Cadres et entrepreneuriat - GDR Cadres

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6 juin 2002
Cadres
et entrepreneuriat
Mythes et Réalités
SOUS LA DIRECTION DE FRANÇOISE DANY
2003-3
Les cahiers
du gdr
CADRES
Cadres,
Dynamiques
Représentations
Entreprises
Sociétés
organisées par E.M. Lyon, Ecully.

Le gdr
CADRES
CCAADDRREESS,,
DDYYNNAAMMIIQQUUEESS,, RREEPPRREESSEENNTTAATTIIOONNSS,, EENNTTRREEPPRRIISSEESS,, SSOOCCIIEETTEESS
Le Groupement De Recherches « CADRES » - Gdr n° 2334 - a été créé par le Département des
Sciences de l’Homme du CNRS pour une durée de quatre ans à compter du 1er janvier 2001. Il relève
de deux sections d’évaluation, les 36 (Sociologie, Normes et Règles) et 40 (Pouvoir, Politique, et
Organisation).
Il est dirigé par Paul BOUFFARTIGUE*, sociologue, Directeur de recherche au CNRS (LEST).
Son comité scientifique est également composé de :
- Françoise DANY, gestionnaire, Professeur à l’Ecole de Management de Lyon.
- Charles GADEA, sociologue, Professeur à l’Université de Rouen.
- Guy GROUX, sociologue, Directeur de recherche au CNRS (CEVIPOF).
- André GRELON, historien, Directeur d’étude à l’EHESS.
- Jacqueline LAUFER, sociologue, Professeur à HEC.
- Gilles LAZUECH, sociologue, Maître de Conférences à l’Université de Nantes.
- Yves-Frédéric LIVIAN, gestionnaire, Professeur à l’IAE-Lyon.
- Sophie POCHIC, sociologue, Chargée de recherche au CNRS (Lasmas).
Les laboratoires de recherches qui l’ont fondé sont :
- Le LEST-CNRS (Aix-en-Provence), laboratoire support du GDR.
- Le LASMAS-CNRS (Paris-Caen).
- Le CEVIPOF-CNRS (Paris).
- L’ECOLE DE MANAGEMENT de Lyon
- Le GROUPE HEC.
Le CENS (Centre Nantais de Sociologie) et le GRIS (Groupe de Recherche sur les Innovations et la
Société, Nantes) ont depuis rejoint le Gdr.
Le Gdr CADRES est né à la suite des « Journées d’études scientifiques sur les cadres » organisées à
Aix-en-Provence en décembre 1999 et du livre qui en est issu1. Il fait vivre un réseau d’une centaine de
chercheurs et de partenaires de la recherche (membres d’organisations syndicales et d’organismes pari-
taires et professionnels représentatifs des cadres, de la GRH, journalistes…) intéressés au développe-
ment des connaissances sur ce groupe social. Il comprend plusieurs membres exerçant dans d’autres
pays européens. Son activité est principalement basée sur l’organisation de journées d’étude thématique,
l’édition des Cahiers du Gdr CADRES en format papier et électronique, et l’animation d’un site internet.
* Paul Bouffartigue (Dir.), André Grelon, Guy Groux, Jacqueline Laufer, Yves-Frédéric Livian (Coll.), 2001, Cadres : la grande
rupture, La Découverte, Collection Recherches.

1
SOMMAIRE
AVANT-PROPOS. FRANÇOISE DANY................................................................................................. 3
ENTREPRENEUR ET ENTREPRENEURIAT ........................................................................................ 7
Michel COSTER ................................................................................................................................................... 7
Professeur à E. M. Lyon, responsable Mastère Entreprendre ................................................................................. 7
L’ESPRIT D’ENTREPRENDRE CHEZ FRANCE TÉLÉCOM .............................................................. 19
Témoignage Bernard Moreau............................................................................................................................ 19
Direction de l’innovation, France Télécom. Recueilli par B. Quinodon, E. M. Lyon. ......................................... 19
NOUVEAUX MODÈLES D’ORGANISATION ET TRANSFORMATIONS DE LA FONCTION
D’ENCADREMENT DANS LES ORGANISATIONS MUNICIPALES .................................................. 25
Céline Desmarais................................................................................................................................................. 25
Université de Savoie. LAREQUOI, Université de Versailles Saint-Quentin........................................................ 25
LA RELÈVE DANS LE SECTEUR PUBLIC QUÉBÉCOIS : ENTRE LA TENTATION DE
L’INNOVATION ET LA FIDÉLITÉ AU MODÈLE.................................................................................. 39
Claude Larivière ................................................................................................................................................. 39
Professeur agrégé. Coordonnateur du DESS en administration sociale. Université de Montréal. ........................ 39
QUESTIONS RELATIVES AUX INTERVENTIONS DE CLAUDE LARIVIERE ET CELINE
DESMARAIS ......................................................................................................................................... 47
REDÉFINIR LA RÉUSSITE : OBSERVATIONS SUR LES FORMES PLURIELLES DE
CARRIÈRES D'INGÉNIEURS .............................................................................................................. 53
Guy Miguet et Florence Osty ............................................................................................................................. 53
Ecole des Mines de Nantes- Département SHS. Guy.Mi[email protected]............................................................... 53
Rite-LSCI-CNRS. [e-mail]........................................................................................................................... 53
LES HIÉRARCHIES INTERMÉDIAIRES FACE À L’IDÉAL MANAGÉRIAL : UN DISCOURS,
DES PROCESSUS................................................................................................................................ 67
Marie Buscatto .................................................................................................................................................... 67
Laboratoire Georges Friedmann. Université de Paris I Panthéon - Sorbonne - C.N.R.S.
[e-mail]............................................................................................................................. 67
QUESTIONS RELATIVES AUX INTERVENTIONS DE MARIE BUSCATTO ET GUY
MINGUET .............................................................................................................................................. 81
LA RETRIBUTION DES CADRES : ENTRE SELECTIVITE ET FIDELISATION................................ 83
Y.F. LIVIAN........................................................................................................................................................ 83
Professeur à l'IAE-Université Jean Moulin Lyon 3............................................................................................... 83
LES INGENIEURS FRANÇAIS ET L’ENTREPRENEURIAT COMME ORIENTATION DE
CARRIERE............................................................................................................................................ 93
Pierre-Guy HOURQUET et Alain ROGER ..................................................................................................... 93
EDHEC, Lille. [e-mail] .................................................................................................. 93
IAE de Lyon, Université Jean Moulin Lyon 3. [e-mail] .......................................................... 93
QUESTIONS RELATIVES AUX INTERVENTIONS DE YVES-FREDERIC LIVIAN ET PIERRE-
GUY HOURQUET ............................................................................................................................... 107
QUELQUES RÉFLEXIONS CRITIQUES SUR LA NOTION D'INTRAPRENEURIAT....................... 111
Eric Roussel ....................................................................................................................................................... 111
CENS, Université de Nantes. [e-mail] ................................................................................... 111

2
THE ENTREPRENEURIALIZATION OF MANAGEMENT AND THE QUEST FOR IDENTITY:
POPULAR MANAGEMENT CONCEPTS AS INTERPRETIVE RESOURCES ................................. 121
Charles-Clemens RÜLING .............................................................................................................................. 121
Grenoble Ecole de Management. [e-mail] .................................................................................. 121
QUESTIONS RELATIVES AUX INTERVENTIONS DE CHARLES - CLEMENS RULING ET
ERIC ROUSSEL.................................................................................................................................. 133
CONCLUSION DE LA JOURNEE ...................................................................................................... 137
David COURPASSON...................................................................................................................................... 137
Propos recueilli par Bérénice QUINODON, E M. Lyon..................................................................................... 137
DISCUSSION AUTOUR DE LA CONCLUSION................................................................................. 141

3
AVANT-PROPOS. FRANÇOISE DANY
Après une première journée centrée sur les travaux antérieurs consacrés aux
cadres (cf. Cahier n°1) et une seconde journée traitant de la possibilité d’utiliser la
notion de cadres en dehors de la France (cf. Cahier n°2), la troisième journée du GDR
CA.D.R.E.S. s’est intéressée à l’étude d’une des dynamiques susceptibles d’affecter la
population cadre : celle du développement de l’entrepreneuriat. En effet, la critique des
organisations bureaucratiques oblige à repenser la figure traditionnelle du cadre de la
grande entreprise. Elle pose en particulier la question des nouvelles « élites
organisationnelles ».
Un appel à communication a alors été lancé pour éclairer deux types de ruptures
éventuelles.
Premièrement, l’émergence de nouveaux modèles professionnels pour les cadres
progressant à l’intérieur d’une grande entreprise, du fait en particulier de l’accent mis
sur la nécessité de « moderniser les organisations » et de développer leurs « capacités
d’innovation », ainsi que les « attitudes intrapreneuriales » de leurs membres.
Deuxièmement, l’émergence d’une alternative crédible à la figure traditionnelle
du cadre promis à une carrière organisationnelle, qui pourrait être symbolisée en
particulier par la figure de « l’entrepreneur ».
19 propositions de communications ont été reçues. 9 ont été retenues.
Une première série de ces papiers traite des voies de la modernisation des
entreprises. Si les termes de modernisation, d’innovation, voire d’esprit d’entreprendre
semblent faire partie du vocabulaire de nombreuses entreprises, la communication de
M. Coster et de B. Moreau se centre sur les transformations en cours qui se traduisent
concrètement par le développement de structures spécifiques.
Après avoir tiré d’une analyse de la littérature un premier portrait de
l’entrepreneur et de l’acte d’entreprendre, M. Coster rappelle que le phénomène
entrepreneurial ne se limite pas à la création ni à la reprise d’entreprises indépendantes.
Il pointe alors différentes formes de la création d’entreprise à l’intérieur de structures
déjà existantes. B. Moreau expose quant à lui quelques manifestations concrètes de la
tentative d’introduction chez France Télecom de « l’esprit d’entreprendre ». Il souligne
à cette occasion les enjeux et difficultés liés au développement de l’entrepreneuriat dans
des structures confrontées à des défis technologiques d’une part, mais aussi à des enjeux
financiers.
Les autres papiers se rapportant à la modernisation des entreprises s’intéressent
à des transformations plus diffuses. Trois d’entre eux traitent des évolutions des rôles
de managers. Les papiers de C. Desmarais et de Cl. Larivière étudient les évolutions en
cours dans des organismes publiques.
Le premier est consacré aux encadrants des villes, i.e. à ceux qui assurent une
fonction managériale mais qui ne sont pas membres de direction générale. Ce papier
montre que si le discours sur la modernisation se traduit effectivement par l’émergence
de nouveaux rôles pour les encadrants, les transformations en cours ne touchent pas
l’ensemble des encadrants de la même manière. Seule une catégorie des encadrants voit
se confirmer son rôle d’acteur. Mais les représentations en place limitent l’évolution du
rôle de ceux qui ne sont pas cadres. Tant ce qui est attendu d’eux par leurs
interlocuteurs que des pratiques de gestion peu stimulantes expliquent que cette