11 avril 2013

Les Journées Eurasanté
Visez l’excellence opérationnelle
de vos processus pour gagner
en performance
11 avril 2013
Visez l’excellence opérationnelle
de vos processus pour gagner
en performance
11 avril 2013
SYNTHESE
Le contenu de ce document correspond à une synthèse de l’enregistrement réalisé au cours de la journée et vous est fourni
à titre d’information. Il ne saurait donc engager la responsabilité des intervenants, ni celle d’Eurasanté.
Visez l’excellence opérationnelle
de vos processus pour gagner en performance
▼ Pour accéder directement à la page souhaitée, cliquer sur le bouton
SOMMAIRE
Ouverture
7
Présentation d’Eurasanté
Etienne VERVAECKE
La performance des entreprises et industries de santé
Présentation d’OGIP
Marc MAZZOLINI
Le programme de la conférence
7
7
7
7
7
8
Les concepts clés du lean management9
Introduction9
Michel LAMON
9
Eliminer les gaspillages
10
Une définition du lean management
11
Témoignage 1 / Société Macopharma12
Présentation de Macopharma
12
Christophe HUYGHE
12
La démarche d’amélioration continue mise en place
13
• Définition de la stratégie d’amélioration continue
13
• Revoir l’attitude managériale
13
• Développer de nouveaux schémas de production
14
• Augmenter la valeur ajoutée des processus
15
Les obstacles rencontrés
15
Echanges avec la salle
16
Témoignage 2 / Anios17
Présentation de l’entreprise
17
Thomas DECOSTER
17
Anios et le lean management
17
• Anios en 2008
17
• Consolider le socle du changement
17
• Le lean management chez Anios
18
Présentation de deux projets exemples
18
• Optimisation de la « réunion du matin »
18
5
Visez l’excellence opérationnelle
de vos processus pour gagner en performance
• DELEX : mise à plat de la supply chain et diminution des délais
Les clefs de la réussite d’une démarche lean
Echanges avec la salle
18
19
20
L’offre de formation en lean management22
6
Jean-Christophe NICOLAS
22
Sigles
24
Visez l’excellence opérationnelle
de vos processus pour gagner en performance
Pour retourner directement au sommaire, cliquer sur le bouton ➤
Ouverture
Présentation d’Eurasanté
Etienne VERVAECKE
Directeur général d’Eurasanté
Eurasanté est une agence de développement des activités de santé, composée d’une
équipe de 40 personnes dédiée à l’accompagnement d’entreprises, d’entrepreneurs
ou encore de scientifiques dans la mise en
œuvre de projets d’innovation, de recherche
et d’investissements dans le domaine de la
santé.
Eurasanté dispose par ailleurs d’une expertise
en matière d’études de marché, des questions de propriété intellectuelle ou encore du
domaine de l’ingénierie financière. Elle possède également un savoir-faire dans l’accompagnement des projets d’innovation de produits ou de services – qui représentent 60 %
des projets accompagnés par Eurasanté.
La performance des entreprises
et industries de santé
La question de la performance des entreprises et industries de santé est un sujet
éminemment d’actualité, car ces dernières
subissent une forte pression concurrentielle
mondiale, les incitant à se questionner, dans
leurs marchés et leurs métiers respectifs, sur
les moyens d’optimiser leurs processus de
fabrication, leurs services, etc. Trois axes permettent de créer de l’emploi et de la valeur
ajoutée de manière durable dans l’entreprise :
- l’innovation ;
- l’ouverture à l’international ;
- l’amélioration de la performance interne.
Si Eurasanté accompagne près de 120 Petites
et moyennes entreprises (PME) chaque
année, l’action de l’agence est encore peu
importante concernant la performance
interne des entreprises. Il s’agit pourtant
d’un enjeu fondamental : 150 entreprises de
la filière santé régionale ont besoin d’optimiser leur fonctionnement.
Organisée à l’initiative d’OGIP Organisation,
la conférence de ce jour vise à valoriser l’utilisation d’outils et de méthodes permettant
d’augmenter la performance des industries
de santé, à travers les exemples de deux
entreprises régionales, Macopharma et les
Laboratoires Anios.
Eurasanté se félicite de voir des entreprises
comme OGIP Organisation proposer un programme d’animation basé sur le partage
d’expériences, et espère que des propositions semblables suivront. Pour une entreprise, le témoignage des pairs est un outil
intéressant d’un point de vue pédagogique
et permet d’évaluer l’intérêt de faire appel à
des méthodes et des outils de recherche de
la performance.
Présentation d’OGIP Organisation
Marc MAZZOLINI
Dirigeant, OGIP Organisation
OGIP Organisation est un cabinet de conseil
spécialisé depuis plus de 20 ans dans le
domaine de la gestion de la production et des
flux de la supply-chain. Les principaux clients
d’OGIP Organisation sont des constructeurs
et des équipementiers du secteur automobile, mais le cabinet intervient dans trois
autres domaines :
- celui des PME et Petites et moyennes industries (PMI) en recherche d’amélioration de
leur efficience – intégration des systèmes
d’information, lean manufacturing, optimisation des flux, etc. ;
-
le milieu hospitalier – organisation de la
logistique, d’unités de stérilisation, etc. ;
7
Visez l’excellence opérationnelle
de vos processus pour gagner en performance
- le domaine de l’environnement – optimisation des flux de transport notamment.
Le programme de la conférence
Il ne sera pas question ce jour de performance financière, mais d’efficience des
processus, et de l’implication des collaborateurs dans l’amélioration de cette
efficience. Dans les témoignages qui seront
présentés, on constatera en effet que ce
dernier facteur est de loin le plus important
dans l’amélioration de la performance d’une
entreprise.
Lors de cette conférence, un représentant
de Macopharma présentera la mise en place
d’un chantier lean six sigma dans cette entreprise. Ensuite, un représentant d’Anios nous
présentera ce que la mise en place d’une
démarche de lean management dans une
entreprise implique en termes d’organisation. En effet, une démarche d’amélioration
continue ne se fait pas en une seule étape
mais, comme son nom l’indique, en respectant une logique de continuité.
Par ailleurs, des offreurs de service d’amé-
lioration
de la performance ont pu exposer
Les fournisseurs
exposants
leurs produits.
SOCIETE
8
CONTACT
M.
ADICI
DUPARC
M.
ATH Médical
BRONINX
Mme
CLIC DATA
CLARY
ACTIVITE
Conseil et ingénierie de projets de déménagement et
d'implantation d'entreprises
Traçabilité hospitalière, expert en identification
patients, implants, instruments
Management visuel et tableaux de bord
Présentation des cursus universitaires pour
l’enseignement diplôme d’ingénieurs en Logistique et
Lean Management
Conseil en organisation de la production, logistique et
OGIP
M.
performance industrielle / modélisation-simulation des
Organisation MAZZOLINI
flux et Lean management.
Vente à distance spécialisée dans la fabrication et la
Mme
SETON
distribution de produits de sécurité, de signalisation et
LEWYLLIE
d'identification
STEREO Développement d'outil d'aide à la vente et de
M. GOMEZ
GRAPH
solution gestion de d'infrastructure
F.S.A
M.
NICOLAS
Conférencede
Performance
PME-PMI – Jeudi 11 Avril 2013
Figure 1 – Les offreurs
service présents
10
Visez l’excellence opérationnelle
de vos processus pour gagner en performance
Les concepts clés du lean management
Introduction
rence internationale, notamment dans le
domaine de l’industrie pharmaceutique.
Michel LAMON
Ingénieur conseil partenaire,
OGIP Organisation
Jusqu’à la fin des Trente glorieuses, une
entreprise fixait unilatéralement son prix
en considération des coûts supportés et
de la marge visée, à charge pour elle de
faire ensuite accepter son prix au client. En
revanche, dans l’environnement économique
actuel, le prix d’un produit est décidé par le
marché, et fait l’objet d’une sévère concur-
Le lean management est une méthode
consistant à identifier l’ensemble des
gaspillages qui augmentent les coûts
de production dans une entreprise, et à
mettre en place les moyens de les réduire.
Cette méthode vise une diminution des coûts
et des délais de livraison ainsi qu’une augmentation de la qualité des produits.
Le Lean Manufacturing - Généralités
Contribution à la valeur
Diminution
• des investissements
• du coût de la qualité
• du coût du service
• des indemnités dues
aux roulements en
Coût
équipe (3 x 8)
• des heures
supplémentaires
• du coût du matériel
Qualité
9
Diminution
• des rebuts
• des retouches
• des contrôles
• du taux de ppm
• des défauts
Livraison
100% Satisfaction du client
Diminution
• du délai de livraison
• du temps de rotation
• de la matière première,
des produits semi-finis et
finis
• de la taille des lots
Augmentation
• du rendement des
machines
Figure 2 – Le triptyque du lean management
Conférence Performance PME-PMI – Jeudi 11 Avril 2013
13
Visez l’excellence opérationnelle
de vos processus pour gagner en performance
Eliminer les gaspillages
Appliqué au lean management, le terme de
« gaspillage » ne concerne pas les collaborateurs de l’entreprise, mais les processus mis
en place au sein de celle-ci. Ainsi, les gaspillages sont des parties d’un processus qui
n’apportent pas de valeur ajoutée à l’entreprise – le client ne s’acquittant pas du coût
qu’ils impliquent –, créent ainsi des dépenses
inutiles et retardent le processus.
mettent d’impliquer l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise dans la conduite
du changement. Il peut s’agir, par exemple,
d’outils de pilotage en temps réel de la production, mis à disposition des opérateurs et
plus seulement des managers – ce qui permet non seulement aux premiers de gagner
en autonomie mais également d’augmenter
l’efficience du processus.
Pour éliminer ces gaspillages grâce au lean
management, il est premièrement important
de les identifier et de les mettre en lumière,
à l’inverse de la philosophie d’entreprise traditionnelle qui consiste à cacher les défauts
de ses processus. Ce n’est en effet qu’en
montrant les gaspillages qu’il sera possible
de les traiter. Deuxièmement, il ne faut pas
considérer les gaspillages identifiés comme
les causes du problème mais rechercher, à
l’aide d’outils adaptés, les racines profondes
de ces gaspillages.
aspillages (MUDA)
10
e
ui
leur ajoutée
dépenses
ocessus
‘élimination
mptôme, et
oblème
le
èmes du flux
uver les
t de les
Figure 3 – Les sept formes de gaspillage dans
ance PME-PMI –une
Jeudientreprise
11 Avril 2013
15
Parmi les moyens d’éliminer les gaspillages
dans un processus, on trouve notamment
des outils de management visuel, qui per-
Figures 4, 4 bis et 4 ter – Divers outils de
management visuel, de gauche à droite :
tableau Kanban ; tableau de marche d’un
train logistique ; tableau de pilotage d’un
groupe autonome de production
Visez l’excellence opérationnelle
de vos processus pour gagner en performance
Témoignage 1 / Société Macopharma
Présentation de Macopharma
Christophe HUYGHE
Responsable engineering et amélioration continue, Macopharma
Macopharma, créée en 1977, est active dans
quatre domaines d’activités :
- la transfusion ;
- la perfusion ;
- la biothérapie ;
- la fabrication de masques.
La division transfusion de l’entreprise
regroupe à elle seule plus des 2/3 du
personnel – 2 500 personnes –, est présente
dans 75 pays, et réalise un chiffre d’affaires
de près de 170 millions d’euros.
Le produit
Transfusion
12
Figure 5 – Le principal produit de la division transfusion de Macopharma,
utilisé notamment par l’Etablissement français du sang (EFS)
Visez l’excellence opérationnelle
de vos processus pour gagner en performance
On distingue deux types d’ateliers de production :
- Fabrication de produits semi-finis (Composants) ;
- Assemblage de produits finis.
Si la fabrication de produits semi-finis est de
plus en plus automatisée – injection, soudure
de poches, assemblage d’aiguilles, etc. –,
l’assemblage de produits finis fait quant à lui
davantage appel à la main d’œuvre : on peut
trouver jusqu’à huit opérateurs sur une ligne
de production.
La démarche d’amélioration continue
mise en place
Macopharma a mis en place une démarche
lean six sigma, qui consiste à l’association des
outils du lean manufacturing – réduction des
gaspillages – avec une démarche Six Sigma
(réduction de la variation des processus).
A la base de cette démarche, on trouve la
volonté de maintenir la qualité des produits, tout en diminuant leur coût de
fabrication et en augmentant la productivité de l’entreprise.
Selon moi, une telle démarche doit être mise
en place en quatre temps :
- définir une stratégie ;
- revoir l’attitude managériale ;
- développer de nouveaux schémas de production ;
- augmenter la valeur ajoutée des processus.
¢ Définition de la stratégie
L’amélioration continue de la performance
doit être inscrite dans la stratégie de l’entreprise,
Ainsi des programmes valables pour cinq
ans, ont été élaborés, tels que :
- développement à l’international – notamment en Amérique du sud et en Chine ;
- amélioration de la productivité de l’entreprise – objectif de 5 % de gains de productivité par an ;
- réduction du coût de la qualité – de par la
nature des produits fabriqués, il y existe en
effet une tendance à la surqualité, occasionnant de nombreux gaspillages dans les
processus de production ;
- réduction du coût des matières utilisées ;
- ….
Ces différents programmes stratégiques
ont ensuite été déployés de manière individuelle pour l’ensemble des collaborateurs de
l’entreprise occupant des positions managériales.
Il est important de noter que la démarche
d’amélioration continue s’est structurée sous
l’impulsion d’un nouveau directeur industriel
arrivé en 2008.
Après avoir eu recours à des consultants
externes, une équipe chargée de veiller à
l’amélioration de la performance des sites
de production de l’entreprise a été mise en
place. Des référents chargés de pérenniser les
bonnes pratiques mises en œuvre ont de plus
été désignés dans chaque usine.
¢ Revoir l'attitude managériale
La question de l’optimisation de l’attitude
managériale a fait l’objet d’une réponse en
trois temps au sein de Macopharma.
Tout d’abord, un concept d’Unités autonomes de production (UAP) et d’animation
à intervalles courts a été mis en place. Ce
concept consiste à organiser à différents
niveaux, et dans chacun des sites de production de l’entreprise, un passage en revue
des performances de manière régulière et
systématique. Ainsi, sur tous les sites de
13
Visez l’excellence opérationnelle
de vos processus pour gagner en performance
14
Macopharma, l’ensemble des personnels de
production est désormais invité à évaluer
chaque jour leur performance au cours des
dernières 24 heures – nombre de déchets
générés, problèmes rencontrés, etc. Quand
un problème est identifié par les opérateurs et leurs manageurs de terrain, ce sont
ces derniers qui prennent eux-mêmes une
mesure corrective chargée de régler ce problème, et qui sera mise en place au cours
des prochaines 24 heures et dont les performances seront ensuite évaluées, etc.
Ce processus de réunions systématiques,
d’identification et de résolution des problèmes a été décliné ensuite dans toute
l’organisation des sites de production de
l’entreprise. Le but est ici de gérer chaque
problème au plus près de son origine, et le
plus rapidement possible.
Par ailleurs, Macopharma s’est doté d’un
outil « index de maturité ». Ce dernier définit
les bonnes pratiques, permet d’évaluer leur
application dans chaque site et de définir les
axes d’amélioration pour atteindre le meilleur niveau possible.
¢ Développer de nouveaux schémas de
production
Pour améliorer ses processus de production,
Macopharma a mis en œuvre les démarches
suivantes :
- la méthode 5S2 – à l’heure actuelle, plus de
2/3 des usines de l’entreprise sont certifiées
5S ;
-
la méthode de résolution des problèmes
8D3, sous forme de groupes de travail trans-
Visez l’excellence opérationnelle
de vos processus pour gagner en performance
Automatisation
Procédures
Routine
Expérimenter
Règles
Emporter
l’adhésion
tionner, un tel système de suggestions
demande une attention constante.
A partir de 2011, des méthodes visant à
rapprocher le monde opérationnel de celui
de l’innovation ont également été mises en
place. Par exemple, avant de chercher au plus
vite à automatiser la fabrication d’un produit,
nous essayons de simplifier au maximum ce
dernier – pour économiser, notamment les
matières premières utilisées.
¢ Augmenter la valeur ajoutée
des processus
L’outil Value Street Mapping (VSM) est régulièrement utilisé pour schématiser les processus et identifier les sources de gaspillages au
sein de ces derniers.
Des projets Define, Measure, Analyse,
Improve, Control (DMAIC) ont été mis en
œuvre pour diminuer leur variabilité des processus et ainsi en augmenter la robustesse.
Les obstacles rencontrés
Les obstacles rencontrés dans le cadre de
cette démarche d’amélioration continue sont
les suivants :
- l’existence d’un clivage entre anciens – peu
enclins au changement – et nouveaux collaborateurs ;
- la persistance d’une culture orale de transmission des savoirs et des compétences,
malgré l’existence de nombreuses procédures et d’exigences de traçabilité des produits ;
- la difficulté de travailler en transversalité ;
- les divergences d’opinion entre chargés de
la qualité et les opérationnels – les premiers
sont souvent réticents à faire évoluer les
contrôles.
La démarche mise en place dans l’entreprise a permis à Macopharma de supporter une augmentation de son volume de
production de plus de 50 % entre 2011 et
2012 ; cette progression devrait être confirmée à l’avenir. Par ailleurs, le coût de fabrication d’une poche a été diminué de moitié
15
Visez l’excellence opérationnelle
de vos processus pour gagner en performance
dans la même période. Le nombre de réclamations a lui aussi baissé – de plus de 60 %
entre 2011 et 2012. En mettant en place
des processus plus simples, plus légers, plus
lean, on voit donc que la qualité des produits
s’améliore d’elle-même.
Echanges avec la salle
De la salle
Comment avez-vous réussi à rectifier les attitudes managériales ?
Christophe HUYGHE
Nous avons fait appel à des consultants extérieurs, mis en place des formations internes et
faisons régulièrement « la promotion des bonnes pratiques ». Nous attendons désormais
de l’ensemble des managers qu’ils se positionnent en clients des démarches d’amélioration
de la performance, et qu’ils demandent des comptes régulièrement à leurs équipes sur ce
point.
De la salle (Marc MAZZOLINI)
Combien de groupes de travail tentent actuellement d’agir sur des dysfonctionnements
recensés dans l’entreprise ?
16
Christophe HUYGHE
Nous ne réunissons pas de groupe de travail de manière régulière dans l’entreprise. Nous
misons en effet beaucoup sur les méthodes d’animation à court terme et les démarches
projet. Quand un problème plus complexe se présente, il est alors naturel d’initialiser un
groupe 8D.
De la salle (Marc MAZZOLINI)
Combien de temps est accordé aux opérateurs pour mettre en œuvre ces démarches
d’amélioration ?
Christophe HUYGHE
Lors des réunions journalières, les personnels de terrain décident de la réalisation d’actions
d’amélioration au cours des prochaines 24 heures.
Plus Les managers arrivent à responsabiliser les opérateurs, plus eux-mêmes disposent de
temps pour travailler à des améliorations plus long terme.
De la salle
Il faut encourager tous les chefs d’entreprise à s’engager dans ce type de
démarche, et de respecter dans ce cadre trois conditions :
- réalisation d’un travail important de préparation de la direction et du management ;
- application d’une méthodologie de projet rigoureuse ;
- mise en place d’indicateurs de performance.
Visez l’excellence opérationnelle
de vos processus pour gagner en performance
Témoignage 2 / Anios
Présentation de l’entreprise
Anios et le lean management
Thomas DECOSTER
Directeur d’exploitation,
Laboratoires Anios
¢ Anios en 2008
Créée en 1898, Anios est une entreprise
nordiste spécialisée dans le nettoyage et la
désinfection, notamment en milieu hospitalier. L’entreprise est active dans quatre secteurs de distribution commerciale :
- hôpitaux et cliniques ;
- professions médicales ;
- industries – du secteur cosmétique, pharmaceutique et agroalimentaire notamment ;
-
collectivités territoriales et autres professionnels.
L’une des grandes forces d’Anios, qui
compte 450 salariés et deux sites de production, est d’être toujours restée dans
son cœur de métier, la désinfection et
l’hygiène. Pour développer de nouveaux
produits dans ce cadre, elle dispose d’un
centre de recherche comptant 55 personnes.
La deuxième grande force d’Anios est la présence en France de nombreux commerciaux
qui peuvent faire remonter les besoins des
clients et permettre ainsi à l’entreprise de s’y
adapter.
Anios réalise 30 % de son chiffre d’affaires
à l’international, et son objectif est de porter
ce taux à hauteur de 50 % d’ici 5 ans.
Dans les sites de production de l’entreprise,
qui rassemble 120 salariés spécialisés, sont
fabriquées 40 000 tonnes de produit par an.
Près de 1 500 conditionnements différents
sont utilisés tous les mois par les opérateurs
d’Anios, ce qui témoigne de la complexité de
la chaîne de production de l’entreprise.
Anios connaît depuis 20 ans une forte croissance de sa production, et n’était tournée
que vers le besoin des clients et la croissance
de l’activité. Le taux de services fournis était
alors bas, et les stocks très importants.
Les salariés d’Anios sont souvent présents
dans l’entreprise depuis longtemps. Ils se
sentent gratifiés par la réussite de l’entreprise, et s’en sentent aussi responsables.
Mais le problème est que certains salariés
et les organisations sont aussi quelque peu
« ancrés » dans leurs paradigmes. Par ailleurs, les différents services de l’entreprise
fonctionnent très efficacement de manière
individuelle mais les relations interservices
sont moins fluides.
Est ainsi apparu le besoin pour l’entreprise de
s’organiser et de se structurer différemment,
tout en développant de meilleurs outils de
communication internes.
¢ Consolider le socle du changement,
département production
Sur la période 2008-2012, un important travail de développement des compétences et
de préparation au changement a été mené :
-
préparation de la communication sur le
changement ;
- formation du management opérationnel –
en donnant notamment aux managers des
outils en matière de gestion des hommes,
communication, entretiens, gestion de
conflits ;
- mise en place de routines managériales –
systématisation de moments de rencontre
et de communication.
17
Visez l’excellence opérationnelle
de vos processus pour gagner en performance
¢ Le lean management chez Anios
Après avoir consolidé le socle du changement, nous avons déployé des projets d’outil
du Lean, tout en veillant à conserver l’identité de l’entreprise et de ses hommes.
18
Le lean management incite les collaborateurs
d’une entreprise à se préoccuper davantage
des processus mis en œuvre et moins du résultat obtenu. Le but d’une telle démarche est
également que les collaborateurs adoptent
une vision plus globale de leur travail. Par
ailleurs, le lean management favorise les
remontées factuelles d’informations, qui
sont les seules permettant d’identifier
un problème, à la différence des avis ou
des jugements. Pour qu’une telle démarche
d’amélioration des processus se pérennise, il
est également nécessaire de parvenir à impliquer les opérateurs dans la mise en œuvre
de cette démarche. Enfin, les décideurs et les
encadrants eux-mêmes doivent faire preuve
d’exemplarité pour assurer sa réussite.
Présentation de deux projets exemples
¢ Optimisation de la « réunion du matin »
L’une des actions menées par Anios dans le
cadre de sa démarche de lean management
a concerné la mise en place dans chaque site
de production d’une organisation systématique pour les traditionnels points du matin.
Ne constituant auparavant qu’un point informel réunissant le responsable de l’usine et le
chef de l’équipe de conditionnement, il a été
décidé de faire de ces points journaliers des
moments permettant aux managers d’analyser plus efficacement les résultats de la veille
pour chaque site de production.
Les règles concernant la réunion du matin
de chaque usine sont désormais strictement
appliquées :
- déroulement de 8h40 à 9h précises ;
- présence des acteurs clefs de l’usine (groupe
de 5 à 6 personnes) ;
- position debout dans l’atelier ;
- passage en revue des indicateurs de production (qualité, sécurité, environnement,
résultats) ;
- réalisation d’un travail de priorisation et de
suivi d’actions.
[Projection d’une vidéo montrant une réunion d’équipe au sein d’un site de production
d’Anios]
Cette réunion journalière, telle que son
déroulement a été décidé, est aujourd’hui
véritablement ancrée dans les mœurs des
managers opérationnels de l’entreprise. Si les
résultats sont encore nuls en termes de profit, la mise au point de ce mode de réunion a
permis d’améliorer sensiblement la communication entre managers.
¢ DELEX : mise à plat de la supply chain
et diminution des délais
Le projet DELEX vise quant à lui une diminution des délais de livraison des produits
d’Anios, en s’assurant du respect futur
de ces délais, et en diminuant les stocks
de l’entreprise. Il a permis de 2008 à 2012
de faire passer le taux de service de 80 % à
96 %, et le montant des stocks de 26 millions à 18 millions d’euros.
Pour atteindre cet objectif, des outils de VSM
ont été utilisés. Il a fallu tout d’abord respecter une étape d’état des lieux des flux actuels
de l’entreprise, à l’aide de réunions permettant d’identifier et de reconstruire les différents incidents recensés dans l’entreprise4.
4 - En quatre mois, près de 60 heures de réunions ont été ainsi organisées dans l’entreprise
Visez l’excellence opérationnelle
de vos processus pour gagner en performance
Les 2 620 références de produits fabriqués
par l’entreprise sont désormais réparties en
trois classes :
- la classe A concentre 80 % des volumes
produits, représente 200 références, et fait
désormais l’objet d’une règle de gestion sur
stock ;
- la classe B concentre 15 % des volumes
produits, représente 200 références, et fait
l’objet d’une deuxième règle de gestion ;
- la classe C regroupe 2 000 références mais
qui ne représentent que 5 % des volumes
fabriqués par Anios ; elle est gérée sur commande et non sur stock.
Figure 8 – Exemple d’une cartographie des
flux de l’entreprise
En parallèle de l’état des lieux des flux de
l’entreprise, un travail portant sur la gestion
des stocks a été réalisé. Pour fiabiliser cette
gestion, des règles par classes de produits
ont été élaborées et mises en place.
Le travail d’état des lieux de la supply chain
et d’optimisation de la gestion des stocks a
permis d’identifier des causes de gaspillage
dans l’entreprise et de diminuer – grâce à des
actions ciblées – le délai moyen d’envoi des
commandes, mais également de gagner en
fiabilité vis-à-vis des clients de l’entreprise.
Les clefs de la réussite
d’une démarche lean
qu’une démarche lean réussisse, pluDélai moyen desPour
commandes
sieurs règles doivent être respectées :
Figure 9 – Evolution des délais moyens d’envoi des commandes
19
Visez l’excellence opérationnelle
de vos processus pour gagner en performance
- ne pas oublier de valoriser les résultats positifs ;
- faire preuve de rigueur quant à l’atteinte
des engagements pris ;
- laisser un espace de liberté aux opérateurs,
en évitant d’être trop prescriptif, et leur
donner ainsi la possibilité de s’approprier le
projet ;
-
communiquer de manière efficace sur la
conduite du changement.
La communication est un point fondamental de la conduite du changement.
Pour communiquer simplement sur la
conduite du changement, il est important de
disposer tout d’abord d’un projet et d’une
vision pour l’entreprise, qu’il faut prendre le
temps de construire pour s’assurer de l’adhésion des équipes. Cette vision, cette « terre
promise » doit apparaître infaillible.
20
Ensuite, une bonne communication sur la
conduite du changement passe par l’identification de « guides » dans l’entreprise, de
personnes chargées de relayer les informations et les problèmes.
Par ailleurs, il est important de faire comprendre aux collaborateurs que la conduite
du changement constituera un passage
parfois difficile, qui peut s’apparenter par
moments à une « traversée du désert ».
L’honnêteté par rapport à cette difficulté
suffit à emporter l’adhésion des équipes. Par
ailleurs, la valorisation des résultats positifs
permet de limiter l’impact des difficultés rencontrées.
Parmi les difficultés rencontrées par Anios
dans la conduite du changement, on trouve
le manque de motivation et le besoin de
responsabilisation de certains opérateurs de
l’entreprise – et notamment des plus jeunes.
Il nous reste également des efforts à réaliser
en matière de management de proximité,
de valorisation des réussites des opérateurs,
ainsi que de fixation des règles du jeu.
Echanges avec la salle
De la salle
Quelles sont les règles du jeu évoquées ?
Thomas DECOSTER
Il s’agit par exemple des règles en matière de délégation d’un opérateur en vue de sa participation à un projet, à une réunion, etc. qui s’inscrit dans la démarche lean de l’entreprise.
Il est important d’appliquer ces règles de manière générale et impersonnelle à tous les
opérateurs, car l’existence d’inégalités entre ces derniers serait néfaste.
De la salle
Avez-vous développé des partenariats avec vos fournisseurs en matière de gestion des
stocks ?
Thomas DECOSTER
Oui. Nous avons utilisé de nombreux outils classiques : la contractualisation des délais, les
stocks déportés, la communication de prévision. Plus spécifiquement, nous avons mis en
place un process d’approvisionnement avec nos deux fournisseurs d’étiquettes afin d’être
livré en 24h.
Visez l’excellence opérationnelle
de vos processus pour gagner en performance
De la salle (Marc MAZZOLINI)
La démarche mise en place vise-t-elle l'autonomisation des équipes ?
Thomas DECOSTER
Dans chacune des usines d’Anios, on compte trois équipes de 60 personnes qui se relaient
mutuellement. Le but de la démarche engagée par l’entreprise est notamment de responsabiliser les chefs d’équipe au niveau de leurs périmètres respectifs.
De la salle (Marc MAZZOLINI)
Quels sont les résultats de l’organisation que vous avez déployée ?
Thomas DECOSTER
Nous n’avons pas mis en place de « radar lean » pour l’ensemble de l’organisation d’Anios,
mais nous menons des enquêtes auprès des participants aux projets mis en place dans
l’entreprise pour connaître leurs effets.
De la salle (Marc MAZZOLINI)
Qui sont les « guides » évoqués plus haut ?
Thomas DECOSTER
Les guides sont en général les managers, mais certains opérateurs peuvent eux aussi
être chargés du déploiement et du suivi de certains projets.
De la salle (Marc MAZZOLINI)
Ces guides disposent-ils d’indicateurs permettant de mesurer l’impact des actions mises
en place ?
Thomas DECOSTER
Ces indicateurs, dont l’élaboration est en cours, seront conçus en lien avec les opérateurs
eux-mêmes.
De la salle
La direction peut-elle imposer des objectifs avant la mise en œuvre des projets ?
Thomas DECOSTER
Pour le projet DELEX, j’ai par exemple fixé avant sa mise en œuvre l’objectif de diminuer
certains délais.
De la salle
Comment avez-vous favorisé la mise en place d’un management de proximité ?
Thomas DECOSTER
Dans ce cadre, si le responsable est avant tout le chef d’équipe, il faut également accorder
une grande importance à la mobilisation des opérateurs eux-mêmes.
Pour favoriser l’adhésion des opérateurs et des manageurs de terrain à la
démarche mise en place, il est important de ne pas encadrer trop strictement les
actions menées, en leur laissant la possibilité d’en personnaliser certains aspects et ainsi
d’y adhérer plus facilement.
21
Visez l’excellence opérationnelle
de vos processus pour gagner en performance
L’offre de formation en lean management
Jean-Christophe NICOLAS
Responsable formation logistique,
Université d’Artois
En formation initiale 3, il n'existe pas
de Master ou de diplôme d’ingénieur
exclusivement consacré au lean management, mais certaines de ces formations connaissent des « colorations »
lean management plus ou moins fortes
– Master « management des opérations » à
Caen, Master « organisation et gestion de
production » à Béthune, etc.
Beaucoup de formations continues sont
cependant disponibles dans le domaine du
lean management :
22
- plusieurs masters spécialisées – région Provence-Alpes-Côte d’Azur, Lyon et Angers ;
- de très nombreuses formations certifiantes ;
- un Diplôme universitaire (DU), dispensé à
l’université d’Artois.
partenariat avec des entreprises régionales,
dont OGIP Organisation. Il accorde une place
importante à la formation aux outils et aux
méthodes d’amélioration continue, fait appel
à l’intervention de professionnels, et peut
faire l’objet d’une formation en alternance
en deux ans.
L’université d’Artois propose par ailleurs des
formations en alternance de niveau Master
1 et Master 2 – sous la forme d’un contrat
de professionnalisation – dont les enseignements sont pour partie consacrés aux outils
du lean management. Il peut ainsi être intéressant pour une entreprise de recruter un
apprenti qui pourra se consacrer durant sa
formation à la mise en place d’une démarche
de lean management. Son poste pourra
ensuite être éventuellement pérennisé.
L’université d’Artois propose enfin un DU
lean management, dont la méthodologie est
Lean Management
présentée
dans la figure 11.
Par ailleurs, un Diplôme universitaire de techréponse formation
Sophieinitiale
CAPOEN, gérante de
nologie (DUT) « qualité logistique industrielleLa Présentation
d’Artois - Béthune
et organisation » a été créé en 1990, enUniversité
Cap Performance)
La filière Génie Industriel & Logistique (Faculté des Sciences Appliquées)
Master 2
Logistique Globale
Master 2
Organisation Gestion Production
Master 1
Conception Méthodes Innovation
Master 1
Logistique Globale
Licence Prof
Melog
Licence 3
Génie Logistique ou 2MLS
DUT - BTS
*: Sciences Pour l’Ingénieur
Master 2
Conception Méthodes Innovation
Licence 3
Génie Industriel
Licence 2 SPI*
Licence 1 SPI*
Licence Prof.
CAO An. Num.
DUT - BTS
Figure 10 – La filière génie industriel et logistique
deD’ARTOIS
la faculté des sciences appliUNIVERSITE
Filière Génie Industriel & Logistique
quées de l’université d’Artois
www.artois-gil.fr
Visez l’excellence opérationnelle
de vos processus pour gagner en performance
Université d’Artois
Une réponse formation continue
DU Lean
Management
Fin de la promo 2
Vendredi 12 avril !
Figure 11 – L’organisation du DU lean management
de l’université d’Artois
Je viens de créer une société proposant
un soutien ponctuel aux Très petites
entreprises (TPE) et PME dans le but de
leur apporter une méthodologie dans
le cadre de projets d’amélioration continue.
J’ai mené l’un de ces projets dans la division
luxe de L’Oréal, située à Caudry, dans laquelle
la notion de performance était totalement
taboue à l’origine. Un groupe de travail pluridisciplinaire et composé de membres de
l’entreprise impliqués et motivés –deux opérateurs, deux techniciens, un chef d’équipe
et parfois l’intervention du directeur d’unité
de production pour montrer l’implication de
la hiérarchie – a ainsi été créé pour aborder
UNIVERSITE D’ARTOIS
Filière Génie Industriel & Logistique
www.artois-gil.fr
ce sujet complexe. Il s’agissait de soumettre
ces personnes à l’atteinte d’un objectif chiffré, à savoir améliorer de trois points le Taux
de rendement synthétique (TRS) de fabrication d’un produit.
Chaque matin, les membres de ce groupe de
travail étaient réunis pendant cinq minutes
pour étudier les problèmes factuels recensés
sur la ligne de production, et pendant 30
minutes une fois par semaine.
Ce projet de fin d’études – dans le cadre d’un
contrat d’alternance – a été mené à bien et
a permis à la société de gagner 14 000 euros
par semaine.
23
Visez l’excellence opérationnelle
de vos processus pour gagner en performance
Sigles
DMAIC : Define, Measure, Analyse, Improve, Control
DU : Diplôme universitaire
DUT : Diplôme universitaire de technologie
EFS : Etablissement français du sang
PME : Petites et moyennes entreprises
PMI : Petites et moyennes industries
PMO : Project Management Office
TPE : Très petites entreprises
TRS : Taux de rendement synthétique
UAP : Unité autonome de production
VSM : Value Street Mapping
24
Synthèse
Conférence performance PME-PMI / Santé
11 avril 2013
© Eurasanté 2013
EURASANTé
Parc Eurasanté Ouest
310 Avenue Eugène Avinée
59120 LOOS - FRANCE
Tél. (33) (0)3 28 55 90 60
Fax (33) (0)3 28 55 90 61
Site internet : http://www.eurasante.com
E-mail : [email protected]