3. Synthèse du diagnostic stratégique - Tourisme Centre-du
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Plan marketing quinquennal 2009-2013 et implantation d’un tableau de bord Tourisme Centre-du-Québec Rapport final présenté à Monsieur Yves Zahra Directeur général et à Madame Céline Rousseau Directrice marketing par Desjardins Marketing Stratégique Québec Octobre 2008 Table des matières 1. Préambule ............................................................................ 1 1.1 Une destination à propulser de l’avant! .................................................. 1 2. Rappel du mandat et des objectifs ........................................ 3 Section A : Survol du portrait de la région 3. Synthèse du diagnostic stratégique ...................................... 7 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 Survol des principales statistiques d’achalandage et pistes d’action ............ 8 Principales forces ............................................................................... 14 Principales faiblesses .......................................................................... 15 Principales opportunités ...................................................................... 17 Principales menaces à affronter ........................................................... 18 Diagnostic des principaux produits du Centre-du-Québec ......................... 19 Quelques données pour mieux exploiter la visite de parents et amis .......... 25 Section B : Plan marketing 4. Vision de développement .................................................... 28 4.1 Enjeux face aux priorités .................................................................... 28 4.2 Orientations stratégiques .................................................................... 31 4.3 Axes directeurs .................................................................................. 33 5. Positionnement .................................................................. 36 6. Stratégie produit ................................................................ 38 6.1 Approche par expérience .................................................................... 38 6.2 Approche stratégique ......................................................................... 40 6.3 Définition des expériences .................................................................. 42 7. Organisation de l’offre ....................................................... 45 7.1 Clubs produits ................................................................................... 45 7.2 Circuits ............................................................................................. 50 7.3 Forfaits ............................................................................................ 53 8. Marché et clientèles cibles ................................................. 55 8.1 Couples expériences – produits – marchés ............................................. 57 8.2 Clientèles d’agrément : primaires et secondaires .................................... 60 8.3 Clientèle d’affaires : primaires et secondaires ........................................ 62 Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #7030) 9. Stratégie de mise en marché .............................................. 70 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 Principaux axes d’intervention ............................................................. 70 Canevas pour l’aide à la décision .......................................................... 75 Approche stratégique – tourisme d’agrément ......................................... 77 Approche stratégique – tourisme d’affaires ............................................ 79 Relations entre les expériences et les stratégies de mise en marché ......... 80 10. Les objectifs marketing 2009-2013 .................................... 82 Section C : Implantation d'un tableau de bord 11. Les fondements du Tableau de bord : objectifs et buts visés .................................................................................. 87 12. Cadre de référence et principaux indicateurs ...................... 89 12.1 12.2 12.3 12.4 Les trois niveaux informationnels ......................................................... 89 Les contraintes informationnelles ......................................................... 89 Volet 1 : Données de performance ....................................................... 90 Volet 2 : Connaissance des clientèles .................................................... 94 13. Banc d’essai et calendrier de travail ................................... 99 14. Annexes ............................................................................100 14.1 Application de la chaîne de valeurs au produit « vélo » ......................... 100 14.2 Quelques extraits de l’étude « L’état du vélo au Québec en 2005 » ......... 102 Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #7030) Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 1. Préambule 1.1 Une destination à propulser de l’avant! Le plan marketing 2001 résumait l’essence même de la stratégie de développement et de marketing de la région touristique du Centre-du-Québec par la stratégie des 3 P : Positionner la région, la Promouvoir et développer des Produits. La stratégie des trois P, une stratégie toujours d’actualité : P Développer ses roduits En 2008, cette stratégie est toujours d’actualité. Certes, elle doit être adaptée aux nouveaux enjeux qui prévalent, comme la concurrence intra-québécoise de plus en romouvoir son offre plus féroce, et ce, avec des moyens accrus pour tous. Les clientèles sont moins fidèles, plus exigeantes et déterminent de plus en plus à la dernière minute leur ositionner la région destination voyage. Le vieillissement de la population, une réalité que nous connaissions en 2001, mais qui se fait et qui se fera de plus en plus sentir. Comment tirer profit de cette réalité démographique? Les baby-boomers troqueront-ils leurs escapades en montagnes ou sur les plans d’eau du Québec pour des balades plus calmes à vélo ou pour des événements culturels? Et que dire de l’omniprésence du Web dans les stratégies de mise en marché? Bien évidemment, les stratégies Web étaient au menu en 2001, mais elles n’y figuraient certainement pas au plat principal! P P Ce plan marketing est le fruit d’une étude attentive des nouvelles tendances, et ce, en lien avec les fondements de la région, son historique, ses caractéristiques physiques, ses forces, ses faiblesses, ses contraintes futures et les opportunités à saisir. Il constitue donc une version renouvelée du plan 2001-2005 et a une portée quinquennale (2009-2013). Si l’essence même du plan marketing 2001-2005 demeure d’actualité, ce sont les stratégies d’approche utilisées et les clientèles visées qui seront adaptées aux enjeux qui prévalent et qui prévaudront jusqu’en 2012. Ce plan marketing est précédé des enjeux face aux priorités, de même que des orientations stratégiques. Il permettra de tabler sur la façon de positionner la région : en ne visant plus la reconnaissance du nom, mais en la positionnant d’abord et avant tout par ses attributs distinctifs. Il attaquera la question entourant la promotion de son offre : à partir d’une offre structurée, organisée, attrayante et facilement consommable. Comment traduire concrètement cette notion sur le terrain? Le développement de produits fera aussi partie des aspects à décortiquer pour la période 2009-2013. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 1 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire En trame de fond à ce plan marketing, repose un défi de taille : d’une part, la région du Centre-du-Québec est encore relativement jeune et, d’autre part, elle ne dispose pas d’attraits naturels majeurs (lacs, montagnes, etc.). Elle a tout de même su créer des attraits et des événements qui lui ont permis, au fil des années, d’attirer les touristes québécois dans sa région. Et que dire des opportunités découlant de sa position géographique privilégiée! Les nouveaux enjeux pour le Centre-du-Québec La concurrence intra-québécoise sur les mêmes marchés avec des moyens accrus pour tous. Les clientèles moins fidèles, exigeantes, en quête de nouveautés. Le marché traditionnel américain en effritement. De nouvelles clientèles se manifestent (ex. : clientèles ethniques), de culture différente. Le vieillissement de la population. Les défis à l’horizon pour le Centre-du-Québec : Dynamiser l’ensemble de la région : consolider l’offre du territoire, investir et améliorer l’animation. Comment? En mettant sur pied des expériences croisées amusantes, en juxtaposant les activités nouvelles aux activités existantes sur l’ensemble du territoire, en créant des chaînes de valeurs (concept qui sera approfondi dans le plan). Prolonger la durée de séjour Faire de la région du Centre-du-Québec une région de destination Diversifier ses clientèles Pour relever ces défis avec brio, la région doit être à la recherche d’un élan qui lui permettra de se propulser de l’avant. C’est dans cette optique que s’inscrit le plan marketing 2009-2013 : stimuler des idées riches et constructives, tout en rendant la région encore plus attrayante, vivante et pertinente dans l’esprit des Québécois. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 2 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 2. Rappel du mandat et des objectifs Dans le contexte de mise à jour du plan marketing, l’Association touristique régionale du Centre-du-Québec a confié à Desjardins Marketing Stratégique le mandat suivant : « Mettre à jour le plan marketing de Tourisme Centre-du-Québec à partir d’un bilan diagnostic de la région touristique (offre, demande, mix marketing, gouvernance, etc.), des tendances et de la concurrence. Énoncer les orientations stratégiques maîtresses pour les 5 prochaines années, définir les clientèles, les stratégies marketing, les objectifs et les moyens; développer et contribuer à mettre en place un tableau de bord découlant d’indicateurs de mesure des objectifs et des moyens. » De façon spécifique, les objectifs de ce mandat sont : réaliser une synthèse du diagnostic stratégique; définir les orientations stratégiques et préciser la vision de développement; définir le positionnement visé; qualifier et définir les clientèles potentielles; préciser les différentes stratégies en matière de produit et de commercialisation; établir les objectifs marketing pour les 5 prochaines années; définir un cadre de référence et les principaux indicateurs pertinents; développer et contribuer à mettre en place un tableau de bord. Ce plan marketing fait suite au rapport d’étape déposé en juin 2008. Ce dernier avait pour principal objectif de faire un bilan diagnostic de l’évolution de l’offre et de l’organisation des produits et des séjours de la région du Centre-du-Québec. Il mesurait également l’atteinte des objectifs du plan marketing de 2001-2005. Enfin, il adressait les principaux enjeux clés de manière à établir les priorités pour les cinq années à venir. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 3 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire La mission de l’ATR du Centre-du-Québec est la suivante : « Contribuer au développement et à la promotion de l’industrie touristique sur son territoire tout en favorisant le succès des entreprises membres. » Le plan marketing est rédigé en ayant tout au long à l’esprit cette mission. Essentiellement, il vise à présenter les grandes stratégies de la région du Centre-du-Québec à l’égard de son développement touristique pour l’horizon 2009-2013. Ceci, dans l’objectif ultime de bien planifier son développement afin de générer les meilleures retombées pour ses entreprises membres. Ce document est divisé en 3 grandes sections, à savoir : SECTION A : Survol du portrait de la région SECTION B : Plan marketing SECTION C : Implantation d’un tableau de bord La page suivante illustre, à l’aide d’un schéma, la logique derrière l’organisation de ce document. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 4 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Constats Enjeux Orientations stratégiques Axes directeurs Positionnement Stratégie produit Approche par expérience Marchés et clientèles Couples expériencesproduits-marchés Clubs produits Circuits/ Forfaits Stratégies de mise en marché Cibles «agrément» - Primaires Secondaires Développement En questionnement Cibles «affaires» - Primaires - Secondaires (développement) Axes d’intervention Canevas pour l’aide à la décision Approche stratégique - Agrément - Affaires Relations entre les expériences et les stratégies de mise en marché Tableau de bord Veille/Évaluation des clientèles/Efficacité des actions Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 5 SECTION A : Survol du portrait de la région Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 3. Synthèse du diagnostic stratégique Cette section présente, dans un premier temps, les grandes lignes du bilan diagnostic de la région du Centre-du-Québec en tant que région touristique. Ces grandes lignes sont essentielles au renouvellement du plan marketing : nous devons qualifier les statistiques d’achalandage, comprendre qui vient dans la région, pourquoi et dans quel contexte. Puisque la presque totalité des visiteurs sont québécois (96 %), nous nous concentrons sur les statistiques concernant les visiteurs québécois au Centre-du-Québec. Ce retour sur les grandes lignes permettra de dresser la synthèse du diagnostic stratégique du Centre-du-Québec, c’est-àdire : ses principales forces, ses principaux points à améliorer, ses opportunités et les contraintes (ou menaces) à venir. Ces éléments sont tirés des analyses de données secondaires (notamment des données de Statistique Canada 1), du bilan diagnostic réalisé en première partie de l’étude (rapport d’étape déposé en juin 2008), des consultations individuelles auprès de certains membres de l’ATR (6 personnes interrogées au mois de mai 2008) et d’un atelier de travail tenu auprès de membres de l’ATR de même qu’auprès d’acteurs clés de la région (15 personnes au total, atelier réalisé au mois de juillet 2008). 1 Les statistiques sont tirées de l’enquête 2004 (EVC : Enquête sur les voyages des Canadiens), de même que sur celles de 2006 (EVRC : Enquête sur les voyages des résidents du Canada – données analysées par Réjean Beaudoin, consultant). Toutefois, en raison de changements méthodologiques importants (l’étude EVRC couvre maintenant les 18 ans ou plus, et non les 15 ans ou plus), les données de 2006 et de 2004 ne sont pas comparables. Tout de même, elles permettent de vérifier si les mêmes grandes tendances décelées en 2004 prévalent toujours en 2006. Aussi, les données analysées par Réjean Beaudoin se concentrent sur les visiteurs québécois ayant parcouru 80 km ou plus (1 sens) de leur lieu de résidence. Le lecteur qui souhaite les comparer directement avec les données brutes de l’EVRC doit donc être prudent (puisque la notion distance a été ajustée en 2006 dans l’enquête EVRC). Toutes les données de 2006 présentées ici reposent sur celles analysées par Réjean Beaudoin, consultant. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 7 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 3.1 Survol des principales statistiques d’achalandage et pistes d’action Achalandage et taux d’occupation Les statistiques tendent clairement à démontrer qu’entre 2000 et 2004, il y a eu de plus en plus de clientèles en transit. L’achalandage a été plus grand en 2004, mais cela ne s’est pas traduit par une augmentation du taux d’occupation et de la durée moyenne des nuitées. En fait : Lorsqu’on décortique la hausse de l’achalandage entre 2000 et 2004, on s’aperçoit qu’il y a eu une croissance beaucoup plus importante d’excursionnistes (+ 28 %) que de touristes (1 nuit et +) (+ 19 %). Qui plus est, la durée moyenne des nuitées entre 2000 et 2004 a été légèrement en baisse (- 6 %, se soldant à 0,89 nuit en 2004). En 2006, la durée moyenne des nuitées est de 1,04. Si on décèle une certaine tendance à la hausse, cette comparaison avec 2006 doit être interprétée avec prudence (puisque des changements méthodologiques importants ont été apportés à l’enquête de Statistique Canada 2. Les données portant maintenant uniquement sur les 18 ans ou plus, on pouvait s’attendre à une hausse de la durée moyenne des nuitées). Taux d’occupation en diminution (44 % en 2007, versus 48 % en 2000) et légère hausse du nombre d’unités en location (en 2007, 67 unités de plus qu’en 2004). Les gains enregistrés depuis 2004 dans le nombre moyen d’unités de location occupées quotidiennement (+2,2 %) ont été insuffisants par rapport à la hausse du nombre moyen d’unités de location disponibles (+5,6 % entre 2004 et 2007) (ce qui explique la baisse du taux d’occupation). En dépit des changements méthodologiques, il ressort clairement des données les plus récentes de Statistique Canada que les excursionnistes se font de plus en plus présents dans le Centre-du-Québec (2006 : aucune nuitée, 59% 3). La proportion d’excursionnistes pour l’ensemble du Québec est de seulement 45 %, soit un écart de 14 points de pourcentage. Constat qui doit attirer notre attention : la région doit se doter de moyens pour séduire la clientèle en transit pour l’inciter soit à revenir, ou encore, dans l’idéal, à rester plus longtemps afin d’accroître les retombées. La région dispose de peu d’hôtels de type « Resort » ou à thèmes (comme, par exemple, l’Hôtel-Musée de Wendake près de Québec). 2 3 L’enquête de Statistique Canada, baptisée « L’enquête sur les voyages des résidents du Canada (EVRC), couvre maintenant les 18 ans ou plus (et non les 15 ans ou plus). Seulement à titre informatif, la proportion d’excursionnistes en 2004 était de 56,5 %. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 8 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Moyens : renforcer le statut de la région de courtes escapades en développant des « chaîne de valeurs » 4. Motif de visite Si les visiteurs viennent principalement dans la région pour la visite de parents et d’amis, ils sont de plus en plus nombreux à profiter de l’occasion pour pratiquer des activités de plein air. Tout de même, un résultat doit certainement être souligné ici : les visiteurs québécois qui ont opté pour un hébergement chez des parents ou des amis a été en hausse importante entre 2000 et 2004 dans le Centre-du-Québec : hausse de 11 points de pourcentage (60 % à 71 %). Par ailleurs, si on compare les motifs de visite dans le Centre-du-Québec à ceux de trois régions similaires (Chaudières-Appalaches, Montérégie et Lanaudière), on remarque que la région du Centre-du-Québec est plus dépendante des visites chez des parents et des amis (66 % en 2004). À l’opposé, c’est Lanaudière qui en est la moins dépendante (28 %, versus 54% pour Chaudière-Appalaches et 57 % pour la Montérégie, résultats de 2004). Cela dit, les données de 2006 (Enquête EVRC de Statistique Canada) démontrent toujours que le Centre-du-Québec est plus dépendant que les autres des visites de parents et d’amis (62 %, versus 49% pour l’ensemble du Québec 5). Comme conséquences, cela fait en sorte que les voyages d’agrément sont en moins forte proportion dans le Centre-du-Québec (25 %) que dans l’ensemble du Québec (39 %). Constat qui doit attirer notre attention : ces différences sont peu réjouissantes pour le Centre-du-Québec. Le Centre-duQuébec doit renverser la vapeur en usant de stratégies pour tirer profit de cette réalité. En fait, il y a eu une hausse de l’achalandage entre 2000 et 2004, mais cela s’est essentiellement réalisé au profit de l’hébergement non commercial (parents/amis). D’autre part, les clientèles visitant les parents et les amis ont tendance à dépenser moins dans la région (ils n’assument habituellement pas les frais associés à l’hébergement et même, aux repas). D’ailleurs, la durée du séjour est légèrement plus élevée chez les touristes ayant indiqué que le but principal du voyage était l’agrément. À ce titre, les données de 2006 tendent à démontrer que les dépenses touristiques des visiteurs québécois dans le Centre-duQuébec sont inférieures aux autres régions touristiques du Québec. Aussi, les données de 2006 démontrent que les visiteurs du Centre-du-Québec pratiquent un moins grand nombre d’activités (1,30) que ceux de l’ensemble du Québec (1,67). Ils sont soit légèrement moins « actifs » que ceux de la moyenne québécoise ou la région dispose de moins d’opportunités ou d’activités à offrir. 4 5 Terme que nous tirons du domaine agroalimentaire. Le concept de « chaîne de valeurs » cherche à lier les acteurs d’un même ensemble afin de donner de la valeur ajoutée au produit. Nous appliquons ce concept au secteur touristique afin d’illustrer la nécessité de lier les acteurs d’une même expérience touristique. Cela, dans l’objectif ultime de produire de la valeur ajoutée à l’expérience touristique dans le Centre-du-Québec. Ex. : « Expérience VÉLO » : ajout du service de transport de bagages, passes pour des visites de jour et pour des activités de soir, pique-niques, autres petites attentions pour une offre de service « vélo » structurée et à valeur ajoutée. Rappel : en raison des changements méthodologiques, les pourcentages de 2006 ne peuvent être comparés à ceux de 2004. Or, ils permettent de déceler la même tendance (par rapport à l’ensemble du Québec, plus forte dépendance du Centre-du-Québec aux visites de parents et d’amis). Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 9 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Objectif pour le Centre-du-Québec : Visite de parents et d’amis + Voyage d’agrément en hébergement commercial = Pratique d’un nombre plus élevé d’activités Tirer profit de cette réalité : les parents et les amis (en d’autres termes, les résidants du Centre-du-Québec) doivent devenir des partenaires du développement touristique, des ambassadeurs. L’objectif : inciter les gens en visite chez des parents et des amis à rester plus longtemps, et ce, en pratiquant un plus grand nombre d’activités avec leurs hôtes et en consommant un plus grand nombre de services. Mais encore faut-il que les attraits du Centre-du-Québec accentuent les moyens et définissent clairement les stratégies afin de faire le plein des clientèles locales. Ces constats mènent au moyen suivant : Moyens : structurer l’offre, la rendre attrayante et facilement consommable. Instauration d’une « chaîne de valeurs », afin de faire en sorte que les visiteurs pratiquent un plus grand nombre d’activités et consomment un plus grand nombre de services. Instauration d’une approche par programmation pour les résidants (ex. : journées portes ouvertes sur le territoire, un peu à la façon des journées de la culture, offre de passes « rabais-familles », etc.). Une clientèle en transit ou en visite chez des parents ou des amis Voilà le grand défi du Centre-du-Québec. Les données de 2006 tendent même à démontrer que la clientèle touristique est encore plus près (géographiquement) qu’elle l’était par le passé. En moyenne, en 2004, les visiteurs du Centre-du-Québec avaient parcouru 194 kilomètres à l’allée. En 2006, en dépit des modifications méthodologiques à l’enquête de Statistique Canada, cette distance est de 134 kilomètres. Cela confirme que le tourisme de proximité est une réalité encore plus saillante pour le Centre-duQuébec. D’ailleurs, le sondage d’Extract Recherche Marketing réalisé en 2007 auprès de 1 034 répondants démontrait que globalement, comparativement aux autres régions, le Centre-du-Québec a davantage été choisi pour des raisons de proximité, que pour ses paysages et ses attraits naturels. Les données de 2006 abondent dans le même sens en ce qui a trait aux visiteurs ayant parcouru 80 km ou plus (un sens) pour se rendre au Centre-du-Québec : 86 % avaient plus précisément parcouru de 80 km à 159 km (versus 57 % pour l’ensemble du Québec). Il s’agit donc certainement toujours d’une clientèle de proximité! Ces derniers proviennent principalement de la Montérégie, de Montréal, de Québec et de Laval. À titre comparatif, les données de Statistique Canada indiquaient qu’en 2004, les touristes québécois consacraient, au total, au minimum 3 heures entre leur domicile et leur destination finale (en présumant une vitesse maximale de 100 km à l’heure). Moyens : mettre au cœur des stratégies du plan marketing la nécessité d’exploiter le tourisme de proximité. En moyenne, entre 1 et 2 régions sont visitées par les Québécois lors de leurs vacances estivales. Le Centre-du-Québec doit tirer profit de cette volonté de plus en plus marquée, chez les Québécois, de se divertir et d’être dépaysés sans avoir à parcourir, par exemple, 6 heures en voiture. Avec le rythme de vie effréné que l’on connaît aujourd’hui, les destinations de proximité sont de plus en plus prisées pour les séjours de courte durée qui permettent de reprendre « rapidement » le souffle, à condition de réunir les conditions favorables. En fait, dans les tendances remarquées, on note que la distance à parcourir entre la provenance et le lieu de destination a de moins en moins d’impact sur le choix de cette dernière lorsqu’il s’agit de longs séjours (l’argument massue est l’authenticité de l’expérience proposée). Or, la réalité est toute autre lorsqu’il s’agit de courts séjours : la distance a un rôle majeur dans le choix de la destination. Voilà l’atout majeur dont dispose le Centre-du-Québec. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 10 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Voyages de courte durée et longs weekends Tendance fort intéressante à retenir pour le Centre-du-Québec : « La popularité des voyages de courte durée et des longs week-ends surpasse celle des vacances traditionnelles. Le manque de temps des voyageurs les incite à simplifier leur processus de recherche. Ils favorisent davantage les combinaisons de prestations et les forfaits, consultent les sites de commentaires personnels d’autres voyageurs et utilisent les métamoteurs de recherche pour limiter le nombre de sites qu’ils visitent. » Source : Péloquin, Claude. 24 juillet 2008. Réseau de veille en tourisme. « Dernières tendances dans l’utilisation du Web chez les voyageurs ». http://veilletourisme.ca/2008/07/31/dernieres-tendances-dans-l%e2%80%99utilisation-du-web-chez-les-voyageurs/. Site consulté le 10 septembre 2008. Le Centre-du-Québec doit savoir attirer les clientèles qui sont à la recherche de dépaysement rapide, d’une destination « escapades de proximité ». Mais encore faut-il que le Centre-du-Québec devienne une région de destination dans l’esprit des Québécois… Ces constats mènent au moyen suivant : Moyens : faire du Centre-du-Québec une région de destination d’escapades et de courts séjours et se doter de stratégies, non seulement pour retenir les clientèles en transit, mais également pour attirer les clientèles de proximité à venir dans la région pour l’agrément à portée de main. Instauration d’une « chaîne de valeurs », instauration d’une offre facilement consommable (forfaits, circuits, clubs produits). Intentions visite de Les intentions de visite en 2004 demeuraient toujours à un niveau de loin inférieur à celui souhaité (20% versus 30%). Constat qui doit attirer notre attention : on peut présumer que les intentions de visite sont « amputées » par la faible notoriété de la région du Centre-du-Québec en tant que destination vacances. Ce constat commande certainement l’importance d’accentuer les efforts pour faire du Centre-du-Québec une région de destination. Moyens : attirer les gens dans le Centre-du-Québec par un produit d’appel moteur et instaurer le principe de « chaîne de valeurs ». Ne plus tabler sur la reconnaissance du nom, mais plutôt sur la notoriété de produits d’appel moteurs. Provenance des visiteurs Les clientèles touristiques québécoises composent la presque totalité de l’achalandage régional (96 %, versus 75 % pour l’ensemble des touristes au Québec). Moyen : il faut continuer à mettre les efforts sur les clientèles touristiques québécoises. Profil des visiteurs Dans l’ensemble, la clientèle n’en est pas une familiale, ce qui est peu surprenant lorsqu’on analyse l’ensemble de l’offre du territoire. On constate aussi que globalement, ce ne sont pas des visiteurs qui sont particulièrement bien nantis. Ils se répartissent plutôt uniformément selon les différentes strates de revenus. Comparativement au profil des visiteurs québécois des autres régions du Québec, ceux du Centre-du-Québec ont des revenus plus « médians ». À titre d’exemple, en 2006, ce sont 15 % des visiteurs québécois du Centre-du-Québec qui ont des revenus par ménage de 100 000 $ ou plus, alors que cette proportion grimpe à 19 % pour ceux de l’ensemble du Québec. Par ailleurs, 30 % sont inactifs, mais aptes à travailler (versus 24 % pour l’ensemble du Québec). Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 11 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Les données de 2006 tendent également à démontrer que la clientèle touristique québécoise au Centre-du-Québec est un peu plus âgée que dans le reste du Québec : 30 % des visites-personnes ont été effectuées par des 55 ans et plus, contre 26 % pour l’ensemble du Québec. Globalement, l’âge moyen des visiteurs québécois au Centre-du-Québec est de 44 ans. On remarque que la propension à rester dans la région semble inversement proportionnelle à l’âge des visiteurs : plus ils sont âgés, moins ils sont enclins à rester dans la région ne serait-ce que pour une seule nuitée. Inversement, ceux qui sont restés au moins une nuitée dans la région sont, en moyenne, plus jeunes (39 ans). Si la clientèle est légèrement plus âgée par rapport à la moyenne québécoise, elle demeure tout de même jeune (71 % ont 54 ans ou moins). On ne note pas de différence significative selon le sexe : un peu plus d’hommes (52 %) que de femmes (48 %), ce qui est identique à la moyenne québécoise. Les visiteurs québécois au Centre-du-Québec voyagent beaucoup plus seuls (45 % voyagent seuls, comparativement à 39 % pour l’ensemble du Québec). Les dernières statistiques rapportées sur le site de Réseau de veille en tourisme de l’UQAM (site Internet consulté en date du 10 septembre 2008) révèlent qu’environ 40 % des individus voyagent seuls (qu’il s’agisse de Québécois ou d’Américains, ce qui est inférieur à la proportion observée dans le Centre-du-Québec – 45 % –). Source : Levasseur, Maïthé, Réseau de veille en tourisme. « Qui voyage avec qui? ». Septembre 2008. Constat qui doit attirer notre attention : la clientèle étant davantage « médiane » (avec un revenu familial légèrement moins élevé), il importe de travailler également sur des niches, sur des clientèles plus jeunes, bref, sur des bases de clientèles qui se monteront plus enclines à dépenser durant leur séjour de voyage. Cela dit, le Centre-du-Québec ne doit pas laisser tomber ses clientèles traditionnelles. Il doit plutôt user de stratégies pour les inciter à réaliser des expériences croisées, et ce, dans l’optique de prolonger la durée de séjour (notamment chez les clientèles plus âgées). Trimestre du voyage L’hiver est la saison qui affiche une progression la plus forte, tant chez les touristes que chez les excursionnistes. Par ailleurs, les statistiques comparant les taux d’occupation mensuels de 2006 à ceux de 2007 démontrent qu’il y a eu, en 2007, un plus fort taux d’occupation au cours des mois d’août à décembre. Les réunions d’affaires y sont certainement pour cause, puisque les données les plus récentes de Statistique Canada (Enquête EVRC – 2006) démontrent que les activités pratiquées par les visiteurs québécois au Centre-du-Québec sont loin d’être concentrées dans la pratique d’activités de plein air hivernales. Au total, selon les données les plus récentes de Statistique Canada (Enquête EVRC – 2006), 39 % des visiteurs québécois qui sont allés au Centre-du-Québec s’y sont plus précisément rendus au cours de la saison hivernale (versus 29 % pour l’ensemble du Québec). Au total, ce sont 6,34 % des visites dans le Centre-du-Québec qui sont attribuables au segment « conférence, convention, affaires. C’est une proportion légèrement plus élevée que pour l’ensemble du Québec (5,74 %) (données de 2006 : Enquête EVRC). Constat qui doit attirer notre attention : il ne fait aucun doute que le segment « clientèle d’affaires » soit intéressant pour le Centre-du-Québec. Des efforts devront être entrepris auprès des leaders économiques du milieu, des MRC, pour stimuler la demande touristique. Il faut intéresser les voyageurs d’affaires aux activités qui se passent dans la région (expériences croisées). Le tout, en affirmant le positionnement de la région : terroir, authenticité et traditions. D’ailleurs, la propension à séjourner en Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 12 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire hébergement commercial est beaucoup plus marquée lors de voyages d’affaires (Source : Levasseur, Maïthé, Réseau de veille en tourisme. « Qui voyage avec qui? ». Septembre 2008.) Dans les tendances décelées au niveau des clientèles d’affaires : on observe une tendance à diminuer l’envergure des événements, à rechercher l’unicité « show me something », à accorder une importance particulière à la disponibilité des hautes technologies (vidéoconférences, web-conférences, WIFI), à faire du renforcement d’équipe « team building » et à ne plus voyager en famille. Moyens : création de clubs produits autour du segment affaires. Offre de paniers-cadeaux, avec des produits du terroir. Instauration d’une « chaîne de valeurs ». Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 13 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 3.2 Principales forces Principales forces de la destination ou de la région ☺ GOUVERNANCE OFFRE – PRODUITS – EXPÉRIENCES - Nombre important/diversité d’événements (6 ou 7 ont une envergure extrarégionale ou internationale) ATR de plus en plus influente dans sa région : leadership et implication de l’ATR - Forfaitisation des spectacles, festivals - Préoccupations d’évaluation (sondages, indicateurs) / compilation des actions - Mise en marché hâtive des séjours golf - Professionnalisme de l’équipe en place / à l’écoute des membres - Réseau quad d’hiver - CA stable et expérimenté - Budgets stabilisés - Actions collées au plan marketing (circuits, forfaits, pavoisement, positionnement) Relations publiques et de presse constantes dans l’année - Constitution de bases de données - Bilan positif des objectifs : - Réseau cyclable de 1 200 km facile d’accès POSITIONNEMENT - ATTRIBUTS - Localisation stratégique - Territoire rural et paysages agricoles - Destination authentique - Destination « éloignée », mais à proximité des centres urbains - Région sécuritaire, qui ne présente pas les désagréments liés aux plus grands centres urbains - Virage Web BONS COUPS SERVICE - ACCUEIL - Qualité de l’accueil de la population – population concrètement dans les activités à caractère touristique ∼ 1 dépassé : achalandage ∼ Plusieurs objectifs atteints : membership, participants membres aux tournées de familiarisation, création de clubs produits et mise sur pied de circuits touristiques qui s’implique - Commanditaires, super panneaux routes 20 et 55 Réinvestissements dans les produits (VQA, AO, hôtel) et nouveaux développements Endroits où le Centre-du-Québec se démarque légèrement par rapport à l’ensemble du Québec (selon les données les plus récentes de Statistique Canada) : Bicyclette : 3,88 % des visiteurs québécois ont pratiqué cette activité dans le Centre-du-Québec en 2006, contre 3,61 % pour l’ensemble du Québec. Dans des proportions assez similaires : Théâtre, concert, opéra, danse, événement, spectacle… : dans les mêmes proportions (4,38 %) que pour l’ensemble du Québec (4,53 %). Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 14 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 3.3 Principales faiblesses Principales faiblesses / Principaux éléments à améliorer ou à développer OFFRE – PRODUITS – EXPÉRIENCES AUTRES - Faible présence d’attraits moteurs, offre essentiellement composée d’une multitude de petits attraits - Personnalisation de l’offre en fonction d’intérêts spécifiques : à améliorer - Innovation dans le produit / développement de concepts originaux et créatifs : renouvellement à améliorer / à renforcer - Interaction, maillage entre les membres / cohésion de l’offre intrarégionale : à améliorer - Exploitation du fleuve (lac Saint-Pierre) : à améliorer / à développer - Offre inégalement développée sur le territoire - Exploitation du corridor de la route 132 : à améliorer / à développer - Pas de comptabilité budgétaire par produit - Durée de séjour (offre de forfaits pour une seule nuitée) - Thématiques et circuits changeants Suivi quantitatif des stratégies et des activités de promotion / retours sur investissement non mesurés (ex. : brochure forfait) Profil des clientèles peu documenté / connu (ex. : golfeurs, cyclotouristes) Absence d’indicateurs en tourisme d’affaires - Activités de soirée (spectacles, « nightlife », etc.) : à améliorer / à développer Capacité à établir la crédibilité du milieu touristique auprès des leaders économiques - Plus grande forfaitisation, meilleure structuration de l’offre - Équilibre des efforts consacrés à la recherche, au développement et à l’innovation versus à la mise en marché - Édition et impression accaparent une part importante des ressources - Diversité de l’offre 4 saisons - Accès au fleuve et à des activités nautiques limité - Indice attractif de l’aspect éducatif du voyage : 0,07 % (versus 0,146 % pour l’ensemble du Québec) (alors qu’il y a un intérêt de plus en plus grand pour le tourisme d’apprentissage) - Hébergement 4 étoiles/peu d’hôtels de type « Resort » ou de destination, aucun hôtel au-delà de 2 étoiles dans Nicolet - Qualité de la neige : pas d’avantage comparatif au Centre-duQuébec - Dépenses touristiques en hébergement comptent pour une moins large part de toutes les dépenses effectuées par les visiteurs du Centre-duQuébec. Il n’est donc pas surprenant d’assister à des dépenses touristiques globales plus faibles dans le Centre-du-Québec que par rapport à l’ensemble du Québec Objectifs du plan marketing non atteint : taux d’occupation et intentions de visite - Territoire vaste et coupé en 2 par l’autoroute : qui nécessite des déplacements intra-régionaux importants SERVICE – ACCUEIL - Bilinguisme chez les employés de première ligne (hôtels, sites, attraits) et de deuxième ligne (stations service, épiceries, etc.) - Prise en charge du touriste par la proposition de forfaits et d’activités - Utilisation maximale des bureaux d’information touristique à des fins de mise en marché à destination Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 15 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Principales faiblesses / Principaux éléments à améliorer ou à développer - Mise aux normes de petits hôtels / viser plus d’étoiles - Capacité d’accueil d’événements et de congrès de taille moyenne. Trois pôles : Victoriaville, Drummond et Bécancour POSITIONNEMENT - ATTRIBUTS - Notoriété régionale stagnante et faible - Perception d’une région située aux abords des grands axes routiers (20, 55) - Absence d’icônes ou d’un lieu unique au Québec (comme le lac Saint-Jean, les chutes Montmorency ou le Rocher Percé, qui ont fait leurs preuves) - Absence d’attraits naturels majeurs, comme des parcs, plans d’eau, etc. - Territoire difficile à parcourir (barrière autoroute 20) Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 16 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 3.4 Principales opportunités Principales opportunités sur lesquelles capitaliser OFFRE – PRODUITS – EXPÉRIENCES SERVICE – ACCUEIL - Engouement de plus en plus marqué pour les produits du terroir - Qualité des services d’accueil - Popularité croissante du vélo - Événements sportifs en croissance (ex. : le Vélo Tour de la Gaspésie, le MARCHÉS – CLIENTÈLES Tour de Beauce, le Tour de Québec [dans la région de Québec]) - Fractionnement des séjours de vacances - Mise en marché hâtive des séjours golf - Clientèle des retraités et des 55 ans et plus en forte hausse d’ici - Intérêt grandissant pour le tourisme durable/vert/écologique 2013 - Se retrouver en famille ou entre amis - - Plusieurs projets de développement sur la table (comme celui du corridor de la Rivière Saint-François) - Intérêts croisés agrotouristiques) des clientèles (ex. : cyclotourisme et visites - - Quête d’authenticité des clientèles Créneaux de clientèle peu exploités : les immigrants et les allophones Vacances intergénérationnelles en hausse De plus en plus à la recherche de « dépaysement rapide ». Les destinations de proximité seront de plus en plus prisées, d’autant plus avec l’augmentation du prix de l’essence (qui avantage les destinations de proximité) POSITIONNEMENT – ATTRIBUTS - Proximité de Québec, de Montréal et de Sherbrooke - Recherche de milieux offrant une certaine (environnement peu pollué, sécuritaire) qualité de vie AUTRES Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) - Cohésion recherchée des membres dans la promotion/distribution de l’offre - Évolution des technologies et opportunités de promotion et de commercialisation via le Web - Croissance économique régionale, nouveaux ménages et incidence de la visite des parents et des amis Page 17 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 3.5 Principales menaces à affronter Principales menaces à éviter ou à affronter OFFRE – PRODUITS – EXPÉRIENCES - Concurrence et budget accrus des autres régions (taxe de 3 %) - Neige moins abondante : effet sur l’achalandage « motoneige » - Lenteur dans l’actualisation des produits et des services (nouvelles technologies, interactivité, etc.) - Positionnement de Chaudière-Appalaches sur la motoneige dans son plus récent plan marketing MARCHÉS – CLIENTÈLES - Méconnaissance des clientèles et de leurs préférences POSITIONNEMENT – ATTRIBUTS - Faibles investissements dans le développement touristique - Concurrence croissante de Montréal et d’autres destinations présentant une offre annuelle pour les visiteurs (surtout québécois) - Concurrence croissante de plusieurs régions du Québec sur le marché des événements et des festivals et aussi sur le tourisme en général AUTRES - Emphase insuffisante sur la promotion des expériences que l’on retrouve dans la région - Davantage de réservations de « dernière minute » et capacité accrue de rechercher le plus faible prix/moteurs de recherche sur Internet - Financement et non-renouvellement des ententes avec les partenaires (incertitude) - Force du dollar canadien : rendant les destinations « extérieures » à meilleur marché et la nôtre moins accessible auprès des clientèles extérieures Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 18 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 3.6 Diagnostic des principaux produits du Centre-du-Québec La matrice ci-contre 6 présente la situation actuelle, vue par les intervenants interrogés ainsi que par Desjardins Marketing Stratégique, quant aux principaux produits du Centre-du-Québec. Étoiles montantes • • • • • • Tourisme gourmand / Terroir Vélo Nature, plein air, écotourisme 6 • • • • Agrotourisme Antiquaires Quad / Motoneige Golf Affaires/Congrès Événements, festivals, théâtres d’été Village Québécois d’Antan Vache à lait $ • ? En questionnements Le vélo ∼ ∼ ∼ ∼ ∼ « Underdog » × 20 parcours et près de 1 200 km : pistes, accotement et chaussée désignée; nombreux circuits thématiques proposés (20, ex. : route des saveurs); un seul forfait : « Forfait vélo dans les Bois-Francs »; parcours plats accessibles à tous; cyclotourisme en croissance : le vélo de randonnée arrive au premier rang des activités de plein air les plus prisées (3,5 millions d’adeptes 7); Matrice BCG , du Boston Consulting Group. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 19 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire ∼ ∼ ∼ ∼ ∼ ∼ séjours et dépenses des cyclotouristes au-dessus de la moyenne des touristes d’agrément; Tourisme Québec, en collaboration avec Vélo Québec, envisage mettre sur pied très prochainement un site Internet qui permettrait de faire une classification des différentes pistes cyclables du Québec (classification du même type que celle utilisée pour l’hébergement). En l’absence de cette classification pour le moment, il est très difficile pour le « cyclotouriste moyen » de connaître quelles sont les pistes incontournables au Québec (à moins de commander, moyennant des frais, des brochures à partir du site Internet de Vélo Québec ou de consulter des blogues). Cela dit, Tourisme Québec (site Internet consulté en date du 22 septembre 2008 8) place le parc linéaire des Bois-Francs (77 km) et le réseau du Circuit des traditions parmi les circuits les plus connus au Québec (au même titre que Le parc linéaire Le P'tit train du Nord (Laurentides), La Véloroute des bleuets (Lac-Saint-Jean), le parc linéaire Petit Témis (Bas-Saint-Laurent), la piste Jacques-Cartier-Portneuf (région de Québec), la Véloroute des Cantons (Cantons-de-l’Est) et la péninsule gaspésienne (90 km)). les pistes cyclables de la Route verte Centre-du-Québec possèdent un emplacement de choix : leur position centrale sur la rive-sud en font des passages tout indiqué pour ceux qui veulent passer de la Montérégie ou des Cantons-de-l’Est, au Centre-du-Québec et à Québec (et celle située sur la Rive-Nord entre Québec et Montréal n’est pas uniquement dédiée aux cyclistes). selon Vélo Québec (entrevue téléphonique réalisée le 22 septembre 2008 avec le vice-président marketing Jean-Jacques Morin), L’Estriade (Montérégie et Cantons-de-l’Est) figure au chapitre de celles les plus populaires et cette dernière mène directement à Victoriaville (soit un autre avantage comparatif du Centre-du-Québec). les discussions avec les intervenants du milieu (lors de l’atelier de travail) ont permis de constater que le vélo pourrait être une des forces du Centre-du-Québec. Les intervenants pensent que la région doit continuer à le renforcer, à le soutenir et à le développer auprès de certains segments de clientèles spécifiques. certains hôteliers offrent déjà des services complémentaires aux groupes de cyclotouristes (services de remorquage, d’organisation de l’heure du lunch – livraison de boîtes à lunch -, etc.). Le concept de circuit proposé suit le tracé d’une marguerite. Recommandations : ∼ ∼ 7 8 Structurer et renforcer le produit « Vélo » par la création d’une chaîne de valeurs (réservation, transport de bagages, billets d’entrée, gourdes d’eau, etc.). Faire en sorte que le cyclotouriste arrête dans la région (au moins une nuitée), au lieu d’être seulement de passage. Chaire de Tourisme. UQAM. 2002. Inventaire et présentation des données québécoises et canadiennes en matière de plein air et de tourisme d’aventure. http://www.bonjourquebec.com/qc-fr/velo.html Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 20 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire ∼ ∼ Site Internet : les forfaits/circuits portant sur le vélo commandent à être mis davantage en valeur. Pour le moment, lorsqu’on clique sur l’onglet « Circuits » : – – – ∼ L’agrotourisme / Le terroir Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) ∼ rendue sur le Guide touristique officiel 2008-2009, la personne intéressée doit d’abord retrouver la section « Vélo » et par la suite, si elle souhaite obtenir davantage de renseignements, elle est redirigée vers une autre publication : la brochure « Forfaits et activités au Centre-du-Québec »… qu’elle peut soit obtenir en retournant sur le site Internet ou qu’elle doit commander à nouveau en appelant à l’ATR . En bref, cela risque certainement de décourager le visiteur potentiel s’il passe par l’onglet « Circuits ». on peut retrouver facilement le vélo à l’intérieur de la rubrique « plein air ». Or, un seul forfait est disponible : « Forfait vélo dans les Bois-Francs ». Ce forfait pourrait aller encore plus loin en encadrant davantage le visiteur dans sa future visite au Centre-du-Québec (aspect qui sera abordé plus loin à la section « Forfaits » du plan marketing). Pour le moment, lorsqu’on clique sur l’onglet « Activités » : – • cliquer soit sur : 1) la carte interactive (représentation cartographiée de l’information et qui ne permet pas de prendre en charge le visiteur. Si l’internaute est bien attentif, il pourra retrouver au 6 e rang le Parc linéaire des Bois-Francs ) 2) sur l’onglet « Commander la brochure circuits », ce qui amène par la suite le visiteur à l’ensemble de la documentation « papier » de l’ATR, qu’il peut soit télécharger ou commander afin de la recevoir par la poste (au premier rang, on retrouve la brochure Guide touristique officiel 2008-2009 ). C’est donc sur cet outil que le visiteur aura le réflexe de cliquer (et non sur la brochure « Forfaits et activités 2008 » qui se retrouve au troisième rang et qui n’évoque pas, dans son titre, le mot « circuits »). Ainsi, le visiteur doit nettement persévérer pour retrouver facilement, en quelques clics, l’information qui lui permettrait de bien cerner en quoi se positionne et se distingue les pistes cyclables du Centre-du-Québec et à quoi pourrait ressembler sa visite sur les pistes cyclables dont le Centre-du-Québec regorge; Pour le moment, lorsqu’on clique sur l’onglet « Forfaits » : – ∼ il faut aller sur la thématique « Aventures et expériences », et ensuite… on peut retrouver rapidement la section « Vélo ». La facture visuelle par la suite ressemble toutefois davantage à une liste de circuits. On y retrouve, également, le forfait : « Forfait vélo dans les Bois-Francs ». tel que nous l’indiquerons plus loin à la section 5 de ce plan marketing, les expériences passées au Centre-du-Québec ont permis de constater que l’agrotourisme est difficile à développer et à maintenir. Les producteurs sont débordés et manquent de temps afin de bien remplir la tâche à saveur touristique. Page 21 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Recommandations : ∼ le terroir est donc beaucoup plus approprié et s’imbrique tout à fait dans le concept de « création de chaîne de valeurs ». Tout de même, l’ATR doit soutenir les initiatives des clubs produits qui sont en lien avec l’agrotourisme (comme celle du Centre d’interprétation de la canneberge); ∼ afin de contribuer au positionnement de la région sur le plan du terroir, soutenir les initiatives et les efforts promotionnels en agroalimentaires (comme pour le développement d’une appellation / d’un sceau qualité pour les produits du terroir du Centre-du-Québec). De telles initiatives permettront non seulement de contribuer au positionnement de la région du Centre-du-Québec sur le plan de la production agroalimentaire, mais contribueront également à son positionnement sur l’échiquier touristique. • Le golf ∼ ∼ ∼ ∼ ∼ les discussions avec les intervenants du milieu ont permis de constater que le golf ne peut être considéré comme un produit d’appel pour le Centre-du-Québec; les 11 clubs membres répertoriés dans la région sont de calibre « standard ». Aucun n’est qualifié d’incontournable; les clientèles traditionnelles sont très infidèles. La seule grande valeur ajoutée des clubs de golf du Centre-du-Québec est leur ouverture hâtive; pour le moment, seulement 3 à 4 hôtels forfaitisent le golf; notre discussion avec la responsable des tournois amateurs chez Golf Québec a permis de constater qu’il y a une demande croissante provenant des joueurs « juniors » (c’est ainsi que Golf Québec identifie les nouveaux joueurs amateurs constituant la relève de demain). Cette croissance serait stimulée par la multiplication des programmes sports-études en golf (c’est d’ailleurs pour assurer la relève de demain que l’on assiste à cette multiplication des programmes sports-études en golf). La grande différence entre les tournois de golf professionnels et amateurs est que les premiers reçoivent une rémunération. Or, dans le cas des « juniors » amateurs, ils ne peuvent recevoir de bourses lors de leur participation à un tournoi de golf. Toujours est-il que les tournois de golf amateurs chez les juniors sont en croissance et génèrent une demande potentielle intéressante pour les terrains de golf membres de Golf Québec. Recommandations : ∼ séduire la clientèle de la jeune relève (12 ans et +) via des tournois de golf amateurs. En effet, la clientèle de niche que représentent les joueurs « juniors » participant aux tournois de golf amateurs constituent certainement une bonne voie à suivre par le Centre-du-Québec afin de favoriser la relève et le développement de ses terrains de golf. La valeur ajoutée par la venue de cette clientèle de niche est qu’ils seront nombreux à être accompagnés de membres de leur famille lors de leur participation aux tournois de golf. Pour le Centre-du-Québec, cela commande une stratégie ciblée sur la relève par l’instauration de tournois de golfs amateurs. Des prix commandités, s’inscrivant dans le cœur même du principe de la chaîne de valeurs, leur seront remis (ex. : billets d’entrée gratuits au Village Québécois d’Antan, etc.); Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 22 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire ∼ ∼ ∼ • Les spectacles et les événements ∼ réaliser une offensive publicitaire pour l’ouverture hâtive des clubs de golf. S’inscrit dans l’approche par programmation; créer les semaines du golf au Centre-du-Québec; mettre sur pied une fin de semaine « golf » pour les « habitués du golf » dans la région afin d’engendrer une nuitée. les propos des intervenants laissent entendre que les spectacles, événements, théâtres et festivals d’été font partie des attraits les plus importants de la région. Recommandation : ∼ faire de ces produits des piliers dans la promotion de la région (locomotive). • Le quad ∼ ∼ ∼ ∼ l’étendue du réseau été/hiver de sentiers quad au Centre-du-Québec est un avantage concurrentiel; pratique en croissance; intérêt pour les sentiers thématiques; or, si le Quad est en croissance, le Centre-du-Québec doit s’interroger sur la provenance des adeptes du Quad dans sa région. Est-ce une clientèle locale? Cela commande certainement une étude auprès des utilisateurs : leur provenance, leur profil, leurs motivations. Au-delà de leur provenance, quelles sont les motivations qui les incitent à faire un voyage? Combien de nuitées génèrent-ils dans la région auprès des hôteliers? Quel est le retour sur investissement des cartes des sentiers produites? Recommandation : ∼ réaliser une étude sur la pratique du quad dans la région du Centre-du-Québec, avant d’en faire une priorité. Si le créneau semble pertinent, il s’agira, pour le Centre-du-Québec, de réaliser des stratégies d’essais s’inscrivant dans une approche par expérience (c’est-à-dire en combinant différents produits de support à l’expérience « quad »). • La motoneige ∼ les données tendent à démontrer un essoufflement au niveau du produit motoneige dans le Centredu-Québec. Plusieurs des intervenants rencontrés en atelier de travail ont porté un doute sur la pertinence de ce produit pour le Centre-du-Québec. Doute vérifié ou non, il reste qu’il y a des signes non négligeables quant à sa pertinence : la qualité de l’enneigement n’est pas au rendez-vous et Chaudière-Appalaches vient tout juste de l’inclure au centre des priorités de son nouveau plan marketing. Recommandation : ∼ pour ces raisons, le plan marketing n’en fera donc pas une priorité pour 2009-2013. • Le tourisme d’affaires Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) ∼ ∼ le tourisme d’affaires permet de combler la faiblesse des saisons intermédiaires; pour les hôteliers de la région, le tourisme d’affaires constitue leur « vache à lait ». Ils souhaitent se faire connaître davantage du secteur privé; Page 23 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire ∼ ∼ ∼ aucun indicateur régional sur l’impact de ces événements d’affaires; capacités d’accueil et d’affaires de plus de 500 personnes concentrées dans 6 établissements hôteliers; 4 régions concentrent la capacité d’accueil des congrès : – – – – ∼ ∼ ∼ Drummondville Victoriaville / Princeville / Saint-Ferdinand Bécancour et l’Auberge Godefroy Nicolet et l’École de police (dépannage) la stratégie de mise en marché relève davantage des offices de tourisme et des hôteliers qui se positionnent sur ce créneau; Ajout d’un centre des congrès à Victoriaville en 2007; CoopAir : nouveau service de nolisement d’affaires pour la région Bois-Francs Érable en 2007. Recommandations : ∼ maintenir une stratégie de positionnement avec l’ATR; ∼ considérer le tourisme d’affaires au chapitre des produits « Vache à lait » de l’offre touristique du Centre du Québec. • La nature et l’écotourisme ∼ l’écotourisme pourrait être un segment porteur pour le Centre-du-Québec dans la mesure où une offre d’activités se développerait autour de la réserve de la Biosphère du Lac-Saint-Pierre. Recommandation : ∼ créer une activité surprenante et différente comme par exemple, des randonnées ornithologiques en kayak dans la réserve de la Biosphère du Lac-Saint-Pierre. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 24 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 3.7 Quelques données pour mieux exploiter la visite de parents et amis Étant donné l’importance du tourisme stimulé par la visite de parents et d’amis, ce rapport commande de jeter un œil aux données permettant de mieux connaître les intérêts des résidants de la région. Selon les données les plus récentes du ministère des Ressources naturelles et de la Faune du Québec (2004 9), on constate que : • ce sont environ 71 000 résidants du Centre-du-Québec qui s’adonnent à la pratique d’activités de plein air 10 (pour des retombées de 26,7 millions); • le taux de participation des adeptes de la région aux activités de plein air est de 38,2 % (ce qui est similaire à l’ensemble du Québec, 38,6 %). Or, le nombre de jours moyens consacrés à la pratique d’une activité de plein air est légèrement plus faible au Centre-du-Québec : il est de 13,4 jours dans le Centre-du-Québec, alors qu’il est de 15,5 jours pour l’ensemble du Québec. Les données les plus récentes du ministère de la Culture, des Communications et de la Condition féminine du Québec présentent également des conclusions fort intéressantes sur la pratique de loisir dans le Centre-du-Québec (Source : ministère de la Culture, des Communications et de la Condition féminine 2005. « Portrait statistique - Centre-duQuébec ») : • Le nombre d’heures consacrées à la pratique de loisirs par la population du Centre-du-Québec (donnée analysée en 2005, mais reposant sur des statistiques de 1999) était de 8,7, ce qui est comparable à la moyenne des autres régions similaires 11 (8,9), mais inférieur à la moyenne du Québec (9,3). 9 Source : Ministère des Ressources naturelles et de la Faune du Québec (2004) « La faune et la nature ÇA COMPTE! ». www.faunenatureenchiffres.gouv.qc.ca Activités de plein air : randonnées pédestres, camping, canotage, kayak, pique-niques, motoneige, etc. Centre-du-Québec : classée comme une région intermédiaire (située entre les régions centrales ou périphériques et les régions éloignées). Régions similaires : Mauricie, Outaouais et Estrie. 10 11 Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 25 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire • En 1999, la population du Centre-du-Québec choisissait davantage la culture (49,2 %) que le sport (46,4 %) comme activité de loisir, situation qualifiée par le Ministère comme étant rare au Québec (c’était le cas de seulement 5 régions). Or, ces données datent déjà de près de 10 ans. Nous ne pouvons pas savoir comment la situation a évolué à ce jour. Les seules données les plus récentes (2004) portent sur la pratique d’activités culturelles exclusivement (elles ne présentent donc pas l’évolution de la situation quant à la pratique d’un sport amateur). Toujours est-il que cette donnée laisse entendre que la proportion de la pratique d’activités culturelles en 2004 était de 28,0 %. Il semble hasardeux de comparer cette donnée avec celle de 1999 (49,2 %), puisqu’on ne sait pas si la méthodologie utilisée en 2004 est la même qu’en 1999 et parce qu’on peut certainement présumer que la question posée était différente (puisqu’on n’y retrouve plus, en 2004, la notion de pratique d’un sport amateur). Toujours est-il que si on compare uniquement la donnée de 2004 quant à la pratique d’activités culturelles (28,0 %) à celles de la moyenne des régions similaires (32,4 %) et de l’ensemble du Québec (34,4 %), on s’aperçoit que la pratique d’activités culturelles était, en 2004, légèrement inférieure dans le Centre-du-Québec. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 26 SECTION B : Plan marketing Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 4. Vision de développement 4.1 Enjeux face aux priorités Lors de la visite d’une région par agrément, on remarque deux grands types d’éléments déclencheurs (en plus de la visite de parents et d’amis) : Visite d’un attrait en particulier (ce qui doit notamment devenir le cas pour le Centre-du-Québec) De là prend toute l’importance, au préalable, d’encadrer le visiteur avant sa visite (expériences bien définies) et pendant sa visite (référencement) Clientèle qui achète une région : sans savoir au préalable ce qu’elle va exactement y faire (ce qui est notamment le cas pour les régions disposant d’une notoriété et d’une image fortes, comme la Gaspésie et Charlevoix) Puisque la notoriété de la région du Centre-du-Québec est faible, il lui est difficile de déclencher la venue de personnes purement et simplement pour la visite de son territoire, sans qu’elles sachent précisément au préalable quelles activités seront concrètement pratiquées Positionner la région en fonction de ce qu’elle a, et non en fonction de ce qu’elle est… Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 28 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire La figure suivante illustre de façon systématique les principaux enjeux face aux priorités. Observations au niveau des clientèles touristiques Clientèle en transit Objectifs Augmenter la durée de séjour et augmenter les taux d’activités : - référencement… - offre de valeurs ajoutées - vente d’expériences croisées Défis = Moyens Clientèle en visite chez des parents et amis De plus en plus nombreuse à faire du plein air Clientèle qui ne pense pas au Centre-du-Québec en tant que destination d’escapades de courte durée Accroître les dépenses touristiques chez ces visiteurs Faire connaître la région par ses produits forts en tant que destination d’escapades et de courts séjours / Faire ressortir le côté « surprenant » de la région Inciter la clientèle en transit à sortir des lieux communs Prolonger la durée de séjour Associer la région dans l’esprit des Québécois, des visiteurs et des Centriquois à une offre de produits tangibles = Création de la chaîne de valeurs : 1) produits moteurs : de par sa faible notoriété, la région doit attirer les gens et chercher à rehausser sa notoriété au travers ses produits moteurs 2) combiner les besoins et les intérêts des visiteurs au travers des expériences croisées (ex. : vélo et terroir) 3) mieux connaître les intérêts et les besoins des visiteurs actuels et des clientèles potentielles La page suivante illustre le principe de chaîne de valeurs. À noter qu’en annexe, nous présentons une application concrète de la chaîne de valeurs au produit « vélo ». Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 29 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Chaîne de valeurs Produits d’appel forts AVANT (encadrement du visiteur avant sa visite) Produits pertinents… s’inscrivant dans l’une des 5 expériences se commettre en osant mettre de l’avant des coups de cœur Approche « tête d’affiche »… …pour faire le plus de bruit …pour offrir une « vraie » expérience authentique Produits de support PENDANT (encadrement du visiteur pendant sa visite) APRÈS (encadrement du visiteur après) Mettre en réseau des produits de support… …pour créer de la valeur ajoutée …pour animer/encadrer le visiteur tout au long de sa visite …pour faire ressortir le côté surprenant de l’expérience Mise à jour du tableau de bord Veille Évaluation des clientèles / Efficacité des actions Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Organisation de l’offre Clubs produits Forfaits Produits et services complémentaires/Référencement Mettre à la disposition du visiteur une diversité de services pour qu’il vive facilement son expérience (réservation de billets, transport de bagages, conseils, suggestions, référencement, etc.). L’hébergement vient également se classer au chapitre des produits complémentaires (et non au chapitre des produits d’appel) Circuits Mini-études éclairs Profil Satisfaction Motivations Motivations de base Ex. : Que recherchent les cyclotouristes? La tranquillité, l’authenticité et la découverte par les sens? Page 30 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 4.2 Orientations stratégiques Orientations stratégiques #1 : Renforcer le capital de notoriété du Centre-duQuébec à travers ses produits vedettes tout en véhiculant le positionnement touristique initial : entre traditions et terroir, le Centre-du-Québec une région authentique et surprenante Miser sur une approche de type « à l’affiche cet été », « en vedette cet automne », entourant la programmation, les événements, le cycle des saisons et des récoltes, etc. Utiliser toutes les vitrines du territoire pour soutenir l’approche (supers panneaux sur la 20 et sur la 55, bureaux d’information touristique, portes d’entrée du territoire, lieux publics, etc.). Par cette orientation, on vise à transcender l’image de « pipi-stop », de démontrer le dynamisme régional et de percevoir la région au-delà du corridor de l’autoroute 20. Où l’on combine des intérêts et des besoins (ex. : plein air et découvertes, culture et terroir, visite de parents et amis et divertissements). #2 : Revoir l’approche-produits à travers des expériences stimulantes et des offres croisées Où l’on suggère des séjours (approche-conseils), plutôt que des forfaits inflexibles. Où l’on consolide des circuits de diverses façons : parcours documentés, coups de cœur et surprises, rendez-vous d’initiés Où l’on crée des chaînes de valeurs En assurant une cohérence dans les outils d’information et de réservation, leur intégration et leur référencement. #3 : À travers les expériences, renforcer les produits et leur désirabilité par l’instauration de chaînes de valeur En développant des privilèges où les clients vivent une expérience différente, novatrice, hors des sentiers battus (ex. : comédien d’un soir au spectacle AO, cuisiner les produits du terroir avec le chef exécutif, récolter la canneberge chez le producteur, créer un montage floral chez Rose Drummond, etc.). En amenant le trio des produits/services/hébergements à développer des offres à valeur ajoutée (ex. : obtenez un cadeau privilège à l’Angelaine suite à votre séjour à l’Auberge Godefroy). En mobilisant les membres à travers les clubs produits et le comité d’innovation. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 31 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Orientations stratégiques Dans l’axe de la 132 (ex. : Biospère du Lac-Saint-Pierre). Le projet d’hébergement d’expérience à Nicolet. #4 : Renforcer l’attractivité régionale par le développement et/ou le soutien à des projets de développement de l’offre Dans le contrefort des Appalaches. La création du parc régional les Grandes Coulées et l’érablière la Coulée douce (MRC de l’Érable). Le renforcement du Village Québécois d’Antan. Le plan de développement du parc de la Rivière St-François à Drummondville. En convertissant des visiteurs en transit en touristes. En rajeunissant les clientèles. #5 : Élargir la base des clientèles touristiques En démarchant les clientèles d’affaires dans des créneaux de spécialités industrielles régionales. En faisant des résidants du territoire des ambassadeurs auprès des parents et amis en visite. Par des campagnes « drive to web ». #6 : Renforcer la stratégie Web Par une indexation et un référencement avec des sites en lien avec les clientèles cibles (ex. : cyclotouristes, moto-tourisme, golf et autres). Par une analyse systématique des statistiques et des comportements des internautes à l’aide de logiciels d’analyse (réf. : Google Analytics ). En mettant sur pied un tableau de bord efficace et pertinent qui soit : #7 : Renforcer la capacité d’adaptation et de changement par un système d’aide à la décision et à l’innovation Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) - en lien avec les objectifs marketing; - qui permet de mieux connaître les clientèles actuelles et potentielles; - qui évalue le retour sur investissement des actions marketing. En mandatant le comité d’innovation régional pour qu’il : - soit à l’affût des nouvelles tendances; - recherche des innovations dans les produits, l’accueil, la mise en marché (ex. : parcours de géocaching sur le territoire); - amène des idées et nourrit les efforts des clubs produits et des chaînes de valeurs (ex. : création de nouveaux privilèges). Page 32 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 4.3 Axes directeurs Devant ces nouveaux enjeux et orientations stratégiques, il importe d’avoir une vision claire. Le défi est de taille, mais clairement surmontable. L’instauration d’axes directeurs permettra au Centre-du-Québec de garder le cap vers un seul et même objectif au cours des 5 prochaines années : Donner l’élan à la région qui lui permettra de se propulser de l’avant : la rendre plus attrayante, vivante, amusante et surprenante dans l’esprit des Québécois, des résidants et de leurs invités. Quatre axes directeurs orienteront le développement, le positionnement et les stratégies d’approche du Centre-du-Québec : Crédit photo : www.aslouis.qc.ca a) b) c) d) le le le le Centre-du-Québec, Centre-du-Québec, Centre-du-Québec, Centre-du-Québec, la la la la destination destination destination destination authentique culturelle d’affaires à proximité En trame de fond à ces quatre grands axes directeurs, se trouvent le terroir et les traditions. Ces forces indissociables du Centre-du-Québec doivent transparaître au travers de chacun de ces quatre grands axes directeurs. Dans le plan marketing 2001-2005, ils ressortaient également au chapitre des éléments les plus caractéristiques du territoire. Il en est toujours ainsi en 2008. Crédit photo : www.manoirdulac.com Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 33 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Destination culturelle Destination authentique Terroir/Traditions Destination d’affaires Destination à proximité Le développement, le positionnement et l’organisation de l’offre doivent constamment se faire en ayant à l’esprit ces quatre grands axes directeurs. Axe 1 : Destination authentique • Ce terme était au cœur du plan marketing 2001-2005 et il est certes toujours d’actualité. L’authenticité doit continuer à transparaître au travers des messages véhiculés, que ce soit dans les outils communicationnels ou dans le développement de l’offre. L’authenticité ressort au travers l’étiquette des traditions, qui doit être accolée aux cinq MRC. L’authenticité doit également ressortir par le contact « vrai » des gens de la région, soit par les passionnés et par les gens de cœur. En bref, par le « capital humain » du Centre-du-Québec. L’authenticité doit se greffer dans le positionnement de la région. Axe 2 : Destination culturelle • Une des forces indéniables du Centre-de-Québec est sa facette culturelle, portée au travers des différents événements de renommée, mais aussi au travers des sites et des attraits distinctifs, comme le Musée des Religions. On pense également au Mondial des Cultures et au Village Québécois d’Antan. Le Centre-du-Québec, c’est plus que des paysages ruraux et la présence d’hébergements commerciaux pour les clientèles en transit. Il faut le faire savoir. C’est grâce à ces événements/attraits/sites d’appel et porteurs que le Centre-du-Québec peut adopter cet axe directeur. Pour se démarquer et contrer l’image de la non-pertinence (« Il n’y a rien à faire… ») ou du lieu d’arrêt entre le point A et le point B, il faut révéler le côté méconnu, surprenant de la région. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 34 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Axe 3 : Destination d’affaires • De par sa position géographique de choix, la région doit se positionner comme une destination d’affaires, en lien avec le succès économique régional dans le secteur manufacturier (voir les créneaux d’excellence à la section 8). Le tourisme d’affaires est à exploiter davantage au travers des ambassadeurs qui ont l’influence pour attirer des événements (foires, mini congrès, événements) dans leur secteur d’activité. Axe 4 : Destination à proximité • La région doit plus que jamais tirer profit de son positionnement géographique, plutôt que d’en subir les conséquences. Le Centre-du-Québec doit figurer au chapitre des destinations « get away » de proximité qui permettent de réaliser des activités qui dépaysent et qui permettent de se ressourcer à différentes époques de l’année (ex. : golf et vélo au printemps, pommes et vélo à l’automne, théâtre d’été, terroir, Mondial des Cultures et Arbre en arbre à l’été, etc.). Les stratégies de mise en marché et d’organisation de l’offre devront être déployées de la sorte. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 35 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 5. Positionnement Le positionnement repose essentiellement sur le même que celui proposé dans le plan marketing 2001-2005 : Le positionnement : entre TRADITIONS et TERROIR, le Centre-du-Québec une région authentique et surprenante « Au rythme des traditions et du terroir, le Centre-du-Québec offre des expériences touristiques authentiques et surprenantes. Facilement accessible de partout, la région convie les Québécois, les Centriquois et leurs invités à un véritable contact avec la terre, un contact avec les gens. Destination aux multiples escapades, la région a de quoi répondre à des motifs de séjours variés et répétés : loisirs et sport, détente et divertissement, apprentissage et découvertes amusantes. » Ce positionnement met toujours en exergue les véritables forces du Centre-du-Québec. Or, la notion de « modernité » a été remplacée par celle de « surprenante ». En effet, il est important de faire ressortir dans le positionnement le côté méconnu, surprenant de la région et de contrer l’image de la non-pertinence (« Il n’y a rien à faire… ») ou du « pipi-stop » entre le point A et le point B. Le Réseau de veille en tourisme (www.veilletourisme.ca) place l’authenticité et l’expérience au cœur des tendances touristiques actuelles. • l’expérience. Le voyageur souhaite se divertir et VIVRE une expérience; il sera charmé par une visite active, participative et interactive qui lui procure des sensations (« good feeling »). Selon notre propre examen des tendances actuelles, l’expérience doit de surcroît être facilement consommable à travers une chaîne de valeurs, où le visiteur est à même de percevoir la facilité avec laquelle il vit son expérience du début à la fin. • l’authenticité. Le voyageur recherche une expérience à part. Il désire revenir chez lui avec des souvenirs impérissables de la destination et des attraits qu’il a visités. Il veut mieux comprendre la culture locale et établir des contacts avec sa population. Pour le Centre-du-Québec, cela fait ressortir l’importance d’axer son positionnement sur l’interaction humaine au travers des gens passionnés qui partagent leur savoir-faire (le producteur de canneberges, le transformateur de fromages, l’horticulteur, l’éleveur de moutons, l’artisan du bronze, etc.). Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 36 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Aussi, on note la tendance suivante : • l’environnement et l’écologie. La philosophie écologique est de plus en plus populaire, on constate « un virage au vert ». Une destination ou un attrait qui adhère à cette philosophie peut devenir plus attrayant. Cela dit, le positionnement « traditions, terroir, authentique et surprenante » devra toujours transparaître au travers des efforts de structuration de l’offre et de promotion. Si le positionnement « traditions » s’est bien démarqué au cours des cinq dernières années, celui du terroir doit ressortir davantage. L’objectif est toujours d’attirer les Québécois « par le ventre », et ce, avec les produits du terroir du Centre-duQuébec. Le Centre-du-Québec doit faire connaître en quoi il est le chef de fil en la matière. Au même titre que le homard est associé à la Gaspésie, les vins aux Cantons-de-l’Est. Les relations « fromage/Centre-du-Québec » et « canneberge/Centre-duQuébec » doivent faire partie de l’imaginaire collectif. Le Centre-du-Québec a sa place en la matière et il doit le faire savoir. Ainsi, en trame de fond aux quatre grands axes directeurs, le terroir doit toujours venir s’ajouter aux expériences proposées (au même titre que l’aspect « traditions »). Historiquement, on sait que l’agrotourisme dans le Centre-du-Québec est difficile à développer et à maintenir. Les producteurs sont débordés et manquent de temps afin de bien remplir la tâche à saveur touristique. Le terroir est donc beaucoup plus approprié et s’imbrique tout à fait dans le concept de « création de chaîne de valeurs », qui doit désormais dicter les stratégies du Centre-du-Québec. L’ajout de produits du terroir : • • • stimule la demande auprès des agriculteurs régionaux; stimule l’innovation et le développement de concepts originaux et créatifs, de produits signatures ou de privilèges; contribue au renforcement du positionnement régional. Par exemple, dans le cas des clients d’affaires, on peut leur proposer des paniers cadeaux du terroir décorés de fleurs séchées de Rose Drummond et accompagner le tout de cartes postales sur lesquelles on y inclurait des informations du type « Le saviez-vous que… ». Le Centre-du-Québec doit conséquemment développer une approche iconographique qui lui est propre en matière de terroir et de traditions. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 37 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 6. Stratégie produit 6.1 Approche par expérience Expériences Correspond à un ensemble d’activités recherchées par le visiteur et dans une certaine mesure, répond à de grandes motivations de voyage / chaque expérience retenue représente une offre caractéristique du Centre-du-Québec. Produits-vedettes Activité et produit central constituant le cœur d’une ou de plusieurs expériences et donc d’une offre « accrocheuse » pour une clientèle spécifique. L’objectif ultime étant de bien positionner l’offre, de la clarifier dans l’esprit des gens et de les attirer ultimement dans la région. Produits de support – expériences croisées qui permettent de créer la chaîne de valeurs Ensemble d’activités et de produits de support permettant de créer une expérience en lien avec le produit-vedette et de prolonger la durée du séjour. Résultante : offre claire, simple et valeur ajoutée Cette approche par expérience sera orientée en fonction de mettre de l’avant une offre claire et de favoriser la rétention des clientèles. Ces incitatifs visent principalement à contribuer à l’augmentation de la durée de séjour tout en haussant la dépense moyenne, soit le fondement même de la chaîne de valeurs. De concert avec les hôteliers et les membres de l’ATR, une politique de chaîne de valeurs sera mise sur pied et promue, à travers diverses campagnes : 2 e nuit accompagnée d’une valeur ajoutée prenant plusieurs formes (par exemple : des billets d’entrée pour un musée, pour un spectacle, etc.). Chaque approche, ou produit d’appel mis de l’avant, doit refléter l’expérience recherchée par la clientèle cible. Et bien évidemment, pour chacune de ces expériences, le positionnement général de la région doit demeurer en trame de fond : « traditions, terroir, authenticité et surprises ». Cette approche doit se refléter à l’intérieur de chacune des stratégies de mise en marché utilisées. Le défi : S’assurer d’offrir à la clientèle touristique des expériences de voyage correspondant à ses intérêts particuliers et à la fibre soutenant leurs motivations de voyage. En l’absence de données précises et approfondies sur les motivations de voyage dans le Centre-du-Québec et sur les intérêts particuliers des Centriquois, nous les définirons en fonction de l’offre de la région et des données secondaires disponibles. Or, cela fera certainement partie des indicateurs à incorporer Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 38 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire désormais au tableau de bord du Centre-du-Québec. En effet, au-delà des statistiques d’achalandage, la connaissance des motivations de la clientèle via des méthodes de recherche scientifique (comme les groupes de discussion) représente la clé pour la réussite des stratégies de mise en marché. Cela dit, en considérant les produits forts du Centre-du-Québec, les tendances et les besoins des clientèles, nous proposons au Centre-du-Québec de regrouper l’offre en fonction des expériences suivantes : • L’expérience PETITS PLAISIRS ET BONNE BOUFFE • L’expérience TRADITIONS, ÉVÉNEMENTS ET DÉCOUVERTES • L’expérience BALLADES, SENTIERS ET NATURE • L’expérience RENDEZ-VOUS D’AFFAIRES • L’expérience GOLF Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 39 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Mentionnons qu’un même produit peut se retrouver dans deux expériences différentes. C’est la façon de positionner le produit et, en bout de ligne, de le consommer, qui sera différente. 6.2 Approche stratégique 1. • • • 2. Offrir de véritables expériences à vivre, et pour ce faire : faire valoir la tradition, l’authenticité, le terroir et le côté surprenant comme attributs distinctifs; démontrer le caractère actif et animé de la destination; unir les intervenants dans une « chaîne de valeurs », dans laquelle ils verront leur complémentarité et la valeur ajoutée de chacun. Bonifier et consolider l’offre et les produits sur le territoire à partir de diverses opportunités : • en matière de développement de produits, l’ATR peut jouer un rôle d’influence et d’accompagnateur, en communiquant aux leaders régionaux les projets jugés prioritaires et pertinents pour le développement touristique du Centre-duQuébec; • voir à ce titre l’orientation stratégique no 4 (section « Orientations stratégiques »). 3. Utiliser certains produits-vedettes comme avantages comparatifs pour attirer les clientèles : • puisque l’offre touristique est composée d’une multitude d’attraits, mais d’un faible nombre de produits d’appel majeurs, il faut en priorité mieux exploiter ces derniers; • deux grands types de produits-vedettes doivent être mis de l’avant : a) ceux qui vont attirer la masse, qui génèreront du volume (donc davantage les familles, les couples et les groupes d’amis, en bref, ceux qui voyagent en groupe). On pense ici aux activités/attraits à grand déploiement, comme le Village Québécois d’Antan, le spectacle AO, les pistes cyclables, etc.; b) ceux qui s’adressent à des clientèles de niche : le golf, le quad et le mototourisme. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 40 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 4. Miser sur les « escapades » de courts séjours de deux nuitées : • étant donné sa localisation et les comportements passés des visiteurs, on sait que la région présente un bon potentiel pour les « escapades » de courts séjours de deux nuitées. Ces « courtes » escapades se déroulant sur une période de trois jours disposeront également d’un attrait auprès des clientèles de proximité. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 41 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 6.3 Définition des expériences Expériences PETITS PLAISIRS ET BONNE BOUFFE Description • Si le terroir est toujours omniprésent au travers des différentes expériences offertes au Centre-du-Québec, il en fait également une expérience touristique en soi. La détente, la tranquillité, le bonheur, l’authenticité et la qualité de la table, voilà le cœur de l’expérience « Petits plaisirs et bonne bouffe ». Principales images • • • Détente Paysages ruraux, pittoresques où baigne la tranquillité Lire un livre, boire un café, avoir les pieds dans l’eau, se faire masser, prendre un bain, rire en famille, relaxer entre amis, marcher, s’étendre sur une chaise longue, etc. Exemples de produits • • • • • • • • • • • • TRADITIONS, ÉVÉNEMENTS ET DÉCOUVERTES • Les événements forgent depuis des années l’offre touristique du Centre-du-Québec. L’expérience « Traditions, événements et découvertes » regroupe des événements/attraits/sites permettant de traduire l’authenticité et les traditions, les découvertes, tout en permettant de cibler tantôt la masse, tantôt des clientèles de niche. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) • • • • • • • Culture québécoise Culture d’autres pays Églises Chevaux, carrioles, cabanes à sucre Violons, accordéons Habillement d’époque Etc. • • • • • • Terroir/Gastronomie Centre de santé Dégustations Terrasses/Restaurants/Bistros Fromageries Vélo/Pique-niques Marchés publics Théâtres d’été Gilles Latulippe Petits événements Agrotourisme : balade gourmande dans les Bois-Francs Festival de la canneberge de Villeroy Etc. Grands événements (AO, Mondial des Cultures, FIMAV, etc.) Spectacles et arts de la scène Musée (Musée des religions du monde, Musée des Abénakis) Antiquaires Village Québécois d’Antan Terroir/Gastronomie Page 42 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Expériences BALADES, SENTIERS ET NATURE Description • La demande touristique québécoise pour les activités douces, de plein air, se fait de plus en plus grande. L’expérience « Balades, sentiers et nature » regroupe les activités qui permettent de se détendre au grand air, tout en admirant les paysages : marche, promenade, excursion ou grande randonnée pédestre, bicyclette, découvrir la nature et le territoire (à moto, à vélo, en quad, à cheval, etc.). Principales images • • • • Balades tôt le matin, à la brunante Paysages bucoliques Tranquillité Ressourcement Exemples de produits • • • • • • • • • • RENDEZ-VOUS D’AFFAIRES • La notion de rendez-vous n’a pas été incluse par hasard à cette expérience : le Centre-du-Québec offre une expérience à la « croisée des chemins », qui permet de se réunir rapidement dans un contexte enchanteur et authentique, dans un cadre champêtre et semi-urbain. • • • • • • • Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Conclusion d’ententes Réunions conviviales Lac-à-l’épaule Retrouver, voir, échanger, développer des liens de visu avec ses collègues, ses partenaires Point de rassemblement entre les différents bureaux qui ont pignon sur rue dans plus d’une ville • • • • Vélo Oies Grande tourbière de Villeroy Équitation Parc de la rivière Gentilly Terroir Quad Moto (découvertes de la région avec haltes/mototourisme) Traîneau à chiens Arbre en arbre Réunions d’affaires : séminaires, formations, colloques Tournois de golf Salons manufacturiers, foires Exemple de produit-vedette incontournable en matière de consolidation d’équipe : ferme du Joual Vert Pont entre Québec et Montréal Région de « transit » Page 43 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Expériences GOLF Description • Les terrains de golf du Centre-du-Québec sont là pour répondre aux besoins des clientèles qui souhaitent s’y exercer tôt au printemps, et sont également là pour répondre aux besoins de la relève : les nouveaux et jeunes golfeurs. Principales images • • Exemples de produits Plaisir de jouer ensemble • Golfeurs qui ne se « prennent pas au sérieux » • • • Tournois de golf/Golf pour entreprises Golf individuel, début de saison hâtive Groupes organisés (incluant des groupes scolaires pour l’initiation hâtive, au printemps, sur les terrains de golf du Centre-duQuébec)/Tournois de golf. Exemple de produits à développer : créer un événement dans la région, des tournois de golf pour amateurs juniors (12 ans et plus). Rappelons qu’un même produit peut se retrouver dans deux expériences différentes. C’est la façon de positionner le produit et, en bout de ligne, de le consommer, qui sera différente. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 44 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 7. Organisation de l’offre 7.1 Clubs produits Plus que jamais, la notion de clubs produits doit figurer au cœur des stratégies d’approche du Centre-duQuébec. Des efforts ont été entrepris en ce sens au cours des 5 dernières années par l’ATR, mais la région doit aller encore plus loin et mobiliser les membres autour des expériences et des chaînes de valeurs. Les entrevues conduites auprès de quelques intervenants au printemps 2008 12 a permis de constater que la situation s’est améliorée depuis 2001 au niveau de la concertation entre les intervenants. Ils se sont montrés prêts à aller encore plus loin, à condition de s’éloigner « du politique ». Cette même volonté a été exprimée lors de l’atelier de travail tenu au mois de juillet 2008 13 : les intervenants souhaitent que chacun fasse davantage de référencement; ils se disent ouverts à connaître ce que les autres ont à offrir afin d’augmenter les ventes croisées et les partenariats. Cela étant, l’ATR doit saisir cette opportunité et pousser encore davantage le maillage entre les intervenants. • But des clubs produits : ∼ Développer des partenariats entre les intervenants qui ont une même vision pour le développement d’un produit, d’une expérience ou de clientèles communes. ∼ Mettre en place des chaînes de valeurs et stimuler les innovations dans la prestation des services. 12 13 Six entrevues réalisées dans le cadre du rapport d’étape déposé en juin 2008. Atelier de travail tenu auprès de membres de l’ATR de même qu’auprès d’acteurs clés de la région (15 personnes au total). Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 45 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Prémisses derrière ces grandes orientations stratégiques : 1. Les clubs produits sont au cœur du fondement de la chaîne de valeurs. C’est donc dire qu’il s’agit de mettre de l’avant quelques produits d’appel forts et pertinents afin de clarifier l’offre dans l’esprit des visiteurs potentiels, afin d’augmenter la notoriété de la région, de même qu’afin de mettre en plan une offre accrocheuse auprès d’une clientèle spécifique (soit le fondement même de l’approche par expérience). Les clubs produits auront pour effet de créer une chaîne de valeurs : les produits de support produiront une valeur ajoutée à l’expérience touristique issue du club produit. • Valeur ajoutée : objectif d’attraction et de rétention des clientèles (donc augmentation de la durée de séjour et/ou de la dépense touristique). Cette valeur ajoutée passe notamment par le référencement sur place, mais aussi par la prise en charge au préalable du visiteur en lui proposant une offre facilement consommable. Reprenons ici l’exemple de la 2 e nuit accompagnée de billets d’entrée pour un musée, etc. • Valeur ajoutée qui doit aussi se traduire dans les bureaux d’accueil : conseils, suggestions, référencement dans l’objectif de prolonger et/ou d’améliorer l’expérience touristique. Offrir le service de réservation de billets (de spectacles par exemple), recommander des restaurants, en bref, encadrer et assurer une prise en charge du visiteur lorsqu’il en manifeste le désir et compléter son profil (c’est-à-dire, compléter le profil de tous les visiteurs ayant recours aux services des bureaux d’accueil). Ainsi donc, ce sont les produits/attraits moteurs des clubs produits qui doivent être mis de l’avant, et non les produits de support ou complémentaires dans les stratégies de mise en marché de l’ATR. La facture actuelle de présentation des clubs produits ressemble davantage à une liste. L’ATR et les parties prenantes des clubs produits doivent désormais aller plus loin dans l’organisation de l’offre, en passant du « simple menu » à la « table d’hôte avec expérience gastronomique »! Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 46 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 2. Les composantes des clubs produits doivent être pertinentes, c’est-à-dire : être en lien direct avec la thématique et disposer d’une même vision pour le développement d’une expérience touristique. À l’heure actuelle, bien que les entreprises soient regroupées sous des thèmes (ex. : activités et plein air), les liens thématiques ne sont pas toujours évidents entre les membres (ex. : centre commercial). L’ATR doit faire office de planificateur et de conseiller au niveau des membres à inclure dans les clubs produits. 3. La valeur ajoutée des clubs produits à l’offre touristique centriquoise passe par la constance. Pour ce faire, l’ATR doit s’impliquer afin d’assurer la constance, dans le temps, de ces quelques clubs produits. La constance des clubs produits dans le temps contribuera effectivement à la création d’images dans l’esprit des Québécois et ainsi, contribuera directement au positionnement de la région du Centre-du-Québec en tant que destination touristique à découvrir. Des clubs produits constants… • • • • • • …pour contribuer au positionnement de la région; …pour structurer l’offre en un produit facilement consommable; …pour faire ressortir la pertinence de se rendre dans le Centre-du-Québec; …pour permettre d’instaurer un système de vigie et de collecte de données relativement à l’achalandage; …pour permettre de gagner en expérience. Le fait de changer les clubs produits nuit à l’amélioration du produit touristique et à leur notoriété. Les clubs produits en 2007 : Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) ∼ se stabilisent à 7 : agrotourisme, cyclotourisme, événements et spectacles, golf, congrès et affaires, hiver (motoneige et quad) et mototourisme (en développement). Toutefois, les véritables initiatives en ce sens ont été très timides (principalement en cyclotourisme et en agrotourisme). Elles se soldaient plus souvent qu’autrement par la publication d’une brochure, mais n’allaient pas plus loin. Page 47 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire • L’objectif pour 2009-2013 : ∼ ∼ ∼ ∼ • Les critères et modalités pour 2009-2013 : Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) ∼ ∼ instaurer des jalons qui permettront d’assurer leur existence à travers le temps; les clubs produits ne doivent plus être associés à une catégorie de produits en particulier (comme le cyclotourisme, etc.), mais doivent plutôt être conçus en fonction des expériences. Ils ne seront donc plus construits à la verticale (famille de produits identiques), mais plutôt de façon transversale (à travers les différentes catégories de produits); les clubs produits doivent permettre de créer des liens entre les principaux produits suivants : a) terroir b) cyclotourisme c) mototourisme d) événements-spectacles e) golf f) affaires et congrès g) quad h) écotourisme les a) b) c) d) e) clubs produits doivent s’inscrire dans l’une des cinq expériences proposées : PETITS PLAISIRS ET BONNE BOUFFE TRADITIONS, ÉVÉNEMENTS ET DÉCOUVERTES BALLADES, SENTIERS ET NATURE RENDEZ-VOUS D’AFFAIRES GOLF initiative qui doit provenir de l’ATR et qui doit être soutenue dans le temps par l’ATR, elle-même appuyée des agents de développement touristique des MRC; regroupement par expérience, et donc, par pertinence « thématique » : miser sur la pertinence plutôt que sur les interrelations entre les MRC. L’objectif ne doit plus être de faire parcourir à « tout prix » le territoire (ou 3 MRC), ce qui aurait pour effet de rebuter le visiteur potentiel ou d’agir comme facteur d’insatisfaction sur l’expérience touristique vécue. La distance entre deux attraits pourrait paraître longue. D’autre part, les entrevues et l’atelier de travail ont aussi permis de cerner Page 48 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire ∼ ∼ ∼ ∼ ∼ ∼ ∼ ∼ ∼ Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) la volonté des intervenants à regrouper l’offre en fonction de leur pertinence, et non en fonction de leur territoire; mettre sur pied des initiatives qui partent d’une motivation de base : par exemple, pour le vélo, qu’est-ce que recherchent les cyclotouristes? La tranquillité, l’authenticité et la découverte par les sens? Le terroir, l’agrotourisme et le cyclisme pourraient dès lors bien se marier à l’intérieur d’un club produit facilement consommable. En s’interrogeant sur les motivations de base, il sera dès lors possible de construire d’autres clubs produits pertinents aux yeux des visiteurs potentiels; toujours mettre le terroir et les traditions en trame de fond aux différents clubs produits; être membre en règle de l’ATR; être prêt à investir temps et argent pour développer le produit et sa commercialisation; s’arrimer au plan marketing de l’ATR; désigner un responsable qui rendra compte des travaux au CA de l’ATR; se réunir au minimum quatre fois par année; en faire la promotion sur le site Internet; être engagé dans la démarche Qualité Québec afin d’optimiser les standards d’accueil et de démarquer la région. Page 49 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 7.2 Circuits Les circuits Les circuits demeurent toujours un excellent moyen de représentation rapide et pratique des clubs produits : à partir d’une thématique et d’un fil conducteur communs. • L’objectif des circuits : ∼ ∼ ∼ rendre l’offre plus facilement consommable; allonger la durée du séjour; intéresser des clientèles ayant des intérêts spécifiques. • Les circuits présentés par le passé : ∼ ∼ les thématiques et les entreprises changent selon les années; le site Internet de l’ATR présente, en 2008, 5 grands circuits : Route des Antiquaires , Spectacles et événements , Jardins et Arts , Aventures et expériences , Fromages, canneberges et trouvailles gourmandes . Le circuit Aventures et expériences, et l’image qui lui est associée dans le pictogramme, évoquent les activités de plein air ou autres attraits/sites qui permettront de générer leur lot d’émotions; bien que les entreprises soient regroupées sous des thèmes (ex. : activités et plein air), la facture de présentation ressemble davantage à une liste; les liens thématiques ne sont pas toujours évidents avec les membres. Par exemple, pour le circuit « Aventures et expériences », on retrouve des entreprises qui ne sont certainement pas source d’aventures et d’expériences fortes pour un visiteur, telle le laisse présager l’icône. Entre autres, on retrouve La Grande Place des Bois-Francs (centre commercial), le CLD de l’Érable, les Usines Cascades et le Bingo de Drummond... ∼ ∼ Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 50 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire ∼ les forfaits croisés sont principalement pour le golf, les spectacles, le théâtre d’été, le vélo. Attention! Sur le site Internet de l’ATR, on présente le circuit « Spectacles et événements ». Or, il ne peut s’agir d’un circuit puisque les événements sont sporadiques et se tiennent à des moments précis dans le temps. Ils ne peuvent être vus comme un circuit. Un réaménagement s’impose certainement. • L’objectif pour 2009-2013 : ∼ ∼ Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) définir des circuits sur la base d’expériences thématiques qui intègrent plusieurs produits; passer de l’approche « menu » à l’approche « table d’hôte avec expérience gastronomique ». Il faut rendre les circuits plus facilement consommables en encadrant bien le visiteur; Page 51 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire ∼ ∼ Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) le circuit « Aventures et expériences » devrait être subdivisé et renommé. Les termes « Aventures et expériences » ne correspondent pas aux motivations de voyage des clientèles du Centre-du-Québec. Ces termes correspondent davantage aux sensations fortes que l’on peut retirer d’une expérience (ce qui n’est pas le cas avec les pistes cyclables du Centre-du-Québec, ni avec les terrains de golf). le circuit « vélo » devra faire partie de la nouvelle interface « circuits » proposée sur le site Internet du Centre-du-Québec. Page 52 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 7.3 Forfaits Les forfaits Tout comme nous le proposions dans le plan marketing 2001-2005, les clubs produits devront travailler sur la commercialisation et la forfaitisation. Ainsi, chaque club produit aura à développer un minimum de forfaits qui comprendront : une activité dominante (le thème du forfait); un minimum de trois à quatre activités complémentaires; la restauration; l’hébergement; les dates en vigueur; les prix; la clientèle à qui s’adresse le forfait; un thème au forfait. • Les forfaits sur le site Internet en 2008 : ∼ ∼ ∼ Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) forfaits regroupés sur le site Internet de l’ATR en 2008 sous 6 grandes rubriques : découvertes, santé, golf, théâtre, plein air et spectacles; ils se limitent à une nuitée. Les forfaits reposent la plupart sur le principe d’une offre d’une nuitée, d’un dîner, d’un souper, de l’attrait principal et, dans certains cas, de la visite d’un autre attrait touristique parmi une banque de quelques attraits touristiques. Or, leur facture visuelle est très descriptive : on ne ressent pas l’expérience véhiculée par le forfait; plusieurs devront être revus selon le principe de la chaîne de valeurs. Ex. : pour le forfait « Village Québécois d’Antan », le forfait ne comprend aucune expérience croisée. Or, si on va sur le site Internet de AO La Fantastique Légende , on peut retrouver très rapidement une expérience croisée avec le Village Québécois d’Antan. C’est ce genre de partenariat qui doit faire systématiquement partie de l’offre du Centre-du-Québec. Par exemple : 2 e nuit accompagnée d’une valeur ajoutée prenant plusieurs formes (par exemple : des billets Page 53 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire ∼ ∼ ∼ • L’objectif pour 2009-2013 : Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) ∼ ∼ d’entrée pour un musée, pour un spectacle, etc.). Autres exemples : offre d’une 3 e nuitée à 50 %. Réduction du prix du billet d’entrée au Village Québécois d’Antan à l’achat d’un billet pour le spectacle AO La Fantastique Légende. Dans ce cas, le forfait sera créé de façon à générer un minimum d’une nuitée dans un hôtel du Centre-du-Québec. Par exemple, la réduction sur le billet d’entrée au Village Québécois d’Antan serait applicable à partir du lendemain de la visite au spectacle AO…; d’autres forfaits devront être revus selon leur pertinence. Par exemple, dans le regroupement « Découvertes », on retrouve les forfaits « Quality Suites ». Certes, il s’agit d’un forfait hôtelier, mais il ne fait certainement par ressortir l’axe « découvertes » que nous sommes supposés y retrouver. Rappelons que selon les stratégies d’approche promulguées dans ce plan marketing, ce sont des expériences ainsi que des produits d’appel forts qui doivent être mis de l’avant (et non plus des chambres d’hôtel); le forfait « Vélo dans les Bois-Francs » doit aller encore plus loin. Il faut se commettre, y aller avec une approche « coup de cœur », qui saura bien encadrer le visiteur tout au long de sa courte escapade dans le Centre-du-Québec; le forfait « Balade gourmande dans les Bois-Francs » traduit, pour sa part, assez bien les approches par programmation et par expérience. Il comprend : – 1 nuitée à l'établissement de leur choix; – 1 petit déjeuner; – 1 souper; – une balade en autobus accompagnée d'un guide parmi 2 circuits différents les samedis 4 et 11 octobre; – chaque circuit d'une journée comprend les visites et dégustations chez 5 à 8 entreprises agroalimentaires. les forfaits seront mis en marché selon l’approche par programmation; ils ne doivent pas inonder le visiteur potentiel, au point de diluer la clarté de l’offre touristique du Centre-du-Québec. Ils doivent s’imbriquer dans l’une des cinq expériences proposées. Page 54 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 8. Marché et clientèles cibles L’approche par expérience nécessite d’abord et avant tout une bonne connaissance des clientèles. C’est d’ailleurs un défi important qui a été soulevé à la section 6 portant sur la définition des expériences. « S’assurer d’offrir à la clientèle touristique des expériences de voyage correspondant à ses intérêts particuliers et à la fibre soutenant leurs motivations de voyage. » Rappelons que deux grands types de produits-vedettes doivent être mis de l’avant dans l’approche par expérience : a) ceux qui vont attirer la masse, qui génèreront du volume (donc davantage les familles, les couples et les groupes d’amis, en bref, ceux qui voyagent en groupe). • Objectif : bien « exploiter » les clientèles traditionnelles du Centre-du-Québec et tirer profit des visites « parents-amis » engendrées par la clientèle intra-régionale. • Moyens : à partir des attraits/sites/activités à grand déploiement, comme le Village Québécois d’Antan, le spectacle AO, les pistes cyclables, etc. b) ceux qui s’adressent à des clientèles de niche : le mototourisme, le golf, l’écotourisme. • • Objectif : développer des nouvelles clientèles et les faire venir à des périodes précises. Moyens : à partir des attraits/sites/activités qui peuvent être considérés comme des avantages comparatifs (ex. : ouverture hâtive des terrains de golf, les oies, etc.). Les expériences ont pour objectif premier de correspondre aux principales attentes et motivations des clientèles à cibler, tout en tenant compte de l’offre et des produits d’appel forts (iconiques) du Centre-du-Québec. En bref, elles visent à offrir le meilleur du Centre-du-Québec, en fonction de ce qui fait vibrer des marchés et des segments de clientèles circonscrits. Plus l’expérience proposée est conforme à leurs motivations de voyages et à leurs attentes, plus ils seront tentés de faire un saut dans la région, de s’y arrêter plus que pour le temps d’un simple transit, ou de profiter de la présence de parents/amis pour vivre une expérience touristique. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 55 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire C’est pourquoi, désormais, la segmentation des marchés doit reposer de prime abord sur les motivations de voyage (expériences recherchées) de même que sur les marchés visés (géographiques), et moins sur des caractéristiques sociodémographiques (comme, par exemple, sur la base d’une segmentation par cycle de vie, telles les familles d’âge mûr, les jeunes familles, etc.). Tout de même, les tableaux de cette section présentent, à titre indicatif, les types de clientèles (boomers, couples d’âges mûrs, etc.) qui sont davantage susceptibles de présenter les motivations de voyage s’inscrivant dans le cadre des 5 expériences du Centredu-Québec. Les sections suivantes présentent donc les déclinaisons des expériences selon les motivations-marchés-clients. Les questions qui sous-tendent ces déclinaisons : 1) Les produits d’appel et de support dans chacune de ces expériences correspondent à quelles motivations de voyage? Ils s’adressent à quel(s) marché(s)? À quelle(s) clientèle(s)? 2) Comment se définissent les motifs de voyage et les couples marché-client? Voici maintenant quelques paramètres à retenir 14 : • • • les escapades de week-end se font rarement en solo, mais plutôt en couple, en famille ou entre copines; • • les voyageurs solos ou les groupes d’hommes voyagent surtout par affaires ou pour participer à un congrès; 14 Source : Levasseur, Maïthé, Réseau de veille en tourisme. « Qui voyage avec qui? ». Septembre 2008. les voyages d’agrément se font plus souvent en famille ou en couple; la résidence de quelqu’un d’autre (un parent, un ami ou une résidence louée) est une forme d’hébergement très commune aux adultes avec des enfants et aux personnes voyageant seules; les voyages d’affaires se font seuls dans 84 % des cas. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 56 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 8.1 Couples expériences – produits – marchés Expériences PETITS PLAISIRS ET BONNE BOUFFE TRADITIONS, ÉVÉNEMENTS ET DÉCOUVERTES Motivations • • • • • • • • Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Détente/Relaxation Plaisirs gustatifs Découvertes Côté épicurien Découvertes Intérêt pour l’apprentissage, la culture, le patrimoine (antiquités, Musée des Abénakis, etc.)/Visite de lieux culturels Vouloir décrocher, s’amuser Côté festif, grands événements (AO, Mondial des Cultures, …) Marchés primaires De proximité (distance de 80 à 159 km de la résidence principale) : • • • • • • • Montérégie Couples matures/Boomers/Retraités Groupes d’amis (notamment de femmes) Montréal Laval Québec Chaudière-Appalaches De proximité (distance de 80 à 159 km de la résidence principale) : • • • • • Clientèles primaires Montérégie Montréal Laval • • • • Familles avec jeunes enfants ou avec adolescents (ex. : Village Québécois d’Antan) Clientèles ethniques Couples matures/Boomers/Retraités Groupes organisés Québec Chaudière-Appalaches Page 57 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Expériences BALADES, NATURE SENTIERS RENDEZ-VOUS D’AFFAIRES Motivations ET • • • • • • • • • • • • • 15 Tranquillité Ressourcement/Nature Découverte d’un territoire Observation des paysages, de la faune et de la flore Randonnée pédestre/vélo Détente et repos Marchés primaires De proximité (distance de 80 à 159 km de la résidence principale) : • • • • • Montérégie Clientèles primaires • • Montréal Laval Québec Chaudière-Appalaches • • Couples matures/Boomers/Retraités Groupes d’amis/Groupes organisés (notamment pour les événements « vélo ») Clientèle de niche : intérêt pour les oies Cyclotouristes sportifs/ Cyclotouristes vacanciers 15 Activités « nature » Activités sportives « douces » Corporatif/Réunions d’affaires Conclusion d’ententes/Faire des contacts Congrès de motivation et villégiature Retrouver, voir, échanger, développer des liens de visu avec ses collègues, ses partenaires De proximité (distance de 80 à 159 km de la résidence principale) : • • • • Montréal Laval • • • Entreprises de moins de 300 employés Finances/Assurances/Industriel Pharmaceutique Québec Chaudière-Appalaches Point de rassemblement entre les différents bureaux qui ont pignon sur rue dans plus d’une ville Une étude intéressante a été commandée par Vélo Québec (Juin 2006, Vélo Québec Association). « L’état du vélo au Québec en 2005 ». Cette étude est certainement d’intérêt pour le Centre-du-Québec afin d’approfondir sa compréhension des cyclotouristes. On y distingue le profil des cyclotouristes vacanciers de celui des cyclotouristes sportifs. Elle peut être consultée en ligne à l’adresse suivante : www.velo.qc.ca/documents/etatduvelo2005_fr.pdf. Quelques extraits sont présentés en annexe. Cette étude étant quinquennale, elle sera renouvelée en 2009 (pour publication en 2010). Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 58 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Expériences GOLF • • • • Motivations Marchés primaires Ceux qui veulent s’y mettre hâtivement De proximité (distance de 80 à 159 km de la résidence principale) : Ceux qui constituent la relève : nouveaux golfeurs Ceux qui veulent uniquement meubler quelques heures lors de leur séjour Escapades corporatives : création de liens, d’ententes, développement Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) • • • • • Montérégie Montréal Laval Clientèles primaires • • • • Québec Chaudière-Appalaches • Individuel Petits groupes et corporatif Groupes organisés (clientèles scolaires) Tournois de golf amateurs pour juniors Jeunes golfeurs (12 ans et plus) Page 59 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 8.2 Clientèles d’agrément : primaires et secondaires Cette section présente les relations entre les marchés géographiques et les clientèles d’agrément, en fonction de l’importance des cibles (primaires, secondaires, en développement, à étudier). Cibles Marchés De proximité (distance de 80 à 159 km de la résidence principale) : Cibles primaires • • • • • Montérégie Montréal Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) • • • Cyclotouristes (sportifs/vacanciers) Groupes d’amis (notamment de femmes) Couples matures/Boomers/Retraités Laval Québec Chaudière-Appalaches Cibles Cibles secondaires Clientèles Marchés De proximité (distance de 80 à 159 km de la résidence principale, mais qui génèrent actuellement moins de visitespersonnes) : • • • Clientèles • • • Familles avec jeunes enfants, avec adolescents Jeunes couples Jeunes (18-35 ans) Laurentides Lanaudière Mauricie Page 60 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Cibles Marchés Clientèles • En développement • • Montréal • Québec • Cibles En questionnements Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Clientèles ethniques de Montréal. Une brève recherche sur les clientèles ethniques de Montréal permet de constater rapidement qu’elles sont bien organisées et qu’elles semblent faciles à joindre via des médias spécialisés s’adressant spécifiquement à elles (sur les trois plaquettes qui sont la radio, la télévision et les médias imprimés). Jeunes golfeurs – clientèles scolaires (secondaires/collégiales) qui s’exercent à la pratique du golf (dans le cadre scolaire, ex. : programme sports-études, volet « golf » au collégial, etc.) Jeunes golfeurs ayant un intérêt pour les tournois de golf amateur Marchés • • • • Clientèles Montréal Québec Chaudière-Appalaches • • Quadistes Motoneigistes Montérégie Page 61 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 8.3 Clientèle d’affaires : primaires et secondaires Rappelons ou ajoutons quelques tendances : • • • • • • diminution de l’envergure des événements; recherche de l’unicité « show me something »; importance de la disponibilité des hautes technologies (vidéoconférences, web-conférences, WIFI); renforcement d’équipe « team building » en croissance; ne voyage plus en famille; propension à séjourner en hébergement commercial plus importante (lors des voyages d’affaires). Identifier les marchés primaires et secondaires et émergents selon : • • • la géographie des marchés; les secteurs économiques régionaux offrant les meilleurs potentiels (notamment dans le secteur manufacturier); les segments de marché (réunions d’affaires, motivation, lac-à-l’épaule) et clientèles (corporations, associations, fleurons régionaux). Cibles Cibles primaires Cible secondaire Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Marchés • • • • • Clientèles Québec Montréal Chaudière-Appalaches • • Entreprises de moins de 300 employés Industriel/Pharmaceutique/Finances/Assurances Laval • Centre-du-Québec Fleurons dans chacun des principaux créneaux d’excellence du Centre-du-Québec (pour plus de précision, ce point sera approfondi aux pages suivantes) Page 62 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Survol du Centre-du-Québec : portrait d’affaires Afin de bien positionner le Centre-du-Québec sur l’échiquier du tourisme d’affaires québécois, portons d’abord un bref regard sur la situation économique au Centre-du-Québec. Ce portrait d’affaires nous amènera par la suite à identifier des exemples précis de fleurons dans chacun des principaux créneaux d’excellence du Centre-du-Québec, soit ceux composant les cibles secondaires du segment tourisme d’affaires du plan marketing 2009-2013. …une région manufacturière - Proportion élevée d’emplois manufacturiers en 2006 (28,7 % contre 15,4 % au Québec). Cette particularité est principalement attribuable au secteur de la fabrication, qui compte pour 28,7 % des emplois dans la région, comparativement à 15,4 % au Québec. - Tous les domaines de fabrication sont fortement représentés au Centre-du-Québec. - Le secteur primaire est aussi fortement présent (grâce au secteur agricole), mais perd en importance depuis quelques années. - Par conséquent, la proportion d’emplois dans le secteur tertiaire est nettement plus faible que dans l’ensemble du Québec. Source : Structure industrielle selon l’emploi , 2006, statistiques consultées sur le site : http ://www.mdeie.gouv.qc.ca/index.php?id=2768 en date du 11 septembre 2008. 16 …marquée par la présence du secteur de la fabrication - Le secteur de la fabrication représente 6,7 % du total des établissements au Québec. Dans la région du Centre-du-Québec, cette proportion atteint un sommet avec 10,1 % (données de 2007). …et qui contrairement aux autres régions du Québec, a réussi à tirer son épingle du jeu dans un contexte économiquement difficile « Le Centre-du-Québec a démontré une bonne combativité à l’égard des contraintes économiques des dernières années. La région a compté, notamment, sur une industrie manufacturière qui a retroussé ses manches afin de s’ajuster rapidement à l’appréciation de la devise canadienne, la réduction des possibilités de coupe forestière, l’entrée de nouveaux produits étrangers et la hausse des coûts de production. Ces efforts, dont le développement de créneaux manufacturiers spécialisés, lui ont ainsi permis d’enregistrer, entre 2001 et 2007, l’ajout de 2 800 travailleurs et une augmentation de 12,2 % des dépenses en immobilisations dans le secteur de la fabrication. Le Centre-du-Québec s’est donc distancé des mauvaises nouvelles qui ont caractérisé l’ensemble du Québec, soit la perte de 84 800 emplois dans la fabrication et la chute de 18,8 % des investissements du côté de l’activité manufacturière. » Source : Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation. « Portrait socioéconomique des régions du Québec : L’ÉconoMètre. » Édition 2008. - En 2007, dans le domaine de fabrication complexe, le Centre-du-Québec présente la plus forte proportion de l’emploi (8,8 %) 16. « Le secteur de la fabrication au Québec peut être analysé selon deux grands domaines de fabrication : le traditionnel (ressources naturelles et produits de consommation) et le complexe. Le domaine de fabrication traditionnel inclut, notamment, les secteurs du bois, de l’alimentation, du papier, des vêtements et des meubles, tandis que le domaine de fabrication complexe comprend, entre autres, l’impression, les machines, le matériel de transport et les produits informatiques et électroniques. » Source : Ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation. « Portrait socioéconomique des régions du Québec : L'ÉconoMètre. » Édition 2008. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 63 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Constat quant au segment « Tourisme d’affaires » Ce bref portrait commande l’importance de positionner les entreprises de la région au rang des clientèles primaires. Des efforts devront nécessairement être entrepris auprès des leaders économiques du milieu et des MRC pour stimuler la demande touristique et mailler les deux secteurs d’activité. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 64 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Porter une attention particulière aux Créneaux d'excellence Sur la base des études et des analyses menées dans la région, le comité régional ACCORD a identifié les créneaux d'excellence qui caractérisent le Centre-du-Québec : • • • • fournisseurs et équipementiers pour véhicules commerciaux, spéciaux et produits récréatifs (leader); récupération et mise en valeur des matières résiduelles (leader); meuble et bois ouvré (associé); matériaux textiles techniques (émergent). Ce sont plus précisément 6 créneaux d’excellence qui sont mis en valeur par le programme ACCORD : • le matériel de transport : équipements de transport terrestre (autobus, camions), de véhicules spéciaux (camions de pompiers, véhicules de services publics, etc.) et les produits récréatifs (VTT, motoneiges, motomarines, etc.); • • • • • la récupération et la valorisation des matières résiduelles; les textiles techniques; le meuble et le bois ouvré; les papiers spécialisés; et la production agroalimentaire. Ainsi, il faut certainement que le Centre-du-Québec cible des entreprises phares dans chacun de ces créneaux d’excellence. Desjardins études économiques place le Centre-du-Québec comme… « …UN LEADER AU QUÉBEC DANS LE MATÉRIEL DE TRANSPORT » : Exemples d’entreprises phares dans le domaine du matériel des transports : Nova Bus, Posi-Plus Technologies, Fabritek, Soucy plastique, Bateau Princecraft, Signaflex, Campagna Moto Sport, etc. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 65 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire « …UN PIONNIER EN MATIÈRE DE RÉCUPÉRATION » Exemples d’entreprises phares dans le domaine du matériel de récupération et de recyclage de matières résiduelles : Métallurgie des Appalaches, Machinex, Convoyeurs BMW, etc. Exemples d’entreprises phares dans le domaine de la fabrication des intrants ou des produits finis à partir de matières récupérées : Peintures Récupérées du Québec, Caoutchouc Crosston, Cascades Re-Plast, Recyclage d’aluminium Québec, etc. De plus, la région compte deux centres de tri importants (Centre de tri Gaudreau et RécupérAction Centre-du-Québec) et un premier centre de formation en entreprise et de récupération au Québec (Victoriaville). « …UNE PRÉSENCE AGRICOLE IMPORTANTE » La région fait office de chef de file en matière de production de roses (Rose Drummond) et de canneberges (Canneberges Atoka). Le Centre-du-Québec rassemble 35 des 44 producteurs québécois de canneberges. Le Centre-du-Québec se démarque également dans la transformation de produits laitiers, dont le fromage. Toujours selon Desjardins études économiques, il compte actuellement 1 577 entreprises laitières et il regroupe annuellement 16,3 % de la production québécoise de lait et 42,4 % de la production de lait de chèvre du Québec. Source : Desjardins études économiques. RÉGION ADMINISTRATIVE DU CENTRE-DU-QUÉBEC. « Survol de la situation économique. Études régionales ». Juillet 2008. Volume 6, no 17. Des fleurons doivent être ciblés dans le domaine, par exemple : • • • Lactantia Capilano Labonté Inc. Fromage Côté LTÉE de Warwick (affiliée à la grande famille SAPUTO) Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 66 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire L Des nouveaux arrivants sont d’ailleurs prévus d’ici l’an prochain, dont Twin Rivers Technologies (broyage des graines de canola), Weber America (produits environnementaux), Kefiplant (biotechnologie) et Téléphone Drummond (téléphonie). Le tableau ici-bas répertorie, par MRC, des exemples de fleurons qui doivent être ciblés par démarchage. • • RANG : Clientèle secondaire • Réunions d’affaires / Motivation / Congrès-événements Rôle de l’ATR : bien positionner la région notamment sur son site Internet, en tant que destination « affaires », stimuler le démarchage, se concentrer sur le réseautage ainsi que sur le développement de nouveaux segments de marché TOURISME D’AFFAIRES / SECTEUR RÉGIONAL / CLIENTÈLE PRIMAIRE MRC Bécancour Créneaux d’excellence Grandes usines : grande variété (beaucoup de grandes et de petites entreprises, peu de moyennes entreprises, concentration des grandes entreprises dans le parc industriel de Bécancour) Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Fleurons – – – – – – – – – ALCOA LTÉE, DIV. USINE DE TIGE DE BÉCANCOUR ALUMINERIE DE BÉCANCOUR INC. CENTRALE NUCLÉAIRE DE GENTILLY RECYCLAGE D'ALUMINIUM QUÉBEC INC. RHI CANADA INC. CANADOIL FORGE LTÉE PETRESA CANADA INC. SILICIUM BÉCANCOUR INC. TRT-ETGO : à venir. Va investir 153 millions de dollars pour construire une usine de broyage de graines de canola et de soya dans le parc industriel de Bécancour. Le projet devrait créer 80 emplois dans la région. Page 67 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire TOURISME D’AFFAIRES / SECTEUR RÉGIONAL / CLIENTÈLE PRIMAIRE Nicolet-Yamaska Drummond Équipements de transports spécialisés (camions incendies), agroalimentaire, produits du bois et du métal Manufacturier, recyclage et équipements de transport – – – – VENMAR CES INC. (appareils de ventilation) – – – – CAMIONS CARL THIBAULT INC. HYCO CANADA U.L.C. NOVA BUS ALIMENTS BARI INC. (LES) Camions – incendies (spécialisation particulière dans le Bas-SaintFrançois) ÉCHELLES C.E. THIBAULT INC. LEVASSEUR INC. TECHNO FEU INC. Équipements de transport – – – CANIMEX INC SOUCY INTERNATIONAL INC. MULTINA INC. Textile technique – SOPREMA INC. (entreprise en forte croissance) Autres… Arthabaska, Bois-Francs : recyclage et production agroalimentaire Récupération et valorisation des matières résiduelles (Victoriaville) « Berceau du développement durable » Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) – – – – – – – – – SIEMENS CANADA LIMITÉE CASCADES RÉCUPÉRATION DIV. DE CASCADES CANADA INC. J. HOULE & FILS INC. OLYMEL SCA - SOINS PERSONNELS DIV. DE SCA AMÉRIQUE DU NORD - CANADA INC. CASCADES CANADA INC. GAUDREAU ENVIRONNEMENT INC. PEINTURES RÉCUPÉRÉES DU QUÉBEC INC. CFER Normand-Maurice (Centre de formation en entreprise et récupération) Page 68 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire TOURISME D’AFFAIRES / SECTEUR RÉGIONAL / CLIENTÈLE PRIMAIRE Production agroalimentaire Bois-Francs, Arthabaska : 500 entreprises manufacturières et de services aux entreprises Équipements de transport spécialisé (identifié comme un créneau porteur d’avenir pour les Bois-Francs) Meuble et bois ouvré Fabrication de machinerie Agroalimentaire : petits fruits et transformation des produits de l’érable Érable : agroalimentaire (petits fruits, érable) et environnement Environnement Métallurgie Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) – – – – LACTANTIA – – – – – – – – – – – – – – – – – – – POUDRIER FRÈRES LTÉE, CAPILANO LABONTÉ INC. FROMAGE CÔTÉ LTÉE de Warwick (affiliée à la grande famille SAPUTO) Centre de recherche, de développement et de transfert technologique en acériculture (ACER) de Norbertville POSI-PLUS TECHNOLOGIES INC. MÉTAL GRENIER LTÉE ROLAND BOULANGER & CIE LTÉE. CERCUEILS VIC ROYAL INC. DOUCET MACHINERIES INC. PICARD ÉQUIPEMENT DE BOULANGERIE INC. GROUPE PLAFOLIFT INC. NOVATEK LASER INC. SÉCHOIR MEC INC. FRUIT D'OR INC. ATOCAS DE L'ÉRABLE INC. (LES) FRUIT D'ÉRABLE CITADELLE, COOPÉRATIVE DE PRODUCTEURS DE SIROP D'ÉRABLE MÉTALLURGIE DES APPALACHES INC. MACHINEX PRODUITS INDUSTRIELS INC. RECYCLAGE RAMTECH INC. CBR LASER INC EPP MÉTAL INC Page 69 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 9. Stratégie de mise en marché 9.1 Principaux axes d’intervention Différents axes d’intervention sont nécessaires afin de prendre un virage stratégique. Ils auront pour effet d’améliorer la compétitivité du Centre-du-Québec sur les marchés intra-régionaux. Internet est omniprésent dans les axes d’intervention présentés puisque le voyage compte parmi les secteurs qui génèrent le plus d’achats en ligne et où les barrières à l’entrée demeurent plutôt faibles. Ci-dessous les dernières tendances dans l’utilisation du Web chez les visiteurs 17 : • le voyageur branché : particulièrement avisé et actif sur le Web. Il saisit plus facilement les différents canaux de réservation et les méthodes de réservation; • les sources d’informations primaires (amis, entourage) ont toujours été prisées par les visiteurs pour s’informer; elles sont jugées comme étant plus crédibles. Les médias sociaux comme Facebook facilitent désormais le recours à ce type d’information : ils sont conséquemment de plus en plus nombreux à se fier à d’autres voyageurs plutôt qu’à des publications ou à d’autres sources d’experts. Les médias sociaux, comme Facebook, influencent directement les achats de plus de 70 % des voyageurs branchés; • les différents outils de comparaison, particulièrement les métamoteurs de recherche, devraient profiter d’une meilleure couverture médiatique et voir leur utilisation augmenter significativement; • le caractère beaucoup plus « mobile » des médias sociaux, grâce notamment à l’explosion des fonctionnalités des téléphones cellulaires, favorisera leur intégration dans l’ensemble des étapes de planification et augmentera la portée des recommandations d’individus; • le manque de temps des voyageurs les incite à simplifier leur processus de recherche. Ils favorisent davantage les combinaisons de prestations et les forfaits, consultent les sites de commentaires personnels d’autres voyageurs et utilisent les métamoteurs de recherche pour limiter le nombre de sites qu’ils visitent; 17 Source : Péloquin, Claude. 24 juillet 2008. Réseau de veille en tourisme. « Dernières tendances dans l’utilisation du Web chez les voyageurs ». http://veilletourisme.ca/2008/07/31/dernieres-tendances-dans-l%e2%80%99utilisation-du-web-chez-les-voyageurs . Site consulté le 10 septembre 2008. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 70 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire • la moitié des voyageurs adopte le même comportement d’achat qu’il s’agisse d’un voyage d’agrément ou d’affaires, ce qui représente des occasions intéressantes pour les fournisseurs qui souhaitent être présents sur ces deux marchés. Axes d’intervention Passer du menu à… La table d’hôte avec expérience gastronomique! • • • • Ce premier axe d’intervention est certes celui qui permet de traduire l’essence même de ce plan marketing 2009-2013. À ce titre, notons que l’approche « coup de cœur » retrouvée dans l’une des parutions publicitaires des plus récentes (cahier spécial automne 2008 « Le guide touristique » du journal La Presse ) est un bon pas en ce sens. Elle traduit bien l’idée de mettre en plan des produits d’appel forts. C’est dans cet esprit que doivent se réaliser les approches par expérience et par chaîne de valeurs, en mettant clairement de l’avant un « coup de cœur », et en lui juxtaposant des produits complémentaires pertinents, ciblés d’une part sur leur emplacement géographique et, d’autre part, sur leur lien avec l’expérience. Orienter la commercialisation vers une forfaitisation à la carte et moins vers une forfaitisation traditionnelle. L’objectif ultime est d’offrir des expériences croisées. Ainsi, à titre d’exemple, si la clientèle d’affaires vient uniquement pour la réunion ou pour le congrès comme tel et n’y vit aucune autre expérience croisée, l’ATR et les intervenants n’auront pas atteint l’objectif (qui, en bout de ligne, est de faire découvrir la région, d’augmenter le nombre d’activités pratiquées et de positionner la région sur l’échiquier touristique). Crédit photo : www.a-funtana.com/images/menu.jpg Amorcer une commercialisation plus intensive de l’offre : Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) • En mettant à l’avant-plan l’offre concrète d’expériences et d’activités, l’hébergement étant en aval (en support au produit ou à l’expérience). Page 71 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire • • • • Renouveler les stratégies d’approche et de commercialisation • • • En étant plus suggestif dans la mise en marché, en orientant davantage le visiteur potentiel par la mise en plan d’un produit d’appel moteur (nécessite un exercice de consultation pour tabler sur les icônes de chacune des 5 expériences). En créant de la valeur ajoutée aux produits d’appel en offrant des rabais pour les produits de support (et vice-versa). En encadrant mieux le visiteur et en développant les outils de type planification de séjour, pour offrir un service à la carte (meilleure prise en charge du visiteur avant et pendant son expérience). En intégrant les sites Internet des membres et de l’ATR, pour faciliter éventuellement les réservations et les transactions en ligne. Par des stratégies qui intègrent divers modes de communication (relations publiques, web, médias écrits, etc.). En accentuant les actions marketing sur le Web, les relations de presse, les relations publiques (incluant les blogues) afin de faire parler des produits d’appel forts de la région (intensification des relations publiques de type « événement », sur des marchés biens précis, comme la clientèle ethnique, la clientèle étudiante de niveau secondaire pour le golf, etc.). En diversifiant les stratégies Web. Par exemple, lorsqu’on fait une simple recherche sur Google en tapant « Vélo Gaspésie », le Centre-du-Québec apparaît dans les liens commerciaux (à droite), mais c’est le site Internet de Tourisme Bois-Franc qui est en arrière (il propose dès lors 5 circuits « vélo »). En prenant le virage d’une approche par programmation, avec des mois thématiques. Ex. : mois du vélo (circuit vélo organisé dans toute la région). Mois programmé, comprenant l’hébergement, la restauration ainsi que les services complémentaires (transport de bagages, etc.). Même chose pour le golf : campagne hâtive auprès des régions limitrophes, au nord du Centre-du-Québec : « En avril, c’est au Centre-du-Québec que l’on joue au golf! » • • • Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) En réalisant des campagnes ciblées : le géomarketing pourra être vu comme un moyen efficace pour réaliser des campagnes sur des marchés géographiques ciblés. En considérant les sources d’information primaires (parents, amis, entourage, communautés Internet) au chapitre des sources d’information les plus prisées des visiteurs. Les blogues et les médias sociaux (tel Facebook) prennent, ici, toute leur importance. Il en va ainsi pour le référencement (suggestion d’expériences croisées par une personne sur place, l’hôtelier ou autres). Rencontrer les intervenants et les former pour que tous et chacun connaissent bien l’offre de la région et les expériences prisées (et mettre à la disposition un minimum d’information dans les établissements, dépliants « coups de cœur » rédigés en fonction de chacune des cinq grandes expériences). Page 72 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Inclure encore plus l’Internet et le courriel dans son mix communicationnel Passer de l’approche “drive to flyer” // “call to action”… » à l’approche “drive to web”! • • • “Drive to flyer” : prenons l’exemple de l’internaute qui, une fois rendu sur le site Internet de l’ATR, cherche à en savoir davantage sur les circuits. Présentement, ce dernier doit soit : 1) cliquer sur la carte interactive (qui n’est qu’une représentation cartographiée de l’information et qui ne permet pas de prendre en charge le visiteur); 2) commander par la poste les guides touristiques ou autres publications officielles (et pour ce faire, le visiteur doit évidemment remplir un formulaire afin d’obtenir ses coordonnées, ce qui ajoute une autre barrière et risque encore plus de le freiner dans sa volonté d’obtenir des informations sur les circuits du Centre-du-Québec); 3) télécharger la brochure PDF (ce qui est encore ici, une étape de plus pour l’internaute et ce qui ne lui permet pas de connaître en quelques clics, l’expérience qu’il pourrait retirer du circuit. Rappelons, à ce titre, que les brochures actuelles doivent aller encore plus loin dans la présentation des circuits et forfaits, avec une meilleure organisation de l’offre). Désormais, l’objectif des publications papier ne doit plus être de susciter un appel téléphonique, en vue de faire du référencement et de comptabiliser les statistiques d’achalandage. Au contraire : à l’ère de la technologie et du développement durable, nous devons plutôt produire un minimum d’information sur les médias traditionnels et susciter un intérêt et une visite au site Internet (« Drive to web »). Ainsi, le recours aux médias traditionnels se fera afin de mettre de l’avant une image unique par expérience (Unique Selling Proposition), pour ensuite susciter le renvoi au site Web pour les informations de support (hébergement, prix, activités complémentaires, suggestions de séjour et d’itinéraires, etc.). Drive to Flyer / Call to action Mettre en ligne un site plus dynamique et plus interactif centré sur les expériences • • • Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Drive to Web Configurer le site afin de le centrer davantage sur les besoins des visiteurs potentiels, et donc, sur les 5 expériences. En véhiculant des images et des contenus « enrichis », en concordance avec les axes directeurs et les 5 expériences à véhiculer. En choisissant un langage et un contenu adapté aux différents segments de clientèle : par exemple, l’utilisation du vocable « Événements supercool » colle peu aux 5 expériences mises de l’avant. Page 73 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire • • Pavoiser dans des lieux d’arrêt de fort achalandage (ex. : St-Hubert, Rose Drummond) et dans les portes d’entrée régionales Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) • • • En allant plus loin dans la présentation des activités, elle se doit d’être beaucoup plus qu’une liste d’activités à faire. En modernisant le site de l’ATR en fonction de la génération Web 2.0 (ce qui implique donc une gestion dynamique et interactive, par une gestion des blogues). En implantant des fonctionnalités transactionnelles (par le web et par téléphone). En encourageant le réseautage et le référencement entre intervenants. En réalisant une politique d’affichage, des oriflammes à l’effigie de la région, dans les portes d’entrée du territoire, lieux publics, etc. Page 74 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 9.2 Canevas pour l’aide à la décision Les stratégies de mise en marché doivent être construites selon l’approche par expérience, c’est-à-dire selon ce que recherchent les segments de marché et de clientèle circonscrits à l’intérieur de l’une des 5 expériences mises de l’avant. • • Marchés Segments de clientèles Expériences Mise en marché Dans quels marchés intervenons-nous? Auprès de quels segments de clientèles (agrément / affaires / tourisme sportif golf, vélo-)? Leurs attentes et leurs besoins s’inscrivent dans quelle expérience? Quels produits les feraient vibrer? Comment les atteindre? Parmi les marchés primaires, secondaires, en développement, en mode « test » • • • Sur une base géographique • • • • Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Jeunes Familles Couples matures/ Boomers / Retraités • Attentes, besoins et motivations versus offre mise de l’avant • Clientèles ethniques de Montréal Groupes (notamment pour le tourisme sportif, comme le vélo et le golf) Corporatif/Associatif Voyages de motivation/Lacà-l’épaule • • • • • Relations publiques/événements (relations publiques de type « événement », sur des marchés biens précis, comme la clientèle ethnique, la clientèle étudiante de niveau secondaire pour le golf, etc.) Web Représentation Publicité Tournées médias Autres moyens innovateurs à imaginer Page 75 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire • • • • • Objectifs visés par la stratégie de mise en marché Moments Rôle de l’ATR Objectifs? À quels moments? Quel est le rôle l’ATR? Hausser la durée moyenne de séjour • Hausser l’achalandage Hausser le volume de chambres occupées Hausser la fréquentation des attraits, commerces et restaurants • Selon des périodes précises et déterminées dans le calendrier construit avec l’approche par programmation • • • Leader Partenaire Soutien Selon les saisons Hausser le taux de participation des clientèles en visite chez des parents/amis Objectifs ultimes : faire découvrir la région, augmenter le nombre d’activités pratiquées et positionner la région sur l’échiquier touristique. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 76 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 9.3 Approche stratégique – tourisme d’agrément Renouveler l’approche auprès des clientèles traditionnelles • • Rejoindre de nouveaux segments précis • Mettre en place l’approche par programmation • • Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) S’adresser aux clientèles traditionnelles avec des offres plus ciblées (par expérience). Cibler la clientèle intra-régionale en animant le milieu (ex. : Journées du tourisme) et en développant une approche « d’ambassadeurs » du Centre-du-Québec (ex. : journées portes ouvertes sur le territoire, un peu à la façon des journées de la culture, offre de passes « rabais-familles », etc.). Rejoindre des clientèles qui ne sont pas actuellement ciblées par les autres régions touristiques québécoises, avec des campagnes bien ciblées (ex. : clientèles ethniques de Montréal, avec des offres adaptées). Développer et promouvoir le « Unique Selling Proposition » (USP) qui fait foi du caractère unique de l’expérience offerte. L’exemple de la page d’accueil du site Internet de la Mauricie démontre un exemple d’une approche par programmation. Page 77 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire « Tête • Offrir des séjours escapades de trois jours pour s’arrimer aux tendances de séjours plus courts, plus fréquents et mieux étalés au fil de l’année • Réajuster l’interface du site de l’ATR selon les approches par programmation et par expérience mises de l’avant • Mettre en d’affiche » place l’approche Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) « Tête d’affiche » qui doit non seulement faire la promotion de quelques attraits majeurs de la région (les produits d’appel forts situés au commencement de la chaîne de valeurs), mais également faire partie de l’offre touristique. Nous proposons le choix de Gregory Charles : il détient une cote de popularité enviable auprès des Québécois et il offre des spectacles de haut niveau. Il sait déplacer les foules. Les suggestions d’itinéraires ou de séjours sont dès lors hautement importantes : ce qui nous ramène au concept de chaîne de valeurs, en mettant de l’avant un produit d’appel fort et en lui accolant une série de produits complémentaires qui lui donneront une valeur ajoutée. Le site Internet commande certainement plusieurs ajustements dans l’organisation de l’information. L’approche par programmation doit être clairement mise de l’avant, tout comme les forfaits et circuits qui tous, traduisent bien l’esprit de chaîne de valeurs de ce plan marketing. Ces informations doivent beaucoup plus ressortir que celles qui traduisent les conditions routières ou autres informations plus descriptives. C’est l’occasion de découvrir en un coup d’œil ce que la région a à offrir! Page 78 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 9.4 Approche stratégique – tourisme d’affaires • • • • • Intéresser les voyageurs d’affaires aux activités qui se passent dans la région (expériences croisées) et positionner la région en lien avec le succès économique régional dans le secteur manufacturier (voir les créneaux d’excellence section 8). Se concentrer sur le positionnement, le réseautage et le développement de nouveaux segments de marché alors que le démarchage (ventes) auprès des entreprises et des organisations se fera principalement par les offices de chacune des MRC. Identifier des ambassadeurs d’affaires parmi les entreprises du territoire qui ont le pouvoir et le potentiel d’attirer des événements et les supporter dans leurs démarches (ATR, offices, hôtels et centres de congrès). • • • Développer une signature et un positionnement en tourisme d’affaires qui soient complémentaires à ceux véhiculés en tourisme d’agrément pour augmenter la notoriété de la destination. S’assurer de mettre au cœur des stratégies d’approche et de mise en marché le concept de chaîne de valeurs : un produit fort du terroir sera remis « gratuitement » aux organisateurs de réunions et d’événements, tandis que les participants pourraient recevoir des cartes postales de la région (Drive to Web). Développer une approche iconographique qui lui est propre en matière de terroir et de traditions, et ce, en adoptant des formulations comme « Le saviez-vous que… ». Favoriser une plus grande concertation entre les principaux organismes publics et privés actifs en tourisme d’affaires. Les contacts et échanges structurés entre les intervenants favoriseront une meilleure synergie dans l’attraction d’événements d’affaires qui capitalisent autour du savoirfaire des entreprises manufacturières de la région. Revoir les bases du partenariat actuel entre les acteurs régionaux d’affaires : a) développer une compréhension commune de l’importance relative des marchés et des segments de marché actuels; b) jumeler les efforts des partenaires touristiques à ceux des partenaires économiques régionaux; c) développer un plan d’action et des stratégies communes de court, moyen et long termes; d) développer et tenir à jour un calendrier dynamique de l’occupation du parc hôtelier afin de mettre l’accent sur les périodes à combler. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 79 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 9.5 Relations entre les expériences et les stratégies de mise en marché Mise en marché • • • Campagnes ciblées. • • Chaîne de valeurs mise sur pied à l’intérieur de clubs produits qui s’inscrivent à leur tour dans les 5 expériences. Approche par programmation. Mise sur pied d’une chaîne de valeurs : icônes, produits de support et valeur ajoutée. De concert avec les hôteliers et les membres de l’ATR, une politique de valeur ajoutée, constante dans le temps, sera mise sur pied et promue à travers diverses campagnes (ex. : 2 e nuit accompagnée de billets d’entrée pour un musée, pour un spectacle, etc.). Dépasser le stade de l’agencement d’annonceurs : structurer en fonction de leur pertinence. Tous en bénéficieront, y compris les centres d’achats! Expériences Mise en marché PETITS PLAISIRS ET BONNE BOUFFE • TRADITIONS, ÉVÉNEMENTS ET DÉCOUVERTES • • • • • Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Marteler sur des produits du terroir forts et créer un nombre limité de semaines thématiques. Diffuser cette information dans les différents outils et publications, notamment dans le guide touristique de l’ATR et en grande pompe sur son site Internet. Promouvoir les recettes typiques de la région (ex. : l’oie). Étant donné le caractère éphémère des produits de support et des icônes de cette expérience, l’approche doit définitivement être de type « par programmation ». Le site Internet et les différentes communications doivent mettre de l’avant cette expérience en les présentant sous la forme suivante : « À l’affiche cet été… ». De multiples combinaisons sont possibles, du moment qu’elles répondent aux attentes des clientèles visées et qu’elles permettent de s’imbriquer dans les 4 axes d’orientation mis de l’avant dans ce plan marketing : la destination authentique, culturelle, d’affaires et à proximité. Sans oublier, bien sûr, le terroir et la tradition. Le Centre-du-Québec doit donc mettre sur pied dès 2009 des expériences culturelles « pilotes », au travers des événements programmés à l’intérieur de calendriers structurés. L’objectif : structurer le week-end ou le séjour, l’améliorer et pouvoir sonder sur le champ les clientèles quant à la réussite de l’expérience touristique au Centre-duQuébec. Par exemple, afin d’offrir une expérience authentique, le Centre-du-Québec peut mettre à l’affiche son Festival du fromage, qui gagne de plus en plus en popularité. Au festival du fromage, s’ajoute la visite le lendemain au Village Québécois d’Antan et la conclusion du séjour par le Spectacle AO. Bonification possible : services spéciaux lors des événements. Page 80 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire BALADES, SENTIERS ET NATURE • Le vélo est un produit d’appel fort, iconique, de l’expérience « Balades, sentiers et nature », tout comme les oies. Démontrer que le Centre-du-Québec est la destination « vélo » par excellence, car elle est organisée pour ce faire et elle dispose d’attraits distinctifs (elle offre une expérience touristique complète grâce à la mise en place de la chaîne de valeurs). • • RENDEZ-VOUS D’AFFAIRES • • • • GOLF • Ex. : Mois programmé (circuit vélo organisé dans toute la région), comprenant l’hébergement, la restauration et les services complémentaires (transport de bagages, etc.). Mettre en réseau des produits de support. Implanter un « super week-end » sans voiture, un court séjour « vacances sans ma voiture ». Circuit structuré et logistique d’accueil dans le cadre duquel le visiteur est très bien encadré (et encore plus lors des haltes) par la multitude de services à sa disposition, pour qu’il ne regrette pas sa voiture… En faire qu’un seul par année, mais complet, véritable et récurrent, de sorte que l’expérience pourra être améliorée d’année en année. Y associer une tête d’affiche, un porte-parole pour médiatiser et faire le plus de bruits possible avec l’événement (comme le fait si bien l’événement annuel de la Grande Traversée de la Gaspésie [300 kilomètres en skis de fond], avec pour porteparole Julie Payette qui dispose d’une cote élevée dans l’esprit des Québécois). Pousser plus loin en termes de stratégies et de positionnement. Monter de toutes pièces des événements (de moins de 300 personnes) dans lesquels l’ATR apporte son soutien. 2 à 3 événements en lien avec les créneaux d’excellence du Centre-du-Québec. Faire ressortir le lien et la force de la région sur le plan industriel. Avoir une « tête d’affiche », un ambassadeur pour le Centre-du-Québec qui contribuera au positionnement de la région en tant que destination affaires (ex. : Cascades) Mois thématique autour du golf. Campagne hâtive auprès des régions limitrophes, au nord du Centre-du-Québec : « En avril, c’est au Centre-du-Québec que l’on joue au golf! » • Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Expériences pilotes pour dénicher de nouvelles clientèles : Tournois amateurs en collaboration avec Golf Québec et le district régional des clubs de golf membres. Page 81 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 10. Les objectifs marketing 2009-2013 Les objectifs marketing 2009-2013 reposent sur les précédents historiques rapportés par Statistique Canada, Tourisme Québec et par Réjean Beaudoin (consultant ayant analysé les données de Statistique Canada – enquête EVRC 2006), de même que sur la capacité de l’industrie touristique régionale à les atteindre. Ces objectifs se déclinent comme suit : • le volume de chambres occupées en hébergement commercial et plus spécifiquement, le volume de chambres occupées en hébergement commercial par la clientèle d’affaires; • • • la durée moyenne de séjour; la dépense moyenne de séjour; la proportion de visiteurs ayant pratiqué des activités de sports/plein air et des activités culturelles. OBJECTIF 1 : Hausser de 6 points de pourcentage le volume de chambres occupées (hébergement commercial) à partir des données de Tourisme Québec (en passant de 44 % à 50 %) Année de référence : 2007 (source : Tourisme Québec) 2009 2010 2011 2012 2013 Augmentation en nombre par année : pour augmenter de 1 % le taux d’occupation, il faut louer 12 à 13 chambres (ch.) de plus à tous les jours (environ 4 380 chambres à 4 745 chambres de plus par année) + 11 ch./jour (+ 4 015 ch./année) + 12 ch./jour (+ 4 380 ch./année) + 15 ch./jour (+ 5 475 ch./année) + 18 ch./jour (+ 6 570 ch./année) + 20 ch./jour (+ 7 300 ch./année) Volume annuel de chambres occupées (total) 203 305 + 4 015 = 207 320 (+2 %) 207 320 + 4 380 = 211 700 (+2 %) 211 700 + 5 475 = 217 175 (+2,5 %) 217 175 + 6 750 = 223 745 (+3 %) 223 745 + 7 300 = 231 045 (+3,3 %) Note : pour alléger le tableau, l’abréviation « ch. » est utilisée pour le mot chambres. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 82 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire • • En moyenne, en 2007 : 1 268 unités de location disponibles, donc 462 826 chambres annuellement Taux d’occupation de 44 % = 557 chambres occupées en moyenne en 2007 (versus 48 % en 2000) Donc, pour la période 2009-2013 : • augmentation totale de 76 chambres de plus occupées par jour (ou 76 X 365 = 27 740 chambres occupées supplémentaires en 5 ans), soit une augmentation totale de 6 points de pourcentage du nombre de chambre occupées par jour; • • portant le compte total de chambres occupées annuellement en 2013 à 231 045 (versus 203 305 en 2007) (203 305÷462 826=44 %) => (231 045÷462 826 = 50 %) OBJECTIF 2 : Sur l’augmentation du volume annuel de chambres occupées, 50% doit provenir de la clientèle d’affaires (augmentation comptabilisée à partir des données fournies par les 6 plus grands établissements hôteliers, à compiler par l’ATR ou par une firme indépendante). Année de référence : 2007 (source : Tourisme Québec) 2009 2010 2011 2012 2013 Sur l’augmentation du volume annuel de chambres occupées, 50% doit provenir de la clientèle d’affaires + 5 ch./jour (+ 1 825 ch./année) + 6 ch./jour (+ 2 190 ch./année) + 7 ch./jour (+ 2 555 ch./année) + 9 ch./jour (+ 3 285 ch./année) + 10 ch./jour (+ 3 650 ch./année) Volume annuel de chambres occupées par la clientèle d’affaires (total) 203 305 + 4 015 = 207 320 (+2 %) 207 320 + 4 380 = 211 700 (+2 %) 211 700 + 5 475 = 217 175 (+2,5 %) 217 175 + 6 750 = 223 745 (+3 %) 223 745 + 7 300 = 231 045 (+3,3 %) Donc : pour la période 2009-2013 : • Sur l’augmentation totale de 76 chambres de plus occupées par jour, 37 chambres devront être occupées par la clientèle d’affaires (ou 37 X 365 = 13 505 nouvelles chambres occupées par la clientèle d’affaires). Hausse qui sera stimulée en grande partie par l’expérience : RENDEZ-VOUS D’AFFAIRES Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 83 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire OBJECTIF 3 : Augmenter de 0,14 la durée de séjour, à partir des données de Statistique Canada analysées par Réjean Beaudoin Année de référence : 2006 2009 2010 2011 2012 2013 1,04 1,06 1,08 1,11 1,14 1,18 Augmentation + 0,02 + 0,02 + 0,03 + 0,03 + 0,04 Source : EVRC, Enquête sur les voyages des résidents du Canada, données analysées par Réjean Beaudoin, consultant. Les données analysées par Réjean Beaudoin se concentrent sur les visiteurs québécois âgés de 18 ans ou plus ayant parcouru 80 km ou plus (1 sens) de leur lieu de résidence. Les comparaisons et les suivis devront être effectués sur la même base. Uniquement sur le plan de l’hébergement commercial, cette augmentation de 1,04 à 1,18 en 5 ans représente une hausse potentielle de 231 000 nuitées. OBJECTIF 4 : Hausser de 12 % la dépense moyenne de séjour, à partir des données de Statistique Canada analysées par Réjean Beaudoin Catégorie Croissance totale (sur une base 100) 2009 2010 2011 2012 2013 + 3 % + 1,9 % + 1,9 % + 1,9 % + 2,8 % 103 105 107 110 112 À titre indicatif, la dépense moyenne de séjour en 2006 (selon les données de l’EVRC, données analysées par Réjean Beaudoin) est de 87,49$. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 84 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire OBJECTIF 5A : Hausser de 11 % la proportion de visiteurs ayant pratiqué des activités de sports/plein air en 5 ans Année de référence : 2006 (source : Stat. Can., EVRC, données analysées par Réjean Beaudoin) 2009 2010 2011 2012 2013 Total sports/plein air en 2006 : 38,68 % +2 % +2 % +2 % +2 % +2 % Au Québec en 2006 : 63,37 % 39,45 % 40 % 41 % 42 % 43 % Hausse qui sera stimulée en grande partie par les expériences : BALLADES, SENTIERS ET NATURE et GOLF. OBJECTIF 5B : Hausser de 28 % la proportion de visiteurs ayant pratiqué des activités culturelles Année de référence : 2006 (source : Stat. Can., EVRC, données analysées par Réjean Beaudoin) Total activités culturelles en 2006 : 9,11 % Au Québec en 2006 : 19,67 % 2009 2010 2011 2012 2013 +5 % +5 % +5 % +5 % +5 % 9,57% 10,04% 10,55% 11,07% 11,63% Hausse qui sera stimulée en grande partie par les expériences : TRADITIONS, ÉVÉNEMENTS ET DÉCOUVERTES et PETITS PLAISIRS ET BONNE BOUFFE. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 85 SECTION C : Implantation d’un tableau de bord Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 11. Les fondements du Tableau de bord : objectifs et buts visés « Le marketing stratégique fait référence à une gestion de nos variables contrôlables basée sur une connaissance et une compréhension de nos clients, aussi bien ceux qui sont acquis que ceux qui pourraient le devenir. Plus grande est notre compréhension, meilleures seront nos décisions, car elles seront basées sur des faits vérifiables et mesurables. 18 » Les entrevues et les ateliers que se sont déroulés en été/automne 2006 avec le personnel de Tourisme Centre-du-Québec ont mis en exergue un certain nombre de constats. D’une part, le réflexe du personnel à se documenter et à consulter des données était bien présent. D’autre part, il était recommandé de poursuivre les efforts de façon à structurer et à systématiser la démarche de documentation. L’adoption d’un tableau de bord ne doit donc pas être vue comme un outil de plus à produire, mais doit plutôt être vue comme un instrument visant à faciliter la prise de décisions tactiques et stratégiques. Les buts visés par l’adoption d’un tel outil sont les suivants : 1) 2) 3) 4) 5) bâtir un indicateur de données de performances touristiques régionales; améliorer les connaissances des clientèles actuelles et potentielles; être au fait des plus récentes tendances influençant l’offre touristique régionale; développer un marketing d’avant-garde grâce aux facteurs d’innovation; investir aux bons endroits et sur les bonnes clientèles. L’objectif final du tableau de bord est d’attribuer un sens aux données. En d’autres termes, passer de la donnée factuelle à l’information de gestion. 18 Desjardins Marketing Stratégique, « Modèle d’aide à la décision, cadre de référence », pour Tourisme Centre-du-Québec, octobre 2006. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 87 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire INTRANT Données factuelles TRAITEMENT Interprétation Mise en contexte Relations entre les données EXTRANT Information de gestion La section qui suit présente les principaux indicateurs devant se trouver dans un tableau de bord de gestion et complète, à toutes fins utiles, le « Modèle d’aide à la décision, Cadre de référence » d’octobre 2006. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 88 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 12. Cadre de référence et principaux indicateurs 12.1 Les trois niveaux informationnels Conformément aux recommandations ayant été énoncées en octobre 2006, l’information contenue dans le tableau de bord se retrouve au sein de trois grandes catégories : Volet 1 Données de performance Volet 2 Connaissance des clientèles Volet 3 Données de tendances Le présent document ne s’attarde pas à la facture graphique du tableau de bord, mais plutôt au contenu sous-jacent. Ce chapitre visera donc à détailler les sources et les moyens devant être entrepris afin d’obtenir les données. 12.2 Les contraintes informationnelles L’évidence dit que les données devant servir à prendre les décisions doivent être factuelles, objectives, crédibles et surtout actuelles. Il faut donc tenir compte du fait que certaines données ne peuvent être connues qu’après un traitement préalable (par exemple les données provenant de l’Institut de la Statistique) tandis que d’autres proviennent de sources de données pouvant être moins crédibles ou biaisées. D’autres informations doivent être remises en contexte en raison d’un changement de méthodologie de cueillette de données ou de sources (pensons par exemple aux modifications des dernières années dans la méthodologie de collecte de l’Enquête des voyageurs canadiens de Statistique Canada). D’autres types d’informations doivent par ailleurs faire l’objet de mises en garde en raison du fait qu’elles sont plus ou moins récentes. C’est ainsi que certaines données seront rafraîchies mensuellement, trimestriellement ou annuellement, voire même aux 2 ou 3 ans. Ces contraintes doivent être sous-pesées et prises en compte dans l’interprétation du tableau de bord. Présentons donc les trois niveaux informationnels et les moyens d’obtention de l’information, ainsi que la numérotation des indicateurs. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 89 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 12.3 Volet 1 : Données de performance Les données de performance ne sont pas statiques en soit : elles sont continuellement alimentées par l’information provenant de l’externe et de l’interne. Toutefois, il importe de préciser qu’elles doivent toujours être en lien avec les objectifs pour valider leur atteinte, ou leur non-atteinte, selon le cas. Les données constituant le volet 1 se divisent en deux classes : les données liées aux objectifs (volet 1.1) et les données de soutien (volet 1.2). Volet 1.1 : les données liées aux objectifs Comme le nom le dit, les données de ce volet sont liées aux objectifs. Reprenons donc chacun de ceux-ci, tels qu’indiqués précédemment dans le plan marketing. INDICATEUR 1 Objectif 1 : Hausser de 6 points de pourcentage le volume annuel de chambres occupées (hébergement commercial) Nature de la donnée Volume annuel des chambres Provenance/source de l’information Tourisme Québec pour le taux d’occupation et les hôteliers pour le volume de chambres disponibles INDICATEUR 2 OBJECTIF 2 : Sur l’augmentation du volume annuel de chambres occupées, 50% doit provenir de la clientèle d’affaires (augmentation comptabilisée à partir des données fournies par les 6 plus grands établissements hôteliers, à compiler par l’ATR ou par une firme indépendante). Nature de la donnée Provenance/source de l’information Nuitées en tourisme d’affaires Données provenant des 6 principaux hôteliers de la région Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 90 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire INDICATEUR 3 OBJECTIF 3 : Augmenter de 0,14 la durée de séjour Nature de la donnée Provenance/source de l’information Durée de séjour Visiteurs québécois âgés de 18 ans ou plus ayant parcouru 80 km ou plus (1 sens) de leur lieu de résidence Enquête des voyageurs canadiens, Statistique Canada INDICATEUR 4 OBJECTIF 4 : Hausser de 12 % la dépense moyenne de séjour, à partir des données de Statistique Canada Nature de la donnée Provenance/source de l’information Dépense moyenne de séjour Enquête des voyageurs canadiens, Statistique Canada Visiteurs québécois âgés de 18 ans ou plus ayant parcouru 80 km ou plus (1 sens) de leur lieu de résidence INDICATEURS 5 OBJECTIF 5A : Hausser de 11 % la proportion de visiteurs ayant pratiqué des activités de sports/plein air OBJECTIF 5B : Hausser de 28 % la proportion de visiteurs ayant pratiqué des activités culturelles Nature de la donnée Pratique d’activités de plein air (indicateur 5A) Pratique d’activités culturelles (indicateur 5B) Provenance/source de l’information Somme des % de pratique des activités de plein air; Enquête des voyageurs canadiens de Statistique Canada Visiteurs québécois âgés de 18 ans ou plus ayant parcouru 80 km ou plus (1 sens) de leur lieu de résidence Somme des % de pratique des activités culturelles; Enquête des voyageurs canadiens de Statistique Canada Visiteurs québécois âgés de 18 ans ou plus ayant parcouru 80 km ou plus (1 sens) de leur lieu de résidence Note : théoriquement, les pourcentages de pratique ne peuvent s’additionner en raison du fait qu’il peut s’agir de la même personne à plusieurs activités. Toutefois, comme indicateur synthétique, la somme sera retenue. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 91 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Volet 1.2 : les données de soutien Les données de soutien représentent d’autres données permettant de mettre en relief la performance de la région. INDICATEUR 6 Fréquentation du site Internet La fréquentation du site Internet de Tourisme Centre-du-Québec permet en quelque sorte de mesurer, indirectement, l’effet des efforts promotionnels (notamment de ceux « Drive to Web » [publicités traditionnelles menant au site Web] et de ceux sur Internet). Nature de la donnée Provenance/source de l’information Fréquentation totale du site Internet (indicateur 6.1) Fréquentation du site Internet en personnes uniques (nombre de personnes différentes) (indicateur 6.2) Provenance des visiteurs (de façon détaillée) (indicateur 6.3) Sources de trafic (Viennent-ils d’un site référent, c’est-à-dire d’un site sur lequel un placement publicitaire a été effectué? Viennent-ils de Google ou de bonjourquebec.com?) (indicateur 6.4) Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Données provenant de l’entreprise hébergeant le site ou d’un logiciel ou service spécialisé (comme par exemple Google Analytics ). L’utilisation de Google Analytics est hautement recommandée, car il est facile d’utilisation, il est gratuit et il est riche en informations. Il doit certainement faire partie des outils à utiliser fréquemment par l’ATR du Centre-du-Québec. Page 92 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire INDICATEUR 7 Renseignements par téléphone/par courriel Le nombre d’appels téléphoniques et de courriels de demandes de renseignements à Tourisme Centre-du-Québec représente en quelque sorte le niveau d’attrait de la région et mesure, indirectement et d’une façon similaire à l’indicateur 6, la performance de la promotion de la région. Nature de la donnée Provenance/source de l’information Renseignements par téléphone/ Par courriel Profil du demandeur Provenance du demandeur Données internes de Tourisme Centre-du-Québec INDICATEUR 8 Vente de forfaits et provenance des visiteurs en hébergement commercial La vente de forfaits permet de connaître dans quelle mesure ils ont été assez attrayants pour donner le goût aux visiteurs de venir dans le Centre-du-Québec dans le cadre d’une expérience encadrée. De plus, leur comparaison permet de comprendre quels sont ceux qui ont été davantage populaires et à quelle période de l’année. L’objectif ultime est de connaître auprès de qui ils ont été davantage populaires (du moins, auprès de quels segments géographiques). Nature de la donnée Provenance/source de l’information Vente de forfaits Obtenir les informations de la part des 6 plus grands hôteliers et utilisation d’une firme indépendante (comme DMS ou Samson Bélair) pour comptabiliser la vente de forfaits (indépendance et confidentialité). Collecte de codes postaux. Google Analytics : combien et qui a cliqué sur les forfaits du Centre-du-Québec Éventuellement, lorsque les facilités transactionnelles seront disponibles sur le site même de l’ATR, il sera possible d’intégrer cette source d’information. Provenance des visiteurs/codes postaux Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 93 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 12.4 Volet 2 : Connaissance des clientèles La connaissance des clientèles est souvent, en tourisme, le nerf de la guerre. Mieux on connaît les clientèles, plus on pourra leur offrir des produits et des services répondant à leurs attentes, besoins et motivations. Comme la connaissance des besoins est antérieure à la définition du produit, il importe de bien saisir les motivations psychologiques des visiteurs actuels et potentiels. Il importe de conserver à l’esprit que les marchés et les clientèles ont avantage à être circonscrits tant géographiquement qu’en termes d’intérêts et de comportements. Cela nécessite une meilleure connaissance et une meilleure documentation des clientèles et le géomarketing devient un moyen tactique fort approprié pour joindre les clientèles visées, et ce, aux bons endroits. Le volet 2 s’appuie sur deux grandes sources de données : les données quantitatives et les données qualitatives. Les indicateurs 9 à 13 proviennent essentiellement de 4 sources : 1 Données d’achalandage du site Internet Données provenant du fournisseur Internet, de l’entreprise qui héberge le site ou d’un logiciel spécialisé (du type Google Analytics ). 2 Sondage aux trois ans, par interception aléatoire sur sites auprès des visiteurs dans la région Ce sondage serait réalisé en face à face 19 sur certains sites touristiques et à partir d’un plan d’échantillonnage représentatif des visiteurs dans la région (hébergement commercial et parents et amis). Selon une taille d’échantillonnage à définir en fonction des budgets, ce sondage serait mené par une firme de sondages. Il permettrait d’interviewer un certain nombre de visiteurs afin de connaître, notamment, les variables suivantes : a) provenance des visiteurs; b) nombre d’accompagnateurs; c) nombre de nuitées dans la région; 19 En entier ou en partie. Dans le cas où le sondage serait conduit en partie en face à face (pour réduire les coûts de sondage), il s’agirait en quelque sorte de faire une collecte de noms en vue de faire un suivi téléphonique ou courriel ultérieur. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 94 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire d) e) f) g) h) i) j) k) lieu d’hébergement (hébergement commercial, parents ou amis, etc.); dépenses touristiques; motifs de voyage; taux de visibilité des publicités ou des promotions de Tourisme Centre-du-Québec; influence des publicités et de la promotion de Tourisme Centre-du-Québec; taux de visite du site Internet et facteur/source ayant motivé la visite du site Internet; points forts et points faibles de la région; autres variables pertinentes. Ce sondage permettra, sur approbation du répondant, de garnir la liste de contacts de Tourisme Centre-du-Québec, avec le nom des visiteurs, provenance, codes postaux et adresse électronique, pour des relances promotionnelles ultérieures. Toutefois, par soucis éthique, l’autorisation du répondant devra être obtenue avant de l’ajouter à sa liste de contacts. Le but premier du sondage est de mieux connaître le profil des visiteurs et non de constituer une liste de contacts. 3 Données internes/partenaires touristiques a) Données internes portant sur les budgets de promotion et de publicité (par outil/marché) b) Données provenant des bureaux d’accueil (visiteurs ayant recours aux services des bureaux d’accueil, d’information touristique) et de Tourisme Québec 4 Sondages éclairs menés par l’ATR auprès des visiteurs lors des différents projets pilotes Le plan marketing prévoit de mettre sur pied dès 2009 des expériences culturelles « pilotes », au travers des événements programmés à l’intérieur de calendriers structurés. L’objectif : structurer le week-end ou le séjour et l’améliorer. Il sera important que l’ATR sonde sur le champ les clientèles des projets « pilotes » quant à la réussite de l’expérience touristique au Centre-du-Québec. Ce seront donc sensiblement les mêmes variables que celles listées au point 2 qui seront sondées dans le cadre de ces sondages éclairs. Mais d’abord et avant tout, ces sondages éclairs viseront à améliorer l’offre et à connaître le taux de satisfaction. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 95 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire INDICATEUR 9 Taux de visibilité des promotions et de la publicité du Centre-du-Québec Cette donnée permettra de connaître le taux de visibilité des promotions et de la publicité de Tourisme Centre-du-Québec parmi les visiteurs. Nature de la donnée Provenance/source de l’information Taux de visibilité des publicités et promotions de Tourisme Centre-duQuébec Proportion de personnes ayant indiqué avoir vu, au moins une fois, les publicités ou les promotions de Tourisme Centre-du-Québec. Idéalement, le sondage devra permettre de montrer (ou de faire entendre) les publicités testées (selon qu’il soit réalisé en face à face, par téléphone ou par courriel). INDICATEUR 10 Influence de la publicité ou des promotions de Tourisme Centre-du-Québec dans la décision de se rendre dans la région Cette donnée permettra de valider l’influence des publicités et des promotions dans le choix des visiteurs à se rendre dans la région . Nature de la donnée Provenance/source de l’information Influence de la publicité et des promotions Proportion de personnes ayant indiqué avoir été influencées (beaucoup ou assez influencées) à se rendre dans la région après avoir vu la publicité testée / données tirées du sondage Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 96 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire INDICATEUR 11 Motif de voyage dans la région Cette information permettra de vérifier le motif de voyage dans la région : est-ce pour des motifs d’agrément ou d’affaires? Nature de la donnée Provenance/source de l’information Motif de voyage dans la région Proportion de voyageurs s’étant rendus dans la région pour des motifs d’affaires ou d’agrément / données tirées du sondage INDICATEUR 12 Coût par clics totaux Cette information permettra de comparer le coût de la promotion par rapport au nombre de visites sur le site Internet (comme les publicités et promotions visent, entièrement ou en partie, à visiter le site Internet) Nature de la donnée Provenance/source de l’information Nombre total de visiteurs au site (indicateur 6.1) / coûts de promotionpublicité Indicateur 6.1 divisé par les coûts de promotion/publicité (à partir de données internes) Nombre de visiteurs uniques au site (indicateur 6.2) / coûts de promotionpublicité Indicateur 6.2 divisé par les coûts de promotion/publicité (à partir de données internes) Efficacité des sites référents (indicateur 6.4 / coûts de promotionpublicité sur le site référent) Indicateur 6.4 divisé par les coûts de promotion/publicité sur le site référent (à partir de données internes) Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 97 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire INDICATEUR 13 Réussite des projets « pilotes » Cette information permettra de bien suivre chacun des projets pilotes créés en concordance avec les objectifs visés par le plan marketing. Nature de la donnée Provenance/source de l’information Taux de satisfaction Propension à recommander l’expérience touristique à un proche Sondages éclairs menés sur les sites mêmes où se dérouleront les projets pilotes Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 98 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 13. Banc d’essai et calendrier de travail Recommandations opérationnelles et calendrier relativement à la collecte de données primaires (autres que celles fournies par Statistique Canada, Tourisme Québec ou autres) Calendrier – campagne 2009 Automne 2008 Mise à jour du tableau de bord selon les indicateurs présentés à la section 12 Utilisation de Google Analytics et compilation des premières données (indicateurs 6) Automne 2008 et en continu Compilation des codes postaux (pour le géomarketing) via les différentes sources d’information possibles (6 plus grands hôteliers, appels téléphoniques ou demandes par courriel à l’ATR) Été 2009 Sondage face à face sur certains sites touristiques et à partir d’un plan d’échantillonnage représentatif des visiteurs dans la région Sondage pour évaluer la provenance et les dépenses touristiques engendrées par les quadistes dans le Centre-duQuébec Été 2009 et autres périodes où les projets « pilotes » seront implantés Sondages éclairs menés sur les sites mêmes où se dérouleront les projets pilotes (pouvant prendre la forme de courts sondages quantitatifs [questionnaires avec choix de réponse]) Automne 2009 Implication d’une firme indépendante (comme DMS ou Samson Bélair) pour comptabiliser et évaluer le succès des forfaits de l’ATR et les proportions de nuitées en tourisme d’affaires (indépendance et confidentialité) Saison 2010-2011 Implantation du géomarketing pour la distribution publicitaire Il importe aussi de mentionner que la méthode de groupes de discussion peut s’avérer fort pertinente pour l’ATR si elle veut bien comprendre les motivations des clientèles, qu’elles soient de niches (comme les mototouristes) ou de masse. Par exemple, comment améliorer l’expérience « vélo »? Comment perçoivent-elles les nouveaux outils? Quelles images évoquent-elles dans leur esprit? Les incitent-elles à aller sur le site Internet de l’ATR? À participer aux concours? Quelles sont leurs intentions de voyage pour l’été 2009? Le Centre-du-Québec figure-t-il au chapitre des destinations possibles ou prisées? Pourquoi? Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 99 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 14. Annexes 14.1 Application de la chaîne de valeurs au produit « vélo » RAPPEL : Chaîne de valeurs mise sur pied à l’intérieur de clubs produits qui s’inscrivent à leur tour dans les 5 expériences. OBJECTIF PRINCIPAL : Le visiteur doit ressentir la facilité avec laquelle il vit son expérience du… …Début …à la fin À titre comparatif, la situation avant était… …Début Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) …fin Page 100 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Exemple d’une chaîne de valeurs appliquée au produit « Vélo » Produit d’appel fort : le « Vélo » AVANT (encadrement du visiteur avant sa visite) Produit pertinent… s’inscrivant dans l’expérience BALADES, SENTIERS ET NATURE se commettre en osant mettre de l’avant des coups de cœur : Géocaching Approche « tête d’affiche »… …pour faire le plus de bruit …pour offrir une « vraie » expérience authentique oser avec Julie Payette par exemple Produits de support PENDANT (encadrement du visiteur pendant sa visite) APRÈS (encadrement du visiteur après) Mettre en réseau des produits de support… oies, arbre en arbre, terroir (faire déguster un met typique de la région et des fromages) faire ressortir le côté surprenant de l’expérience : par l’organisation de l’offre et l’encadrement tout au long de l’expérience (expérience bien « rodée ») Mise à jour du tableau de bord Veille Évaluation des clientèles / Efficacité des actions Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Organisation de l’offre Clubs produits pour faire l’intégration transversale (et non verticale) : qui permettront de mettre en réseau des produits de support et la réalisation du géocaching Forfaits « inter-hôtels », etc. Ex. : 2 e nuit accompagnée d’une réduction sur le prix des billets Produits et services complémentaires/Référencement Transport de bagages, conseils, suggestions, référencement, dépannage – crevaisons, stationnement pour la voiture, etc. Encadrement sécuritaire Offre de service complète lors des haltes (rafraîchissement, toilettes, boîte à lunch) Hébergement Circuits vélo les plus enchanteurs Mini-études éclairs Profil Satisfaction Motivations Suggestions d’amélioration Motivations de base Ex. : Que recherchent les cyclotouristes? La tranquillité, l’authenticité et la découverte par les sens? Page 101 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire 14.2 Quelques extraits de l’étude « L’état du vélo au Québec en 2005 » Quelques extraits de l’étude « L’état du vélo au Québec en 2005 » de Vélo Québec Association (Juin 2006, extraits tirés tel quel). Selon l’enquête État de la pratique du vélo au Québec en 2005 , on évalue à 47 % la proportion de cyclistes dans la population adulte du Québec. Parmi ceux-ci, 7,3 % (environ 200 000 personnes) sont des cyclotouristes de type sportif, ce qui représente 3,4 % de la population adulte du Québec. On dénombrait 190 000 cyclotouristes sportifs en 2000 et 150 000 en 19954. Par ailleurs, 7,4 % de la population, soit plus de 410 000 personnes ou 16 % des cyclistes, sont des cyclotouristes de type vacancier. Un cyclotouriste sportif sur deux est aussi un vacancier à ses heures, et inversement, un cyclotouriste vacancier sur quatre est également sportif à l'occasion. Au total, le cyclotourisme est donc pratiqué par environ 510 000 personnes, soit 10 % de la population adulte québécoise, ou 20 % des cyclistes. Cette situation est similaire à celle observée en 2000, alors qu’on dénombrait 500 000 cyclotouristes. … Les voyages des cyclotouristes vacanciers Les cyclotouristes vacanciers effectuent en moyenne 3,5 voyages où ils font du vélo au cours d’une année. Plus du tiers (38 %) n’en font qu’un seul, le même nombre en font deux ou trois, et un quart (25 %) en font quatre ou plus. Ensemble, leurs voyages totalisent 9,7 jours en moyenne, dont 5,4 au cours desquels ils font du vélo. Parmi ces cyclotouristes, la moitié sont « modérés », faisant un jour (29 %) ou deux (21 %) de vélo annuellement lors de leurs voyages. L’autre moitié est composée de cyclotouristes « assidus », faisant trois jours (11 %) de vélo, de quatre à sept jours (19 %) ou même plus de sept jours (20 %). Lors de leur plus long voyage avec sorties à vélo, leur choix d’hébergement se répartit en trois segments d’importance similaire : un peu plus du tiers (35 %) optent pour les établissements d’hébergement (hôtels et motels 25 %, auberges 5 %, gîtes 5 %), le tiers font du camping (33 %) alors que le quart (25 %) couchent en chalet privé (12 %) ou chez des parents et amis (13 %). Lors de leur plus long voyage avec sortie de vélo, les cyclotouristes vacanciers voyagent d’abord en couple (42 %). Ils sont aussi 28 % à voyager en famille – rappelons que 36 % ont des enfants de moins de 18 ans – et 22 % en compagnie d’amis. À l’opposé, ils sont peu nombreux à voyager seuls (12 %) et très rarement avec un club cycliste (1 %) ou en groupe (1 %). Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 102 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire Ils sont en moyenne 1,9 adulte et 0,3 enfant lors de ce voyage. Les dépenses des cyclotouristes vacanciers s’élèvent en moyenne à 776 $ pour leur plus long voyage avec sortie de vélo, dont 346 $ sont attribuables aux journées au cours desquelles ils ont fait du vélo. Ici aussi, on note une différence importante entre les dépenses des « modérés », qui sont de 488 $ pour le voyage, dont 217 $ pour les jours de sorties à vélo, et les dépenses des « assidus », qui sont de 1 304 $ pour le voyage, dont 589 $ pour les jours de vélo. Les cyclotouristes vacanciers dépensent en moyenne 200 $ par an et par adulte pour la portion vélo de leurs voyages, les « assidus » dépensant trois fois plus (358 $) que les « modérés » (116 $). Les voyages des cyclotouristes sportifs Les cyclotouristes sportifs effectuent en moyenne 2,2 voyages au cours d’une année. La moitié (54 %) n’en font qu’un seul, le tiers (31 %) en font deux ou trois, les 15 % restants en faisant quatre ou plus. En moyenne, l’ensemble de ces voyages totalisent 6,8 jours par année. Parmi ces cyclotouristes, deux sur cinq (43 %) sont « modérés », faisant deux ou trois jours de cyclotourisme par année, le tiers (34 %) sont plus assidus et en font de quatre à sept jours, alors que le dernier quart (23 %) sont très assidus, faisant huit jours ou plus de cyclotourisme. La durée moyenne du voyage le plus long est de 5,5 jours. On observe une différence marquée entre les « modérés », dont la durée moyenne du voyage le plus long est de 2,5 jours, et les assidus, pour qui elle est de 6,6 jours. Lors de ce voyage plus long, plus de la moitié (53 %) choisissent les établissements d’hébergement (hôtels et motels 28 %, auberges 14 %, gîtes 11 %), le tiers font du camping (32 %), alors que les autres couchent en chalet privé (8 %) ou chez des parents et amis (4 %). Bien que 28 % des cyclotouristes sportifs aient des enfants de moins de 18 ans, seulement 14 % effectuent leur plus long voyage en famille. Ils sont nettement plus nombreux à voyager en couple (37 %) ou avec des amis (23 %). Enfin, un sur cinq (22 %) voyage seul alors que seulement 7 % voyagent en groupe et 4 % avec un club. Les cyclotouristes sportifs ont dépensé en moyenne 663 $ dans le cadre de leur plus long voyage. Le tiers de ce montant (215 $) est alloué à l’hébergement, le quart (164 $) à la restauration, le quart au transport (155 $) et le dixième chacun aux loisirs et divertissements (59 $) et aux autres dépenses (69 $). En moyenne, ces dépenses ont été faites pour 1,7 adulte et 0,2 enfant. On remarque une différence importante entre les dépenses des « assidus » (946 $) et celles des «modérés » (285 $), en partie parce qu’ils ont fait un voyage plus long, mais également parce qu’ils dépensent plus quotidiennement. En effet, les cyclotouristes sportifs dépensent en moyenne 83 $ par jour et par adulte, les « modérés » dépensant 73 $ par jour et les « assidus », 91 $. … Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 103 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire On note également la grande popularité des principaux itinéraires régionaux faisant partie de la Route verte. Près de 400 000 personnes ont roulé sur le Parc linéaire du P’tit Train du Nord, qui traverse les Laurentides et qui attire de nombreux cyclotouristes, alors que plus de 100 000 cyclistes ont emprunté chacune des pistes suivantes : le Canal-deChambly en Montérégie, l’Estriade dans les Cantons-de-l’Est, le Corridor des Cheminots et le Corridor du Littoral à Québec, la Véloroute des Bleuets au Saguenay–Lac-Saint-Jean, les pistes de la Commission de la capitale nationale à Gatineau et le Parc linéaire des Bois-Francs dans le Centre-du-Québec. Voyagistes et forfaits En 2005, une vingtaine de voyagistes québécois offrent des forfaits de cyclotourisme. Sept d’entre eux proposent des circuits au Québec, avec une trentaine de départs programmés. La durée moyenne des séjours s’étend de trois à sept jours, leur coût moyen est d’environ 150 $ la nuitée et les groupes comptent de sept à trente personnes. En tout, on estime à 2 000 nuitées et à près d’un demi-million de dollars l’offre globale des voyagistes du Québec, sans compter les voyages en grand groupe comme le Grand Tour. L’un des plus populaires périples cyclotouristiques québécois est le Grand Tour, un voyage de huit jours offert depuis 1994, et qui attire près de 2 000 participants chaque année. La majorité de ceux-ci campent sur un site aménagé chaque soir dans une étape différente, mais de 10 à 15 % des cyclotouristes qui y prennent part dorment en établissement d’hébergement : de 2003 à 2005, l’offre annuelle du Grand Tour comptait ainsi 1 400 nuitées en occupation double. Enfin, la version familiale et plus courte de ce périple, la Petite Aventure, continue de susciter un vif intérêt depuis sa première édition, en 1996. De 2003 à 2005, 1 700 cyclistes, petits et grands, ont ainsi pris part à cette randonnée de trois jours comprenant deux couchers sous la tente. Depuis leurs débuts, le Grand Tour et la Petite Aventure ont réussi à mobiliser plus de 30 000 cyclistes en leur faisant découvrir 14 régions touristiques du Québec. Mais la réalité des cyclistes requiert quelques attentions particulières : • • • protection du vélo, qui a souvent une grande valeur; outillage de base, pour les dépannages en cas de pépin; repas copieux, pour les apports hypercaloriques que nécessitent les demandes élevées d’énergie; et information; locale sur les ressources pour cyclistes et les bureaux d’information touristique. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 104 Plan de développement marketing 2009-2013 – Version préliminaire C’est précisément afin de répondre à ces besoins des cyclotouristes que le label « Bienvenue cyclistes !MD » a été implanté par Vélo Québec Association, en 2005. Un établissement offrant de l’hébergement (sans les campings) mérite cette appellation s’il dispose de services répondant aux exigences décrites ci-dessus. En ce qui a trait aux campings, les critères de certification sont les suivants : offrir des emplacements sans réservation pour les visiteurs voyageant exclusivement à vélo; offrir un abri couvert commun pour prendre les repas; mettre à la disposition des cyclotouristes une pompe et de l’outillage pour les réparations mineures; et enfin offrir des renseignements sur les centres de réparation de vélos, les centres de location de vélos et les bureaux d’information touristique dans les environs. Desjardins Marketing Stratégique www.desjardinsmarketing.com (Réf. : DMS #8010) Page 105
