 Difficultés de trésorerie ;
4…
4 Conjoncture difficile ;
4 Concurrence agressive ;
4 Raréfaction des matières premières ;
4…
(Éléments d’ordre interne à l’entreprise et
constituant des atouts actuels)
(Éléments d’ordre interne à l’entreprise
devant être améliorés)
(Éléments d’ordre externe à l’entreprise)
(Éléments d’ordre externe à l’entreprise)
L’ensemble des analyses réalisées durant les deux sous-étapes précédentes est synthétisé sous forme d’analyse
Atouts/Faiblesses/Opportunités/Menaces. Les résultats de chaque unité de service sont visualisables de manière
consolidée, à partie des réponses données pour chaque activité incluse dans les unités de service.
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Une représentation graphique de la synthèse AFOM permet de visualiser l’unité de service la plus pertinente a
priori. Attention, comme précédemment, il faut rester critique sur la prise en compte de ces résultats quantitatifs,
ces éléments restent indicatifs.
Dans le cas d’InfoPLus, on pourra constater que le scénario « all in one » est plus intéressant intrinséquement, mais
plus dangereux et délicat à mettre en œuvre : les éléments « internes » (atouts et faiblesses) sont plus forts dans
le second scénario, les éléments « externes » (opportunités et menaces) sont plus forts pour l’offre « all in one ».
LA NOTION DE VALEUR
La notion de « valeur » est centrale à l’économie de fonctionnalité. En effet, il y a
un transfert de valeur, de la possession à l’utilisation. Cela vient du constat que le
client ne recherche pas toujours la possession du produit/service, en termes de
droit de propriété, mais surtout par rapport à son utilisation. L’idée est donc de
payer pour utiliser le produit/service et non pas d’en être propriétaire.
De ce constat, il nous paraît clair que l’utilisation doit être optimisée et le fait
de « perdre » le droit de propriété, parfois encore important aux yeux des
consommateurs, doit être compensé par des ajouts de services. Ces services sont
souvent appelés services associés, packages ou encore product-service systems.
En effet, au-delà de la seule question du prix, il faut que le consommateur trouve
un intérêt à faire affaire avec vous.
L’objectif est ici de relier la valeur créée pour le client et la valeur créée pour l’entreprise.
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NOVUS - 59
LA NOTION DE COÛT GLOBAL
Plusieurs coûts sont à distinguer : le coût d’achat, le coût d’exploitation et le coût
de location.
Le coût d’achat est le prix que payent actuellement vos consommateurs.
Généralement c’est une seule dépense (sauf exception de paiement en différé
ou en plusieurs fois).
Le coût d’exploitation est le prix nécessaire à l’utilisation du produit/service.
Cela peut comprendre l’assurance, la maintenance, les mises à jour, le prix de
l’énergie, de stockage, etc. Ce qu’on appelle le TCO (Total Cost of Ownership
ou Coût Total de Possession) est la somme de ces différentes composantes.
Le coût de location est le prix que le consommateur paye pour utiliser le produit/
service.
Ainsi, en fonction de votre produit/service il vous faudra analyser ces différents
coûts. Cela vous aidera pour le marketing mix et notamment pour la détermination
du prix.
ÉTAPE 4
MODÉLISATION
ÉCONOMIQUE
Planification de
la transition
Business plan
Périmètre du projet
Conception
de l’offre
Description
fonctionnelle
4-1 : UNITÉS OPÉRATIONNELLES ET QUANTITÉS
Puisque la facturation ne sera plus réalisée sur la base de la vente d’un produit,
de sa maintenance ou encore des séances de formation associées, mais pour son
utilisation globale, il convient d’identifier :
> Les unités opérationnelles qui pourront servir de base à la facturation,
> Les unités opérationnelles qui n’entreront pas directement dans la facturation,
mais qu’il faut estimer quantitativement pour avoir une idée précise de la
structure de coûts de l’offre proposée (et des risques associés).
C’est ainsi au cours de cette étape que ces différentes unités doivent être listées et
quantifiées dans le cadre d’une facturation globale et forfaitaire de l’unité de service.
Dans notre cas fictif, l’unité de service pour l’offre en location peut difficilement correspondre à autre chose qu’une
unité temporelle. Mais ce ne sera pas nécessairement le cas pour vous : si vous proposez par exemple des pneus
au kilomètre comme Michelin pour les poids lourds ou des copies comme Xerox, il vous faudra évaluer combien de
kms (ou de copies) vos clients vont effectuer chaque jour, mois ou année : ce sont ces indicateurs qui déclencheront
votre facturation. L’outil NOVUS permet ainsi de modéliser et de quantifier les unités opérationnelles.
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4-2 : COÛTS UNITAIRES
4-4 : ÉTUDE DE SENSIBILITÉ
Afin de construire le modèle de coûts de l’offre envisagée, il est nécessaire d’évaluer
très précisément les coûts de chaque composant et de chaque action qu’elle englobe
(équipements, consommables, mais aussi prestations, transports, etc…).
La commercialisation d’unités de services fonctionnelles présente un risque : celui de
voir certains composants de l’offre ou certaines prestations multipliés pour la bonne
délivrance du service, au-delà de ce qui a été quantifié pour évaluer la structure de
coûts (et les prix de vente de la solution). Quel est le risque économique encouru si,
par exemple, les clients utilisent moins fréquemment ma solution, conduisant à une
facturation moindre alors que le coût de l’investissement reste identique pour moi ?
Les coûts unitaires de chaque action, tels que listés en étape 3, doivent ici être estimés.
C’est pour répondre à ces questions que nous recommandons fortement de conduire
des études de sensibilité de la structure de coût à la variation des différents paramètres
d’utilisation du service commercialisé.
Pour chaque activité de l’unité de service, on identifie les coûts de chaque action pour l’une des unités opérationnelles
identifiées (par exemple, trois interventions de maintenance par an, avec un coût unitaire de 2000€) et la nature du
coût (qui permettra de construire le compte de résultat simplifié).
4-3 : STRUCTURE DE COÛTS
Les deux étapes précédentes permettent de déduire la structure du coût de l’offre en économie
de fonctionnalité. L’outil permet notamment de visualiser les activités, mais aussi les acteurs
qui représentent, au global, le poids le plus important dans le coût complet de l’offre.
Dans le but de maîtriser les risques économiques liés au prix unitaire de l’unité de service, la méthode NOVUS
propose d’étudier la sensibilité du coût de revient de l’offre : vous pourrez ainsi par exemple tester différents
scénarios d’évolution de prix unitaires ou des volumes d’unités de service utilisés par vos clients
4-5 : VOLUMES D’ACTIVITÉ PRÉVISIONNELS
Ces éléments sont
présentés sous
forme graphique,
représentant la structure
de coût de l’unité de
service par activité, par
acteur, par composant
ou par action.
62 - NOVUS - CC by NC SA.
Une fois les coûts unitaires maîtrisés, il convient d’estimer les volumes de manière à
pouvoir bâtir un profil économique et financier du projet.
Nous attirons votre attention sur le point suivant : alors qu’il est généralement
conseillé, dans la construction de business plans en « économie classique », d’être
prudent dans les prévisions de croissance de l’activité (et de préférer ainsi de bonnes
surprises à des mauvaises), le même conseil ne saurait être donné ici. En effet,
l’impact du passage à l’économie de fonctionnalité en termes de besoin d’investissement
peut être tel qu’il représente l’une des principales limites à prendre en compte. Il convient
CC by NC SA. -
NOVUS - 63
dès lors d’avoir une estimation aussi juste que possible des volumes attendus – et la
participation d’un panel de clients à cette estimation semble souhaitable.
Les prévisions d’activité sont réalisées sur base
mensuelle pour la première année et sur base
annuelle pour les quatre suivantes. On distingue un
nombre de clients et un nombre d’unités de service
vendues par client, le produit des deux et du prix
de vente permettant d’évaluer le CA prévisionnel.
ÉTAPE 5
PRÉPARATION
ET PLANIFICATION
DE LA TRANSITION
Planification de
la transition
Business plan
Périmètre du projet
Conception
de l’offre
Description
fonctionnelle
Cette phase a pour objet détaillé la mise en œuvre de votre transition pour le périmètre
que vous aurez choisi en travaillant notamment sur le business plan de votre nouvelle offre,
en listant les parties prenantes concernées et les actions nécessaires pour chacune d’elles
et en travaillant à la planification des tâches nécessaires au succès de votre projet.
LE BUSINESS PLAN
4-6 : COMPTES PRÉVISIONNELS SIMPLIFIÉS
A l’issue de ces étapes, il est possible de construire les comptes prévisionnels de
l’offre en économie de fonctionnalité. L’outil NOVUS, s’il a été renseigné de manière
exhaustive lors des étapes précédentes, propose une première version relativement
complète d’un compte de résultat, d’un bilan et d’un plan de financement – mais
il convient pour autant de prendre ces éléments avec précaution, comme un outil
d’aide à la décision plus que comme un tableau financier abouti.
Un business plan peut être défini comme une liste d’éléments de décision permettant d’engager
la mise en œuvre d’une action ou d’un projet. Sont notamment à analyser dans ce cadre :
>Les moyens techniques nécessaires,
>Les moyens financiers devant être mobilisés,
>Les aspects assuranciels,
>Les aspects liés aux ressources humaines : formation, GPEC
(Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences),
>La communication et l’accompagnement des clients,
>Aspect propriété intellectuelle (breveter les procédés induits par les nouveaux
usages et scénarios d’utilisation).
Le business plan est le document qu’on vous demandera pour l’étude de votre projet. Il
contient l’ensemble des éléments de la stratégie choisie par l’entreprise. Il permet aux
décisionnaires (banquier, assureur, etc.) de prendre position mais également au responsable
d’entreprise de synthétiser en un seul document sa stratégie. Souvent, il est utilisé en amont
de création d’entreprise mais il reste très intéressant pour valider un projet.
Les comptes de résultat, bilans et plan de financement sont calculés d’après les éléments de coût renseignés dans
les étapes précédentes. Attention, leur exhaustivité ne peut être garantie !
64 - NOVUS - CC by NC SA.
Il n’y a pas de business plan type mais généralement ce document contient les parties
suivantes : une présentation de l’entreprise, une présentation de l’équipe (souvent des
dirigeants ou des responsables de projets), une présentation de l’offre, une présentation
du marché, une présentation de la concurrence, une présentation des investissements, une
présentation de votre modèle financier, ainsi qu’une présentation du plan d’actions.
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NOVUS - 65
5-1 : LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
La réussite de votre projet de transition reposera essentiellement sur :
> Un leadership fort et incarné par le chef d’entreprise,
> Une équipe projet transversale intégrant les fonctions R&D, production,
commerciale, marketing et finance,
> Un périmètre adapté aux enjeux et aux moyens que vous pourrez mobiliser,
> Une analyse objective et sans complaisance de votre situation actuelle et
notamment des risques liés au statu quo,
> Une consultation suffisamment en amont des parties prenantes pertinentes
pour le projet,
>U
ne implication large de toutes les compétences disponibles au sein de
l’entreprise,
> Une argumentation solide et étayée des avantages de votre projet auprès de
vos clients, actionnaires et partenaires financiers,
> La qualité de la phase de test avant le lancement,
> La confiance que vous aurez su bâtir avec vos clients lors de la phase
d’élaboration de votre nouvelle offre,
> La créativité dont vous aurez su faire preuve pour résoudre les nombreux
défis qui ne manqueront pas de se présenter.
Mais surtout, un principe essentiel : le plus grand des risques serait de ne pas en prendre !
le constat en action et :
> Consolider vos forces,
> Réduire vos faiblesses voire les transformer en atouts (par des stratégies d’alliance,
des innovations de rupture ou des changements de « terrain de jeu »),
> Saisir les opportunités qui se présentent,
> Circonscrire les menaces ou les transformer en opportunités.
Ces éléments, désormais mieux connus et maîtrisés, vous permettront d’aborder en
toute connaissance des enjeux, les étapes suivantes de la méthode.
Le plan d’actions stratégique a pour objectif d’identifier et de détailler les actions qui permettront de combler les faiblesses,
contrer les menaces et renforcer les facteurs clés de succès qui méritent de l’être.
SAISIR LES OPPORTUNITÉS TERRITORIALES/ALLIANCES, TRAVAIL EN RÉSEAU, ETC.
Avant de construire le plan d’actions stratégique qui vise à combler les faiblesses et contrer les menaces en s’appuyant sur
les forces et les opportunités, il est utile de se poser la question des facteurs clés de succès de la commercialisation de l’offre
envisagée. L’outil propose pour ce faire un fonctionnement similaire à celui de l’analyse stratégique réalisée plus avant.
5-2 : PLAN D’ACTIONS STRATÉGIQUE
L’objectif de l’exercice est, en croisant les éléments de la matrice AFOM réalisée en
3.4, d’avoir une vision élargie, panoramique, non complaisante et dynamique des
« forces en présence », afin d’envisager les moyens à mettre en œuvre pour transformer
66 - NOVUS - CC by NC SA.
Les nouvelles dynamiques économiques territoriales, illustrées par l’émergence
des pôles de compétitivité, de systèmes productifs locaux, de « grappes » (ou
cluster en anglais) ou encore, en Région Provence Alpes Côte d’Azur, des PRIDES
(Pôles Régionaux d’Innovation et de Développement Economique Solidaire),
illustrent le poids croissant de la coopération et du travail en réseau dans la
façon dont les entreprises créent de la richesse. Plus organique, dynamique,
cette organisation des réseaux permet d’alterner compétition et coopération (on
parle de coopétition) et de mettre en œuvre des synergies au bon moment.
Elles permettent, selon les cas, une diffusion plus rapide des innovations, une
optimisation de l’emploi des ressources, des services, des infrastructures et même
des compétences. En recherchant les synergies, les complémentarités, au-delà de
vos ressources internes et de vos partenaires habituels, vous serez à même de
détecter de nouvelles opportunités. Les réseaux d’acteurs, clubs d’entrepreneurs,
organismes consulaires et agences de développement économiques locales
pourront vous aider à identifier ces réseaux et ces synergies potentielles.
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NOVUS - 67
5-3 : LISTER LES POINTS DE VIGILANCE
ET LES ORDONNANCER
Le passage en économie de fonctionnalité nécessite de se pencher sur plusieurs
points de vigilance, que l’on peut regrouper en six domaines :
> Marketing mix,
>Production,
>Compétences et métiers,
>Parties prenantes,
>Administratif et juridique,
>Financement des investissements.
Sur le même modèle que précédemment, la méthode NOVUS propose une série de points de vigilance pour lesquels vous
pouvez identifier des actions complémentaires à mettre en œuvre.
LE MARKETING MIX
Le marketing mix est l’ensemble des actions et décisions marketing relatives aux
politiques de produit, de prix, de communication et de distribution. De plus, on peut
être également amené à se questionner au sujet du processus engagés, de l’identité
et des compétences internes et externes, présentes et/ou nécessaires au changement
de modèle. Un questionnement relatif à ces différents domaines vous est proposé, la
liste est non exhaustive.
Il est également important de se concentrer sur l’image et la réputation de la marque,
de l’entreprise et du produit.
Produit/Service
> Si votre offre est un service, des produits sont-ils nécessaires pour être
opérationnel ?
> Pensez-vous devoir changer la façon d’utiliser votre produit pour répondre au
mieux aux besoins de vos clients ?
> Pensez-vous devoir changer l’aspect physique de votre produit actuel pour une
meilleure durabilité ?
> Vos produits/services sont-ils utilisés toute l’année et de façon régulière ?
> Vos produits seront-ils écoconçus ?
> La conception de vos produits/services nécessite t-elle des matières premières
en pénurie ou rares ?
> Les matières premières sont-elles substituables par d’autres matériaux ?
> Comment envisagez-vous la fin de vie de vos produits ?
> Les composants de vos produits sont-ils facilement interchangeables ?
> Vos produits sont-ils recyclables ?
Prix
> Quel prix vos clients sont-ils prêts à payer chaque mois pour utiliser le produit/
service et ne pas le posséder ?
> Êtes-vous financièrement capable d’accepter ce prix ?
> Quelle modalité de paiement préfère votre clientèle (quelle fréquence et par
quel moyen) ?
> Avez-vous un fond de trésorerie suffisant pour supporter le fait que vos clients «
échelonnent » leurs versements, au lieu de payer en une fois ?
> Par rapport à vos concurrents, votre prix sera-t-il plus élevé, moins élevé ?
> Quel sera votre seuil de rentabilité (point mort) ?
> Aspects liés au BFR (Besoin en Fonds de Roulement) pour le fabriquant et pour
l’utilisateur.
68 - NOVUS - CC by NC SA.
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NOVUS - 69
Communication interne/externe
> Quel est le public visé ?
> Quelles sont les parties prenantes concernées, au-delà du public directement visé ?
> Quel est le message que vous voulez faire passer ?
> Avez-vous les compétences internes pour assurer une campagne de
communication efficace lors de la mise sur le marché de votre nouveau
produit/service ?
> Quel est votre budget communication ? Serait-il possible de l’augmenter ?
> Quel média voulez-vous utiliser pour communiquer (presse généraliste, presse
spécialisée, radio, télévision, cinéma, blog, forums, réseaux sociaux, …) ?
> Lors de vos opérations de communication avez-vous eu des retours significatifs ?
> Participez-vous à des salons professionnels ?
Distribution
> Maitrisez-vous les canaux de distribution ?
> Souhaitez-vous commercialiser vous-même vos produits/services ou
passer par un intermédiaire (metteur en marché) ?
> De quelle manière pensez-vous mettre à disposition, pour vos clients,
vos produits/services ?
> Avez-vous un site marchand, un lieu de vente physique ?
> Serait-il pertinent au vu de votre activité et de la typologie de vos clients de
rajouter des points de maintenance au plus près de vos clients/utilisateurs ?
> Processus (cela correspond au type d’interactions avec vos clients)
> Pensez-vous devoir sous-traiter une de vos activités (par exemple la
maintenance) pour garantir le service optimum ?
Identité, image et réputation
> Vos produits/services sont-ils facilement identifiables ?
> Le changement de modèle économique peut faire évoluer votre image et
votre réputation ou celle de votre produit dans un sens ou dans l’autre. Cette
évolution doit être anticipée et valorisée le cas échéant. L’effet de l’image sur
une offre complète intégrant produits et services est important, dans le sens où
le client devient beaucoup plus dépendant de votre entreprise.
> La dimension partenariale et la durée de l’engagement réciproque sont
formalisées par un contrat, qui fixe « le cadre de la confiance ».
70 - NOVUS - CC by NC SA.
PRODUCTION
Le passage à une économie de fonctionnalité est susceptible d’entraîner des
modifications importantes dans l’organisation de l’entreprise, dont la production. Si
vous commercialisez des services, cette partie sera peut être moins importante bien
que, dans une démarche de satisfaction client, vous serez amené à associer des
produits à votre service.
Ainsi, la première interrogation porte sur vos matières premières. Elles sont stratégiques
pour vous et peuvent être un levier d’amélioration. En effet, si ce sont des matières
premières primaires (bois, eau, minerais, etc.), il vous faudra sélectionner le produit
de meilleure qualité. A priori, cela ne diffère pas de ce que vous faites actuellement
avec votre politique d’achat. En revanche, si vos matières premières sont des produits
semi-finis la qualité ne sera pas le seul critère important. Il vous faudra gérer le
caractère recyclable, ainsi que le caractère réparable et « remodelable » de ces
produits/services.
Nous vous conseillons également de travailler sur l’écoconception de vos produits/
services. Même si la valeur ajoutée ne semble pas toujours évidente aux yeux de
vos clients, l’approche rationnelle et panoramique de l’écoconception vous permettra
d’optimiser votre production donc d’améliorer votre rentabilité. En effet, il ne faut pas
oublier que le passage à l’économie de fonctionnalité n’est pas une contrainte mais
un moyen d’optimiser votre activité.
Enfin, si vous faites appel à des sous-traitants pour une partie de votre production, vous
devez être très attentif à ce qu’un cahier des charges précis formalise vos attentes.
Durée de vie
Nous parlons de « durée de vie » d’un produit/service à partir du moment où il
est commercialisable. Cela prend donc en compte la façon dont va être mis à
disposition le produit/service (la partie distribution).
De même, il est nécessaire d’anticiper la manière dont la maintenance (préventive et
curative) va être faite. Vous pouvez par exemple la sous-traiter ou l’internaliser. Comme
pour la partie production, si vous faites appel à des sous-traitants, il vous faudra
rédiger un cahier des charges très précis, pour que le service rendu corresponde
à votre démarche client. En revanche, si vous internalisez la maintenance, il vous
faudra penser à la façon de procéder. La manière de faire dépendra du type de
clientèle, de produit/service et de l’usage qui en est fait. Néanmoins, les questions
simples à se poser sont :
>A
llez-vous chez le client ou faites-le vous venir chez vous ?
i vous allez chez le client, de quelle manière pensez-vous y aller ?
>S
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NOVUS - 71
> Si c’est le client qui vient chez vous, serait-il pertinent de mettre plusieurs
« points de maintenance » pour minimiser son temps de trajet ?
> Quelle serait la fréquence des contrôles maintenance ?
> Quel est le temps nécessaire pour effectuer les contrôles ?
> Combien de personnes devront être dans le « service » maintenance ?
> Des formations seront-elles nécessaires pour votre personnel ?
soit vous mélangez matières premières internes et pièces neuves. Le « mélange »
nécessitera surement plus de rigueur et de maintenance mais à l’inverse un produit
uniquement constitué d’éléments ayant déjà servi pourrait être moins fiable.
COMPÉTENCES ET MÉTIERS
> Votre personnel a t-il beaucoup de contact avec votre clientèle ?
> Des partenaires externes (fournisseurs, sous-traitants, etc.) sont-ils concernés ?
Leurs compétences sont-elles adaptées à vos nouveaux besoins ?
> Formez-vous vos employés à la relation client ?
> Avez-vous un service de SAV ?
> Parmi votre personnel, quelles sont les personnes dont le travail va changer ?
> Ces personnes sont-elles réceptives à ce changement ?
> Avez-vous prévu une formation de vos collaborateurs à l’économie de
fonctionnalité et à ses impacts sur la relation client ?
Fin de vie
La fin de vie est une étape cruciale en économie de fonctionnalité. En effet, comme
nous l’avons expliqué auparavant, vous resterez propriétaire de vos produits/
services. De fait, vous êtes responsable de leur fin de vie. En vous posant des
questions structurantes et cela par anticipation, il sera possible de dégager des
marges supplémentaires et d’être plus rentable.
Ainsi, en lisant cette méthodologie vous vous êtes questionné sur le caractère
recyclable et réparable de vos produits/services (dès la conception du produit/
service). L’idée est bien sûr de trouver un levier de rentabilité.
Nous vous proposons quelques pistes de réflexions pour vous aiguiller dans la
démarche :
> Vos produits/services sont-ils facilement réparables ?
> Les pièces détachées et composants nécessaires à ces réparations sont-elles
facilement accessibles ?
> Quels sont les coûts et les temps nécessaires à la réparation ?
> Les composants de vos produits/services sont-ils recyclables ?
Attention : un composant peut être recyclable mais l’acteur qui a les compétences
pour le faire peut être situé loin de votre structure, ce qui rendrait le recyclage non
rentable.
Un produit peut être en fin de vie mais certaines pièces peuvent encore être utilisées,
l’usure des composants n’étant pas uniforme. Le processus de production devra donc
prendre en compte ces composants. Dans les faits, cela signifie que vous aurez
deux types de matières premières (donc deux circuits) : celles qui proviennent de vos
fournisseurs et celles qui proviennent de vos circuits internes.
De façon très concrète, il est nécessaire de s’interroger sur la traçabilité de ces
matières premières internes. En effet, ces pièces ayant déjà servi dans un précédent
produit, la maintenance pourrait être plus régulière. Ainsi, soit vous fabriquez des
produits uniquement constitués de ces anciennes pièces et des produits « neufs »,
PARTIES PRENANTES
Pour que cette transition se déroule au mieux vous devez pouvoir mobiliser vos
employés, mais également les tiers financiers ou vos actionnaires si vous en avez,
etc. L’idée est bien sûr d’associer tous ces acteurs pour qu’ils deviennent des tiers
facilitateurs et non pas des obstacles. Un travail préalable d’identification des parties
prenantes de manière formelle est fortement recommandé (cartographie existante et
mise à jour) et doit s’appuyer sur des outils pertinents (par exemple la liste des 55
Parties Prenantes du guide SD210001). Il sera alors aisé de constituer sa sphère
d’influence dans le cadre d’un tel projet et de mieux structurer son plan d’action.
Pour une meilleure visualisation, nous vous proposons de les séparer en « parties
prenantes internes » et « parties prenantes externes ».
Parties prenantes internes
Les parties prenantes internes sont relativement peu nombreuses mais ce sont parfois
celles qui sont le plus compliqué à convaincre. Ce sont les employés ainsi que les
administrateurs de l’entreprise.
Pour ces deux parties prenantes, il est primordial d’analyser leurs craintes et leurs
réticences, afin d’anticiper les réponses appropriées.
1
72 - NOVUS - CC by NC SA.
http://www2.ademe.fr/servlet/KBaseShow?sort=-1&cid=17729&m=3&catid=17743&p1=1
CC by NC SA. -
NOVUS - 73
Collaborateurs
Vos employés peuvent ne pas comprendre votre démarche, le but du projet. Et
pourtant il est absolument nécessaire d’avoir leur motivation pour que cette transition
soit un véritable succès. Afin de les accompagner dans ce changement, il est
indispensable de bien identifier quelles sont les fonctions et donc les personnes, qui
vont être le plus impactées. Peut-être sera t-il nécessaire de leur consacrer plus de
temps pour leur expliquer le bien fondé du projet et ce qui va changer pour eux.
Actionnaires, bailleurs
Il est essentiel que le passage de tout ou partie de votre activité à l’économie de
fonctionnalité soit vu par vos partenaires financiers, actionnaires ou bailleurs de fonds
externes, comme un atout nouveau pour la rentabilité et la solidité de votre entreprise.
Un business plan précis, juste et étayé sera le meilleur outil pour les convaincre.
Parties prenantes externes
Les parties prenantes externes sont nombreuses. Nous pouvons citer vos clients, vos
fournisseurs, les tiers facilitateurs, les tiers financiers, les assurances et les autorités
régulatrices.
Ces acteurs ont presque tous été précédemment analysés : clients, fournisseurs,
intermédiaires, tiers financiers, assurances et autorités régulatrices. Dans le cadre
de l’élaboration de votre business plan de projet, vous pourrez actualiser l’analyse
réalisée précédemment.
Seule l’analyse des tiers facilitateurs n’a pas encore été faite ; cela correspond
globalement à lister les personnes qui peuvent aider à cette transition. C’est pourquoi
il faut au préalable penser aux types d’aides dont vous avez besoin : conseils,
moyens techniques ou soutiens financiers.
Si vous avez besoin d’aides financières ou de moyens techniques, il vous faut vous
tourner vers vos banques ou vers des organismes spécialisés. A noter que l’ADEME
et BPI France encouragent désormais le passage à l’économie de fonctionnalité et
peuvent soutenir des projets d’innovation dans les scénarios d’usage comme ce sera
le cas pour ce qui vous concerne. Quant aux conseils techniques, les CCI, pôles de
compétitivité ou syndicats professionnels, peuvent vous aider.
74 - NOVUS - CC by NC SA.
ADMINISTRATIF ET JURIDIQUE
Pour cette analyse, vous devrez au préalable vérifier que vous avez accès aux
compétences nécessaires, que ce soit en interne, à travers un groupement d’entreprises
ou en externe, avec l’aide d’une association locale ou d’un prestataire spécialisé.
Le contrat
Le contrat avec vos clients pourra se présenter sous la forme d’un contrat de location ou encore
sous la forme d’un contrat de service. La nuance est plus qu’importante : dans le premier cas,
il s’agira d’une mise à disposition d’un équipement pour une période déterminée, assortie
éventuellement de services annexes.
Dans l’autre cas, il s’agira d’un engagement de moyens – ou d’un engagement de résultats –
pour l’exécution d’une fonction particulière, incluant notamment la mise à disposition pour le
client de matériel dont vous restez propriétaire et responsable.
L’économie de fonctionnalité, en dissociant l’usage de la propriété, induit une vigilance
particulière pour ce qui concerne le droit de propriété. Les clients n’étant pas propriétaire
du produit/service, il y a des risques d’incivilités. Assurant le service de maintenance, ces
comportements peuvent peser sur votre rentabilité. De fait, il vous faudra rigoureusement
stipuler dans le contrat ce que vous considérez comme usure « normale », donc réglée par
la maintenance et usure « anormale » ou usure incivile, qui sera donc aux frais de l’utilisateur.
De façon pratique, vous pouvez demander une caution de départ ou vous pouvez rédiger
une grille tarifaire de dégâts (tous les problèmes ne seront donc pas tarifés de la même
manière) ou encore vous pouvez prévoir des malus (l’utilisateur payera donc plus cher le
service).
La durée du contrat dépendra de votre offre et de vos clients. Néanmoins, nous attirons votre
attention sur le fait qu’une durée du contrat trop longue peut être un frein en B2C.
En effet, la tendance actuelle est de changer de fournisseur pour faire jouer la concurrence.
Avec une durée de contrat trop longue, l’utilisateur pourrait ne pas se sentir libre.
Par ailleurs, dans la rédaction du contrat, doivent apparaître les notions d’obligation de
résultats ou de moyens. Pour vous démarquer de vos concurrents et pour créer une valeur
ajoutée, nous vous conseillons de garantir une obligation de résultats. Il existe une différence
importante induite par l’économie de fonctionnalité : le « service après-vente » devient un
service d’assistance aux clients, assorti d’engagement en termes de disponibilité, de délais
d’intervention garantis, etc.
CC by NC SA. -
NOVUS - 75
L’assurance
Pour ce qui concerne les assurances, l’économie de fonctionnalité sera susceptible
d’affecter deux aspects bien distincts :
> Celui de votre responsabilité civile à l’égard des tiers. Nous vous conseillons
de consulter votre assureur pour vérifier que ce nouveau modèle économique
est bien inclus dans les dispositions actuelles de vos contrats d’assurance
responsabilité civile et si ce n’est pas le cas, de prendre les dispositions
nécessaires pour les faire évoluer en conséquence.
> Celui de l’assurance des biens qui sont nécessaires au service que vous
rendez à votre client et donc, mis à leur disposition. Nous vous conseillons
d’intégrer, de manière transparente, l’assurance de ces biens pendant toute la
durée de l’usage par vos clients, au besoin en travaillant à une offre intégrée
avec votre assureur ou une autre compagnie d’assurance compétente.
Si nécessaire, vos contrats de location ou de service devront intégrer
explicitement toutes les clauses d’exclusion relatives à cette question. Vous
pouvez aussi demander à vos clients la garantie que les biens que vous leur
mettez à disposition sont couverts par leur contrat de responsabilité civile.
5-4 : PLAN D’ACTIONS OPÉRATIONNEL
Les éléments listés dans les phases précédentes sont proposés, dans l’outil NOVUS,
sous forme de plan d’actions.
L’outil propose une synthèse et une vision par fiche action, que vous pouvez compléter
avec un certain nombre d’éléments de description et de qualification :
> Qui est responsable de chaque action identifiée ?
>Quelles sont les parties prenantes internes et externes à associer à l’action ?
>Quel est son planning ?
>Quel est son coût ?
>Quels sont les indicateurs de succès de l’action ?
>Etc.
Les aspects législatifs et réglementaires
Le changement de modèle économique et de relation client qu’induit l’économie de
fonctionnalité est susceptible d’impacter vos obligations réglementaires ou celles de
vos clients. Peuvent être notamment concernés :
> Une obligation de transparence vis-à-vis du client : devez-vous l’informer que
le produit qu’il utilise est susceptible de contenir des éléments reconditionnés
ou recyclés ?
> Des aspects liés à la responsabilité civile ou environnementale (Règlements
ICPE, directive sur la responsabilité du dommage environnemental, etc.).
FINANCEMENT
Toutes les actions identifiées sont regroupées dans un plan d’actions opérationnel, sous forme de synthèse mais
aussi de fiche action détaillée.
Des aides sont possibles pour vous accompagner dans vos investissement en
recherche et développement, y compris pour des investissements immatériels et pour
vous aider à financer les éventuels décalages de trésorerie qui seraient induits par
votre passage à l’économie de fonctionnalité.
Renseignez-vous auprès de l’ADEME, de la BPI France, de votre CCI
ou des services concernés du Conseil Régional. 76 - NOVUS - CC by NC SA.
CC by NC SA. -
NOVUS - 77
CONCLUSION
En espérant que vous aurez pris plaisir à lire ce guide, il nous semble utile de mettre
les choses en perspective. La méthode NOVUS doit être prise pour ce qu’elle est :
ni une recette miracle, ni un catalogue de solutions toutes faites, elle n’est ni plus
ni moins qu’un outil ou plutôt un assemblage structuré d’outils, au service de votre
réflexion stratégique et du développement de votre activité.
L’objectif de ce guide et de l’outil qui l’accompagne est de vous aider à détecter
de nouvelles opportunités pour votre entreprise, dans un contexte de profondes
mutations de l’économie, que ce soit sur les modes de production, mais aussi sur
les attentes des consommateurs. Si nous n’avons que peu développé, dans les
pages qui précèdent, les changements globaux en cours qui affectent notre cadre
de vie et « notre futur commun », c’est pourtant bien de cela qu’il s’agit. Mais plutôt
qu’un long propos sur la responsabilité sociale ou le développement durable, nous
avons cherché à vous outiller pour répondre, au niveau le plus pertinent, à ces défis
planétaires, convaincus que des opportunités et des solutions existent, pourvu qu’on
se donne les moyens de les dénicher.
La méthode NOVUS s’inscrit pleinement dans ce contexte de transition écologique
de l’économie et dans une démarche de responsabilité sociale et environnementale
des entreprises. Elle est le fruit d’une démarche collaborative, ouverte et a vocation à
s’enrichir, au fil des versions à venir, de vos expériences. C’est pourquoi nous l’avons
voulu ouverte, libre de droits, interactive. Nous vous invitons d’ailleurs à nous faire
part, à travers le site dédié[1], de vos retours d’expériences et de vos suggestions
d’évolution pour de prochaines versions.
L’approche collaborative dont la méthode NOVUS est issue est en elle-même une
illustration de cette économie plus dynamique, agile, innovante, reliée, connectée
aux territoires, de cette économie où la coopération vient équilibrer la compétition
inhérente à toute activité intervenant sur un marché concurrentiel. Cette économie-là
propose de nouvelles pistes pour une performance durable, créatrice de valeur, au
singulier et de valeurs, pour les salariés, les clients, les fournisseurs et l’ensemble des
acteurs qu’on appelle « parties prenantes ».
Rappelons aussi que l’économie de fonctionnalité ne se développera que si une
demande solvable émerge et se structure, par exemple à travers des plateformes
d’achats, de services mutualisées, des groupements de consommateurs ou encore
des convergences fournisseurs/clients pour la co-construction d’offres innovantes.
http://www.methode-novus.net
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ANNEXES
La méthode NOVUS doit trouver des prolongements dans ces champs et nous y
travaillons.
Enfin et pour conclure par une projection dans un futur proche, nous serons pleinement
satisfaits de ce travail si la méthode NOVUS a contribué, même modestement, à faire
émerger les pionniers de demain, dont vous ferez partie, nous n’en doutons pas.
GLOSSAIRE
Coût global : ensemble des dépenses relatives à un bien ou un service, internes et externes,
d’investissement, d’exploitation, de maintenance, d’entretien et de remplacement des biens ou
équipements, durant l’ensemble du cycle de vie.
Coût total de possession : somme des coûts, pour le propriétaire d’un bien, tout au long
de sa possession, prenant en compte les coûts directs et les coûts indirects (parfois appelés coûts
cachés) tels que la maintenance, l’administration, la formation des utilisateurs et des administrateurs,
le support technique et les coûts induits par l’utilisation (consommables, électricité, loyer, etc.).
Cycle de vie : correspond à toutes les activités qui entrent en jeu dans l’extraction des matériaux,
la fabrication, l’utilisation, le transport et la fin de vie d’un produit. Il est généralement illustré par
une série d’étapes, depuis l’extraction et/ou la récolte des matières premières jusqu’à l’élimination
ou la valorisation des constituants en fin de vie, en passant par la fabrication, l’emballage, le
transport, la consommation par les ménages et les industries et le recyclage ou l’élimination.
Économie de fonctionnalité : modèle économique reposant sur la vente de solutions,
incluant produits et services, plutôt que sur la vente du bien lui-même. On se concentre donc sur les
fonctionnalités rendues possibles par l’usage du bien.
Externalité : effet externe créé par l’activité d’un agent économique, procurant à autrui une utilité
ou un avantage de façon gratuite ou une désutilité, un dommage sans compensation.
Externalisation des fonctions non stratégiques : consiste à externaliser, en déléguant à
un prestataire externe des fonctions qui ne sont pas le cœur de métier de la structure.
Obsolescence programmée : ensemble des techniques visant à réduire la durée de vie ou
d’utilisation d’un produit afin d’en accélérer le taux de remplacement.
Unité de service : ensemble d’activités qui, regroupées en ensembles cohérents, permettent la
satisfaction du besoin du client.
Utilité : Aptitude d’un bien à satisfaire un besoin ou à créer les conditions favorables à cette
satisfaction.
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HISTORIQUE DE L’ÉCONOMIE DE FONCTIONNALITÉ
Les préoccupations relatives à ce que l’on n’appelait pas encore « développement
durable » sont apparues à l’agenda politique en 1968 avec la création du Club de
Rome et la publication des rapports : « The limits to growth » et « Factor 4 ».
A la même période, les premiers « Sommets de la Terre » apparaissent. Le premier
à Stockholm en 1972, le second à Nairobi en 1982, le troisième à Rio de Janeiro
en 1992, le quatrième à Johannesburg en 2002 et enfin à Rio de Janeiro en 2012.
Le but de ces sommets était de placer les questions écologiques (économie durable,
consommation durable) au rang des préoccupations internationales, mais également de
prendre en compte les besoins économiques des pays en développement.
C’est dans ce contexte, où la finitude des ressources devenait un enjeu clairement identifié,
qu’a émergé le concept d’« économie de fonctionnalité » ou de « service economy» en
anglais, apparu en 1986 à travers les écrits de Walter STAHEL et Orio GIARINI.
Les théories sur l’économie de fonctionnalité s’inscrivent dans un contexte économique et
sociétal duquel émergent notamment :
> L a finitude des ressources minières et énergétiques…(nécessité de moins
gaspiller, d’économiser les ressources, alors que seulement 7% des matières
premières se retrouvent dans le produit fini ce qui induit la nécessité d’améliorer
la productivité des ressources,…),
>C
rise industrielle, outsourcing, délocalisation, mondialisation…,
> R echerche de réduction des coûts…,
>O
pposition entre croissance maîtrisée et décroissance (malthusianisme)…,
>S
ervicialisation des activités, émergence du secteur tiers…,
>Q
uête de « sens », individuellement et dans les entreprises (revenir au but, au
besoin)…,
> E mergence de la notion de RSE (normalisée par l’ISO 26000),
> P résence de plus en plus forte de la valeur éthique dans la société,
>S
candales sociaux dans différentes entreprises de renommée mondiale (exemple
de Nike et du travail des enfants).
En 2008, lors du Grenelle de l’environnement, un groupe d’étude autour de l’économie
de fonctionnalité a été constitué (chantier n°31). Ce sujet a commencé à émerger en
France car il apparaît comme une solution pour aider à concilier économie et écologie.
Depuis cette date, de nombreux rapports, études et ouvrages ont été dédiés à
l’économie de fonctionnalité (voir bibliographie en annexe).
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POUR ALLER PLUS LOIN…
WEBOGRAPHIE
http://www2.ademe.fr/servlet/KBaseShow?sort=-1&cid=17729&m=3&catid=1
7743&p1=1
http://www.club-economie-fonctionnalite.fr
http://economiedefonctionnalite.fr
http://www.fondationconcorde.com/publications-fiche.php?id=69
Fondation Concorde, « L’économie de fonctionnalité : vers un nouveau modèle
économique durable ».
http://www.inspire-institut.org/attachments/FNH%20HEC%20Goodwill.pdf Combe
V., Perier S., Pireyn B., Richard C., HEC, « Étude prospective sur l’économie de
fonctionnalité en France » (2008).
www.legrenelle-environnement.fr/IMG/pdf/rapport_final_comop_31.pdf : Étude
effectuée dans le cadre du Grenelle de l’environnement « L’économie de fonctionnalité,
un plus pour l’environnement ? » Grenelle – Chantier n° 31 - 21 octobre 2008.
BIBLIOGRAPHIE
Fromant E., 2012, Les clés du renouveau grâce à la crise ! Economie de fonctionnalité :
mode d’emploi pour les dirigeants d’entreprise, Éditions EMS 2012.
Gaglio G., Lauriol J., du Tertre C., L’économie de la fonctionnalité : une voie nouvelle vers
un développement durable ?, Octares Editions.
Novel AS, 2013, La vie share – mode d’emploi, Manifesto.
Van Halen C, Vezzoli C., Wimmer R., Methodology for Product Service System Innovation
How to develop clean, clever and compétitive stratégies in companies.
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L’institut INSPIRE est un centre de ressources et d’actions dont les
adhérents sont des acteurs économiques et scientifiques, déterminés
à amorcer et faciliter l’adaptation de notre économie aux réalités du
XXIème siècle.
L’institut INSPIRE rassemble, enrichit et diffuse les connaissances
nécessaires à la transition. Il élabore des outils méthodologiques
et des guides pour l’action, sensibilise et met en réseau les acteurs
économiques, politiques et scientifiques. Il facilite par une démarche
de recherche/action, l’expérimentation de solutions innovantes.
Pour en savoir plus : www.inspire-institut.org
Contact : [email protected]
NOVUS, une méthode de l’Institut INSPIRE réalisée avec le soutien de
Le guide et l’outil sont développés sous licence Creative Commons Attribution - Pas d’utilisation commerciale.
Partage dans les mêmes conditions 3.0 non transposé.
Dépôt légal : octobre 2013
ISBN : 978-2-9546735-0-9
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Création graphique : Linda Fina.
Crédits photos : Institut INSPIRE - stock.xchng.