Langlois JREMT 2011
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3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France MODÈLE DE TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE CONDUISANT À L’AUGMENTATION DES VENTES PAR UNE MEILLEURE PRODUCTIVITÉ TRANSACTIONNELLE ET EXPÉRIENTIELLE DU PERSONNEL DE PREMIÈRE LIGNE EN RESTAURATION : RÉSULTATS D’UNE APPLICATION CLINIQUE DU MODÈLE DE LEADERSHIP EXPÉRIENTIEL LEADEX DANS UN CONTEXTE DE VILLAGE VACANCES MICHEL G LANGLOIS Professeur titulaire de marketing École des Sciences de la Gestion Université du Québec à Montréal [email protected] 1-514-975-3860 1 3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France MODÈLE DE TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE CONDUISANT À L’AUGMENTATION DES VENTES PAR UNE MEILLEURE PRODUCTIVITÉ TRANSACTIONNELLE ET EXPÉRIENTIELLE DU PERSONNEL DE PREMIÈRE LIGNE EN RESTAURATION : RÉSULTATS D’UNE APPLICATION CLINIQUE DU MODÈLE DE LEADERSHIP EXPÉRIENTIEL LEADEX DANS UN CONTEXTE DE VILLAGE VACANCES Les services de restauration sont de nature traditionnellement réactive et passive avec les clients. Cette approche est la conséquence d’une culture opérationnelle de livraison de service et de procédures techniques. Le manque de leadership client du personnel de première ligne (serveurs, barmaid etc.,) dans ce contexte organisationnel ne permet pas de maximiser les résultats de vente moyenne par client et de conduire à une meilleure rentabilité de ces établissements. Une expérience clinique conduite auprès des cadres et employés d’un groupe de restaurants dans un village vacances géré par le même propriétaire a permis de valider avec succès les paramètres d’un modèle de transformation organisationnelle permettant d’augmenter la productivité transactionnelle. L’application systématique du modèle de transformation a permis de réaliser une augmentation substantielle des ventes de restauration sur le site étudié. Mots clefs : Restauration, marketing des services, productivité transactionnelle, leadership client, expérience client. 2 3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France ORGANIZATIONAL TRANSFORMATION MODEL LEADING TO SALES VOLUME INCREASE THROUGH A BETTER EXPERIETIAL AND TRANSACTIONAL PRODUCTIVITY OF FRONT LINE EMPLOYEES IN THE RESTAURANT BUSINESS : RESULTS OF A CLINICAL APPLICATION OF THE LEADEX EXPERIENTIAL LEADERSHIP MODEL TO RESTAURANT OPERATIONS IN A VACATION RESORT CONTEXT. Restaurant services are traditionally reactive or passive with clients. This approach is the consequence of a service delivery or a technical operational culture. The absence of client leadership by front line employees (servers, Maitre D etc.) working for those organizations do not maximize the average sales results per client and has a dramatic impact on the profitability. A clinical experience conducted with the front line and management team working for a group of restaurants operated by the same owners in a vacation resort successfully validated the LEADEX experiential leadership model by increasing the first line transactional productivity. A systematic application of the model had a significant positive impact on the restaurants sales results for the observed site. Key words: Restaurant, services marketing, transactional productivity, client leadership, client experience. 3 3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France MODÈLE DE TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE CONDUISANT À L’AUGMENTATION DES VENTES PAR UNE MEILLEURE PRODUCTIVITÉ TRANSACTIONNELLE ET EXPÉRIENTIELLE DU PERSONNEL DE PREMIÈRE LIGNE EN RESTAURATION : RÉSULTATS D’UNE APPLICATION CLINIQUE DU MODÈLE DE LEADERSHIP EXPÉRIENTIEL LEADEX DANS UN CONTEXTE DE VILLAGE VACANCES MICHEL G LANGLOIS Professeur titulaire de marketing École des Sciences de la Gestion Université du Québec à Montréal 1.0 CADRE THÉORIQUE DE L’EXPÉRIENCE CLINIQUE Les services de restauration sont traditionnellement réactifs et passifs avec les clients. Cette approche est la conséquence d’une culture opérationnelle de livraison de service et de procédures techniques de production et de contrôle de coûts pratiquées par les managers de ce type d’entreprises. Le manque de leadership commercial du personnel de première ligne envers les clients (Serveurs, Chef de rang etc.,) dans ce contexte organisationnel ne permet pas de maximiser les résultats de vente moyenne par client et de conduire à une meilleure rentabilité de ces établissements. 4 3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France Langlois, Tocquer (1992) mettent en valeur la notion de productivité transactionnelle et expérientielle des entreprises de service en proposant trois environnements marketing pour ce type d’organisation (Voir Tableau 1). La mise en valeur de l’expérience d’interface transactionnelle et de son interaction avec les deux autres environnements marketing (interne et externe) permet d’envisager un impact stratégique de croissance et de résultats important basé sur une augmentation du taux de conversion des clients et du revenu moyen par client. La notion de pénétration de marché actuel avec une offre actuelle est définie comme un axe important de croissance stratégique (Aaker, 2001). Tableau 1 Les trois environnements marketing des entreprises de service MARKETING INTERNE MARKETING TRANSACTIONNEL MARKETING EXTERNE Activités commerciales auprès des employés et clients à l’intérieur du territoire de l’entreprise Activités commerciales au niveau de l’interface clients/ employés de première ligne Activités commerciales à l’extérieur du territoire de l’entreprise Adapté de : Langlois M., Tocquer G., Marketing des Services : Le défi relationnel (1992) Dans un contexte d’économie d’expérience où la consommation se réalise dans un environnement temporel et sensoriel (Pine, Gilmore 1999, Schmitt 1999), la mise en valeur de la productivité expérientielle transactionnelle menée par le personnel de première ligne devient vitale et le passage d’une culture opérationnelle de service vers une culture expérientielle 5 3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France transactionnelle devient essentiel pour assurer un positionnement solide de la marque et atteindre des résultats financiers performants. Pour atteindre ces objectifs, des actions de marketing interne conduisant à une redéfinition complète des priorités stratégiques, de la culture d’entreprise, de la structure organisationnelle, du style de gestion et du rôle des managers et employés de première ligne sont des déterminants importants pour l’atteinte des résultats transactionnels et expérientiels souhaités par la mise en place d’un programme de Leadership Expérientiel LEADEX tel que proposé par Langlois M., Boivin M., (2007). 2.0 CADRE PRATIQUE DE L’EXPÉRIENCE CLINIQUE L’expérience clinique de transformation organisationnelle s’est déroulée dans un contexte de services de restauration offerts sur un village vacances situé dans le sud de la France. La mise en place du programme a démarré en juin 2009 et la période de mesure des impacts s’est déroulée sur toute la période du mois de juillet 2010. Le mois de juillet 2009 a été utilisé à titre de base comparative. L’entreprise étudiée exploite deux restaurants et un bar dans un village qui reçoit en moyenne plus de 2 000 vacanciers par semaine, sur son site. Les vacanciers habitent des appartements où ils peuvent cuisiner leurs repas. Il existe de la concurrence au niveau de la restauration sur le site. Le public visé par la transformation organisationnelle était composé d’employés réguliers et de personnel saisonnier. 6 3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France 3.0 MODÈLE DE TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE Le processus de transformation d’une culture opérationnelle vers une culture expérientielle transactionnelle mise en place pour l’expérience clinique s’est appuyé sur le Modèle du leadership expérientiel LEADEX (Langlois M., Boivin M., 2007). (Tableau 2). Tableau 2 Modèle de transformation organisationnelle LEADEX Le modèle de transformation s’appuie sur 5 leviers déterminants permettant d’avoir un impact direct sur les résultats du personnel de première ligne (Tableau 3). 7 3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France Tableau 3 Les 5 leviers de transformation organisationnelle du leadership expérientiel LEADEX PROGRAMME DE TRANSFORMATION ORGANISATIONNELE LEADEX 1. Transformation des priorités stratégiques 2. Transformation de la structure organisationnelle 3. Transformation des attitudes et des comportements des personnes 4. Transformation du système d’information sur les résultats de ventes 5. Mise en place d’un système de suivi des résultats de vente 3.1 Transformation des priorités stratégiques de l’organisation Une session de travail avec les cadres de l’entreprise étudiée a eu lieu en juin 2009 afin de les sensibiliser aux notions de leadership expérientiel et transactionnel. En novembre 2009, la direction générale de l’entreprise lors de la réunion annuelle des cadres a officiellement annoncé l’importance de faire un virage client et a invité son équipe à participer au programme de changement culturel où la vente et l’expérience client seront dorénavant les priorités stratégiques de l’organisation par opposition à la culture de gestion des coûts et d’opération. Le projet d’implantation d’un site témoin sur un village vacances du groupe a également été annoncé. 8 3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France 3.2 Transformation de la structure organisationnelle Plusieurs actions ont été mises en place afin de favoriser le changement de culture. Parmi les actions déterminantes, notons : • Décentralisation de la responsabilisation par la mise en place sur le site de centres d’affaires (Business Unit) avec un responsable pour chacun des 3 centres ou restaurants; • Mise en place d’un système de gestion essentiellement basé sur les résultats de vente par Centres d’affaires (Business Unit) et employés de première ligne; • Inversion de la pyramide organisationnelle afin de mettre en valeur les employés de première ligne et souligner l’importance des clients. (Carlzon J., 1988); • Dégagement du responsable de site en lui adjoignant une personne responsable du soutien administratif afin de lui permettre d’être plus disponible pour ses équipes et clients; • Simplification de la structure en redéfinissant les missions des employés de première ligne et en abolissant les rôles traditionnels de serveur, chef de rang et maître d’hôtel pour les remplacer par une structure simple de Responsable vente et animation client prenant la responsabilité totale des ventes et de l’expérience de ses clients, Chef d’équipe vente et animation et Responsable de Centre d’affaires; • Le rôle du chef de cuisine a été modifié pour Chef responsable du soutien à l’expérience client. 9 3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France 3.3 Transformation des attitudes et des comportements des personnes Un programme de formation du personnel cadre a été mis en place afin de leur donner les moyens de mieux comprendre la gestion expérientielle des clients et la gestion des résultats de vente. Le personnel saisonnier a également été formé à leur nouvelle mission et à leur nouveau rôle. 3.4 Transformation du Système d’information sur les résultats L’organisation s’est dotée d’un système lui permettant d’observer quotidiennement les résultats de vente par centre d’affaires et par employés. Grâce à ce tableau de bord, les enjeux stratégiques du développement des affaires ont été bien identifiés. 3.5 Mise en place d’un système de suivi des résultats de vente Deux mécanismes de suivi ont été mis en place pour gérer les résultats. • Une remontée quotidienne des résultats de vente vers le Directeur Général ainsi qu’à la structure hiérarchique impliquée dans le processus a permis de garder le focus sur les priorités stratégiques. • Un briefing et un débriefing avec les employés de première ligne et assuré par le responsable de centre d’affaires ont permis de prendre les mesures correctives au besoin et de maintenir le cap sur les objectifs. 10 3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France 4.0 RÉSULTATS DE L’EXPÉRIENCE Malgré une baisse de fréquentation significative du site de 23%, l’organisation a réussi à atteindre ses objectifs de vente en dépassant de façon spectaculaire les résultats moyens par vacanciers sur le site par plus de 20% (Tableau 4) Tableau 4 Impact du programme de transformation LEADEX sur les résultats de restauration pour le village vacances Ventes moyennes par vacancier Juillet 2009 Juillet 2010 Variation 30,60e 36,69e +20% Ces résultats confirment l’impact du processus de transformation organisationnel centré vers une meilleure productivité transactionnelle dans les services et son application dans le secteur de la restauration. 5.0 IMPLICATIONS POUR LA RECHERCHE Les résultats obtenus par l’expérience clinique ont permis de valider le modèle de transformation du leadership expérientiel LEADEX proposé par Langlois M., Boivin M., (2007). L’application initiale du modèle fût effectuée dans un contexte de services publics et avait démontré des résultats significatifs au niveau de la satisfaction des citoyens. L’application clinique présente dans un contexte de services de restauration a démontré des résultats significatifs au niveau des résultats commerciaux. La présente recherche appliquée ouvre des avenues intéressantes pour l’application du modèle dans des contextes de services différents. 11 3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France 6.0 IMPLICATIONS MANAGÉRIALES Les résultats financiers obtenus par l’application du modèle de transformation LEADEX vers une culture de leadership expérientiel démontrent l’importance stratégique de cette approche de gestion. Elle nécessite une remise en question des approches traditionnelles de gestion des opérations basée sur une approche de gestion de processus et de livraison de service. Une culture résolument orientée vers l’expérience client et la productivité transactionnelle s’avère la voie la plus performante dans le secteur des services. 12 3ème Journée de Recherche et d’Echanges en Management du Tourisme, 10 Juin 2011, Groupe Sup de Co La Rochelle, France 7.0 BIBLIOGRAPHIE Aaker, D., Strategic Market Management, Wiley, 2001, Sixth Edition. Langlois, Michel et Tocquer, Gérard, Marketing des services : Le défi relationnel, Gaëtan Morin Éditeur, 1992, 188 p. Langlois Michel, Le Management Expérientiel Médiatique (MEM) des organisations de services, Document de travail GLEC Mars 2005. Langlois Michel, Analyse des facteurs endogènes et exogènes affectant l’état émotif signifiant du personnel de première ligne dans leurs relations de leadership de service Document de travail, GLEC, ESG-UQAM 2005. Langlois Michel; Boivin Maryse. Transformer les services publics LEADEX Le pouvoir du leadership expérientiel, De la livraison de service à la création d’expériences mémorables pour les citoyens, Institut du leadership Stratégique en partenariat avec le GLEC ESG UQAM, Juin 2007. Langlois, Michel G, Marketing des services, le défi expérientiel, DVD, 7hres, LANGLOISTELUQ, ISBN 978-2-7624-2199-6. Dépôt légal, 2008 Lovelock Christopher, Wirtz Jochen, Lapert Denis, Marketing des services, Pearson education, 6 ième édition, Paris 2008 Lovelock Christopher, Wirtz Jochen, Services marketing, people, technology, strategy Prentice Hall 2007 sixth edition Pine, Joseph, Gilmore H. James: The experience Economy, HBS Press 1999. Schmitt, Bernd, Experiential Marketing, Free Press, 1999. 13
