11 avril 2013
publicité
Les Journées Eurasanté Visez l’excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance 11 avril 2013 Visez l’excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance 11 avril 2013 SYNTHESE Le contenu de ce document correspond à une synthèse de l’enregistrement réalisé au cours de la journée et vous est fourni à titre d’information. Il ne saurait donc engager la responsabilité des intervenants, ni celle d’Eurasanté. Visez l’excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance ▼ Pour accéder directement à la page souhaitée, cliquer sur le bouton SOMMAIRE Ouverture 7 Présentation d’Eurasanté Etienne VERVAECKE La performance des entreprises et industries de santé Présentation d’OGIP Marc MAZZOLINI Le programme de la conférence 7 7 7 7 7 8 Les concepts clés du lean management9 Introduction9 Michel LAMON 9 Eliminer les gaspillages 10 Une définition du lean management 11 Témoignage 1 / Société Macopharma12 Présentation de Macopharma 12 Christophe HUYGHE 12 La démarche d’amélioration continue mise en place 13 • Définition de la stratégie d’amélioration continue 13 • Revoir l’attitude managériale 13 • Développer de nouveaux schémas de production 14 • Augmenter la valeur ajoutée des processus 15 Les obstacles rencontrés 15 Echanges avec la salle 16 Témoignage 2 / Anios17 Présentation de l’entreprise 17 Thomas DECOSTER 17 Anios et le lean management 17 • Anios en 2008 17 • Consolider le socle du changement 17 • Le lean management chez Anios 18 Présentation de deux projets exemples 18 • Optimisation de la « réunion du matin » 18 5 Visez l’excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance • DELEX : mise à plat de la supply chain et diminution des délais Les clefs de la réussite d’une démarche lean Echanges avec la salle 18 19 20 L’offre de formation en lean management22 6 Jean-Christophe NICOLAS 22 Sigles 24 Visez l’excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance Pour retourner directement au sommaire, cliquer sur le bouton ➤ Ouverture Présentation d’Eurasanté Etienne VERVAECKE Directeur général d’Eurasanté Eurasanté est une agence de développement des activités de santé, composée d’une équipe de 40 personnes dédiée à l’accompagnement d’entreprises, d’entrepreneurs ou encore de scientifiques dans la mise en œuvre de projets d’innovation, de recherche et d’investissements dans le domaine de la santé. Eurasanté dispose par ailleurs d’une expertise en matière d’études de marché, des questions de propriété intellectuelle ou encore du domaine de l’ingénierie financière. Elle possède également un savoir-faire dans l’accompagnement des projets d’innovation de produits ou de services – qui représentent 60 % des projets accompagnés par Eurasanté. La performance des entreprises et industries de santé La question de la performance des entreprises et industries de santé est un sujet éminemment d’actualité, car ces dernières subissent une forte pression concurrentielle mondiale, les incitant à se questionner, dans leurs marchés et leurs métiers respectifs, sur les moyens d’optimiser leurs processus de fabrication, leurs services, etc. Trois axes permettent de créer de l’emploi et de la valeur ajoutée de manière durable dans l’entreprise : - l’innovation ; - l’ouverture à l’international ; - l’amélioration de la performance interne. Si Eurasanté accompagne près de 120 Petites et moyennes entreprises (PME) chaque année, l’action de l’agence est encore peu importante concernant la performance interne des entreprises. Il s’agit pourtant d’un enjeu fondamental : 150 entreprises de la filière santé régionale ont besoin d’optimiser leur fonctionnement. Organisée à l’initiative d’OGIP Organisation, la conférence de ce jour vise à valoriser l’utilisation d’outils et de méthodes permettant d’augmenter la performance des industries de santé, à travers les exemples de deux entreprises régionales, Macopharma et les Laboratoires Anios. Eurasanté se félicite de voir des entreprises comme OGIP Organisation proposer un programme d’animation basé sur le partage d’expériences, et espère que des propositions semblables suivront. Pour une entreprise, le témoignage des pairs est un outil intéressant d’un point de vue pédagogique et permet d’évaluer l’intérêt de faire appel à des méthodes et des outils de recherche de la performance. Présentation d’OGIP Organisation Marc MAZZOLINI Dirigeant, OGIP Organisation OGIP Organisation est un cabinet de conseil spécialisé depuis plus de 20 ans dans le domaine de la gestion de la production et des flux de la supply-chain. Les principaux clients d’OGIP Organisation sont des constructeurs et des équipementiers du secteur automobile, mais le cabinet intervient dans trois autres domaines : - celui des PME et Petites et moyennes industries (PMI) en recherche d’amélioration de leur efficience – intégration des systèmes d’information, lean manufacturing, optimisation des flux, etc. ; - le milieu hospitalier – organisation de la logistique, d’unités de stérilisation, etc. ; 7 Visez l’excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance - le domaine de l’environnement – optimisation des flux de transport notamment. Le programme de la conférence Il ne sera pas question ce jour de performance financière, mais d’efficience des processus, et de l’implication des collaborateurs dans l’amélioration de cette efficience. Dans les témoignages qui seront présentés, on constatera en effet que ce dernier facteur est de loin le plus important dans l’amélioration de la performance d’une entreprise. Lors de cette conférence, un représentant de Macopharma présentera la mise en place d’un chantier lean six sigma dans cette entreprise. Ensuite, un représentant d’Anios nous présentera ce que la mise en place d’une démarche de lean management dans une entreprise implique en termes d’organisation. En effet, une démarche d’amélioration continue ne se fait pas en une seule étape mais, comme son nom l’indique, en respectant une logique de continuité. Par ailleurs, des offreurs de service d’amé- lioration de la performance ont pu exposer Les fournisseurs exposants leurs produits. SOCIETE 8 CONTACT M. ADICI DUPARC M. ATH Médical BRONINX Mme CLIC DATA CLARY ACTIVITE Conseil et ingénierie de projets de déménagement et d'implantation d'entreprises Traçabilité hospitalière, expert en identification patients, implants, instruments Management visuel et tableaux de bord Présentation des cursus universitaires pour l’enseignement diplôme d’ingénieurs en Logistique et Lean Management Conseil en organisation de la production, logistique et OGIP M. performance industrielle / modélisation-simulation des Organisation MAZZOLINI flux et Lean management. Vente à distance spécialisée dans la fabrication et la Mme SETON distribution de produits de sécurité, de signalisation et LEWYLLIE d'identification STEREO Développement d'outil d'aide à la vente et de M. GOMEZ GRAPH solution gestion de d'infrastructure F.S.A M. NICOLAS Conférencede Performance PME-PMI – Jeudi 11 Avril 2013 Figure 1 – Les offreurs service présents 10 Visez l’excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance Les concepts clés du lean management Introduction rence internationale, notamment dans le domaine de l’industrie pharmaceutique. Michel LAMON Ingénieur conseil partenaire, OGIP Organisation Jusqu’à la fin des Trente glorieuses, une entreprise fixait unilatéralement son prix en considération des coûts supportés et de la marge visée, à charge pour elle de faire ensuite accepter son prix au client. En revanche, dans l’environnement économique actuel, le prix d’un produit est décidé par le marché, et fait l’objet d’une sévère concur- Le lean management est une méthode consistant à identifier l’ensemble des gaspillages qui augmentent les coûts de production dans une entreprise, et à mettre en place les moyens de les réduire. Cette méthode vise une diminution des coûts et des délais de livraison ainsi qu’une augmentation de la qualité des produits. Le Lean Manufacturing - Généralités Contribution à la valeur Diminution • des investissements • du coût de la qualité • du coût du service • des indemnités dues aux roulements en Coût équipe (3 x 8) • des heures supplémentaires • du coût du matériel Qualité 9 Diminution • des rebuts • des retouches • des contrôles • du taux de ppm • des défauts Livraison 100% Satisfaction du client Diminution • du délai de livraison • du temps de rotation • de la matière première, des produits semi-finis et finis • de la taille des lots Augmentation • du rendement des machines Figure 2 – Le triptyque du lean management Conférence Performance PME-PMI – Jeudi 11 Avril 2013 13 Visez l’excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance Eliminer les gaspillages Appliqué au lean management, le terme de « gaspillage » ne concerne pas les collaborateurs de l’entreprise, mais les processus mis en place au sein de celle-ci. Ainsi, les gaspillages sont des parties d’un processus qui n’apportent pas de valeur ajoutée à l’entreprise – le client ne s’acquittant pas du coût qu’ils impliquent –, créent ainsi des dépenses inutiles et retardent le processus. mettent d’impliquer l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise dans la conduite du changement. Il peut s’agir, par exemple, d’outils de pilotage en temps réel de la production, mis à disposition des opérateurs et plus seulement des managers – ce qui permet non seulement aux premiers de gagner en autonomie mais également d’augmenter l’efficience du processus. Pour éliminer ces gaspillages grâce au lean management, il est premièrement important de les identifier et de les mettre en lumière, à l’inverse de la philosophie d’entreprise traditionnelle qui consiste à cacher les défauts de ses processus. Ce n’est en effet qu’en montrant les gaspillages qu’il sera possible de les traiter. Deuxièmement, il ne faut pas considérer les gaspillages identifiés comme les causes du problème mais rechercher, à l’aide d’outils adaptés, les racines profondes de ces gaspillages. aspillages (MUDA) 10 e ui leur ajoutée dépenses ocessus ‘élimination mptôme, et oblème le èmes du flux uver les t de les Figure 3 – Les sept formes de gaspillage dans ance PME-PMI –une Jeudientreprise 11 Avril 2013 15 Parmi les moyens d’éliminer les gaspillages dans un processus, on trouve notamment des outils de management visuel, qui per- Figures 4, 4 bis et 4 ter – Divers outils de management visuel, de gauche à droite : tableau Kanban ; tableau de marche d’un train logistique ; tableau de pilotage d’un groupe autonome de production Visez l’excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance Témoignage 1 / Société Macopharma Présentation de Macopharma Christophe HUYGHE Responsable engineering et amélioration continue, Macopharma Macopharma, créée en 1977, est active dans quatre domaines d’activités : - la transfusion ; - la perfusion ; - la biothérapie ; - la fabrication de masques. La division transfusion de l’entreprise regroupe à elle seule plus des 2/3 du personnel – 2 500 personnes –, est présente dans 75 pays, et réalise un chiffre d’affaires de près de 170 millions d’euros. Le produit Transfusion 12 Figure 5 – Le principal produit de la division transfusion de Macopharma, utilisé notamment par l’Etablissement français du sang (EFS) Visez l’excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance On distingue deux types d’ateliers de production : - Fabrication de produits semi-finis (Composants) ; - Assemblage de produits finis. Si la fabrication de produits semi-finis est de plus en plus automatisée – injection, soudure de poches, assemblage d’aiguilles, etc. –, l’assemblage de produits finis fait quant à lui davantage appel à la main d’œuvre : on peut trouver jusqu’à huit opérateurs sur une ligne de production. La démarche d’amélioration continue mise en place Macopharma a mis en place une démarche lean six sigma, qui consiste à l’association des outils du lean manufacturing – réduction des gaspillages – avec une démarche Six Sigma (réduction de la variation des processus). A la base de cette démarche, on trouve la volonté de maintenir la qualité des produits, tout en diminuant leur coût de fabrication et en augmentant la productivité de l’entreprise. Selon moi, une telle démarche doit être mise en place en quatre temps : - définir une stratégie ; - revoir l’attitude managériale ; - développer de nouveaux schémas de production ; - augmenter la valeur ajoutée des processus. ¢ Définition de la stratégie L’amélioration continue de la performance doit être inscrite dans la stratégie de l’entreprise, Ainsi des programmes valables pour cinq ans, ont été élaborés, tels que : - développement à l’international – notamment en Amérique du sud et en Chine ; - amélioration de la productivité de l’entreprise – objectif de 5 % de gains de productivité par an ; - réduction du coût de la qualité – de par la nature des produits fabriqués, il y existe en effet une tendance à la surqualité, occasionnant de nombreux gaspillages dans les processus de production ; - réduction du coût des matières utilisées ; - …. Ces différents programmes stratégiques ont ensuite été déployés de manière individuelle pour l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise occupant des positions managériales. Il est important de noter que la démarche d’amélioration continue s’est structurée sous l’impulsion d’un nouveau directeur industriel arrivé en 2008. Après avoir eu recours à des consultants externes, une équipe chargée de veiller à l’amélioration de la performance des sites de production de l’entreprise a été mise en place. Des référents chargés de pérenniser les bonnes pratiques mises en œuvre ont de plus été désignés dans chaque usine. ¢ Revoir l'attitude managériale La question de l’optimisation de l’attitude managériale a fait l’objet d’une réponse en trois temps au sein de Macopharma. Tout d’abord, un concept d’Unités autonomes de production (UAP) et d’animation à intervalles courts a été mis en place. Ce concept consiste à organiser à différents niveaux, et dans chacun des sites de production de l’entreprise, un passage en revue des performances de manière régulière et systématique. Ainsi, sur tous les sites de 13 Visez l’excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance 14 Macopharma, l’ensemble des personnels de production est désormais invité à évaluer chaque jour leur performance au cours des dernières 24 heures – nombre de déchets générés, problèmes rencontrés, etc. Quand un problème est identifié par les opérateurs et leurs manageurs de terrain, ce sont ces derniers qui prennent eux-mêmes une mesure corrective chargée de régler ce problème, et qui sera mise en place au cours des prochaines 24 heures et dont les performances seront ensuite évaluées, etc. Ce processus de réunions systématiques, d’identification et de résolution des problèmes a été décliné ensuite dans toute l’organisation des sites de production de l’entreprise. Le but est ici de gérer chaque problème au plus près de son origine, et le plus rapidement possible. Par ailleurs, Macopharma s’est doté d’un outil « index de maturité ». Ce dernier définit les bonnes pratiques, permet d’évaluer leur application dans chaque site et de définir les axes d’amélioration pour atteindre le meilleur niveau possible. ¢ Développer de nouveaux schémas de production Pour améliorer ses processus de production, Macopharma a mis en œuvre les démarches suivantes : - la méthode 5S2 – à l’heure actuelle, plus de 2/3 des usines de l’entreprise sont certifiées 5S ; - la méthode de résolution des problèmes 8D3, sous forme de groupes de travail trans- Visez l’excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance Automatisation Procédures Routine Expérimenter Règles Emporter l’adhésion tionner, un tel système de suggestions demande une attention constante. A partir de 2011, des méthodes visant à rapprocher le monde opérationnel de celui de l’innovation ont également été mises en place. Par exemple, avant de chercher au plus vite à automatiser la fabrication d’un produit, nous essayons de simplifier au maximum ce dernier – pour économiser, notamment les matières premières utilisées. ¢ Augmenter la valeur ajoutée des processus L’outil Value Street Mapping (VSM) est régulièrement utilisé pour schématiser les processus et identifier les sources de gaspillages au sein de ces derniers. Des projets Define, Measure, Analyse, Improve, Control (DMAIC) ont été mis en œuvre pour diminuer leur variabilité des processus et ainsi en augmenter la robustesse. Les obstacles rencontrés Les obstacles rencontrés dans le cadre de cette démarche d’amélioration continue sont les suivants : - l’existence d’un clivage entre anciens – peu enclins au changement – et nouveaux collaborateurs ; - la persistance d’une culture orale de transmission des savoirs et des compétences, malgré l’existence de nombreuses procédures et d’exigences de traçabilité des produits ; - la difficulté de travailler en transversalité ; - les divergences d’opinion entre chargés de la qualité et les opérationnels – les premiers sont souvent réticents à faire évoluer les contrôles. La démarche mise en place dans l’entreprise a permis à Macopharma de supporter une augmentation de son volume de production de plus de 50 % entre 2011 et 2012 ; cette progression devrait être confirmée à l’avenir. Par ailleurs, le coût de fabrication d’une poche a été diminué de moitié 15 Visez l’excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance dans la même période. Le nombre de réclamations a lui aussi baissé – de plus de 60 % entre 2011 et 2012. En mettant en place des processus plus simples, plus légers, plus lean, on voit donc que la qualité des produits s’améliore d’elle-même. Echanges avec la salle De la salle Comment avez-vous réussi à rectifier les attitudes managériales ? Christophe HUYGHE Nous avons fait appel à des consultants extérieurs, mis en place des formations internes et faisons régulièrement « la promotion des bonnes pratiques ». Nous attendons désormais de l’ensemble des managers qu’ils se positionnent en clients des démarches d’amélioration de la performance, et qu’ils demandent des comptes régulièrement à leurs équipes sur ce point. De la salle (Marc MAZZOLINI) Combien de groupes de travail tentent actuellement d’agir sur des dysfonctionnements recensés dans l’entreprise ? 16 Christophe HUYGHE Nous ne réunissons pas de groupe de travail de manière régulière dans l’entreprise. Nous misons en effet beaucoup sur les méthodes d’animation à court terme et les démarches projet. Quand un problème plus complexe se présente, il est alors naturel d’initialiser un groupe 8D. De la salle (Marc MAZZOLINI) Combien de temps est accordé aux opérateurs pour mettre en œuvre ces démarches d’amélioration ? Christophe HUYGHE Lors des réunions journalières, les personnels de terrain décident de la réalisation d’actions d’amélioration au cours des prochaines 24 heures. Plus Les managers arrivent à responsabiliser les opérateurs, plus eux-mêmes disposent de temps pour travailler à des améliorations plus long terme. De la salle Il faut encourager tous les chefs d’entreprise à s’engager dans ce type de démarche, et de respecter dans ce cadre trois conditions : - réalisation d’un travail important de préparation de la direction et du management ; - application d’une méthodologie de projet rigoureuse ; - mise en place d’indicateurs de performance. Visez l’excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance Témoignage 2 / Anios Présentation de l’entreprise Anios et le lean management Thomas DECOSTER Directeur d’exploitation, Laboratoires Anios ¢ Anios en 2008 Créée en 1898, Anios est une entreprise nordiste spécialisée dans le nettoyage et la désinfection, notamment en milieu hospitalier. L’entreprise est active dans quatre secteurs de distribution commerciale : - hôpitaux et cliniques ; - professions médicales ; - industries – du secteur cosmétique, pharmaceutique et agroalimentaire notamment ; - collectivités territoriales et autres professionnels. L’une des grandes forces d’Anios, qui compte 450 salariés et deux sites de production, est d’être toujours restée dans son cœur de métier, la désinfection et l’hygiène. Pour développer de nouveaux produits dans ce cadre, elle dispose d’un centre de recherche comptant 55 personnes. La deuxième grande force d’Anios est la présence en France de nombreux commerciaux qui peuvent faire remonter les besoins des clients et permettre ainsi à l’entreprise de s’y adapter. Anios réalise 30 % de son chiffre d’affaires à l’international, et son objectif est de porter ce taux à hauteur de 50 % d’ici 5 ans. Dans les sites de production de l’entreprise, qui rassemble 120 salariés spécialisés, sont fabriquées 40 000 tonnes de produit par an. Près de 1 500 conditionnements différents sont utilisés tous les mois par les opérateurs d’Anios, ce qui témoigne de la complexité de la chaîne de production de l’entreprise. Anios connaît depuis 20 ans une forte croissance de sa production, et n’était tournée que vers le besoin des clients et la croissance de l’activité. Le taux de services fournis était alors bas, et les stocks très importants. Les salariés d’Anios sont souvent présents dans l’entreprise depuis longtemps. Ils se sentent gratifiés par la réussite de l’entreprise, et s’en sentent aussi responsables. Mais le problème est que certains salariés et les organisations sont aussi quelque peu « ancrés » dans leurs paradigmes. Par ailleurs, les différents services de l’entreprise fonctionnent très efficacement de manière individuelle mais les relations interservices sont moins fluides. Est ainsi apparu le besoin pour l’entreprise de s’organiser et de se structurer différemment, tout en développant de meilleurs outils de communication internes. ¢ Consolider le socle du changement, département production Sur la période 2008-2012, un important travail de développement des compétences et de préparation au changement a été mené : - préparation de la communication sur le changement ; - formation du management opérationnel – en donnant notamment aux managers des outils en matière de gestion des hommes, communication, entretiens, gestion de conflits ; - mise en place de routines managériales – systématisation de moments de rencontre et de communication. 17 Visez l’excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance ¢ Le lean management chez Anios Après avoir consolidé le socle du changement, nous avons déployé des projets d’outil du Lean, tout en veillant à conserver l’identité de l’entreprise et de ses hommes. 18 Le lean management incite les collaborateurs d’une entreprise à se préoccuper davantage des processus mis en œuvre et moins du résultat obtenu. Le but d’une telle démarche est également que les collaborateurs adoptent une vision plus globale de leur travail. Par ailleurs, le lean management favorise les remontées factuelles d’informations, qui sont les seules permettant d’identifier un problème, à la différence des avis ou des jugements. Pour qu’une telle démarche d’amélioration des processus se pérennise, il est également nécessaire de parvenir à impliquer les opérateurs dans la mise en œuvre de cette démarche. Enfin, les décideurs et les encadrants eux-mêmes doivent faire preuve d’exemplarité pour assurer sa réussite. Présentation de deux projets exemples ¢ Optimisation de la « réunion du matin » L’une des actions menées par Anios dans le cadre de sa démarche de lean management a concerné la mise en place dans chaque site de production d’une organisation systématique pour les traditionnels points du matin. Ne constituant auparavant qu’un point informel réunissant le responsable de l’usine et le chef de l’équipe de conditionnement, il a été décidé de faire de ces points journaliers des moments permettant aux managers d’analyser plus efficacement les résultats de la veille pour chaque site de production. Les règles concernant la réunion du matin de chaque usine sont désormais strictement appliquées : - déroulement de 8h40 à 9h précises ; - présence des acteurs clefs de l’usine (groupe de 5 à 6 personnes) ; - position debout dans l’atelier ; - passage en revue des indicateurs de production (qualité, sécurité, environnement, résultats) ; - réalisation d’un travail de priorisation et de suivi d’actions. [Projection d’une vidéo montrant une réunion d’équipe au sein d’un site de production d’Anios] Cette réunion journalière, telle que son déroulement a été décidé, est aujourd’hui véritablement ancrée dans les mœurs des managers opérationnels de l’entreprise. Si les résultats sont encore nuls en termes de profit, la mise au point de ce mode de réunion a permis d’améliorer sensiblement la communication entre managers. ¢ DELEX : mise à plat de la supply chain et diminution des délais Le projet DELEX vise quant à lui une diminution des délais de livraison des produits d’Anios, en s’assurant du respect futur de ces délais, et en diminuant les stocks de l’entreprise. Il a permis de 2008 à 2012 de faire passer le taux de service de 80 % à 96 %, et le montant des stocks de 26 millions à 18 millions d’euros. Pour atteindre cet objectif, des outils de VSM ont été utilisés. Il a fallu tout d’abord respecter une étape d’état des lieux des flux actuels de l’entreprise, à l’aide de réunions permettant d’identifier et de reconstruire les différents incidents recensés dans l’entreprise4. 4 - En quatre mois, près de 60 heures de réunions ont été ainsi organisées dans l’entreprise Visez l’excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance Les 2 620 références de produits fabriqués par l’entreprise sont désormais réparties en trois classes : - la classe A concentre 80 % des volumes produits, représente 200 références, et fait désormais l’objet d’une règle de gestion sur stock ; - la classe B concentre 15 % des volumes produits, représente 200 références, et fait l’objet d’une deuxième règle de gestion ; - la classe C regroupe 2 000 références mais qui ne représentent que 5 % des volumes fabriqués par Anios ; elle est gérée sur commande et non sur stock. Figure 8 – Exemple d’une cartographie des flux de l’entreprise En parallèle de l’état des lieux des flux de l’entreprise, un travail portant sur la gestion des stocks a été réalisé. Pour fiabiliser cette gestion, des règles par classes de produits ont été élaborées et mises en place. Le travail d’état des lieux de la supply chain et d’optimisation de la gestion des stocks a permis d’identifier des causes de gaspillage dans l’entreprise et de diminuer – grâce à des actions ciblées – le délai moyen d’envoi des commandes, mais également de gagner en fiabilité vis-à-vis des clients de l’entreprise. Les clefs de la réussite d’une démarche lean qu’une démarche lean réussisse, pluDélai moyen desPour commandes sieurs règles doivent être respectées : Figure 9 – Evolution des délais moyens d’envoi des commandes 19 Visez l’excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance - ne pas oublier de valoriser les résultats positifs ; - faire preuve de rigueur quant à l’atteinte des engagements pris ; - laisser un espace de liberté aux opérateurs, en évitant d’être trop prescriptif, et leur donner ainsi la possibilité de s’approprier le projet ; - communiquer de manière efficace sur la conduite du changement. La communication est un point fondamental de la conduite du changement. Pour communiquer simplement sur la conduite du changement, il est important de disposer tout d’abord d’un projet et d’une vision pour l’entreprise, qu’il faut prendre le temps de construire pour s’assurer de l’adhésion des équipes. Cette vision, cette « terre promise » doit apparaître infaillible. 20 Ensuite, une bonne communication sur la conduite du changement passe par l’identification de « guides » dans l’entreprise, de personnes chargées de relayer les informations et les problèmes. Par ailleurs, il est important de faire comprendre aux collaborateurs que la conduite du changement constituera un passage parfois difficile, qui peut s’apparenter par moments à une « traversée du désert ». L’honnêteté par rapport à cette difficulté suffit à emporter l’adhésion des équipes. Par ailleurs, la valorisation des résultats positifs permet de limiter l’impact des difficultés rencontrées. Parmi les difficultés rencontrées par Anios dans la conduite du changement, on trouve le manque de motivation et le besoin de responsabilisation de certains opérateurs de l’entreprise – et notamment des plus jeunes. Il nous reste également des efforts à réaliser en matière de management de proximité, de valorisation des réussites des opérateurs, ainsi que de fixation des règles du jeu. Echanges avec la salle De la salle Quelles sont les règles du jeu évoquées ? Thomas DECOSTER Il s’agit par exemple des règles en matière de délégation d’un opérateur en vue de sa participation à un projet, à une réunion, etc. qui s’inscrit dans la démarche lean de l’entreprise. Il est important d’appliquer ces règles de manière générale et impersonnelle à tous les opérateurs, car l’existence d’inégalités entre ces derniers serait néfaste. De la salle Avez-vous développé des partenariats avec vos fournisseurs en matière de gestion des stocks ? Thomas DECOSTER Oui. Nous avons utilisé de nombreux outils classiques : la contractualisation des délais, les stocks déportés, la communication de prévision. Plus spécifiquement, nous avons mis en place un process d’approvisionnement avec nos deux fournisseurs d’étiquettes afin d’être livré en 24h. Visez l’excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance De la salle (Marc MAZZOLINI) La démarche mise en place vise-t-elle l'autonomisation des équipes ? Thomas DECOSTER Dans chacune des usines d’Anios, on compte trois équipes de 60 personnes qui se relaient mutuellement. Le but de la démarche engagée par l’entreprise est notamment de responsabiliser les chefs d’équipe au niveau de leurs périmètres respectifs. De la salle (Marc MAZZOLINI) Quels sont les résultats de l’organisation que vous avez déployée ? Thomas DECOSTER Nous n’avons pas mis en place de « radar lean » pour l’ensemble de l’organisation d’Anios, mais nous menons des enquêtes auprès des participants aux projets mis en place dans l’entreprise pour connaître leurs effets. De la salle (Marc MAZZOLINI) Qui sont les « guides » évoqués plus haut ? Thomas DECOSTER Les guides sont en général les managers, mais certains opérateurs peuvent eux aussi être chargés du déploiement et du suivi de certains projets. De la salle (Marc MAZZOLINI) Ces guides disposent-ils d’indicateurs permettant de mesurer l’impact des actions mises en place ? Thomas DECOSTER Ces indicateurs, dont l’élaboration est en cours, seront conçus en lien avec les opérateurs eux-mêmes. De la salle La direction peut-elle imposer des objectifs avant la mise en œuvre des projets ? Thomas DECOSTER Pour le projet DELEX, j’ai par exemple fixé avant sa mise en œuvre l’objectif de diminuer certains délais. De la salle Comment avez-vous favorisé la mise en place d’un management de proximité ? Thomas DECOSTER Dans ce cadre, si le responsable est avant tout le chef d’équipe, il faut également accorder une grande importance à la mobilisation des opérateurs eux-mêmes. Pour favoriser l’adhésion des opérateurs et des manageurs de terrain à la démarche mise en place, il est important de ne pas encadrer trop strictement les actions menées, en leur laissant la possibilité d’en personnaliser certains aspects et ainsi d’y adhérer plus facilement. 21 Visez l’excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance L’offre de formation en lean management Jean-Christophe NICOLAS Responsable formation logistique, Université d’Artois En formation initiale 3, il n'existe pas de Master ou de diplôme d’ingénieur exclusivement consacré au lean management, mais certaines de ces formations connaissent des « colorations » lean management plus ou moins fortes – Master « management des opérations » à Caen, Master « organisation et gestion de production » à Béthune, etc. Beaucoup de formations continues sont cependant disponibles dans le domaine du lean management : 22 - plusieurs masters spécialisées – région Provence-Alpes-Côte d’Azur, Lyon et Angers ; - de très nombreuses formations certifiantes ; - un Diplôme universitaire (DU), dispensé à l’université d’Artois. partenariat avec des entreprises régionales, dont OGIP Organisation. Il accorde une place importante à la formation aux outils et aux méthodes d’amélioration continue, fait appel à l’intervention de professionnels, et peut faire l’objet d’une formation en alternance en deux ans. L’université d’Artois propose par ailleurs des formations en alternance de niveau Master 1 et Master 2 – sous la forme d’un contrat de professionnalisation – dont les enseignements sont pour partie consacrés aux outils du lean management. Il peut ainsi être intéressant pour une entreprise de recruter un apprenti qui pourra se consacrer durant sa formation à la mise en place d’une démarche de lean management. Son poste pourra ensuite être éventuellement pérennisé. L’université d’Artois propose enfin un DU lean management, dont la méthodologie est Lean Management présentée dans la figure 11. Par ailleurs, un Diplôme universitaire de techréponse formation Sophieinitiale CAPOEN, gérante de nologie (DUT) « qualité logistique industrielleLa Présentation d’Artois - Béthune et organisation » a été créé en 1990, enUniversité Cap Performance) La filière Génie Industriel & Logistique (Faculté des Sciences Appliquées) Master 2 Logistique Globale Master 2 Organisation Gestion Production Master 1 Conception Méthodes Innovation Master 1 Logistique Globale Licence Prof Melog Licence 3 Génie Logistique ou 2MLS DUT - BTS *: Sciences Pour l’Ingénieur Master 2 Conception Méthodes Innovation Licence 3 Génie Industriel Licence 2 SPI* Licence 1 SPI* Licence Prof. CAO An. Num. DUT - BTS Figure 10 – La filière génie industriel et logistique deD’ARTOIS la faculté des sciences appliUNIVERSITE Filière Génie Industriel & Logistique quées de l’université d’Artois www.artois-gil.fr Visez l’excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance Université d’Artois Une réponse formation continue DU Lean Management Fin de la promo 2 Vendredi 12 avril ! Figure 11 – L’organisation du DU lean management de l’université d’Artois Je viens de créer une société proposant un soutien ponctuel aux Très petites entreprises (TPE) et PME dans le but de leur apporter une méthodologie dans le cadre de projets d’amélioration continue. J’ai mené l’un de ces projets dans la division luxe de L’Oréal, située à Caudry, dans laquelle la notion de performance était totalement taboue à l’origine. Un groupe de travail pluridisciplinaire et composé de membres de l’entreprise impliqués et motivés –deux opérateurs, deux techniciens, un chef d’équipe et parfois l’intervention du directeur d’unité de production pour montrer l’implication de la hiérarchie – a ainsi été créé pour aborder UNIVERSITE D’ARTOIS Filière Génie Industriel & Logistique www.artois-gil.fr ce sujet complexe. Il s’agissait de soumettre ces personnes à l’atteinte d’un objectif chiffré, à savoir améliorer de trois points le Taux de rendement synthétique (TRS) de fabrication d’un produit. Chaque matin, les membres de ce groupe de travail étaient réunis pendant cinq minutes pour étudier les problèmes factuels recensés sur la ligne de production, et pendant 30 minutes une fois par semaine. Ce projet de fin d’études – dans le cadre d’un contrat d’alternance – a été mené à bien et a permis à la société de gagner 14 000 euros par semaine. 23 Visez l’excellence opérationnelle de vos processus pour gagner en performance Sigles DMAIC : Define, Measure, Analyse, Improve, Control DU : Diplôme universitaire DUT : Diplôme universitaire de technologie EFS : Etablissement français du sang PME : Petites et moyennes entreprises PMI : Petites et moyennes industries PMO : Project Management Office TPE : Très petites entreprises TRS : Taux de rendement synthétique UAP : Unité autonome de production VSM : Value Street Mapping 24 Synthèse Conférence performance PME-PMI / Santé 11 avril 2013 © Eurasanté 2013 EURASANTé Parc Eurasanté Ouest 310 Avenue Eugène Avinée 59120 LOOS - FRANCE Tél. (33) (0)3 28 55 90 60 Fax (33) (0)3 28 55 90 61 Site internet : http://www.eurasante.com E-mail : [email protected]
