Langlois JREMT 2011

3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France
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MODÈLE DE TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE CONDUISANT À
L’AUGMENTATION DES VENTES PAR UNE MEILLEURE PRODUCTIVITÉ
TRANSACTIONNELLE ET EXPÉRIENTIELLE DU PERSONNEL DE PREMIÈRE
LIGNE EN RESTAURATION : RÉSULTATS D’UNE APPLICATION CLINIQUE DU
MODÈLE DE LEADERSHIP EXPÉRIENTIEL LEADEX DANS UN CONTEXTE DE
VILLAGE VACANCES
MICHEL G LANGLOIS
Professeur titulaire de marketing
École des Sciences de la Gestion
Université du Québec à Montréal
[email protected]
1-514-975-3860

3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France
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MODÈLE DE TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE CONDUISANT À
L’AUGMENTATION DES VENTES PAR UNE MEILLEURE PRODUCTIVITÉ
TRANSACTIONNELLE ET EXPÉRIENTIELLE DU PERSONNEL DE PREMIÈRE
LIGNE EN RESTAURATION : RÉSULTATS D’UNE APPLICATION CLINIQUE DU
MODÈLE DE LEADERSHIP EXPÉRIENTIEL LEADEX DANS UN CONTEXTE DE
VILLAGE VACANCES
Les services de restauration sont de nature traditionnellement réactive et passive avec les clients.
Cette approche est la conséquence d’une culture opérationnelle de livraison de service et de
procédures techniques. Le manque de leadership client du personnel de première ligne (serveurs,
barmaid etc.,) dans ce contexte organisationnel ne permet pas de maximiser les résultats de vente
moyenne par client et de conduire à une meilleure rentabilité de ces établissements.
Une expérience clinique conduite auprès des cadres et employés d’un groupe de restaurants dans
un village vacances géré par le même propriétaire a permis de valider avec succès les paramètres
d’un modèle de transformation organisationnelle permettant d’augmenter la productivité
transactionnelle.
L’application systématique du modèle de transformation a permis de réaliser une augmentation
substantielle des ventes de restauration sur le site étudié.
Mots clefs : Restauration, marketing des services, productivité transactionnelle, leadership
client, expérience client.

3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France
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ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION MODEL LEADING TO SALES VOLUME
INCREASE THROUGH A BETTER EXPERIETIAL AND TRANSACTIONAL
PRODUCTIVITY OF FRONT LINE EMPLOYEES IN THE RESTAURANT BUSINESS :
RESULTS OF A CLINICAL APPLICATION OF THE LEADEX EXPERIENTIAL
LEADERSHIP MODEL TO RESTAURANT OPERATIONS IN A VACATION RESORT
CONTEXT.
Restaurant services are traditionally reactive or passive with clients. This approach is the
consequence of a service delivery or a technical operational culture. The absence of client
leadership by front line employees (servers, Maitre D etc.) working for those organizations do
not maximize the average sales results per client and has a dramatic impact on the profitability.
A clinical experience conducted with the front line and management team working for a group of
restaurants operated by the same owners in a vacation resort successfully validated the LEADEX
experiential leadership model by increasing the first line transactional productivity.
A systematic application of the model had a significant positive impact on the restaurants sales
results for the observed site.
Key words: Restaurant, services marketing, transactional productivity, client leadership, client
experience.

3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France
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MODÈLE DE TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE CONDUISANT À
L’AUGMENTATION DES VENTES PAR UNE MEILLEURE PRODUCTIVITÉ
TRANSACTIONNELLE ET EXPÉRIENTIELLE DU PERSONNEL DE PREMIÈRE
LIGNE EN RESTAURATION : RÉSULTATS D’UNE APPLICATION CLINIQUE DU
MODÈLE DE LEADERSHIP EXPÉRIENTIEL LEADEX DANS UN CONTEXTE DE
VILLAGE VACANCES
MICHEL G LANGLOIS
Professeur titulaire de marketing
École des Sciences de la Gestion
Université du Québec à Montréal
1.0 CADRE THÉORIQUE DE L’EXPÉRIENCE CLINIQUE
Les services de restauration sont traditionnellement réactifs et passifs avec les clients. Cette
approche est la conséquence d’une culture opérationnelle de livraison de service et de procédures
techniques de production et de contrôle de coûts pratiquées par les managers de ce type
d’entreprises.
Le manque de leadership commercial du personnel de première ligne envers les clients
(Serveurs, Chef de rang etc.,) dans ce contexte organisationnel ne permet pas de maximiser les
résultats de vente moyenne par client et de conduire à une meilleure rentabilité de ces
établissements.

3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France
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Langlois, Tocquer (1992) mettent en valeur la notion de productivité transactionnelle et
expérientielle des entreprises de service en proposant trois environnements marketing pour ce
type d’organisation (Voir Tableau 1).
La mise en valeur de l’expérience d’interface transactionnelle et de son interaction avec les deux
autres environnements marketing (interne et externe) permet d’envisager un impact stratégique
de croissance et de résultats important basé sur une augmentation du taux de conversion des
clients et du revenu moyen par client. La notion de pénétration de marché actuel avec une offre
actuelle est définie comme un axe important de croissance stratégique (Aaker, 2001).
Tableau 1
Les trois environnements marketing des entreprises de service
MARKETING INTERNE MARKETING
TRANSACTIONNEL
MARKETING EXTERNE
Activités commerciales auprès
des employés et clients à
l’intérieur du territoire de
l’entreprise
Activités commerciales au
niveau de l’interface clients/
employés de première ligne
Activités commerciales à
l’extérieur du territoire de
l’entreprise
Adapté de : Langlois M., Tocquer G., Marketing des Services : Le défi relationnel (1992)
Dans un contexte d’économie d’expérience où la consommation se réalise dans un
environnement temporel et sensoriel (Pine, Gilmore 1999, Schmitt 1999), la mise en valeur de la
productivité expérientielle transactionnelle menée par le personnel de première ligne devient
vitale et le passage d’une culture opérationnelle de service vers une culture expérientielle